Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА И КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ
Организация управления (Орг.У) представляет собой сложную категорию управления - совокупность ряда основополагающих кате горий, включающую: субъект управления (С6У), функции управления (ФУ), управленческие отношения между различными субъектами управления (УО), программу управления (ПУ), технологию управления (ТУ), технические средства управления (ТСУ). Запишем это высказы вание в виде: Орг.У = [ С6У, ФУ, УО, ПУ, ТУ, ТСУ ].
Совокупность организации управления с другой сложной кате горией управления - механизмом управления (Мех.У), образует си стему управления (СУ) определенным объектом управления (ОУ). За пишем данное высказывание в виде: СУ = [ ОУ, Мех.У, Орг.У ].
Последняя запись равносильна утверждению, что механизм управления становится активной категорией управления данным объ ектом лишь при условии наличия соответствующей организации управления.
Объект управления вместе с его внешней средой определяет механизм управления (требования к нему), а последний определяет организацию управления, т.е. имеет место цепочка: ОУ -> Мех.У -> Орг.У. С изменением объекта управления и его внешней среды пере страивается механизм управления и в соответствии с изменениями ОУ и Мех.У изменяется организация управления. Так, фирмы передо вых стран мира в эпоху массового производства основное внимание в управлении уделяли разработке и совершенствованию механизма снижения издержек выпуска продукции.
Переход к эпохе массового сбыта сопровождался переносом центра тяжести управления на маркетинг. С наступлением "постин дустриальной эпохи", когда технический прогресс коренным образом изменяет как спрос, так и предложение, основное внимание уделяется НИОКР: созданию высококачественных видов продукции на базе но вейших технологий. Смена указанных эпох сопровождалась повыше нием темпов обновления производства, усилением неопределенности внешней среды и эволюцией систем управления.
В эволюции систем управления прослеживаются две реакции: реакция на изменчивость внешней среды и реакция на изменчивость технологий. Чем сложнее и неожиданнее становилось состояние об щественного производства, тем в большей степени усложнялись си стемы управления. Выделяются четыре этапа развития этих систем:
259
• управление на основе контроля (постфактум);
• управление путем экстраполяции, когда будущее еще можно пред сказать путем экстраполяции прошлого (в т.ч. целевое управление);
• управление на основе предвидения изменений и определения по зиций (стратегическое планирование по периодам, выбор стратеги ческих позиций);
• управление на основе гибких экстренных решений, своевременной реакции на изменения (на основе ранжирования стратегических за дач и управления по слабым сигналам).
Отмечается и другой разрез эволюции управления - эволюция стиля руководства от авторитарного к демократическому. Эпохе мас сового производства, когда успех достигался выпуском сравнительно стандартной продукции с наименьшими производственными издерж ками и решения были сравнительно просты, соответствовал автори тарный стиль руководства. Образцом такого стиля среди видных ру ководителей фирм США называют Генри Форда.
Эпохе массового сбыта, когда запросы покупателя стали более требовательными и разнообразными и успех достигался повышением качества и обновлением моделей, а принятие решений стало более сложной задачей, в большей степени соответствовал демократиче ский стиль руководства. Образцом такого стиля называют Альфреда П.Слоуна. Любимыми словами Слоуна были "концепция", "методология", "рациональность". В противоположность Форду, кото рый принимал решения только сам, Слоун наделил каждого руководи теля определенными обязанностями и дал свободу делать все, что необходимо для их выполнения.
Реакция на изменчивость технологий привела к эволюции си стем управления от модели бюрократической (механистической), яв ляющейся строго регламентированной системой, к модели органи ческой, дающей простор энтузиазму, организаторским и новаторским способностям человека.
В российской промышленности сложилась и широко использует ся модель многоцелевой системы управления предприятием, в кото рой в широких пределах сочетаются свойства нормативной (в терми нологии западных авторов - бюрократической или механистической) и органической моделей систем управления, что позволяет адаптиро вать ее к условиям рыночной экономики. Мы назвали такую адаптиро ванную модель управления организованной, поскольку считаем, что система управления во всех случаях должна быть организована, даже когда в ней преобладают самоорганизующие элементы.
Сопоставление механистической, органической и организован ной моделей управления приводится в табл. 11.1.
