Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Формирование социально-ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть сведен также к материальной заинтересованности. Налицо кризис труда: девальвированы трудовые ценности, труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.1
Высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда, не побуждают к формированию сильной трудовой мотивации, хотя и приостанавливают процессы дальнейшей деградации рабочей силы.
Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов — сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.
При решении проблемы кризиса труда сталкиваются социальные группы, каждая из которых стремится наиболее полно реализовать свои интересы зачастую в ущерб не только интересам других групп, но и интересам общества в целом. Поэтому именно общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопродуктивного труда. Выход из кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области.
Государственная политика (программа) преодоления кризиса труда должна защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала; жестко противостоять любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства.
Таким образом, тема данной работы, предполагающая исследование системы мотивации в организации и выявление путей ее совершенствования, является в настоящее время актуальной.
Цель данной работы заключается в том, чтобы изучить основы системы мотивации персонала в теоретическом плане и определить возможные пути ее совершенствования на практическом примере.
В связи с поставленной целью необходимо решить ряд задач, таких как: определить сущность мотивации, изучить понятия потребностей, интересов, мотивов и стимулов, их взаимосвязь и взаимообусловленность; дать обзор основных теорий мотивации, оценить их роль и значение; провести исследование уровня оплаты труда и сложившейся системы мотивации персонала на примере конкретной организации; выявить основные проблемы действующей системы мотивации персонала организации и разработать направления ее совершенствования.
Объектом изучения в данной работе служит ООО «ВИСЛА».
Предметом исследования является действующая система мотивации персонала организации.
Методологическую основу данной работы составили труды таких авторов, как Азаров Ю.П., Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Гольдштейн Г.Я., Кибанов А.Я., Ревяко Т.И., Рыбкин А. и др. Эмпирической базой работы послужили материалы социологических исследований, информация, содержащаяся в фундаментальных научных работах, в материалах периодической печати, использованы материалы финансовой отчетности предприятия и Устав ООО «ВИСЛА».
При написании работы используются общепринятые методы экономических исследований, такие как изучение научной литературы, монографий, экономико-статистический, метод группировки и сопоставления данных и другие.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова motiv и от латинского -movo - двигаю. В разных источниках приводятся разнообразные определения мотивации.
По Л.В. Карташовой мотивация - это «процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия».
В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация - это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения».2
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.3 Другими словами - это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе.
Кибанов А.Я. определяет мотивацию, как внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.4
По мнению Магура М. и Курбатовой М.: существует два смысла слова "мотивация". С одной стороны, мотивацию рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей. Организация использует в отношении своего персонала самые разнообразные стимулы: деньги, награды, статус, повышения по службе, ожидая при этом, что работники в ответ будут усердно трудиться. Эта система может включать и набор негативных стимулов и наказаний: штрафы, депремирование, понижение в должности, увольнение. С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету именно такое состояние человека является истинной мотивацией.5
Прежде чем приступить к рассмотрению дальнейших вопросов мотивации, необходимо остановиться на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.
Потребности - психический или физический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека. Наука дает определение потребностей как нужды в чем-то объективно не обходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организ ма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом. Все это сводится к более лаконичному определению: потребности — внутренний побудитель активности.
Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.
Мотив - осознаваемая побудительная сила поведения человека, это то, что вызывает определенные действия человека.
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Вознаграждение - это не только деньги и удовольствия - это все, что человек считает для себя ценным в данный момент времени.
Система мотивации - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.6 В последние десятилетия для всех, кто занимается теорией и практикой управления, стало очевидно, что высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха любой организации. Ни одна компания не может преуспеть, не создав у своих работников настроя на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Устойчивые высокие рабочие результаты недостижимы, когда человек не заинтересован в результатах своего труда. Но чтобы работать хорошо, человек должен захотеть этого.
Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации персонала и уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.
Рабочее поведение персонала - это результат взаимодействия ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий. Трудно ожидать высокой трудовой мотивации от работника, который не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений. Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации реализуется достаточно полно (70 - 80%), в то время как при низкой мотивации - в лучшем случае на 20 - 30%. То есть можно в 2 - 3 раза увеличить отдачу от сотрудников, усилив их трудовую мотивацию!
Трудовая мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих состояниях (рис. 1): заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его преданности целям и интересам своей организации.
Настрой на высокую самоотдачу в труде является сложным психологическим образованием, формирующимся под воздействием большого набора факторов окружающей среды. Низкая заинтересованность, низкая приверженность, неудовлетворенность работника проявляются так: "Я перестал стараться. Сами знаете, как это бывает. Всю работу я делал вполне нормально, но только без этих мелких штришков, благодаря которым становится видна разница между хорошим чертежом и тем, который сделан кое-как. И, конечно, я не торопился. Когда получалось сдать работу, тогда и получалось". А на другом полюсе высокая заинтересованность: "Я стал работать еще упорнее, еще больше вкладываться в работу... брал работу на дом, чтобы делать в свободное время... мне не терпелось прийти назавтра с утра и сделать еще больше". Таким образом, мотивированный сотрудник - тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. А как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение.
┌──────────────────┬────┬──────────────────┐
│ │""""│ │
│ │""""│ │
│ │""""│ │
│Заинтересованность│""""│ Приверженность │
│ │""""│ │
│ ┌──────┼────┼──────┐ │
│ │""""""│****│""""""│ │
│ │""""""│****│""""""│ │
└───────────┼──────┴────┴──────┼───────────┘
│ │
│ Удовлетворенность│
│ │
│ │
│ │
└─────────────────┘
Рис. 1. Ключевые индикаторы трудовой мотивации 7
Каждый руководитель наверняка сталкивался с заинтересованным и незаинтересованным отношением к работе своих подчиненных. Понимание того, какое влияние оказывает мотивация на результаты труда, заставляет руководителей более внимательно присмотреться к тому, насколько условия труда, сложившаяся практика управления, психологический климат в подразделениях и в организации в целом, система стимулирования, организационная культура способствуют формированию высокой трудовой мотивации у работников. Денежные стимулы при этом являются очень важным, но далеко не единственным фактором, определяющим трудовую мотивацию. Нужен комплексный подход к формированию мотивирующей организационной среды, то есть создание таких условий в подразделении и организации в целом, которые максимально способствуют повышению трудовой мотивации работников.
Если руководство хочет добиться от своих сотрудников хорошей работы, следует предпринимать целенаправленные действия для усиления их трудовой мотивации, то есть повышения заинтересованности в конечных результатах, роста приверженности своей компании и удовлетворенности трудом. Это возможно лишь в том случае, если условия, в которых люди выполняют свою работу, будут в полной мере отвечать их потребностям, ценностям, установкам и ожиданиям. Полагаться на то, что работник сам найдет стимулы в работе, побуждающие его напряженно трудиться в интересах организации, не стоит. Создание мотивирующей рабочей среды должно стать важнейшей целью для руководства любой компании. Если же руководители за рабочими проблемами не замечают человека и не понимают основных мотивов, определяющих его поведение на работе, в мотивации сотрудников могут происходить драматические изменения, самым негативным образом влияющие на их работу и отношение к делу. Ослабление трудовой мотивации обычно проявляется в снижении удовлетворенности своим трудом и местом работы, падением заинтересованности в результатах труда и приверженности своей организации.
Для понимания трудового поведения подчиненных и построения эффективной системы воздействия на их мотивацию следует знать ключевые принципы, которые определяют связь трудовой мотивации и рабочего поведения человека. Это следующие принципы:
- полимотивированность трудового поведения;
- иерархическая организация мотивов;
- компенсаторные отношения между мотивами;
- принцип справедливости;
- принцип подкрепления;
- динамичность мотивации.8
Основными задачами мотивации являются:
Для решения этих задач необходим анализ:
Для решения указанных задач применяются различные способы мотивации, сущность которых заключается в следующем:
-нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
-принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
-стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
Прямая мотивация представляет собой побуждение работников непосредственно трудом (его содержанием, процессом, значимостью); косвенная основана на использовании внешних по отношению к трудовой деятельности средств - наказания и поощрения, тривиальных "кнута" и "пряника". Прямая мотивация как метод управленческого воздействия на персонал с целью обеспечить достижение необходимого результата является естественным дополнением методов стимулирования (поощрения) и принуждения. 10
Административное воздействие является элементом принудительной мотивации и опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Статья 3 КЗоТ Российской Федерации опре деляет, что работник должен: добросовестно выполнять трудовые обя занности, соблюдать трудовую дисциплину, бережно относиться к имуществу предприятия, выполнять установленные нормы труда. Следовательно, основа этого вида мотивации - дисциплина труда, а ее результат - дисциплинарная ответственность, предусматриваю щая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.
КЗоТ РФ предусматривает конкретные меры дисциплинарной от ветственности: замечание, выговор, строгий выговор, перевод на нижеоплачиваемую работу на срок до трех месяцев, смещение на нижеоплачиваемую должность на тот же срок, увольнение за систе матическое невыполнение без уважительных причин трудовых обя занностей, а также за прогул без уважительных причин.11
Административная мотивация включает и меры поощрения. За коном предусмотрено, что за образцовое выполнение трудовых обя занностей, повышение производительности труда, улучшение каче ства продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие меры поощрения: объявление благодарности, выдача премии, награж дение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.
Прямая мотивация может быть оперативной и долговременной.
Действие конкретных способов прямой мотивации основано на различных психологических механизмах, что позволяет выделить рациональные, эмоциональные, волевые (энергетические) и комплексные способы прямой мотивации.
Рациональная прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на рациональную сферу человека, опирается на его разум, интеллект. Так действуют, например, информирование и убеждение, а кроме того, объявление, намек, напоминание, объяснение, разъяснение, разубеждение, переубеждение и даже сокрытие информации, дезинформация и т.п. Здесь основным инструментом руководителя является слово как объект критического восприятия.
Эмоциональная прямая мотивация, в свою очередь, заключается в воздействии преимущественно на чувства человека, использует механизм психологического заражения и подражания. Ее способами являются эмоциональная экспрессия, увлечение, психологическое заражение, демонстрирование примера и др.
Волевая прямая мотивация основывается преимущественно на воздействии на волевую сферу человека и связана с некритическим восприятием информации. Способы - внушение, наставление, нотация, поучение, команда, лозунг, призыв и др.12
Общий смысл прямой мотивации состоит в том, что в результате такого воздействия на человека у него формируется самодостаточное побуждение к деятельности, не требующее каких-либо других воздействий, т.е. формируется желание действовать, вера или убежденность в объективной необходимости достижения поставленной в управлении цели. Эта цель становится непосредственно личной целью объекта управления, интериоризируется им.
И это принципиально отличает прямую мотивацию от других методов мотивационного управленческого воздействия. Так при применении стимулирования мотивом деятельности человека становится стремление получить вознаграждение (улучшение удовлетворения какой-либо потребности), а при использовании принуждения - стремление избежать наказания (ухудшения удовлетворения какой-либо потребности). В любом случае эти мотивы заключены не в самой деятельности, связаны с нею не прямо, а через посредство внешних обстоятельств, по существу являются инструментальными. Отсюда вытекает недостаток, как принуждения, так и стимулирования в сравнении с прямой мотивацией - их сравнительно более низкая надежность. Как только вероятность наказания или возможности поощрения снижаются, деятельность сворачивается или даже прекращается. Ибо она является лишь средством достижения какой-то личной цели объекта управления.
Кроме прямой оперативной мотивации, следует иметь в виду и долговременную прямую мотивацию персонала, которая выполняет ту же роль, что и оперативная, только настраивает персонал на достижение стратегических целей. Речь идет, прежде всего, об управлении идеологической сферой организации как совокупностью идей, закладываемых в основу построения и функционирования организации. К ним относятся представления об общественном предназначении организации (Миссия), о средствах и способах, которыми она должна осуществлять свое предназначение (общая и функциональные стратегии), представления о будущем организации (Видение), о том, какой она стремится стать (Идеальный образ), о ее ведущих ценностях (Декларация ценностей, Кредо, Этические своды, комплексы и правила, рассказы, истории, мифы фирмы) и т.п.13
Прямая мотивация, является основным смыслообразующим элементом организационной культуры. Она в определяющей степени формирует для работников тот естественный порядок вещей, за которым Райнхард Шпренгер единственно признал функцию подлинной трудовой мотивации. 14
Процесс выхода из кризисной ситуации в России не может быть эффективно реализован без создания действенных стимулов к труду и предпри имчивости в сочетании с высокой организованностью и дисципли ной. История человечества неопровержимо доказала, что действен ность любых преобразований в экономике определяется их воздей ствием на отношение людей к труду. Поэтому важность проблем фор мирования позитивной мотивации к труду неоспорима. Трудовая мотивация — осознанное побуждение человека к труду путем воздействия на присущие ему мотивы труда. В основе этих мотивов лежит интерес как форма реализации потребностей. Осознанные обществом, социально-экономическими группами и отдельными людьми потребности выступают как интересы. Целенаправленное формирование интересов имеет важное значение в процессах воспитания и обучения, ибо реализация интересов личности, ее потребностей лежит в основе мотивов трудовой ориентации. Стимул — побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей. Экономическая и социологическая наука выделяет в системе стимулов, так же как и в системе интересов, материальные и нематериальные, личные, коллек тивные и общественные интересы и стимулы.15
Стимулирование как вид мотивации может быть материальным, моральным, стимулированием временем. Стимулирование принято считать положительной мотивацией.
