Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
Стр.
|
[1]
[2] [3] 1.1. Сервис. Основные понятия сервисной деятельности [4] 1.2. Составные части сервисной деятельности [5] 1.3. Технологии определения уровня качества обслуживания
[6]
[7] [8] 2.1. Общая информация о компании [9] 2.2. Анализ внутренней среды компании [10] 2.3. Организация обслуживания в компании [11] 2.4. Выявление основных проблем управления кадрами в организации
[12]
[13] [14] 3.1. Разработка вариантов управленческих решений по совершенствованию управления кадрами на предприятии [15] 3.2. Расчет потребности в ресурсах для реализации управленческих решений [16] 3.3. Внедрение выбранной стратегии
[17]
[18]
[19] |
В настоящее время актуальность приобретает место и роль сферы обслуживания в современном обществе и ее воздействие на все стороны его развития. В развитых странах порядка 80 процентов трудоспособного населения занято в индустрии обслуживания, которая призвана удовлетворять любые потребности и индивидуальные запросы потребителей. Рыночные преобразования, происходящие в Российской Федерации, оказали решающее влияние на сферу услуг. Произошла значительная ресегментация рынка услуг и соответствующая реструктуризация предприятий этой сферы. Постоянное обострение конкуренции вынуждает предприятия сферы услуг искать новые прогрессивные формы работы, бороться за качество услуг и обслуживания клиентов1. Развиваются интеграционные процессы, направленные на повышение эффективности бизнеса.
Актуальность дипломной работы заключается также в отсутствии единых подходов к оценке обслуживания клиентов, особенно через призму того, что главным фактором ее обеспечения выступает персонал организации. В современных условиях накопленный теоретический материал по данной проблеме свидетельствуют о том, что многие аспекты организации обслуживания требуют системного подхода.
Исследование принадлежит области - Менеджмент организации.
Теоретической и методологической основой исследования по проблемам системы обслуживания послужили труды отечественных и зарубежных ученых и практиков таких, как: Дятлов В. А., Кабушкин Н. И., Грузинов В. П., Варданян И. С., Тебекин А.В., Волгин А. П., Сотникова С. И., Арутюнов В. В., Виханский О. С., статьи теоретиков и практиков в области управления человеческими ресурсами: Алехина О.Е., Иванова С. В., Торшина К.А., Михайлиной Г. И.
Информационная база: законодательные и нормативно-правовые акты, документы компании, статистическая отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия, результаты наблюдений и бесед.
Целью настоящей дипломной работы является изучение теоретических и методологических аспектов организации системы обслуживания и разработка рекомендаций по совершенствованию обслуживания клиентов и их оценка в ООО «Олив’е».
Объектом настоящего исследования, исходя из заявленной цели работы, является организация сервисной деятельности на предприятии торговли..
Предметом – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе регулирования качества обслуживания на предприятиях торговли.
Исходя из поставленной цели, заявленного предмета и объекта настоящей работы определены задачи настоящего исследования:
В теоретической части изучить:
теоретические аспекты системы обслуживания, понятие и содержание обслуживания клиентов;
основные элементы обслуживания:
формы организации труда на предприятии, проведение анализа форм организации системы обслуживания;
стили руководства в модели распределения полномочий;
В практической части работы предполагается проанализировать:
краткую характеристику организации, организационной структуры и анализ технико-экономических показателей ООО «Олив’е»;
состав и движение персонала ООО «Олив’е»;
элементы организации труда персонала ООО «Олив’е»;
систему обслуживания в ООО «Олив’е»;
стили руководства и модели распределения полномочий.
А также: дать рекомендации по совершенствованию элементов обслуживания ООО «Олив’е»; оценить экономический эффект от совершенствования предложенных мероприятий.
В процессе работы над дипломной работой использованы следующие методы исследования и обработки информации: количественной и качественной оценки и обработки информации, наблюдение, тестирование, анкетирование, персонала, хронометраж, метод сравнительного анализа, методы кадрового аудита и др.