ТАБЛИЦА 11.1. Сопоставление механистической (бюрократической), органической и организованной моделей управления
|
№Na |
Механистическая структура управления |
Органическая структура управления |
Организованная структура управления |
|
п/п |
Область распространения: эволюционные нововведения |
Область распространения: высокорадикальные нововведения |
Область распространения: широкий спектр радикальности нововведений |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
Организация основана на формальном разделении труда. |
Отсутствует жесткое разделение труда, осуществляется систематическое перераспределение обязанностей. |
Осуществляется гибкая тактика в разделении труда; сочетаются формальные и неформальные методы распределения обязанностей и сфер ответственности; по мере повышения радикальности и темпов изменений жесткость распределения обязанностей снижается. |
|
2 |
Общие цели дифференцируются на частные, достижение которых осуществляется обособленно. Задачи задаются в терминах конечной цели и распределяются. |
Отсутствует определенность в расчленении и распределении целей, осуществляется их систематическая корректировка и перераспределение. |
Целевое управление по стабильным долговременным цепям сочетается со следящим управлением (слежение за целью) и программным управлением; степень дифференциации целей снижается по мере повышения радикальности нововведений; реализуется принцип пересечения зон ответственности за достижение целей. |
ТАБЛИЦА 11.1. Продолжение
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
3 |
Организация строится по иерархическому принципу; преобладают вертикальные взаимосвязи. |
Иерархия нарушается, преобладают горизонтальные коммуникации и неформальные связи. Управление конкретными задачами может осуществляться на любом уровне и в любом звене организации. |
По мере повышения радикальности нововведения полномочия все более передаются низовым звеньям иерархической структуры и возрастает роль горизонтальных взаимосвязей; низовые звенья структуры все в большей мере влияют на техническую политику; за высшими звеньями структуры сохраняется ответственность за стратегию и техническую политику развития. |
|
4 |
Деятельность работников регламентируется формализованными правилами. |
Регламентация работ ограничена, делается ставка на инициативу исполнителей. |
В системе управления сочетаются формализованные и творческие элементы; степень регламентации зависит от сложности решаемых задач и подготовленности кадров управления. |
|
5 |
Выполнение всех видов работ мало зависит от персональных качеств работника. Работники взаимозаменяемы. |
Главное в организации - развитие персональных качеств работников, их потенциала, что является залогом качественного выполнения работ. |
Развитие персональных качеств работника сочетается с взаимозаменяемостью в определенной сфере деятельности. |
11.1. Организованная модель системы управления предприятием
Предприятие рассматривается как производственно-хозяйственная, социальная и экологическая развивающаяся целе устремленная система. Такое определение объекта управления озна чает, что:
1) система управления предприятием имеет многоцелевой характер;
2) цели управления имеют различную природу (производственные, экономические, социальные, экологические и технические цели);
3) результатом деятельности предприятия являются эффекты различ ной природы, характеризующие степень достижения целей;
4) в системе управления необходимо осуществлять постоянное сле жение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления;
5) ошибки в постановке и прогнозировании целей неизбежно приведут к нарушению паритетности целей и неоправданному расходу ресур сов;
6) развитие предприятия, как и производство продукции, является по стоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей.
Следовательно, целевое управление, под которым понимается управление для достижения динамической системы целей, органиче ски присуще управлению предприятием. Предлагаемые нами подходы к преодолению неопределенностей внешней среды изложены в гл.4 (принцип "накрытия и пересечения", принцип центральной ситуации).
Постоянный рост сложности продукции приводит к повышению сложности функций предприятия (НИОКР, производство, маркетинг) и, соответственно, к росту сложности управления. Преодоление слож ности управления осуществляется несколькими путями :
• декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществле ния обособленного управления по сравнительно простой цели;
• специализацией функций управления совокупностью целей для по вышения эффективности работы менеджеров;
• сочетанием целевого управления по обособленным целям с функ циональным управлением по совокупности целей для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали матрицы функцио нально-целевого управления и преодоления этим негативных по следствий управления по обособленным целям и обособленным функциям;
• интегрированием целевого и функционального управления в управ ление по всей совокупности целей, осуществляемое линейными ру ководителями (главными менеджерами);
• формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней управления (повышение ради-
кальности нововведений ведет к увеличению потребного для управления 'объема информации и необходимости применения формальных методов ее сбора и обработки).