Среди мотивов труда решающее значение при нято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересован ностью. Именно они главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду. Материальная мотивация реализуется через ряд кана лов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам, практически также являющимися материальными, мировая практика (об этом свидетель ствует политика фирм в странах с развитой рыночной экономикой) относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.п.
Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мо тивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.
Система материальных и нематериальных стимулов к труду схематически представлена в таблице 1.16
Таблица 1
Материальные и нематериальные стимулы к труду
|
Материальные стимулы |
Нематериальные стимулы |
|
Денежные: заработная плата поощрительные выплаты единовременные вознаграждения и т.д. |
Социальные: престижность труда понимание ценности и полезности труда возможность профессионально-квалифика ционного роста |
Продолжение Таблицы 1
|
Неденежные: транспорт питание медицинская помощь страхование отдых и т.д. |
Моральные: награды уважение сослуживцев |
|
Творческие: возможность самовыражения и самосовер шенствования |
Механизмом стимулирования временем является использование желания удовлетворить потребности в свободном времени за счет предоставления дополнительных оплачиваемых отпусков за выполнение дополнительных заданий и функций сотрудниками.
Предназначение стимулов к труду заключается в развитии систе мы потребностей людей, структуры их личных интересов, в раскрытии способностей работника, повышении его экономической и социаль ной ответственности. Чтобы стимулы выполняли свою роль в полном объеме, в общественном сознании должен быть преодолен подход к человеку только как к индивидууму, сопоставляющему выгоды от роста своего материального благополучия с тяготами от более интен сивного и напряженного труда. Подобный подход (к сожалению, наи более распространенный) ограничивает систему стимулирования за работной платой, вознаграждениями, возможностями «отоваривания» доходов. Моральные, творческие стимулы к труду рассматрива ются как менее важные, им нередко отводится второстепенная роль. Между тем, когда стоит задача существенно повысить общественно необходимую интенсивность и качество работы, обеспечить лучшее использование производственного и трудового потенциала, очень важны и социальные факторы — гармонизация личных интересов, их сочетание с коллективными, создание благоприятных условий для развития личности в процессе труда. Чтобы реально управлять инте ресами и через интересы, необходимо обеспечивать общность мате риальных, моральных, творческих и других стимулов.
Такой подход к системе стимулов к труду, как свидетельствует опыт не только российских, но и зарубежных предприятий, существенно повышает действенность материальной заинтересованности. Этот опыт подтверждает то, что если заработная плата компенсирует отсутствие творческих начал в труде, неразвитость форм участия работников в управлении предприятием, слабость социальной инфраструктуры и подобные им явления (например, тяжесть и непривлекательность ус ловий труда), функции стимулирования высокопроизводительного труда не могут осуществляться достаточно эффективно. Вместе с тем, в России весьма актуальна задача устранить огра ничения роста заработной платы, обеспечить своевременную выплату действительно заработанного.
Стимулы к труду органично включают последовательное осущест вление во всех сферах жизни принципа социальной справедливости, усиления связи доходов работника с трудом (его затратами и резуль татами). Практически этот принцип реализуется посредством соци альных гарантий. Важнейшие из них:
- гарантии формирования, поддержания, развития способностей человека, и в первую очередь способностей к труду;
- гарантии реализации способностей в процессе трудовой дея тельности (гарантии занятости, рабочего места и хода производствен ного процесса, обеспечивающего полноценную реализацию способ ностей);
- учет в распределении результатов и затрат труда, сохранение за трудовым доходом роли основного, определяющего благосостояние работника и его семьи (в широком смысле — рациональное сочетание распределения в соответствии со стоимостью, ценой рабочей силы на рынке труда и распределения по труду);
- гарантии в сфере реализации и обмена (гарантии товарного по крытия денежных доходов и доступности благ на рынке товаров и услуг для подавляющего большинства населения не только по ассор тименту, но и по ценам и тарифам);
- гарантии в сфере потребления (возможности достижения более высоких стандартов потребления) на основе роста доходов и повыше ния реальной заработной платы и реальных доходов.17
Трудовая активность работника в существенной степени зависит от преобразований в сфере труда. Основные факторы, определяющие эти преобразования, сводятся к следующим:
- переоборудование, рационализация рабочих мест в ходе рекон струкции производственных процессов;
- формирование работника, адекватного интенсивному типу вос производства, создание условий для повышения трудовой активности на основе роста профессионально-квалификационного и общеобра зовательного уровня работников;
- обеспечение эффективного взаимодействия материально-ве щественных и личностных факторов производства, т.е. сопряженное развитие системы рабочих мест и совокупного работника; это может достигаться посредством опережающей подготовки и переподготовки кадров к новым технологиям и передовым (прогрессивным) формам организации труда и производства.18
Все названные факторы в отдельности и в совокупности формируют настрой работника, его готовность трудиться с максимальной отдачей. В то же время они создают предпосылки для полного использования трудового потенциала, воздействуют на трудовую отдачу.
Существует два основных разделения теорий мотивации – содержательные и процессуальные. Содержательные теории – основаны на выявлении внутренних потребностей, которые заставляют человека действовать определенным образом. Процессуальные теории – основаны на том, как ведут себя люди с учетом их познаний и восприятий.
Исследователи в 1950-1960-хх гг. выделили основные потребности, содержание и соотношение которых представлено на рис.2.
Рис. 2. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации19
При этом А.Маслоу и К.Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз, движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – фрустрацией – процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.20
Рассмотрим подробнее содержательные теории мотивации.
Теория потребностей Абрахама Маслоу (1940-е годы). А. Маслоу выделял следующие уровни потребностей.
Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии - это потребность в пище, воде, убежище, отдыхе, и так далее. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях.
Потребность в безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Для таких людей важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания.
Социальные потребности (потребность в принадлежности и причастности). Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.
Потребность в уважении и самоуважении. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а так же желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Такие люди стремятся к лидерскому положению, либо к положению признанного авторитета при решении задач.
Потребность в самовыражении и самореализации. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры, которая представлена на рис. 3.
Потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь.
Поведение человека зависит от того, какой из основных видов потребностей на данный момент является доминирующим.
Теория А.Маслоу внесла исключительный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром из потребностей. Чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности путем такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
1-2 – первичные потребности; 3-5 – вторичные потребности;
1-3 – потребности низшего уровня; 4-5 – потребности высшего уровня.
Рис. 3. Структура потребностей по А. Маслоу
Методы удовлетворения потребностей высших уровней:
1. поручение работы, которая позволяла бы общаться с коллегами;
2. создание в коллективе духа единой команды;
3. проведение с подчиненными периодических обсуждений достигнутых результатов;
4. поддержка образования в коллективе неформальных групп, которые бы не мешали работе организации.
Теория двух факторов Ф. Герцберга.
Герцберг пошел другим путем, нежели Маслоу и Альдерфер. Его не интересовало содержание отдельных мотивов (потребностей). Его интересовал результат, к которому приводит различие в мотивации работников, - производительность/эффективность их труда. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом.
Под руководством Герцберга в разных странах мира, включая и социалистические, в 60 - 70-е годы было проведено большое число исследований, в ходе которых респондентам задавался вопрос: "Опишите какой-либо промежуток времени или событие, во время которого вы испытывали особо позитивные или особо негативные чувства по отношению к своей работе. Это может быть та работа, которой вы занимаетесь сейчас, или любая другая. Можете ли вы вспомнить моменты таких взлетов или падений вашего отношения к работе? Пожалуйста, расскажите о них". Полученные ответы были проанализированы и подвергнуты факторному анализу.
Результаты показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (отсутствие мотивации). Герцберг утверждал, что поскольку за удовлетворенность и неудовлетворенность работой отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы. Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности.
Итак, по Герцбергу, удовлетворенность и неудовлетворенность трудом образуют две независимые шкалы (рис. 4).
Герцберг считал, что за ответами участников опросов стоят два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к "животной" природе человека - врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Это факторы избегания неудовлетворенности, и для них Герцберг позаимствовал из медицины понятие гигиены.
Гигиенические факторы не создают удовлетворенность (и внутреннюю мотивацию), они лишь устраняют неудовлетворенность. Гигиенические факторы являются внешними для работы (описывают внешние аспекты работы, рабочую ситуацию) и включают в себя политику компании, практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, зарплату, статус и безопасность (табл. 2).
┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ \ / │
│ \0/ Удовлетворенность│
│ <--------------------------/---------------------------> │
│Неудовлетворенность / \ │
│ / \ │
│ Высокая удовлетворенность │
│ 0 --------------------------> + │
│ Отсутствие удовлетворенности │
│ │
│ Отсутствие неудовлетворенности │
│ - <------------------------- 0 │
│ Высокая неудовлетворенность │
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 4. Удовлетворенность и неудовлетворенность трудом по Герцбергу21
По мнению Герцберга, все эти элементы работы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние всех этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.
Другой ряд потребностей (которые по результатам исследований Герцберга стояли за факторами, определяющими удовлетворенность людей своим трудом) связан с уникальной человеческой характеристикой - способностью к самоактуализации, к достижениям и психологическому росту. Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, и работа - одна из самых важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему высокой удовлетворенности.
Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих свой вклад в удовлетворенность работой, 81% являлся мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работников своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы.
Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.22
Таким образом, первые теории: А. Маслоу и Ф. Герцберга, основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, причем подходы Маслоу, Альдерфера и Герцберга по сути дела имеют единую базовую структуру: основные элементы каждой из теорий опираются на одни и те же вопросы, но по-разному сгруппированные.23
Таблица 224
Факторы гигиены по Герцбергу
|
Гигиенические |
В каких случаях вызывает особую |
|
Политика компании |
Общая неэффективность компании, возникающая вследствие нерациональности деятельности, пустой траты сил и средств, дублирования обязанностей или внутренней борьбы за власть. Пагубные последствия принятых в компании политик: несправедливость в назначении на должности, в оценке и т.п. |
Продолжение таблицы 2
|
Формальное руководство |
Неумелое руководство, неспособность нормально организовать работу, неумение воодушевить подчиненных, недальновидность руководителя, низкий профессиональный уровень руководителя |
|
Межличностные отношения |
Плохие отношения с начальством, подчиненными и коллегами; низкое качество общественной жизни на работе |
|
Зарплата |
Общая величина денежной компенсации, справедливость в начислении зарплаты |
|
Статус |
Положение по отношению к другим, выражающееся в названии должности, размере и отделке кабинета, марке автомобиля, месте парковки и т.п. |
|
Надежность работы |
Неуверенность, беспокойство, опасения по поводу потери должности или работы |
|
Личная жизнь |
Влияние работы на семейную жизнь человека, включая стресс, сверхурочные или перемену места жительства |
|
Условия труда |
Неудобное расположение предприятия, отсутствие условий для качественного выполнения работы, недостаточное количество |
Возможности для роста появляются только при наличии в рабочей среде факторов роста. Факторы роста (являющиеся внутренними для работы), или мотиваторы - это: достижения; признание достижений; содержание работы; ответственность за результаты своего труда; наличие возможностей продвижения по службе (карьерные перспективы).
Теория мотивации Мак-Клелланда. У Мак-Клелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния.
Согласно этой теории любая организация предоставляет работнику удовлетворение следующих потребностей:
1) потребность в успехе - человек, ориентированный на достижение успеха, обычно придерживается высокого уровня риска, а также желает знать о результатах своей работы, он хочет и может нести за них ответственность, человека интересует более сама работа, чем вознаграждение за нее;
2) потребность во власти - является выражением желания человека контролировать влияние на других людей, эта потребность тесно связана с желанием занять определенную должность в организации;
3) потребность в причастности - выражает желание человека иметь близкие дружеские отношения с другими людьми.
Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа:
- работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании;
- работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи;
- работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).
Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.
Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному про являются в зависимости от многих ситуационных факторов (со держание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за дру гой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно при водит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. За слуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифициро вать потребности, показали их взаимосвязь. Классификация по требностей на первичные и вторичные поддерживается и боль шинством современных исследователей, хотя единой, всеми при нятой классификации до сих пор нет.25
Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные резуль таты. Рассмотрим процессуальные теории мотивации.
Теория ожидания. Истоком теории ожидания являются исследования К. Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можно назвать В. Врума и Д. Аткинсона.
Теория ожиданий Виктора Врума рассматривает роль мотивации в контексте той рабочей ситуации, в которой оказывается работник. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения: 1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату. 2. Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения. 3. Валентность - значимость вознаграждения для работника. Теория ожиданий утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть (рис. 5):
┌─────────────────┐ ┌──────────────────────┐
┌─────────┐ │ Ожидание того, │ │ Ожидание того, что │
│Мотивация│ = │ что усилия дадут│ x │результаты повлекут за│ x
└─────────┘ │ желаемый │ │ собой вознаграждение │
│ результат │ │ (инструментальность) │
└─────────────────┘ └──────────────────────┘
┌──────────────┐
x │ Валентность │
│вознаграждения│
└──────────────┘
Рис.5. Мотивация как функция отдельных компонентов
Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общая сила мотивации будет равна нулю. Представления Врума включают еще 2 переменные, вносящие свой вклад в результативность труда: способности и индивидуальные особенности работника, а также его ролевые ожидания и имеющиеся возможности (рис. 6):
┌──────────────┐
┌────────┐ │ Способности и│
┌────>│Ожидания├────┐ │индивидуальные│
┌──────────────┐ │ └───┬────┘ │ │ особенности │
│ Усилия ├──┘ /│\ │ └──────────┬───┘
└──────────────┘ ┌──────────┘ │ │ ┌─────────────┐
┌──────────────┐ │┌──────────────────┐│ ┌─────────┐ \│/ │Эффективность│
│ Результат ├─┘│Инструментальность├┼>│Мотивация├─> -->│ деятельности│
└──────────────┴─>└─┬────────────────┘│ └─────────┘ /│\ └─────────────┘
┌──────────────┐ /│\ │ │
│Вознаграждения├────┘┌───────────┐ │ ┌──────────┴─────┐
└──────────────┴────>│Валентность│ │ │Ролевые ожидания│
│ поощрения ├────┘ │ и имеющиеся │
└───────────┘ │ возможности │
└────────────────┘
Рис. 6. Модель теории ожиданий В. Врума26
Было проведено много исследований, посвященных проверке теории Врума и того, насколько она помогает предсказывать поведение работников. Ученые подтвердили основные положения его теории. Так, было показано, что работники, которые показывают более высокие результаты:
- ожидают видеть прямую зависимость между своими достижениями и вознаграждениями;
- у них ясные представления о том, как именно должна быть выполнена работа, и ощущение, что они сделают ее хорошо.
Д. Аткинсон (модель вы бора риска) ввел еще одну переменную — достижение успеха (не успеха). Результирующей в его формуле является тенденция ус пеха (неуспеха). В целом исследователей теории ожидания интересовало только произведение переменных в конкретной си туации, и им все равно какая валентность больше: заработной платы или продвижения по службе.27
Согласно теории ожидания, разработанной Виктором Врумом, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются. Кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.
Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.
Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация начнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.
Затратив усилия и время и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15 %, работник ждёт повышения заработной платы (или премии) примерно на 10 %. Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится.
Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае - снижается.
Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить. Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.
Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В качестве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.
Комплексная теория ожидания Портера-Лоулера. Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер (рис. 7).
Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие — вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки послед ним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознаграждения, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.
Модель Портера—Лоулера показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной системы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, воспринимаемое как справедливость, удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости.
Условные обозначения:
Переменные теории ожидания;
Дополнительные переменные теории справедливости.
Рис. 7. Модель Портера-Лоулера28
Люди в соответствии с теорией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. 29
Данная теория совмещает в себе рассмотренные выше содержательные теории мотивации и процессуальную теорию ожидания.
Применение комплексной теории мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий.
Напротив, если в работе присутствует большое количество стратегических задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, -высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации. Трудности в применении комплексной теории мотивации заключаются в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач.
Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описан ных выше теорий. Это, например, концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели); теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других.
Сущность теории равенства (справедливости) состоит в том, что работник субъективно определяет отношение полученного вознаграждения со своими усилиями, а затем соотносит это отношение с вознаграждением других людей в организации и с их вкладом в работу. Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них. Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию. Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по схеме, представленной на (рис. 8).
Если размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию, если сравнение работника окажется не в его пользу - мотивация будет снижаться.
и
Рис.8. Сравнение объемов работ и заработной платы
Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда (таблица 3).
Таблица 3
Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда
|
Недостаточная оплата |
Повышенная оплата |
|
|
Почасовая оплата |
Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более низкой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо |
Работники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо |
|
Сдельная оплата |
Работники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо |
Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо |
Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения. Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому - нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения. Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.
При наличии несправедливости в оплате у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет более значимый статус, нежели он (например, он старше, более квалифицированный и т. п.). Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, чтобы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений. Следует иметь в виду, что если при наличии дисбаланса в оплате и нарушении принципа справедливости работник не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководства, он может уволиться по собственному желанию (в российской практике - до 25 % увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты).
Теория усиления (теория Скиннера). Поведение людей обусловлено результатом их действий в прошлом (рис.9).
Рис. 9. Теория усиления30
Менеджер должен придерживаться следующих постулатов:
1. при положительном подкреплении менеджер поощряет определенное поведение работника с учетом того, что в будущем он будет действовать именно так;
2. при отрицательном (негативном) подкреплении менеджер наказывает работника для того, чтобы в будущем он не повторял отрицательный опыт;
3. эффект «тушения» - менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает вознаграждение.
Советы по применению теории усиления:
- не награждать всех одинаково;
- неполучение награды тоже влияет на поведение подчиненных;
- необходимо четко и ясно сказать людям, что от них требуется для получения вознаграждения;
- необходимо указывать работникам на то, что они делают неправильно.
Многочисленны исследования российских ученых в области мотивации (RA Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, Ю.П. Кокин, Е.Д. Катульский, И.Ф. Беляева и др.). Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие — процессам мотивации. В исследованиях ученых НИИ труда и социального страхования (И.Ф. Беляева, Е.Д. Катульский и др.) рассмотрены вопросы формирования и функционирования мотивации, типологии моти вации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудом и т.д.31
Формирование мотивации происходит в процессе социализа ции индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с ранне го детства и продолжается в процессе обучения, работы, повы шения квалификации и т.д. Человек сталкивается с деклариру емыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени сво боды выбора места и сферы приложения труда, уровня развития потребностей, многообразия благ и способов их присвоения. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо на циональные образы труда. Следовательно, в процессе формиро вания механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентации и установок в сфере труда.32
В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых по средством трудовой деятельности, к трудовому поведению.
В качестве компонентов функционирования мотивации тру довой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение.33 Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя; ценности тру да, практические требования к работе и оценку вероятности ре ализации этих требований в конкретной производственной си туации.
На уровне ценностного и практического сознания определя ется тип мотивации. Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение оп ределенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Например, четыре исходных признака конструирования типов (наличие мотивов процесса и продукта труда, материального и морального вознаграждения) у С.А. Наумовой дают 16 типов мотивации (гар моничные работники, мастеровые, энтузиасты, творцы, роботы и т.д.).34 При увеличении числа признаков конструирования моти вов типология становится чрезмерно объемной, не столь опера ционной, поскольку приводит к ситуации, когда за деревьями не видно леса. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда и социального страхования. В соответствии с этой типо логией выделяются три типа мотивации: I тип — работники, ориентированные преимущественно на содержательность и об щественную значимость труда; II тип — работники, преимуще ственно ориентированные на оплату труда и статусные ценно сти; III тип — работники, у которых значимость разных ценно стей сбалансирована.35
Ценностная группа мотивов включает самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; ин тересную работу; работу, заставляющую повышать свою квали фикацию, пополнять знания; работу, нужную обществу, прино сящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию поль зующуюся спросом.
Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, позволяющую устроить ре бенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий, обес печивающую возможность общения, возможность заслужить ува жение окружающих, продвижения по службе.
Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на вы сокой (в их понимании) заработной плате (второй тип мотива ции). Их мотивы направлены на избежание сокращения полу чаемых благ (сохранения их).
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: систе ма экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержатель ность труда, отношения в семье, коллективе, признание со сто роны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведе ние персонала посредством влияния на условия его жизнедея тельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и нака заний. Раз личают моральное, организационное и ряд других видов стиму лирования36.
Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации, представленные на рис. 10.
Все факторы мотивации можно разделить на:
- материальные (экономические) и
- нематиальные (внеэкономические) стимулы.
Рис. 10. Формы мотивации персонала
Как известно «не хлебом единым жив человек!» Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.37
Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.
Вопрос о том, какой подход будет преобладающим – позитивный или негативный, - решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов. Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.
Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя самооценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо», - так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководителя является авторитетной и значимой.
Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. «Я старался, сделал все, что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по итогам года!» - так может говорить недовольный сотрудник. «В решении этой задачи я был ограничен во всем: нехватка денег, контактов и времени! Тем не менее, я отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» - так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого может возрастать в результате несоответствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы. 38
С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.
Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.
И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть: интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.
Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании, мотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.
В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (проецирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.
На самом деле это далеко не так. Навстречу самомотивации руководства компании движется поток самомотивации сотрудников, являющийся отражением собственных потребностей работников.
Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руководством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руководитель.
В большинстве российских предприятий сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, плюс иногда по знаменательным датам выдают премии (без привязки к вкладу сотрудника в финансовый результат компании). Когда директор платит служащим фиксированную зарплату, то он покупает их время: пришел человек на работу, сел на стул, и ему уже должны. И задача руководителя - организовать работу сотрудников в купленное время так, чтобы получить максимальную пользу для предприятия.
А сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать; расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном; а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, зачастую, с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т.д.). И это понятно, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально (по отношению к компании) зарабатывать больше денег.
При отсутствии системы мотивации руководители подразделений замотивированы на увеличение издержек. Поэтому они приходят к руководству и просят: дай нам еще две штатные единицы, выдели служебный автомобиль, потому что я начальник, дай дорогой компьютер. То есть за деньги собственника они хотят получить удовольствие или облегчить себе работу. Если такой руководитель подразделения взял несколько дополнительных работников, сам он может меньше работать. Существует такое неписанное правило: чем больше выбью средств для освоения, тем больше мне достанется. А если что-то получается делать дешевле, то не дай Бог, об этом узнает директор, тогда на следующий период бюджет урежут. Таким образом, когда служащим платят фиксированную зарплату, это мотивирует их на увеличение расходов. И получается, что один директор, как представитель собственника, давит издержки вниз, а все остальные давят их вверх.
Задача системы мотивации - развернуть энергию сопротивляющегося коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений.
Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий:
- правовая среда: система оптимальной мотивации должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства;
- экономическая среда: система оптимальной мотивации должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.;
- социальная среда: система оптимальной мотивации должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
- политическая ситуация: система оптимальной мотивации должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);
- факторы технологического развития отрасли;
- социокультурные факторы: система оптимальной мотивации должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.;
- экологические факторы: система оптимальной мотивации должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
Система оптимальной мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. Система оптимальной мотивации труда поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим система мотивации должна быть направлена на:
- поддержание требуемой производительности,
-повышение производительности,
-поддержание норм организации,
-совершенствование норм организации. 39
В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:
1. Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»);
2. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни — дело весьма утопичное.)
Но антипод директивности — попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
3. Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций;
4. Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.
Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности - из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать «пограничную» работу, например, по передаче своего продукта, на своего «соседа» и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями;
Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:
а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Схема мотивационного процесса представлена на рис. 11.
Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические и социальные.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.
Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Рис. 11. Схема мотивационного процесса
Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Общество с ограниченной ответственностью ООО «ВИСЛА», именуемое в дальнейшем Обществом, создано по решению Учредителя (участника) для осуществления самостоятельной производственно-хозяйственной деятельности с целью получения прибыли.