Структура настоящей дипломной работы в соответствии с определенным кругом задач включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы.
Во введении к настоящей работе рассматривается актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи настоящего исследования.
В теоретической главе раскрываются основные теоретические вопросы осуществления сервисной деятельности.
Аналитическая главе часть работы просвещена организации сервисной деятельности на примере сети супермаркетов «Олив’е», на содержании процесса сервисного обслуживания в ней.
В заключительном разделе главы раскрываются организационные, информационные, социально-психологические и иные возможности улучшения качества обслуживания в сети супермаркетов «Олив’е».
В проектной главе приводятся основные рекомендации, которые можно сделать по результатам проведенного исследования по разным направлениям.
В заключении подводятся основные итоги настоящего исследования.
Практическая значимость исследования. Научные результаты, полученные в работе, направлены на совершенствование факторов обслуживания в сфере торговли и могут применяться при разработке стратегии в области управления качества работы персонала.
Структура и объем дипломной работы. Содержит 63 страницы основного текста и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 70 источников. Результаты анализа представлены в 12 таблицах, 8 рисунках.
Каждый человек за свою жизнь обязательно хоть один раз был продавцом и много-много раз покупателем. В повседневной жизни люди постоянно сталкиваются с проблемой выбора – купить или не купить, что купить, по какой цене, у кого и в каком месте.
У каждого из есть свои предпочтения и стереотипы, которые управляют решением совершить покупку или отказаться от нее. Для одних определяющим является цена, для других гарантия надежности, качества и хорошего послепродажного обслуживания, для третьих - время, которое они готовы потратить на это и т.д.
И все-таки главным фактором, оказывающим влияние на покупателя при совершении покупки и формирующим его лояльность к конкретному магазину или торговой сети, является не просто удовлетворение его потребностей в ходе обслуживания, но и способность превзойти его ожидания.
Если проанализировать опыт покупателя, то можно выяснить, на что больше всего обращают внимание при покупке, что раздражает, а что позитивно удивляет и привлекает2.
Если сталкиваются в процессе обслуживания с грубостью, равнодушием, раздражительностью, агрессивностью, некомпетентностью, то желания вернуться и купить что-то там, где не понравилось, где нагрубили, не смогли помочь или заставили долго ждать, не возникает.
Ни для кого не секрет, что при совершении покупки люди в большей степени зависят от своих эмоций и душевных переживаний.
Поэтому, если при покупке товара или услуги покупатели видят улыбающиеся лица, готовность помочь, компетентность, доброжелательность и внимание, то, как минимум, они получают удовольствие от покупки, а скорее всего у них улучшится настроение, и они поделятся со своими знакомыми, впечатлениями о магазине или салоне красоты, где им так понравилось.
Иными словами, «купить клиента», завоевать покупателя и сделать лояльным к компании, можно только проложив прямую дорогу к его сердцу и душе. И, перефразируя известную поговорку, можно утверждать, что путь к сердцу клиента лежит через качественный сервис.
Сервис – это особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путем оказания услуг, востребованных отдельными людьми, социальными группами или организациями3.
Поэтому очень важно, кто встретит покупателя — усталый и раздраженный продавец, которому все равно, что продавать, или современный, компетентный менеджер по продажам, знающий товар или услугу лучше, чем самого себя, и способный позитивно удивить покупателя, превзойти все его ожидания от обслуживания.
Таково общее определение сервиса, в котором используются ключевые понятия: деятельность, потребность, услуга.
Сервисная деятельность - это вид деятельности, направленный на удовлетворение потребностей людей путем оказания индивидуальных услуг. Сервисной деятельностью занимаются как индивидуальные предприниматели, так и сервисные организации и предприятия. Результатом их труда является услуга. Услуга представляет собой продукт труда, назначением которого является удовлетворение конкретных потребностей людей4.