В многоцелевой системе управления выделяется ряд целевых подсистем в соответствии с декомпозицией главной цели деятель ности предприятия. Типичен следующий состав целевых подсистем:
1. Управление производственным процессом.
2. Управление качеством продукции и маркетингом.
3. Управление ресурсами: 3.1. У правление трудовыми ресурсами. 3.2. Управление материальными ресурсами. 3.3. Управление основными производственными фондами. 3.4. Управление финансовыми ресурсами.
4. Управление научно-техническим развитием производства.
5. Управление социальным развитием трудового коллектива.
6. Управление охраной окружающей среды.
На период, пока внешнеэкономическая деятельность не стала привычной сферой деятельности, возможно, целесообразно выделе ние целевой подсистемы "Управление внешнеэкономической дея тельностью".
Основным структурным элементом многоцелевой системы управления является специальная функция - подфункция конкретной функции, ориентированная на определенную основную цель.
Система управления предприятием, как и сама производствен ная система, является целостно-обособленной системой. Целевые подсистемы взаимосвязаны. Эти связи реализуются в структуре СУ выделением многоцелевых специальных функций и горизонтальными взаимосвязями в функциональных подсистемах и подсистеме линей ного руководства.
Управление научно-техническим развитием взаимосвязано со всеми целевыми подсистемами, поскольку цели этих подсистем до стигаются при условии реализации основной цели научно-технического развития. Особо тесную связь управление развитием имеет с управлением качеством продукции и маркетингом, т.к. научно-технический уровень производства безусловно является главным фактором создания и изготовления высококачественной продукции.
Через управление качеством продукции и маркетингом устана вливаются требования рынка к технологическому развитию производ ства: через новые товары новая технология получает рыночную под держку и происходит технологический толчок.
Организационно интеграция управления научно-техническим развитием с управлением качеством продукции достигается назначе нием единого руководителя этих целевых подсистем и единых голов ных исполнителей взаимосвязанных специальных функций.
264
В матричных структурах управления целевая направленность может приобретать форму "управления проектом (программой)".
Возникает вопрос - как сочетать целевое управление по основ ным целям деятельности предприятия с управлением проектом? Это сочетание определяется рядом параметров производственного про цесса:
• стадией или этапом жизненного цикла продукции, инновационного цикла или жизненного цикла технологии/спроса, на которых осу ществляется управление. Очевидно, что управление проектом наиболее целесообразно осуществлять на стадии НИОКР и на эта пе внедрения проекта в производство;
• широтой ассортимента продукции и темпами ее обновления (жизненным циклом товара). Управление проектом наиболее целе сообразно при сравнительно узком ассортименте продукции и про должительном жизненном цикле товара и жизненном цикле техно логии/спроса. При широком ассортименте продукции и высоких темпах ее обновления (как это имеет место, например, в швейной и обувной промышленности) нововведения носят рутинный характер и управление проектом становится излишним;
• радикальностью нововведений. Технологически эффективные предприятия США, успех которых базируется на радикальных тех нологических нововведениях, предпочитают сочетание функцио нальной структуры с проектной или программной формой организа ции, которая позволяет в короткий срок перераспределять ресурсы между направлениями развития и проектами, менять стиль работы менеджеров, вводить новые принципы взаимоотношений между со трудниками.
Однако, большинство предприятий осуществляют нововведения различной радикальности: от рутинных до преобразующих. Рутинные изменения происходят практически постоянно, особенно при плодо творных технологиях. Управление такими нововведениями осу ществляется традиционными методами целевого управления. С по вышением радикальности технологических нововведений все боль ший удельный вес в целевом управлении приобретает управление проектами (программами).
Сочетание функционально-целевого управления с управлением проектами сохраняется даже при преобразующих технологических нововведениях. Это объясняется тем, что не только технологическаяясистема, но и в целом производственная система является целостно-обособленной и внедрение новой технологии зависит от ее совмести мости с другими элементами производственной системы (организация производства, трудовые ресурсы, система материально-технического снабжения и т.д.). Более того, при переходе программы технологиче ского нововведения от стадии исследования и разработок к внедре-
267
нию, ответственность за принимаемые решения переходит от руково дителя программы к главным (общим) менеджерам.