Учредителем Общества является гражданин РФ Ливанов А.С., 1970г.р.,
паспорт серии 36 02, № 629924, выданный УВД Советского р-на г. Самары 17 октября 2011г.
Общество в своей деятельности руководствуется действующим гражданским законодательством РФ40, Федеральным законом от 08.02.1998г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими законодательными и нормативными актами и Уставом Общества. Зарегистрировано 24.03.1995 г. администрацией г. Самары.
Общество является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом и самостоятельным балансом, имеет право владеть, пользоваться и распоряжаться этим имуществом в соответствии с правовым имуществом, целями и характером деятельности. Полное фирменное наименование Общества - Общество с ограниченной ответственностью ООО «ВИСЛА».
Сокращенное фирменное наименование Общества - ООО «ВИСЛА».
Целью деятельности ООО «ВИСЛА» является завоевание популярности и доверия у покупателей, завоевание доминирующего положения на рынке по продаже строительных и отделочных материалов, оказание дополнительных услуг покупателям, связанных с их эксплуатацией, также расширение торговой сети.
С этой целью открываются филиалы и расширяется база. Крупные филиалы открываются в центральных частях г. Самара.
Основными видами деятельности ООО «ВИСЛА» являются:
ООО «ВИСЛА» осуществляет все виды внешнеэкономических операций в соответствии с действующим законодательством.
Выжить в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торговать товаром по конкурентным ценам. Для этого ООО «ВИСЛА» пытается работать в основном с изготовителем продукции, минуя посредников, оказывает дополнительные услуги покупателям. ООО «ВИСЛА» работает в тесном сотрудничестве с ООО «Сантехкомплект», ООО «ЛавернаСамара», ООО «Регионстройинвест». На основании договора о совместной деятельности, совместно закупает и реализует товар, что позволяет ускорять оборачиваемость товаров, снижать издержки и покупать товар непосредственно у производителя, тем самым держать конкурентную цену.
ООО «ВИСЛА» имеет несколько подразделений, каждое из которых осуществляет услуги по доставке, установке и сервисному обслуживанию строительных и отделочных материалов.
Ассортимент фирмы разнообразен: сантехника, обои, напольные покрытия, двери, смеси, светильники.
Основными поставщиками являются фирмы Grohe, Hantgrohe, Svel, Tarkett, Sinteros, Vetonit.
Среднесписочная численность работающих за 2011г. составила 45 человек.
Организационная структура ООО «ВИСЛА» показана в Приложении 1.
Линейно-функциональная структура сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.
Преимущества линейно-функциональной структуры: возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников; точно определить необходимые ресурсы (особенно кадровые); способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.
Недостатки линейно-функциональной структуры: затрудняет горизонтальное согласование; с трудом реагирует на изменение.
Цели, функции и задачи руководящих кадров и рядовых сотрудников предприятия определены в соответствующих должностных инструкциях.
Для анализа динамики и структуры численности работников предприятия рассмотрим табл. 4 и рис.12.
Таблица 4
Структура численности работников предприятия за 2009–2011 гг.
|
Персонал |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
Отклонение 2011г. от 2009г. |
||||
|
Чел. |
Уд. вес, % |
Чел. |
Уд. вес, % |
Чел. |
Уд. вес, % |
Чел. |
Уд. вес, % |
|
|
Административно-управленческий |
10 |
6,9 |
12 |
7,5 |
15 |
8,8 |
5 |
150,0 |
|
Производственно-торговый персонал |
120 |
82,8 |
130 |
81,3 |
135 |
79,4 |
15 |
112,5 |
|
Вспомогательный |
15 |
10,3 |
18 |
11,2 |
20 |
11,8 |
5 |
133,3 |
|
Общая численность работников |
145 |
100 |
160 |
100 |
170 |
100 |
25 |
117,2 |
Рис. 12. Динамика персонала ООО «ВИСЛА» за 2009 -2011 гг.
Среднесписочная численность работников предприятия на момент исследования составляет 165 человек. В 2011 году среднесписочная численность сотрудников предприятия увеличилась по сравнению с 2009 годом на 25 человек. Наблюдается увеличение производственно-торгового персонала, на 15 человека и вспомогательного на 5 чел. Численность административно-управленческого персонала увеличилась на 5 человек.
Эффективность работы предприятия характеризует группа критериальных показателей социальной эффективности работы подразделений предприятия: текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др.
Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
- документации, регламентирующей различные организационно-управленче ские процессы с выделением требований по профессионально-квалифика ционному составу исполнителей.
В табл. 5 представлен качественный состав персонала ООО «ВИСЛА».
Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести приято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и др. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) – так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью и др.) – «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.
Таблица 5
Качественный состав персонала ООО «ВИСЛА»
|
Показатель |
Число работников на конец года |
|
|
Группы работников |
2010 |
2011 |
|
По возрасту, лет |
||
|
До 20 |
7 |
9 |
|
От 20 до 30 |
36 |
40 |
|
От 30 до 40 |
57 |
60 |
|
От 40 до 50 |
51 |
49 |
|
Старше 50 |
9 |
12 |
|
Итого: |
160 |
170 |
|
По общему трудовому стажу, лет |
||
|
До 2 лет |
35 |
40 |
|
2- 5 лет |
51 |
54 |
|
От 5 до 10 лет |
74 |
76 |
|
Итого |
160 |
170 |
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Для этого используются следующие показатели: коэффицент оборота по приему персонала, коэффицент текучести кадров, коэффицент постоянства персонала. В табл. 6 представлены данные о движении персонала ООО «ВИСЛА».
Таблица 6
Данные о движении персонала ООО «ВИСЛА»
|
Показатель |
2010год |
2011 год |
|
Число на начало года |
145 |
160 |
|
Принято на работу |
39 |
41 |
|
Выбыло |
24 |
31 |
|
В том числе по собственному желанию |
24 |
31 |
|
Уволены за нарушение трудовой дисциплины |
0 |
0 |
|
Численность на конец года |
160 |
170 |
|
Среднесписочная численность персонала |
156 |
162 |
|
Кпр |
0.25 |
0.25 |
|
Кт |
0.15 |
0.19 |
|
Кпс |
0.78 |
0.80 |
Коэффициент оборота по приему персонала в ООО «ВИСЛА» снизился в 2010 году, коэффициент постоянства персонала практически не изменился.
Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Со гласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время состав ляется в оценке нетто (учет основных средств по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного анали тического баланса. Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса и дополнения его показателями струк туры, динамики и структурной динамики41. Аналитический баланс охватывает много важных показателей, характеризующих динамику финансового состояния организации. Этот баланс включает показатели как горизонтального, так и верти кального анализа.
Непосредственно из аналитического баланса можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния организации. К ним относятся:
На основании данных Приложения 2 проведем анализ средств ООО «ВИСЛА» за 2009-2011 гг.
Из данных таблицы 2.1 видим, что за отчётный период имущество предприятия увеличилось на 2 305 494 руб. или на 54,78%. Данное увеличение произошло в основном за счет увеличения в оборотных активах почти по всем статьям, в том числе материальные оборотные средства (запасы) увеличились на 1 996 544 руб. или в 4 раза; денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 161 612 руб. (в 8 раз); дебиторская задолженность возросла на 239 519 руб. или в 3,75 раза. В то же время недвижимое имущество уменьшилось на 293 691 руб., что составляет 9,2% от величины на начало года.
После оценки изменения имущества предприятия (прил.6) необходимо выявить так называемые «слабые» статьи баланса42. Их можно подразделить на две группы:
1. Статьи, свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предпри ятия в отчётном периоде и сложившемся в результате этого плохом финансовом положении. К таким статьям относится «Непокрытый убыток отчёт ного года». На начало периода такой статьи не наблюдается, но на конец 2011 года она составила 60 400 руб., что свидетельствует о неудовлетворительной работе предприятия за 2011 год. Так же на рассматриваемом предприятии присутствует «Непокрытый убыток прошлых лет» в размере 249 912 руб., составляющий 3,8% от стоимости имущества, что также говорит о неудовлетворительной работе предприятия в 2010 году.
2. Статьи, говорящие об определённых недостатках в работе изучаемого предприятия: наличие сумм "плохих" долгов в статьях баланса ООО «ВИСЛА»: «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчётной даты)» и «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчётной даты)».
На ООО «ВИСЛА» отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность, что снижает долю медленно реализуемых активов. Но на предприятии имеет место краткосрочная дебиторская задолженность в сумме 326 555 руб. на конец года, увеличившаяся за год на 239 519 руб. (+ 275%), что увеличило итог баланса на 10%. Несмотря на то, что дебиторская задолженность краткосрочная, наличие её в такой значительной сумме характеризует иммобилизацию (отвлечение) оборотных средств предприятия из производственно-хозяйственного оборота.
Наличие в строке «Прочие дебиторы» сумм, отражающих:
а) расчёты по возмещению материального ущерба;
б) недостачи и потери от порчи ТМЦ, несписанные с баланса в установ ленном порядке.
На ООО «ВИСЛА» данные суммы отсутствуют.
Таким образом, на основании проведенного предварительного обзора баланса ООО «ВИСЛА» за 2009-2011 года, можно сделать вывод о неудовлетворительной работе предприятия в 2011 году. В связи с этим необходимо дать оценку кредитоспособности предприятия, которая производится на основе анализа ликвидности баланса.
Актив баланса позволяет дать общую оценку имущества, находящегося в рас поряжении предприятия, а также выделить в составе имущества оборотные (мо бильные) и внеоборотные (иммобилизованные) средства. Имущество - это основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражена в балансе. Данные аналитических расчётов приведены в Приложении 2.
Анализируя в динамике показатели Приложения 2 можно отметить, что общая стоимость имущества предприятия увеличилась за отчетный год на 2 305 494 руб. или на 54,78%, в то время как за предыдущий год данный показатель уменьшился на 638 689 руб., или на 13,18%. Увеличение имущества предприятия в 2011 году можно охарактеризовать как негативное, т. к. их рост произошел не за счет роста собственных средств, а за счет роста заемных средств.
Рассмотрим изменения в оборотных средствах.
В составе имущества к началу отчетного года оборотные средства составляли 18,26%. За прошедший период они возросли на 2 538 785 рублей, а их удельный вес в стоимости активов предприятия поднялся до 50,77%.
Доля наиболее мобильных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений возросла на 2,6% (выросли на 161 612 рублей) в структуре оборотных средств. Но, несмотря на рост в 8 раз, доля их в структуре оборотных средств составила лишь 5,58% на конец отчетного года при 2,98% на конец 2010 года.
В то же время менее ликвидные средства – дебиторская задолженность составила на начало года 11,32% оборотных средств, а на конец года 9,87%. Такое снижение можно охарактеризовать позитивно. Ее абсолютное увеличение на 239 519 рублей (в 3,75 раза) способствовало росту оборотных средств лишь на 9,4% (239 519 / 2 538 785 х 100%). На ООО «ВИСЛА» данная задолженность является краткосрочной (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), что уменьшает риск не возврата долгов. Но наличие непогашенной дебиторской задолженности на конец года в сумме 326 555 рублей свидетельствует об отвлечении части текущих активов на кредитование потребителей готовой продукции (работ, услуг) и прочих дебиторов. Фактически происходит иммобилизация этой части оборотных средств из производственного процесса.
Большими темпами росли материальные оборотные средства, которые увеличились на 1 996 544 рублей в 2011 году или в 4,03 раза, при их уменьшении в 2010 году на 109 978 рублей или 14,31%. Их доля в общей стоимости оборотных средств в 2010 году возросла с 74,06% до 85,69%, а в 2011 году доля материальных оборотных средств, несмотря на их абсолютный рост, упала с 85,69% до 80,28% (-5,41%). Необходимо отметить что доля запасов в составе имущества на конец 2011 года составила 40,75%, т. е. имеет значительный вес. Это говорит о том, что у предприятия слишком много запасов. Причиной такого положения являются затруднения со сбытом продукции, которые обусловлены тем, что на рынке жесткая конкуренция. Кроме того, на ООО «ВИСЛА» не отлажены каналы поставок изделий, нет постоянных заказчиков. ООО «ВИСЛА» необходимо наиболее эффективно управлять запасами: рассчитать оптимальный объем запасов, необходимый для удовлетворения потребностей рынка и нормального обеспечения производственного процесса.
С финансовой точки зрения структура оборотных средств улучшилась по сравнению с предыдущим годом, т. к. доля наиболее ликвидных средств возросла (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения), а доля менее ликвидных активов (дебиторская задолженность) уменьшилась. Это повысило их возможную ликвидность. Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью.