Услуга – это результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя (заказчика), а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности человека. Услуга – это деятельность по удовлетворению нужд и потребностей людей.
Рис. 1. Схема предоставления сервиса потребителю.
Есть множество подтверждений тому, что на самом деле значительно более важным моментом при принятии решения о покупке является создание обстановки, располагающей к доверительным взаимоотношениям. Известно, что, когда клиент выбирает между компаниями, «подсознательное чувство одобрения» обладает такой же силой убеждения, как совет близкого друга. И еще, не следует забывать, что ощущение, которое увеличивает удовольствие от процесса покупки, для клиентов важнее, чем надежность или цена.
Таблица 1.
Матрица потребностей клиента5
В одной из статей автора Котунова Р.В в сб. «Управление в России: зачем мы нужны миру?» обсуждался вопрос, как хорошее профессиональное обслуживание влияет на восприятие покупателя и формирует его отношение к услуге и организации в целом6. В качестве примера обсуждались исследования, посвященные качеству обслуживания читателей в библиотеке. Сотрудниками библиотеки разыгрывались разные сценарии по обслуживанию читателей.
В первом случае всем библиотекарям была дана установка - при выдаче книг не здороваться первыми, не называть читателей по имени, не употреблять слова «пожалуйста», стараться обслуживать быстро, но без акцента на потребности читателей и создание доброжелательного климата, по принципу: «получил-проходи дальше».
На выходе из библиотеки в этот день проводился опрос читателей относительно того, как им понравилось в библиотеке. Ответы были разные, но все имели негативный оттенок: кто-то отметил, что освещение в читальном зале было тусклым, кто-то сказал, что столы были неудобные, а стулья несколько жестковаты, кто-то возмущался, что не было нужной ему книги, некоторые не могли четко сформулировать своего мнения, но замечали, что им не очень понравилось.
Во втором случае, перед сотрудниками библиотеки была поставлена противоположная задача: при общении с читателями обязательно поздороваться, назвать его по имени и, выдавая заказанные книги, сказать «пожалуйста», уточнить, что именно хотел получить читатель и т.д.
В этой ситуации при опросе посетителей библиотеки ими не было высказано ни одного отрицательного мнения. Все отмечали, что это замечательная библиотека с просторным читальным залом, прекрасным освещением, удобной мебелью и т.д. Особый акцент был сделан на вежливости библиотекарей, которые работали быстро и профессионально. С пониманием отнеслись читатели даже к отсутствию некоторых книг, ссылаясь на то, что хорошая библиотека, читателей много, естественно, что популярные книги разбираются, ничего страшного, придем еще раз.
Можно констатировать, что времена, когда успешные продажи зависели только от цены, канули в вечность и это обусловлено естественными процессами: рынок товаров и услуг растет, покупательная способность наших граждан не стоит на месте, и конкуренция все больше обостряется7.
Сегодня с уверенностью можно говорить о том, что высокое качество обслуживания клиентов становится не только конкурентным преимуществом организации, оно в большой степени влияет на формирование лояльности покупателей, смещая акцент с вопроса цены на вопрос удовлетворенности обслуживанием. Сейчас в понятие качественного обслуживания помимо удобства месторасположения, широкого ассортимента, лидерства в товарной группе, а подчас и конкурентных цен, добавляются такие элементы, как вежливость сотрудников компании, знание продукта, включенность персонала в процесс выбора товара, помощь с их стороны и энтузиазм8.
Организация, которая хочет быть лидером в своем сегменте современного рынка не может не понимать, что качество ее продукта и качество сервиса взаимосвязаны, что качественный сервис — это не только хорошая работа отдельного сотрудника, но и, это очень важно, концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении потребностей и ожиданий клиентов.
Совершенно очевидно, что любая коммерческая фирма создана для получения, в первую очередь, прибыли, но прибыль – это всегда следствие грамотно выбранной рыночной стратегии развития и грамотно организованной работы персонала.