Сочетание целевого и функционального управления, как и соче тание программного и функционального управления достигается в матричной структуре распределения специальных функций управле ния (плоская модель организации управления). Сочетание целевого, функционального и программного управления реализуется в объем ной модели организации управления (рис. 11.1). В такой модель спе циальная функция управления, ориентированная на ту или иную цель, дифференцируется при необходимости по проектам (продукции, но вых технологий) или программам.
Объемная модель организации управления применима, таким образом, в широком спектре радикальности нововведений. Плоские модели характерны для сравнительно узких диапазонов радикаль ности: модель функционально-целевого управления - для эволюци онных рутинных изменений; модель функционально-программного управления -для высокорадикальных преобразующих нововведений.
При этом программа преобразующих нововведений должна включать преобразование производственной системы по всем целям ее деятельности.
Управление проектом вносит в систему управления творческие неформальные элементы и повышает ее адаптивность (рис. 11.2).
11.2. Новая роль и новые функции управления научно-техническим развитием производства
Переход к рыночной экономике, сопровождаемый децентрали зацией управления, существенно меняет роль управления научно-техническим развитием на уровне предприятия и корпорации. Так как высокое качество выпускаемой продукции, снижение затрат и гибкость реакции на поведение потребителей - необходимые условия успеха в конкуренции на рынке, а научно-техническое развитие - главный фак тор достижения этого успеха, то управление должно быть целе устремленным и гибким, способным преодолеть множество противо речий и чутко воспринимать новое.
Основными слагаемыми эффективного управления технологи ческими нововведениями являются:
1. Ориентация на наиболее полное и своевременное удовлетворение потребностей: управление в целом должно быть следящим за из менениями потребностей, а управление технологией - тесно увяза но с маркетингом;
2. Технология должна обеспечивать конкурентоспособность пред приятия по показателям качества продукции, затратам и эффектив ности производства, поэтому, одной из основных специальных
269
Таблица 11.2. Продолжение
Таблица 11.2. Состав специальных функций целевой подсистемы "Управление научно-техническим развитием производства и качеством продукции" в системе управления АО
Наименование специальных функций управления
№№ П/П
1. Общее руководство
1.1. 1 Маркетинговые исследования внутренних рынков 1 товаров и технологий.
1.2. j Маркетинговые исследования внешних рынков 1 товаров и технологий.
1.3. 1 Прогнозирование развития перспективных 1 технологий в интересующих отраслях производства.
1.4. 1 Разработка стратегии научно-технического развития 1 производства и политики в области качества 1 продукции.
1.5. 1 Выбор стратегических позиций в конкуренции на 1 рынках.
1.6. 1 Конверсия производства в связи с изменениями на 1 рынках товаров и технологий.
1.7. 1 Определение ответственности за качество 1 продукции и научно-технический уровень j производства.
1.8. 1 Организация подготовки и повышения 1 квалификации кадров в интересах реализации 1 политики в области качества продукции и развития 1 производства.
1.9. 1 Мотивация труда и научно-технического творчества.
1.10. 1 Формирование инвестиционного портфеля и 1 финансирование программ качества продукции и 1 научно-технического развития производства.
1.11. 1 Организация сертификационного сопровождения 1 проектов продукции, технологий и систем качества.
Уровни управления
основ- дочер-ное АО нее АО
2. Управление на стадии исследования и проектирования
2.1. 1 Планирование процессов проектирования новой 1 продукции и технологии и их модернизации.
2.2. 1 Определение технического задания на разработку 1 продукции и технологии.
2.3. j Управление процессами разработки.
2.4. 1 Действия на рынке технологий. Экспертиза, отбор и j приобретение лицензий и технологического 1 оборудования.
2.5. j Экспертиза качества проекта и оценка 1 конкурентоспособности разработанной продукции.
2.6. 1 Наблюдение за изменениями на товарном рынке и j внесение изменений в проекты продукции и 1 технологии (ведение проекта).
2.7. j Управление качеством технической документации
1 на изделия. 2.8. 1 Нормирование требований к качеству изделия.
2.9. 1 Мотивация отношений конкуренции и (или) 1 кооперации с партнерами (соперниками) и зашита 1 от рефлексивного воздействия.
2.10. 1 Разработка технологий утилизации и захоронения
1 использованной продукции.
3. Управление на стадии изготовления.
3.1.
Организация освоения новой и модернизированной продукции в производстве.
3.2.
Обеспечение качества материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий и взаимодействие с поставщиками.