Оценим изменение внеоборотных активов.
Величина внеоборотных активов в течение 2-х лет непрерывно снижалась. В 2010г. это уменьшение составило 619 414 руб., а в 2011 году 293 691 руб. или 9,2%. Их доля в имуществе также снижалась. Так, в 2011г. она упала с 75,80 до 44,47%. В то же время, как уже отмечалось, оборотные средства выросли в 4,3 раза. Таким образом, темп прироста оборотных средств был в 4,74 раза выше, чем внеоборотных средств (430,47% / 90,8%). Такую тенденцию можно было бы охарактеризовать положительно, если бы не факторы, повлиявшие на их рост, а именно - резкое увеличение количества запасов, которые заморозили часть оборотных средств.
Снижение стоимости внеоборотных активов обусловлено сокращением такого элемента как «Основные средства», которые за год уменьшились на 342 453 руб. или на 12,4% при их удельном весе во внеоборотных активах на конец года 83,52%. Снижение внеоборотных активов в 2010 году также связано с уменьшением статьи «Основные средства» за год на 669 419 руб. или на 19,51% , их удельный вес за 2010 год сократился на 3,2% (с 90,8 до 87,6 %). Статья «Незавершенное строительство» на протяжении двух лет постепенно растет. В 2010 году она возросла на 50 000 рублей или 13,94%, ее доля во внеоборотных активах увеличилась с 9,42% до 12,81% (+3,4%). В 2011 году «Незавершенное строительство» увеличилось на 48 762 рублей или 11,93% при ее росте в доле внеоборотных активов с 12,81% до 15,79% (+2,98%). Поскольку эта статья не участвует в производственном обороте и, следовательно, увеличение ее доли в структуре внеоборотных активов отрицательно сказывалось на результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Долгосрочные финансовые вложения в составе внеоборотных активов составляют незначительную долю. К началу 2010 года они составляли 0,53%, в начале 2011 года - 0,63%, а на конец 2011 года – 0,7%. Их удельный вес незначительно увеличивается (при неизменной абсолютной величине, равной 20 142 рублей) за счет изменения доли других статей внеоборотных активов. Это указывает на не инвестиционную направленность вложений предприятия.
В структуре внеоборотных активов наибольшую долю составляют основные средства, наименьшую долю долгосрочные финансовые вложения43.
Рассмотрим изменение реальных активов, характеризующих производствен ную мощность предприятия. К реальным активам относятся средства предприятия, которые принимают непосредственное участие в производственном процессе: основные средства; материалы и другие аналогичные ценности; затраты в незавершённом производстве (издержках обращения).
Рассчитаем стоимость реальных активов (Р.А.) и их долю в имуществе:
На начало 2011 года:
Р.А. на начало года = 2 761 869 + 658 324 = 3 420 193 рублей
Доля Р.А. на начало года = 3 420 193 рублей / 4 208 747 х 100% = 81,26%
На конец 2011 года:
Р.А. на конец года = 2 419 416 + 2 654 868 = 5 074 284 рублей
Доля Р.А. на конец года = 5 074 284 рублей / 6 514 241 х 100% = 77,90%.
В абсолюте сумма реальных активов увеличилась с 3 420 193 руб. на 1 654 091 руб., что произошло в основном за счёт увеличения стоимости материалов и других аналогичных ценностей. В структуре имущества доля реальных активов упала на 3,36%. В целом можно отметить достаточно высокий уровень реальных активов на начало года (81,26%) и снижение уровня реальных активов на конец года (77,90%), что говорит о низких производственных возможностях предприятия.
В целом по активу можно отметить некоторое улучшение финансового состояния ООО «ВИСЛА», увеличение доли оборотных средств и в то же время увеличение суммы дебиторской задолженности, ухудшение коэффициентов обора чиваемости, отвлекающих денежные средства из оборота. Существенным негативным моментом является наличие непокрытого убытка прошлого года в сумме 1 922 225 рублей и непокрытого убытка отчетного года в аналогичном размере.
Предприятие может приобретать основные, оборотные средства и нематери альные активы за счёт собственных и заёмных (привлечённых) источников (собст венного и заёмного капитала). Необходимо отметить, что уменьшение итога баланса само по ce6e не всегда является показателем негативного положения дел на предпри ятии. Так, например, при росте активов необходимо анализировать источники в пассиве, послужившие их росту. Если рост активов происходил за счёт собственных источников (нераспределённая прибыль, уставный капитал, резервы и т.д.), то это оптимальный вариант. Если же рост активов произошёл за счёт заёмных средств под высокие проценты годовых и при низкой рентабельности, а также при наличии убытков прошлых лет, то сложившееся положение дел должно настораживать. Наоборот, уменьшение стоимости активов может происходить, в частности, за счет снижения или полного покрытия убытков прошлых отчетных периодов.
Для оценки данных пассива баланса используется Приложение 3.
Данные Приложения 3 показывают, что общее увеличение источников составило 2 305 494 руб. или 54,78%. Этот рост получен за счёт увеличения заемных средств предприятия на 2 305 494 руб., в основном, в результате роста кредиторской задолженности. В то же время доля собственных средств сократилась на 30,83% , при неизменной ее абсолютной величине (3 667 076 руб.). За аналогичный период прошлого года заёмные средства сократились на 761 203 рублей или на 58,4%, что в основном и повлияло на уменьшение пассивов на 638 620 руб. или на 13,17%.
Поскольку заемные средства выросли за отчётный год, а доля собственных сократилась, то необходимо более детально рассмотреть влияние каждой статьи на прирост заемных средств.
Долгосрочные займы в отчетном и предыдущем периодах отсутствуют.
Краткосрочные кредиты и займы составили 929 760 руб. на конец отчетного периода или 32,66% от всех заемных средств при их отсутствии на начало периода.
В 3,5 раза возросла кредиторская задолженность, которая составляет наибольший удельный вес в заемных средствах – 67,34% на конец года. Причем ее увеличение с 541 671 руб. до 1 917 405 руб. (на 1 375 734 руб.) не перекрывается увеличением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Это влечет за собой ухудшение платежеспособности предприятия. Поэтому необходимо более детально изучить состав кредиторской задолженности (Приложение 4).
Анализируя изменения в составе и структуре кредиторской задолженности, приведённые в Приложении 4, можно отметить, что произошли существенные изменения в следующих статьях:
Задолженность поставщикам и подрядчикам увеличилась за отчетный период в 4,5 раза или на 967 605 руб. при удельном весе во всей кредиторской задолженности в 64,71%.
Возросла практически в 2,5 раза задолженность по оплате труда в 2011 году с одновременным сокращением ее доли в структуре кредиторской задолженности на 7,4%. Причем в 2010 году по данной статье произошло уменьшение на 21,57%, что говорит о том, что начавшееся в 2010 году улучшение по выдаче заработной платы не имело продолжения в 2011 году.
Произошло увеличение задолженности перед бюджетом на 87 561 руб. или почти в 2,5 раза. Надо отметить негативную тенденцию ее увеличения. Так, к концу 2010 года произошло уменьшение задолженности перед бюджетом на 131 746 руб., что дало уменьшение в кредиторской задолженности на 24% (-131 746 / -561 203 x 100%).
Менее значительными темпами произошло увеличение по остальным статьям: так, задолженность по социальному страхованию и обеспечению выросла к концу отчетного периода на 25,78% (+22 349 руб.). Следует также отметить, что в конце 2011 года появилась такая статья как «Прочие кредиторы» в размере 134 116 рублей и «Задолженность перед участниками по выплате доходов» в размере 2 562 рублей при их отсутствии в 2010 году и на начало 2011 года.
В целом можно отметить некоторое улучшение структуры кредиторской задолженности (прил.8), связанное с сокращением доли «слабых» статей (задолженность перед бюджетом, задолженность по оплате труда). Негативным моментом является рост задолженности сторонним предприятиям (ее доли), что связано с взаимными неплатежами. В то же время, в 2010 году произошло сокращение доли кредиторской задолженности в итоге баланса предприятия до 49,12%, а в 2011 году произошел рост ее в 3,5 раза, что свидетельствует об ухудшении структуры пассивов предприятия в 2011 году.
К концу отчетного периода кредиторская задолженность резко увеличилась. С одной стороны кредиторская задолженность - наиболее привлекательный способ финансирования, так как проценты здесь обычно не взимаются. С другой стороны из-за больших отсрочек по платежам у предприятия могут возникнуть проблемы с поставками, ущерб репутации фирмы из-за неблагоприятных отзывов кредиторов, судебные издержки по делам, возбужденным поставщиками.
Снижению задолженности способствует эффективное управление ею посредством анализа давности сроков. Такой анализ выявляет, кто из кредиторов долго ждет оплаты и, скорее всего, начнет проявлять нетерпение. ООО «ВИСЛА» необходимо, прежде всего, рассчитаться с долгами перед бюджетом, по социальному страхованию и обеспечению, так как отсрочки по этим платежам, обычно влекут за собой выплату штрафов (пени). Затем необходимо четко структурировать долги перед поставщиками и подрядчиками и выявить, какие из них требуют безотлагательного погашения. На ООО «ВИСЛА» рекомендуется прибегнуть к механизму взаимозачетв.
В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостаточности соб ственных финансовых ресурсов - за счёт заёмных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость предприятия44.
Финансовая устойчивость - это определённое состояние денежных средств предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем» определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.
Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам её финансово-хозяйственной деятельности.
На практике применяют разные методики анализа финансовой устойчивости. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с помощью абсолютных показателей.
Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который опре деляется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и за трат.
Общая величина запасов и затрат (ЗЗ) равна сумме строк 210 и 220 актива баланса.
Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников:
Таблица 7
Определение типа финансового состояния предприятия
|
Показатели (руб.) |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
|
1.0бщая величина запасов и затрат (33) |
768 302 |
658 324 |
2 654 868 |
|
2.Наличие собственных оборотных средств (СОС) |
-265 451 |
226 565 |
459 856 |
|
3.Функционирующий капитал (КФ) |
-265 451 |
476 477 |
770 168 |
|
4.0бщая величина источников (ВИ) |
-65 451 |
476 477 |
1 699 928 |
Таблица 8
Показатели обеспеченности запасов и затрат источниками формирования
|
Показатели (руб.) |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
|
1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (ΔСОС=СОС-З) |
-1 033 753 |
-431 759 |
-2 195 012 |
|
2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заёмных источников формирования запасов и затрат (ΔСД=СД-З) |
-1 033 753 |
-181 847 |
-1 884 700 |
|
3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (ΔОИ=ОИ-З) |
-833 753 |
-181 847 |
-954 940 |
Трём показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования, то есть ни одного из вышеперечисленных источников не хватало ни на начало, ни на конец года.
Где СОС – собственные оборотные средства, З – запасы и затраты, СД – собственные и долгосрочные источники формирования запасов и затрат, ОИ – общая величина основных источников формирования запасов и затрат.
С помощью этих показателей определяется трёхкомпонентный показатель типа финансовой ситуации:
S = {Δ СОС, Δ СД, Δ ОИ}, Δ ≥ 0, то Δ = 1, Δ < 0, то Δ = 0
Возможно выделение 4-х типов финансовых ситуаций:
1. Абсолютная устойчивость финансового состояния. Этот тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчиво сти и отвечает следующему условию: S = {1,1,1}.
2. Нормальная устойчивость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность: S = {0,1,1};
3. Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платеже способности, но при котором всё же сохраняется возможность восстановления рав новесия за счет пополнения источников собственных средств за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов: S = {0,0,1};
4. Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие на грани бан кротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже его кредиторской задол женности: S = {0,0,0}.
В ООО «ВИСЛА» трёхкомпонентный показатель финансовой ситуации S = {0,0,0} как в 2010, так и в 2011 году. Таким образом, финансовую устойчивость в начале и в конце отчётного периода можно считать критической. Исходя из целей, поставленных в данной работе, более приемлемо использовать для анализа финансовой устойчивости ООО «ВИСЛА» относительные показатели. Эти коэффициенты рассчитаны в Приложении 5.
Из данных Приложения 5 можно сделать выводы о состоянии каждого коэффици ента и о финансовой устойчивости предприятия в целом.
1. Коэффициент автономии на ООО «ВИСЛА» на конец 2011 года составляет 0,56, что близко к рекомендуемой норме, следовательно, предприятие имеет собственных средств больше, чем заемных и что говорит о его финансовой независимости. Но нужно отметить снижение данного коэффициента по сравнению с 2010 годом на 0,31.
2. Значение коэффициента соотношения заёмных и собственных средств сви детельствует, что в начале отчётного периода предприятие привлекало на каждый 1руб. собственных средств, вложенных в активы, 15 коп. заёмных средств. В течение отчётного периода заёмные средства выросли до 78коп. на каждый 1руб. собствен ных вложений. Тенденция резкого увеличения заёмных средств может в будущем усилить зависимость предприятия от привлечённых средств. На ООО «ВИСЛА» это выражается в постоянном росте кредиторской задолженности с одновременным падением доли собственных средств.
3. Коэффициент манёвренности собственных средств и коэффициент обеспе ченности собственными средствами на начало 2010 года имели отрицательное значение, так как у предприятия не было собственных оборотных средств. В течение 2-х лет данные показатели росли, и к концу 2011 года эти коэффициенты приобрели значения соответственно 0,13 и 0,14 при норме не менее 0,5. Это связано с появлением собственных оборотных средств на ООО «ВИСЛА». Но так как в абсолютном выражении сумма увеличения собственных оборотных средств была довольно значительной, то при продолжении данной тен денции предприятие будет иметь возможность улучшения финансовой автономно сти в будущем.
4. Коэффициент реальной стоимости основных и материальных оборотных средств постепенно снижается. Он составлял 0,7 в 2009 году, а к концу 2011 года составил лишь 0,4. Такое резкое снижение негативно влияет на финансовое положение предприятия, т. к. имущество произвольного назначения составило лишь 40% в имуществе предприятия.
5. Коэффициент реальной стоимости основных средств на конец периода также ниже нормативного и составляет 0,37%, что свидетельствует о слишком малой доли основных средств в имуществе предприятия.
Как видно из анализируемых данных, наблюдается неустойчивое состояние фирмы ООО «ВИСЛА». Наблюдается рост кредиторской задолженности с одновременным падением доли собственных средств.
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью да вать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевре менно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.
Ликвидность баланса45 определяется как степень покрытия обязательств орга низации её активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку по гашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность акти вов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для пре вращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их по гашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения, представленные в таблице 9.
Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса ООО «ВИСЛА» как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 (сроки до 3-х месяцев) отражает соотношение текущих платежей и поступлений.
К первой группе наиболее ликвидных активов (А1) относят денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги).
Ко второй группе быстро реализуемых активов (А2) относят дебиторскую задолженность, готовую продукцию, товары отгруженные и прочие активы.
Таблица 9
Соотношение активов и пассивов баланса ООО «ВИСЛА»
|
Абсолютно ликвидный баланс |
2009г |
2010г |
2011г |
|
А1 П1 А2 П2 А3 П3 А4 П4 |
А1 П1 А2 < П2 А3 П3 А4 П4 |
А1 П1 А2 П2 А3 П3 А4 П4 |
А1 П1 А2 < П2 А3 П3 А4 П4 |
К третьей группе медленно реализуемых активов (А3) относят статьи раздела 2 актива «Запасы и затраты» (за исключением «Расходов будущих периодов»), а также статьи из раздела 1 актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения» (уменьшенные на величину вложений в уставные фонды других предприятий) и «Расчеты с поставщиками».
К четвертой группе труднореализуемых активов (А4) относят статьи раздела 1 актива баланса «Основные средства и иные внеоборотные активы», за исключением статей этого раздела, входящих в предыдущую группу (из статьи «Долгосрочные финансовые вложения» - «Вложения в уставные фонды других предприятий».
Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты. К наиболее срочным обязательствам (П1) относятся кредиторская задолженность, прочие краткосрочные обязательства.
К краткосрочным пассивам (П2) относятся краткосрочные кредиты и заемные средства.
К долгосрочным пассивам (П3) относятся долгосрочные кредиты и заемные средства.
К постоянным пассивам (П4) относятся статьи раздела 3 пассива баланса «Источники собственных средств» (капитал и резервы).
На анализируемом предприятии это соотношение не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса, что свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удастся поправить свою платежеспособность. Причём, за отчётный год возрос платёжный недостаток наиболее ликвидных активов для по крытия наиболее срочных обязательств с 518 795 руб. до 1 732 917 руб. В начале анализируемого года соотношение А1 и П1 было 0,042:1 (22 876 руб. / 541 671 руб.), а на конец года - 0,065:1. Хотя теоретически значение данного соотношения должно быть 0,2:1. Таким образом, в конце года предприятие могло оплатить абсолютно ликвидными средствами лишь 6,5% своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о существенном недостатке абсо лютно ликвидных средств.
Сравнение итогов А2 и П2 в сроки до 6 месяцев показывает тенденцию изме нения текущей ликвидности в недалёком будущем. Текущая ликвидность (ТЛ) свиде тельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени.
ТЛ на конец года = (А1+А2) - (П1+П2)=(184 488 +326 555) - (1 917 405 +929 760) = -2 336 122 рублей.
То есть на конец года текущая ликвидность предприятия отрицательна. Так как второе неравенство не соответствует условию абсолютной ликвидности баланса (А2<П2), то даже при погашении ООО «ВИСЛА» краткосрочной дебиторской задолженно сти предприятие не сможет погасить свои краткосрочные обязательства и ликвидность не будет положительной. Можно отметить, что по сравнению с 2010 годом ситуация кардинально изменилась, т. е. в конце 2010 года при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности предприятие смогло бы погасить свои краткосрочные обязательства.
Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является при ближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов, который будет проведен чуть позже.
Ликвидность предприятия - это способность возвратить в срок полученные в кредит денежные средства, или способность оборотных средств превращаться в денежную наличность, необходимую для нормальной финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом следует использовать общий показатель ликвидности (Кл), вычисляемый по формуле, приведенной в Приложении 6.
К первой группе наиболее ликвидных активов (А1) относят денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги).
Ко второй группе быстро реализуемых активов (А2) относят дебиторскую задолженность, готовую продукцию, товары отгруженные и прочие активы.
К третьей группе медленно реализуемых активов (А3) относят статьи раздела 2 актива «Запасы и затраты» (за исключением «Расходов будущих периодов»), а также статьи из раздела 1 актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения» (уменьшенные на величину вложений в уставные фонды других предприятий) и «Расчеты с поставщиками».
К четвертой группе труднореализуемых активов (А4) относят статьи раздела 1 актива баланса «Основные средства и иные внеоборотные активы», за
исключением статей этого раздела, входящих в предыдущую группу (из статьи «Долгосрочные финансовые вложения» - «Вложения в уставные фонды других предприятий».
Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты. К наиболее срочным обязательствам (П1) относятся кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства.
К краткосрочным пассивам (П2) относятся краткосрочные кредиты и заемные средства.
К долгосрочным пассивам (П3) относятся долгосрочные кредиты и заемные средства.
К постоянным пассивам (П4) относятся статьи раздела 3 пассива баланса «Источники собственных средств» (капитал и резервы).
С помощью общего показателя ликвидности осуществляется оценка изменения фи нансовой ситуации в организации с точки зрения ликвидности. Данный показатель применяется также при выборе наиболее надёжного партнёра из множества потен циальных партнёров на основе отчётности.
Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния организации при разной степени учёта ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации46. Например, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Покупатели и держатели акций предприятия в большей мере оценивают платежеспособность по коэффициенту текущей ликвидности.
Исходя из данных баланса на ООО «ВИСЛА» коэффициенты, характеризующие платежеспособность, имеют следующие значения, представленные в Приложении 6.
1. Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2011 года составил 0,06, при его значении на начало года 0,04. Это значит, что только 6% (из необходимых 20%) краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашено за счёт денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Этот показатель практически в 3 раза ниже нормативного, что может вызывать недоверие к данной организации со стороны поставщиков (сумма задолженности поставщикам составляет 65% от общей суммы кредиторской задолженности). Хотя можно отметить рост данного показателя за отчётный период в 1,5 раза, что является позитивным моментом.
2. Значение промежуточного коэффициента ликвидности с 0,2 на начало 2011 года уменьшилось до 0,18 на конец года и стало ниже нормативного значения на 0,82. To есть за счёт дебиторской задолженности, в случае её выплаты, ООО «ВИСЛА» смо жет погасить 18% кредиторской задолженности. Но в целом значение данного коэффициента можно назвать прогнозным, так как предприятие не может точно знать когда и в каком ко личестве дебиторы погасят свои обязательства. То есть практически соотношение можно считать на конец 2011 года неудовлетворительным и в действительности может ещё более ухудшиться вследствие зависимости от таких факторов как скорости платёжно го документооборота банков, сроков дебиторской задолженности, платежеспособности дебиторов.
3. Общий текущий коэффициент покрытия сократился за отчетный период на 0,3 и составил на конец года 1,1 (при норме ≥2). Смысл этого показателя состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, то оно ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность на 100% и у него останется после данного погашения задолженности для продолжения деятельности 10% от суммы оборотных активов.
Таким образом, все показатели, кроме коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, характеризующие платежеспособность предприятия на ООО «ВИСЛА», находятся на уровне ниже нормы. Кроме того, при этом наблюдается их незначительное снижение. В целом вывод о платежеспособности можно сделать по общему коэффициенту ликвидности. Его значение на конец года составляло 0,498, то есть в среднем (при условии реализации абсолютно ликвидных средств, 50% быстрореализуемых активов и 30% медленно реализуемых активов) предприятие не сможет покрыть 50,2% обязательств в порядке их срочности. По сравнению с 2010 годом общая ликвидность средств предприятия несколько улучшилась. Так, 2011 году ООО «ВИСЛА» не могло погасить в порядке срочности 51% обязательств. Данные баланса ООО «ВИСЛА» отчетливо показывают, что за анализируемый период произошел существенный сдвиг в проводимой фирмой финансовой политике в сторону агрессивного финансирования. Об этом свидетельствует существенный рост доли краткосрочных источников финансирования. В известной мере это позволило добиться высокого уровня доходности.
Коэффициент текущей ликвидности снизился на 0,3 и составил на конец года 1,1, т.е. опустился ниже критической точки 2.
Коэффициент абсолютной ликвидности составил 0,06, т.е. опустился ниже нормативного значения 0,2-0,3.
В результате резкого падения степени финансовой маневренности фирма вступила в противоречие с определением «Золотого правила» финансирования.
«Золотое правило» управления кредиторской задолженностью фирмы состоит в максимально возможном увеличении срока погашения без ущерба нарушения сложившихся деловых отношений.
Необходимые для инвестиций финансовые ресурсы должны находиться в распоряжении фирмы до тех пор, пока они остаются связанными в результате осуществления этих инвестиций.
В нормально работающей фирме имеет место финансовое равновесие, когда состояние финансов не создает помех для ее функционирования. Это возможно при непременном соблюдении двух фундаментальных условий:
- исходя из требования обеспечения заданного уровня доходности, фирма должна, используя представленный капитал, как минимум покрывать издержки, связанные с его получением;
- исходя из требований ликвидности, фирма постоянно должна быть в состоянии платежеспособности.
Рост рентабельности фирмы сопровождается ростом рисков и, прежде всего, финансового риска. Это происходит всякий раз, когда фирма наращивает долю долга в структуре капитала, тем самым увеличивая воздействие финансового рычага. Рост кредиторской задолженности неизбежно приводит к снижению ликвидности фирмы. Не случайно в среде финансистов часто говорят, что эффект финансового рычага в том и заключается, что сильный становится еще сильнее, а слабый – еще слабее.
Такова логическая взаимосвязь важнейших финансовых категорий: рост рентабельности - рост финансового риска – рост кредитной задолженности – снижение ликвидности.
Трудовая мотивация на исследуемом предприятии ООО «ВИСЛА» реализуется через материальное стимулирование (систему оплаты труда, материального поощрения работников в виде премий), социальные (моральные) стимулы и административную мотивацию.
Выбор системы оплаты труда — важный шаг для любой организации.
Можно выделить три основных критерия, которыми следует руководствоваться при разработке системы оплаты труда.
Во-первых, форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники ожидают получить в обмен на затраченные усилия. Широкий набор различных вознаграждений и компенсаций еще не является гарантией мотивационного воздействия на работников. Если выплаты и поощрения не соответствуют ожиданиям персонала, то они могут и не иметь никакого влияния на заинтересованность в труде.