3.3.
Управление технологическими процессами и обеспечение стабильности качества при изготовлении продукции.
270
Таблица 11.2. Продолжение
3.4. 1 Контроль качества и испытания продукции.
3.5. 1 Организация метрологического обеспечения : качества продукции, обеспечение точности 1 контрольного, измерительного и испытательного 1 оборудования.
3.6. 1 Выявление, изоляция и утилизация 1 недоброкачественной продукции и отходов 1 производства.
3.7. 1 Сертификация продукции и производства.
3.8. 1 Внутрипроизводственный учет и технико-1 экономический анализ качества продукции.
3.9. 1 Анализ соответствия качества продукции 1 требованиям рынка и оценка параметров спроса и 1 рентабельности.
4. Управление качеством продукции на стадии обращения
4.1. 1 Обеспечение стабильности (сохраняемости) 1 качества продукции при ее складировании, отгрузке 1 и транспортировании.
4.2. 1 Организация взаимоотношений по качеству с 1 потребителями (заказчиками). Соблюдение прав 1 потребителей.
4.3. 1 Анализ сохраняемости параметров качества в 1 процессах обращения.
5. Управление качеством продукции на стадии потребления (эксплуатации).
5.1. 1 Организация сервисного (гарантийного) 1 обслуживания товаров в процессах потребления.
5.2. 1 Анализ динамики параметров качества продукции в 1 процессах потребления.
функций является отбор из множества альтернатив наиболее ра ционального проекта по ряду критериев;
3. Достижение баланса между стабильностью (управление традици онной технологией) и усилиями по внедрению новой технологии. Сохраняя традиционную продуктивную технологию, необходимо часть ресурсов одновременно направлять на внедрение новой тех нологии, диверсифицируя тем самым набор технических средств. Этими мерами реализуется принцип пересечения множества техно логий на множестве продукции, что позволяет легче преодолеть трудности, вызываемые неопределенностью внешней среды;
4. Управление должно быть эффективным в широком спектре ради кальности нововведений и гибко приспосабливаться как к эволюци онным, постоянно реализуемым нововведениям, так и к радикаль ным, периодически осуществляемым нововведениям. При этом не обходимо обеспечивать сочетание непрерывного управления эво люционными технологическими нововведениями с программным управлением радикальными нововведениями;
5. Управление должно быть рефлексивным по отношению к конкурен там (см.7.2): обеспечивать раскрытие направлений и темпов техно логического развития конкурирующих фирм и скрытность своего развития, быть готовым к ответному шагу на неожиданные преобра зующие нововведения, осуществляемые конкурентами;
6. Организация взаимодействия внутренних и внешних элементов си стемы развития. Главными факторами такого взаимодействия яв ляются: а) система информации о рынке нововведений; б) отбор проектов из числа альтернатив; в) взаимная заинтересованность.
Предприятиям предстоит освоить функцию организации вза имодействия с предприятиями-разработчиками технологических си стем и разработчиками продукции, которая осуществлялась ранее министерствами, а также функцию экспертизы и отбора проектов, осуществляемую ранее преимущественно проектными организациями и отраслевыми институтами.
Разработанная в соответствии с этими положениями версия со става специальных функций управления в объединенной целевой подсистеме "Управление научно-техническим развитием производ ства и качеством продукции" в системе управления акционерным об ществом дается в таблице 11.2.
11.3. Преодоление ограничений в управлении целенаправленным обучением менеджеров
Децентрализация управления во много раз повышает требова ния к управленческим кадрам предприятия: к уровню их квалифика ции, их способностям как менеджеров и их ответственности за ре-
272
зультаты работы. Менеджеры предприятий испытывают ныне труд ности двоякого рода. Во-первых, большинство из них не имеет доста точной профессиональной подготовки в области управления. Во-вторых, с переходом к рынку появляются новые задачи, опыт решения которых пока мал или отсутствует совсем. В этих условиях эффек тивным подходом к профессиональной подготовке менеджеров яв ляется самообучение через деятельность. Такое самообучение по зволяет преодолевать трудности преобразования абстрактных знаний в навыки и дает результаты непосредственно в процессе обучения.
Чтобы осуществить самообучение через деятельность менед жер должен знать свои сильные и слабые стороны. Для выявления способностей и ограничений (отсутствие способностей и навыков) в деятельности менеджера используются специальные тесты. Нами было проведено изучение квалификации и способностей менеджеров ряда предприятий легкой промышленности с целью разработки про грамм их целенаправленного обучения. Результаты исследования по зволили установить, какие конкретные функции управления развитием требуют особого внимания руководителей в силу ограничений в ква лификации и в профессиональных способностях соответствующих менеджеров. Методика таких исследований включает тест: "Я сам", позволяющий получить самооценку способностей и ограничений по ряду характеристик: тест "Работа", которым оценивается стиль и опыт работы менеджера, соответствие способностей менеджера его зада чам; тест "Другие", в котором оценку качеств менеджера дают три дру гих специалиста, хорошо знающие его.
Проанализируем результаты тестирования главного инженера предприятия, самооценки которого по тесту "Я сам" достаточно прав дивы и близки к оценкам по тесту "Другие" (таблица 11.3). Из таблицы видно, что главный инженер имеет существенные ограничения по ря ду качеств (оценки А, Б, В). Ему необходимо обратить внимание, в первую очередь, на развитие способностей руководить, умение управлять собой, умение обучать, а также на приобретение навыков решения проблем. Вместе с тем, он понимает свои слабые стороны и даже существенно недооценивает свои способности управлять со бой (оценка Г = -4.4), а также свои способности руководить (Г = -1.4) и обучать (Г = -1.0). По таким качествам, как умение влиять на окру жающих и понимание особенностей управленческого труда, он пере оценивает себя (оценка Г, соответственно, +2.6 и +1.6). Сильными сторонами этого менеджера следует считать его способности к твор ческому подходу к выполнению работы, к умению влиять на окру жающих, к саморазвитию, к пониманию особенностей управленческо го труда. Однако, как видно из оценок по тесту "Работа" главному ин женеру не хватает опыта управления, умения использовать свои по-
5 ё J •Ј•5 s s g ^ 0 5— s
•"-«о-^х^еУУтхшм
ТАБЛИЦА 11.3. Оценка качеств главного инженера предприятия как менеджера на примере Московского производственного швейного объединения 'Сокол"
|
№№ п/п |
Качества^--^"^ менеджера "---.^ |
по тесту "Я сам" |
по тесту "Другие' |
средняя по тестам "Я сам" и "Другие" |
расхож дение (А-Б) |
по тесту •Работа" |
средняя 0.5(В+Д) |
расхож дение (В-Д) |
|
А |
Б |
В |
Г |
ft |
E |
Ж |
||
|
1 |
Способность управлять собой |
4 |
8,4 |
6,2 |
-4,4 |
5,0 |
5,6 |
1,2 |
|
2 |
Продолжающееся саморазвитие |
8 |
8,4 |
8,2 |
-0,4 |
5,5 |
6,8 |
2,7 |
|
3 |
Хорошие навыки решения проблем |
8 |
7,4 |
7,7 |
0,6 |
4,5 |
6,1 |
3,2 |
|
4 |
Творческий подход к делу |
9 |
9,0 |
9,0 |
0 |
5,0 |
7,0 |
4,0 |
|
5 |
Умение влиять на окружающих |
10 |
7,4 |
8,7 |
2,6 |
5,0 |
6,8 |
3,7 |
|
6 |
Понимание особенностей управленческого труда |
9 |
7,4 |
8,2 |
1,6 |
6,0 |
7,1 |
2,2 |
|
7 |
Способность руководить |
5 |
6,4 |
5,7 |
-1,4 |
5,0 |
5,3 |
0,7 |
|
8 |
Умение обучать |
7 |
8,0 |
7,5 |
-1,0 |
6,0 |
6,7 |
1,5 |
|
Средняя по всем качествам |
7,5 |
7,8 |
7,65 |
-0,3 |
5,25 |
6,4 |
2,4 |
274
тенциальные возможности. Особенно велики ограничения (оценка Ж) в навыках реализации творческого подхода (при высоких способно стях), умении влиять на окружающих (свои способности по этой ха рактеристике он переоценивает), в способности к решению проблем. Именно преодоление этих ограничений и должно стать первоочеред ной задачей в самообучении главного инженера искусству менед жмента.