Во-вторых, работники, занимающие более высокое положение, должны поощряться большим объемом внешних вознаграждений и иметь больше возможностей для получения внутреннего вознаграждения. Отметим, что источником внутреннего вознаграждения является сама работа: чувства причастности к свершению чего-то важного, ответственность, вызов своим способностям, внешнее вознаграждение не является непосредственно частью работы. К нему относятся: заработная плата, возможности продвижения, дополнительные выплаты, статус, престиж.
Размер заработной платы следует дифференцировать в зависимости от должности и качества работы, т.е. зарплата должна быть сигналом к правильной модели поведения сотрудника. И, наконец, система оплаты труда должна быть понятной и вызывать доверие у сотрудников.
Заработная плата персонала предприятия состоит из следующих частей: жесткой (оклада) и гибкой (переменной): бонусов за выполненный объем работ. В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:
- дополнительные выплаты (ко дню рождения, на рождение ребенка, свадьбу, похороны и пр.);
- помощь в оплате расходов на образование;
- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).
Организационная (или административная) мотивация, опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности.
Следовательно, основа этого вида мотивации — дисциплина труда, которую должны соблюдать сотрудники ООО «ВИСЛА», а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей (на предприятии введена система штрафов, к которой администрация прибегает в крайних случаях).
Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри ООО «ВИСЛА».
Воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию): условия труда; психологический комфорт; материальная удовлетворенность; творческий уровень; безопасность (уровень охраны труда в организации); текучесть кадров; производительность труда.
Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей были использованы специальные опросники (см. Приложение 7 и 8). Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих отделов) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным. Затем по каждому отделу был выведен средний показатель по конкретным факторам.
В научно-производственном отделе 10 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов.
Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В качестве экспертов были выбраны: директор, начальник отдела продаж и консультант.
Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.
Каждый из семи показателей, характеризующих удовлетворенность трудом, оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом.
Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (генеральным директором, начальником отдела продаж и консультантом). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию получим следующую картину (см. табл.10):
Таблица 10
Оценка факторов, влияющих на мотивацию по отделам ООО «ВИСЛА»
|
Факторы, влияющие |
Е |
Средний показатель в баллах |
||
|
научно- |
технический |
отдел |
||
|
Производительность труда |
0,2 |
10 |
8 |
5 |
|
Условия труда |
0,2 |
9 |
4 |
10 |
|
Психологический комфорт |
0,2 |
6 |
5 |
8 |
|
Материальная удовлетворенность |
0,1 |
7 |
4 |
9 |
|
Творческий уровень |
0,1 |
2 |
6 |
9 |
|
Безопасность |
0,1 |
9 |
8 |
6 |
|
Стабильность кадров |
0,1 |
2 |
3 |
1 |
Из полученных результатов видно, что в научно-производственном отделе и отделе продаж критерии "психологический комфорт" и "материальная удовлетворенность" оцениваются высоко. В техническом отделе эти критерии имеют значительно более низкий показатель.
Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию "условия труда". Обусловлено это следующим. Обычно условия труда во всех отделах по организации одинаковые, но в связи со спецификой работы ООО «ВИСЛА», которое занимается и монтажом оборудования, в техническом отделе недостаточно места для выполнения работ, а также по результатам аттестации рабочих мест было выявлено нарушение нормативов по освещению. Ко всему прочему, в здании офиса проводился ремонт, и техническому отделу и здесь не очень повезло - у них не провели ремонтные работы.
Высокую текучесть персонала отделов предприятия можно объяснить следующим образом: предприятие состоит из достаточно молодого контингента работников, что подтверждается проведенным анализом качественного состава персонала предприятия. После выявления низкого результата по критерию "Стабильность кадров" было проведено между сотрудниками отделов анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников получить высшее образование. А значит, многие из них предполагали поступить на дневное отделение и уйти из компании.
Система мотивации в ООО «ВИСЛА» нуждается в доработке и совершенствовании.
Набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Если на первом этапе работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. Точно так же повышение оплаты труда, улучшение социальных условий способно существенно отразиться на иерархии трудовых мотивов работников.
Основной вывод, который можно сделать из приведенных данных, следующий: руководителю не стоит занимать пассивную позицию или искать "сознательных" работников, надо целенаправленно и осознанно воздействовать на мотивацию подчиненных, ясно представляя специфику мотивации в каждом отдельном случае и добиваясь, таким образом, необходимых результатов или нужного отношения к делу.
Результаты проведенных исследований дали возможность определить основные направления совершенствования.
К ним относятся:
-совершенствование системы оплаты труда,
- улучшение психологического комфорта,
- улучшение условий труда и снижение текучести кадров.
Рассмотрим некоторые предложения по улучшению материальной мотивации в ООО «ВИСЛА».
Сохраняя основные принципы построения модели оплаты труда, изменяя и добавляя лишь отдельные элементы ее организации, можно получить ряд разновидностей и модификаций, имеющих свою специфику применения и дополнительные преимущества в процессе стимулирования труда работников предприятий.
Несомненный интерес представляет система участия в прибылях. Она, безусловно, привлекательна с точки зрения соединения предприятия в целом, его работников и собственников. Однако эта форма таит в себе ряд недостатков.
Как представляется, система участия работников в прибыли будет гораздо эффективнее, если она дополнится системой участия работников в управлении предприятием. Ввиду различной самооценки работников, результативности их труда, качества работы, личностных деловых характеристик, с одной стороны, и многофункциональностью деятельности предприятий, различными параметрами их финансово-экономического состояния, с другой, нецелесообразно удовлетворяться единой для всего предприятия системой оплаты труда. Оптимальной представляется дифференциация систем оплаты труда по сферам деятельности подразделений предприятия.
Вне зависимости от формы оплаты труда эффективная организация заработной платы предполагает соблюдение следующих принципов:
- неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;
- соответствие меры труда размеру его оплаты;
- материальная заинтересованность трудящихся в достижении высоких конечных результатов труда;
- обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.
Главная задача в любой системе оплаты - определить количественные и качественные индивидуальные результаты труда каждого конкретного работника.
Для работников предприятий такого рода, как ООО «ВИСЛА» формализовать профессиональные требования непросто. Например, в сфере маркетинга и реализации продукции важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, умение осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на основном направлении деятельности предприятия или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как расширение ассортимента реализуемой продукции, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность работников маркетингового отдела и отдела реализации продукции и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.
Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях, причем на двух уровнях.
Как уже отмечалось, заработная плата сотрудников предприятия состоит из следующих частей: жесткой (оклада) и гибкой (бонусы за объем выполненной работы в целом по предприятию по итогам квартала или года). Вторую часть можно расширить за счет поощрительных выплат (бонусов) за рационализаторские предложения, процентов с продаж.
Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческий состав).
Оплата работников, руководящих должностей (административно-управленческого персонала) должна осуществляться в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников.
Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.
Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения. Но чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.
В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.
Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.
Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.
Заработанная плата административно-управленческого персонала ООО «ВИСЛА» должна состоять (см. табл. 11).
Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.
Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.
Таблица 11
Наименование частей заработанной платы административно- управленческого персонала ООО «ВИСЛА»
|
№ |
Наименование з/п |
Доля в общей сумме заработанной платы |
|
1 |
Основная (базовая) часть |
50% |
|
2 |
Переменная часть |
45% |
|
3 |
Премия из фонда директора |
15% |
Второй уровень, на котором необходимо разработать мероприятия по материальному стимулированию – работники (производственно-торговый и вспомогательный персонал).
Для того, чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль, необходимо заработанную плату производственно-торгового и вспомогательного персонала представить следующим образом (см. табл.12).
Таблица 12
Составные части заработанной платы
|
№ |
Наименование з/п |
Доля в общей сумме заработанной платы |
|
1 |
Основная (базовая) часть |
50% |
|
2 |
Надбавки за выработку |
40% |
|
3 |
Надбавки за выслугу лет |
5% |
|
4 |
Коллективные премии |
15% |
|
5 |
Премия из фонда директора |
10% |
Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если на 15 %, то до 55 % и т.д.
Если смена сотрудников норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.
Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на группу специалистов (например, работающих в одну смену) и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли, полученной данной группой. Группа специалистов, которая принесла большую выручку получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна группа или смена).
Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработной платы.
Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:
1) Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.
2) Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.
3) Финансовое содействие /помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.
4) Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.
Приведем сравнительную характеристику видов заработной платы по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования (см.табл.13).
Таблица 13
Составные части заработанной платы
|
№ |
зарплата по категориям работников |
зарплата до внедрения системы стимулирования |
зарплата после внедрения системы стимулирования |
|
1 |
Работники руководящих должностей (административно-управленческий персонал) |
-основная часть -переменная часть
|
-основная часть 50%-переменная часть 40% -премии из фонда директора 10% -бонус наличностью за результаты работы 20 % -премиальная годовая з\п 100% |
|
2 |
Работники: (производственно-торговый и вспомогательный персонал) |
-основная часть -переменная часть |
-основная часть 50% -надбавки за выработку 40% -надбавки за выслугу лет 5% -коллективные премии 15% -премии из фонда директора 10% |
Благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системе стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.
Разрабатывая систему мотивации персонала на исследуемом предприятии необходимо должное внимание уделить нематериальному стимулированию.
Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы нематериального стимулирования.
Основными этапами создания системы должны стать:
Расходы компании на нематериальную мотивацию могут быть незначительными. Большую роль играет выбор способов нематериального вознаграждения сотрудников.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов:
- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;
- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей;
- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.;
- основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы;
Профессиональное развитие персонала. Необходимо ввести систему планирования карьеры. Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и снижение текучести кадров. Для этого нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей.
Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и должно являться важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Предлагается:
Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Организационные традиции и порядки. Предлагается: проводить ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников; организовать празднование дня предприятия, с вручением подарков успешным специалистам; проводить мероприятия по празднованию Нового года, 23 февраля, 8 марта.
Для многих сильным нематериальным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда. Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта.
В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:
- обеспечить единство профессионального языка;
- учитывать уровень интеллекта и обшей культуры исполнителя;
- обеспечить полноту информации;
- добиваться четких и ясных формулировок;
- сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Необходимо улучшить условия труда в техническом отделе. Для этого следует модернизировать системы вентиляции помещения, усовершенствовать системы освещения, провести ремонт и расширение размеров помещения. В результате этих действий получим сокращение потерь от нетрудоспособности, рост удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров.
Кроме того, необходимо введение новой системы распределения заказов. Для этого нужно определить минимальный гарантированный объем заказов, разработать положение о распределении дополнительного объема заказов, провести конкурс среди персонала. В результате мы должны получить улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов в коллективе, рост качества выполнения заказов, сокращение сроков их выполнения. В результате мы должны получить повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.
В последнее время во многих крупных, да и не только, компаниях достаточно распространено предоставление сотрудникам социального пакета.
Складывается достаточно странная ситуация, зарплата, которую получают сотрудники, воспринимается только как плата за вложенный труд, даже если она очень высокая. Если в компании не предусмотрен социальный пакет, сотрудники считают, что о них не заботятся и их не ценят. Это как подарок, который каждый может себе позволить, но когда его преподносят другие, он приобретает особое значение.
В нашей стране в последнее время многие компании стали обеспечивать своих сотрудников бесплатным питанием. Оно включается в заработную плату, но воспринимается как внимание к трудящимся.
Вообще все компенсации и льготы, которые положены сотруднику, можно разделить на те, которые нужны ему:
- для успешной работы (ноутбук, мобильный телефон, машина, которая может быть как личной, так и являться собственностью компании);
- лично.
С целью повышения уровня мотивации персонала в ООО «ВИСЛА» можно порекомендовать проведение ежегодной аттестации каждого работника, в результате которой каждый набирает определенное число баллов. На эту сумму баллов он может выбрать из предлагаемого компанией пакета нужную именно ему награду за труд. Здесь может быть все что угодно: и изучение иностранного языка на рабочем месте в рабочее время, и посещение спортивных центров, а кому-то может понадобиться медицинская страховка для члена семьи или несколько лишних оплачиваемых дней к отпуску. Можно отметить, что в компаниях, где имеется хороший социальный пакет, меньшая текучесть кадров и большая удовлетворенность сотрудников работой, что, в свою очередь, приводит к ее лучшему качеству. Сегодня российские компании постоянно добавляют в свой стандартный пакет новые пункты. Кандидаты, устраивающиеся в компанию, стараются получить больше гарантий и при равенстве всего прочего принимают предложения от компаний, где социальный пакет выглядит более насыщенным.
От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Эффективность труда работников зависит от системы материальной и нематериальной мотивации.