Анализ результатов тестирования позволяет сделать вывод, что в исследуемой группе менеджеров как по потенциальным возможно стям (способностям), так и по навыкам использования этих возможно стей наиболее часто имеют место ограничения: слабые навыки руко водства (8 из 10 менеджеров); неумение обучать (8 из 10); недоста точно творччского подхода (5 из 10): неумение влиять на людей (4 из 10).
В исследуемой группировке (а она составляет ядро менеджеров предприятия) уровень способностей к менеджменту изменяется в ши роком диапазоне: оценки по тесту "Я сам" - от 8.9 (хорошо) до 5.1 (удовлетворительно), оценки по тесту "Другие" - от 9.0 (ближе к от лично) до 3.8 (неудовлетворительно), оценки по тесту "Работа" - от 5.0 (удовлетворительно) до 1.5 (плохо).
В целом квалификация и способности группировки менеджеров могли бы быть признаны удовлетворительными, а их навыки управле ния - неудовлетворительными.
Оценки по тестам "Я сам" и "Другие" для большинства менедже ров практически совпадают, что подтверждает объективность само оценок. Исключение составляют начальники двух-трех отделов, кото рые переоценивают свои способности. Как следует из оценок по тесту "Работа", примерно третья часть менеджеров наиболее полно исполь зует свои способности в управлении (по-видимому, это достигнуто опытом и усердием), однако, третья часть менеджеров использует свои способности слабо.
Вполне очевиден вывод, что ведущие специалисты предприятия нуждаются в целенаправленном обучении искусству менеджмента. У каждого из них есть свои сильные и слабые стороны, хотя есть и об щие проблемы (навыки руководить, умение обуччть). Результаты тес тирования позволяют разработать целенаправленную программу са мообучения индивидуально для каждого менеджера. Так, в исследуе мой группировке менеджеров ограничение "Слабые навыки руковод ства" необходимо преодолеть начальникам отделов: технического контроля, планово-диспетчерского, планово-экономического, матери ально-технического снабжения, а также главному инженеру, главному механику, главному энергетику, главному бухгалтеру (перечислено в порядке убывания уровня ограничения). Заметим, что это ограниче-
ние более сильно проявляется у руководителей функциональных служб, которые являются линейными руководителями сравнительно небольших коллективов (отношения по вертикали), но взаимодейству ют по своим функциям со многими подразделениями и их руководите лями (отношения по горизонтали).
Целесообразно использовать результаты тестовых оценок ме неджеров не только дляяих самообучения, но и в целях совершенство вания системы управления предприятием. Зная ограничения каждого менеджера руководство в состоянии оценить, выполнение каких функ ций управления затруднено, где необходимо более регулярно осу ществлять контроль и содействие, как более правильно распределить полномочия и т.д. Так, в целевой подсистеме "Управление научно-техническим развитием производства" ведущим менеджером по спе циальной функции "планирование научно-технического развития про изводства" является главный инженер предприятия. Для успешного выполнения этой функции он должен обладать способностями к твор ческому подходу в решении сложных проблем. Его способности в дан ном случае соответствуют указанному требованию, но навыки в этом сильно ограничены. Еще большее ограничение этих способностей и навыков у другого менеджера - начальника планово-экономического отдела. Кроме того, у него остановлено саморазвитие и нет уверен ности, что он сможет быстро преодолеть указанные ограничения само обучением. Следовательно, руководство предприятием по этой функ ции должно осуществляться с привлечением других специалистов (опытных консультантов, специалистов отраслевого института или ву за и т.п.).
Для отбора предпочтительного технического проекта из числа альтернатив из обследованной группы менеджеров потребовалось бы участие технических специалистов, экономистов, финансистов и спе циалистов по материальным и трудовым ресурсам. Однако, в обсле дованной группировке менеджеров наиболее слабо развиты качества, необходимые для такой работы: способность и навыки решать про блемы, творческий подход, постоянное саморазвитие. Кроме того, в этой группе специалистов нет маркетолога. Данная группировка ме неджеров вряд ли оказалась бы способной осуществить квалифициро ванный отбор проекта.
Ограничения в качествах менеджеров определяющим образом влияют на организацию управления: при сильных ограничениях пред почтение должно отдаваться нормативной структуре, в которой функ ции управления и ответственность четко распределены. По мере сни жений ограничений ослабляетсяярегламентация функций и ответ ственности и расширяются возможности опираться на инициативу ме неджеров (рис. 11.2.6).