По результатам проведенного исследования системы мотивации были выявлены проблемы в сложившейся системе мотивации. Поэтому руководство предприятия провело дополнительные исследования по всему предприятию с целью выявления мнения сотрудников не только по вопросам мотивации, но и для того, чтобы сформировать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками и руководством, об отношении работников к корпоративной культуре компании.
Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть после проведения мониторинга сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям. При этом ему сообщают, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями. Матричный мониторинг был разработан И.В.Шабельниковым как метод усовершенствования системы работы компании. Суть методики заключается в выделении нескольких оценочных критериев, значимых для руководства, непосредственной оценке и сравнении результатов, полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела и себя включительно по соответствующим критериям. Полученные результаты отношения субъекта к группе заносятся в единую для всех субъектов таблицу, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории.
1 этап: диагностика проблемных мест. Ее реализовали с помощью анонимного анкетирования. В анкете было задано 37 вопросов.
По результатам анкетирования выявились следующие проблемы:
- низкая мотивация сотрудников на активную работу и выполнение своих должностных инструкций;
- проблемы взаимоотношений внутри коллектива (негативная коммуникация сотрудников внутри коллектива);
- неудовлетворенность руководителей компании мотивированностью сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.
2 этап: выбор оценочных критериев. Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству компании было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития компании и межличностных отношений сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент. Из предложенного списка руководители выбрали критерии, представленные в таблице 14.
Таблица 14
Оценочные критерии работника, выбранные руководством
|
1. Поддерживающий/умеющий работать в команде |
|
2. Честный/порядочный |
|
3. Инициативный |
|
4. Настойчивый/эффективный в достижении цели/не боящийся любой задачи |
|
5. Ответственный |
|
6. Доброжелательный/неконфликтный |
|
7. Развивающийся/стремящийся к личному развитию, обучению |
|
8. Трудолюбивый |
Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллектив компании таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.
3 этап: проведение оценки. Первое коллективное проведение матричного мониторинга сопровождалось разъяснительной работой как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице. Периодическое проведение оценки акцентировало внимание сотрудников именно на критериях, актуальных для развития компании, и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.
Мониторинг длился 8 месяцев. В процессе были выявлены изменения в мотивации сотрудников, а также в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании.
Перед внутрикорпоративной работой по совершенствованию системы трудовой мотивации и после нее для изучения ситуации была применена методика выявления мотивации профессиональной деятельности К. Замфир (румынского социолога и социального психолога). Результаты показали: мотивационные предпочтения, сформированные в процессе мониторинга, оказали влияние на мотивационный комплекс сотрудников в целом (см. таблицу 15).
Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0,575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег - на 0,695.
Таблица 15
Мотивационные предпочтения сотрудников
|
N |
Мотивационные предпочтения |
До |
После |
|
1 |
Денежный заработок |
4,29 |
3,715 |
|
2 |
Стремление к продвижению по работе |
2,4 |
2,785 |
|
3 |
Стремление избежать критики со стороны |
4,05 |
3,355 |
|
4 |
Стремление избежать возможных наказаний |
3,35 |
3,38 |
|
5 |
Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других |
2,86 |
2,935 |
|
6 |
Удовлетворение от самого процесса |
1,83 |
3,95 |
|
7 |
Возможность наиболее полной самореализации |
1,34 |
3,29 |
Также, по полученным данным, стремление к продвижению по работе увеличилось на 0,385, удовлетворение от самого процесса и результата работы тоже увеличилось и составило 2,12.
Все эти показатели говорят о смещении акцентов предпочтений сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, в результате чего ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и желание работать в компании стало оцениваться не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление к продвижению по работе, социальный престиж). Далее в процессе исследования были определены соотношения видов мотивации сотрудников до и после изменений в компании. Исследования показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (см. табл. 16).
Таблица 16
Мотивационный комплекс профессиональной деятельности сотрудников
|
Виды мотивации |
До мониторинга |
После мониторинга |
|
Внутренняя мотивация (ВМ) |
1,585 |
3,62 |
|
Внешняя положительная мотивация (ВПМ) |
3,18 |
3,14 |
|
Внешняя отрицательная мотивация (ВОМ) |
3,7 |
3,26 |
При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ > ВПМ > ВМ, и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через 6 месяцев при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнение своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.
Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, руководство предприятия пришло к выводу, что для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников.
Таким образом, для улучшения межличностных отношений в корпоративной культуре компании нужно их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии. Формирование положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании сотрудников, так как мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании.
В итоге необходимо отметить, что эффективная работа мотивационной системы возможна не только при наличии желания руководителя фирмы, но и при наличии финансовых ресурсов, как на построение системы мотивации, так и на ее функционирование. Мотивация персонала достаточно сложная задача, для решения которой руководству, прежде всего, нужны терпение и профессионализм. При этом приоритет должен быть отдан развитию талантов в коллективе. Нужно создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха, а не заниматься бесконечным поиском все новых и новых людей.
Заключение
В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что человеческие ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные, что работа с персоналом – одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы.
Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении компании людские ресурсы, необходимо создать такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение персонала, и направлять его в нужном для организации направлении.
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Как мы видим, от того, как организация мотивирует своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление мотивацией является стратегически важной областью руководства любой организации. Для торговой компании эта область управления вдвойне важна, так как коммерческий и социальный успех ее деятельности во многом обусловлен эффективной, качественной работой сотрудников, приносящих доход фирме.
В тоже время, мотивация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести кадров, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.
Основная цель системы мотивации – обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы мотивации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем, из существующего сегодня набора систем и методов мотивации требуется выбрать те, которые:
− ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании;
− соответствуют ее организационной культуре.
Анализ системы мотивации деятельности персонала в организации показал, что управление трудовыми ресурсами осуществляется с помощью сочетания экономических и социально-психологических методов.
Основными слабыми сторонами действующей системы мотивации персонала в ООО «ВИСЛА» являются:
− не в достаточной мере уделяется внимание развитию персонала;
− применяется единая система премирования;
− слабо развита организационная культура предприятия.
Для совершенствования системы мотивации деятельности персонала ООО «ВИСЛА» были разработаны следующие рекомендации:
− индивидуализация предложений сотрудникам;
− внедрение системы перераспределения рабочего времени или системы банка нерабочих дней;
− предоставление нематериальных финансовых вознаграждений (подарки, билеты, страховка);
− делегирование полномочий;
− создание программы формирования кадрового резерва;
− внедрение программы индивидуального и группового стимулирования;
− поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и формирование организационной культуры персонала.
Предложенные мероприятия позволят повысить материальную заинтересованность работников в улучшении общих результатов работы торгового предприятия, обеспечат наиболее полный личный трудовой вклад работников, укрепят трудовую дисциплину, соблюдение правил торговли, повысят производительность труда.
При разработке новой системы мотивации руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы – отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение – и внести в них необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости всех компонентов управления персоналом.
Создавая систему мотивации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления.
Список литературы
Теория Д.Мак-Клелланда
Теория Ф.Герцберга
Теория А.Маслоу
Теория К.Альдерфера
Потребности роста
Мотивирующие факторы:
Потребность самовыражения
Потребность движения
достижение
признание
Потребность
Потребность властвования
Процесс работы
ответственность
признания
самоутверждения
Потребности связи
продвижение
Потребность принадлежности и причастности
Поддерживающие факторы:
Потребность соучастия
Условия работы
Взаимоотношения с руководством
Оплата труда
Техническое руководство
Политика и управление
Потребность безопасности:
Коллективной
индивидуальной
Физиологические потребности
Потребности существования
Вознаграждение воспринимается как справедливое
Оценка роли работника
Оценка вероятности связи «усилие вознаграждение»
Внешнее вознаграждение
Результаты
Усилия
Удовлетворенность
Внутреннее вознаграждение
Способности и характер
Ценность вознаграждения
Результаты других
Собственные результаты
Собственные усилия
Усилия других
Поведение
Последствия поведения
Будущее поведение
Стимул
Мотивация персонала
Материаль-ная
Немате-риальная
Положи-тельная
Отрица-тельная
Внешняя
Внутренняя
Общекорпо-ративная
Групповая
Индиви-дуальная
Самомоти-вация
Возникновение потребностей
Устранение потребностей
Поиск путей устранения потребностей
Определение направления действия
Осуществление действия
Осуществление действия за получение вознаграждения
1 Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М.-2011. –с.483.
2 Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.// М.- Инфра, 2012
3 Котляренко О.Д. Система мотивации в компании: как оценить эффективность.// Управление человеческим потенциалом. – 2012. - № 2 (06). – июнь. – с. 126.
4 Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М.-2011. - с. 485.
5 Магура, М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов [Текст]. / М.Магура, М.Курбатова.// Управление персоналом. - 2011. - № 13
6 Менеджмент. Учебник для вузов / Максимцев М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. – М.: Банки и биржи.- ЮНИТИ.- 2011
7 Магура, М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов [Текст]. / М.Магура, М.Курбатова.// Управление персоналом. - 2011. - № 13
8 Магура, М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов [Текст]. / М.Магура, М.Курбатова.// Управление персоналом. - 2011. - № 13
9 Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.// М.- Инфра, 2012
10 Прошкин, Б.Г. О прямой мотивации труда [Текст] / Б.Г.Прошкин. // Управление персоналом. - 2013. - № 16.
11 Кодекс законов о труде РФ. - М.: Норма-ИНФРА-М.- 2010
12 Прошкин, Б.Г. О прямой мотивации труда [Текст] / Б.Г.Прошкин. // Управление персоналом. - 2013. - № 16.
13 Прошкин, Б.Г. О прямой мотивации труда [Текст] / Б.Г.Прошкин. // Управление персоналом. - 2013. - № 16.
14 Котляренко О.Д. Система мотивации в компании: как оценить эффективность.// Управление человеческим потенциалом. – 2012. - № 2 (06). – июнь. – с. 126 – 130.
15 Политика доходов и заработной платы: Учебник / Под ред. П.В. Савченко и Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2009. - 456 с.
16 Политика доходов и заработной платы: Учебник / Под ред. П50 П.В. Савченко и Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2009. - 456 с.
17 Политика доходов и заработной платы: Учебник / Под ред. П50 П.В. Савченко и Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2009. - 456 с.
18 Политика доходов и заработной платы: Учебник / Под ред. П50 П.В. Савченко и Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2009. - 456 с.
19 Управление персоналом организации: учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – с.486.
20 Управление персоналом организации: учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – с.486.
21 Магура, М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов [Текст]. / М.Магура, М.Курбатова.// Управление персоналом. - 2011. - № 14
22 Управление персоналом организации: учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – с.487.
23 Магура, М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов [Текст]. / М.Магура, М.Курбатова.// Управление персоналом. - 2011. - № 13-14.
24 Магура, М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов [Текст]. / М.Магура, М.Курбатова.// Управление персоналом. - 2011. - № 14
25 Управление персоналом организации: учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2011. – с.487.
26 Магура, М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов [Текст]. / М.Магура, М.Курбатова.// Управление персоналом. - 2011. - № 14.
27 Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М,2011, - с.487.
28 Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М,2011, - с.488.
29 Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М,2011, - с.488.
30 Магура, М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов [Текст]. / М.Магура, М.Курбатова.// Управление персоналом. - 2011. - № 13-14.
31 Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред.А.Я.Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М,2011, - с.489.
32 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник/ Кибанов, А.Я. – 3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М.-2011. – с.489.
33 Беляева И.Ф, Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1992
34 Наумова С.А. Типология работников: вопросы управления.// Социологические исследования. – 1991. - № 2.
35 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник/ Кибанов, А.Я. – 3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М.-2011. – с.490.
36 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник/ Кибанов, А.Я. – 3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М.-2011. – с.491
37 Багракова, А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации [Текст]/Багракова, А.А. // Управление человеческим потенциалом. – № 2, 2012.
38 Рыбкин А. Четыре грани системы мотивации — ювелирная работа для руководителя.// Менеджмент сегодня.- 2004.- № 3
39 Рыбкин А. Четыре грани системы мотивации — ювелирная работа для руководителя.// Менеджмент сегодня.- 2004.- № 3
40 Гражданский Кодекс РФ. – М.: Издательство «Ось-89». 2010
41 Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности. – М., 2010
42 Макарьева В.И. Анализ финансового состояния // Главбух, 2009, №1-с.14
43 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.. – М.: Финансы и статистика, 2010.-с. 129
44 Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. – 10-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2010.-с.536
45 Чечевицина Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебное пособие д/вузов. – Изд. 2-е, доп. И перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2011.-с.325
46 Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: Экономика, 2010-с. 384