Понимая, что путь к успеху - это предоставление таких товаров и услуг, которые бы не просто удовлетворяли ожидания покупателей, а превосходили их во много раз, большинство топ-менеджеров направляют свои усилия на разработку и внедрение таких технологий работы персонала, которые способны обеспечить высокое качество обслуживания своих клиентов.
Естественно возникает вопрос: как обслужить покупателя, чтобы он был доволен, и полностью Вам доверял? И каким образом можно оценить роль сервиса и качества обслуживания в формировании прибыли предприятия?
Если, например, проанализировать статистику жалоб, которые поступают руководству или собственнику компании от покупателей из-за некачественного обслуживания, то можно увидеть, что только один из десяти недовольных идет жаловаться, а остальные девять, либо копят в себе негативные эмоции и являются «ходячей» антирекламой, либо просто уходят к конкурентам9.
Поэтому все чаще современные руководители склонны признавать, что качество обслуживания это тот новый стандарт, по которому клиенты судят и о качестве продукта.
В журнале Electrical Contractor отмечается, что: «В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает»10.
В условиях жесткой конкуренции XXI в., руководство компании должны мотивировать своих сотрудников к тому, чтобы каждый из них, работая с клиентами, спрашивал себя:
Хорошее обслуживание повышает ценность для клиента любого, как материального, так и нематериального продукта, оно напрямую влияет на объем и частоту покупок, а, следовательно, и обусловливает его лояльность.
Можно с уверенностью утверждать, что обслуживание, чуткое к потребностям и запросам клиентов — это добавленная стоимость продукта, достающаяся достаточно дешево. Оперативное обслуживание, помощь клиенту в решении его проблем, индивидуальный подход к клиентам – это те принципы, которые повышают прибыльность компании.
Когда компания успешно реализует профессиональную стратегию сервиса, ее продажи, прибыль и рентабельность растут не просто пропорционально, а в геометрической прогрессии, причем без всякой рекламы и маркетинга. Значительно повышается уровень удовлетворенности и лояльности клиентов. А количество жалоб, напротив, уменьшается.
Известно, что плохое обслуживание тянет организацию назад. Хорошее обслуживание - позволяет компании удерживать свои позиции на рынке. И только превосходное обслуживание гарантирует продвижение компании вперед к большей прибыльности.
Сервисная деятельность – это специфическая экономическая активность людей, вступающих между собой в отношения по реализации общественных, групповых и индивидуальных услуг в рамках рыночных отношений и осуществляемая профессионально подготовленными работниками.
Цель отношений в рамках сервисной деятельности – удовлетворение человеческих потребностей, в отличие от цели создания материальных благ – товаров.
Цель сервисной деятельности – удовлетворение потребностей людей в нематериальных благах, а не создание материальных ценностей, как в производстве11.
Объект сервисной деятельности – это: А) человек и его потребности индивидуальных услугах; Б) способы и методы выявления потребностей, моделирования потребительского спроса на индивидуальные услуги; В) технологические процессы и машинная техника оказания услуг.
Субъект сервисной деятельности – предприятия, организации, фирмы, частные предприниматели (физические и юридические лица).
Виды сервисной деятельности:
1) собственно сервисная деятельность, направленная на удовлетворение индивидуальных потребностей;
2) производственно-технологическая сервисная деятельность, направленная на организацию и управление процессом создания (оказания) нематериального блага (услуги);
3) организационно-управленческая сервисная деятельность, направленная на создание и регулирование сервисных предприятий и взаимоотношений с потребителем;
4) научно-исследовательская сервисная деятельность, направленная на анализ и исследование характеристик сервисного производства, рынка, потребителя12.
Основными элементами процесса оказания услуги являются четыре комплексных показателя качества13:
Услуги и процессы являются относительно новыми объектами в стандартизации, поэтому число стандартов и их видов по этим объектам меньше по сравнению со стандартами на продукцию. Стандарты на обслуживание начали активно разрабатывать в последние 10 лет. В эти годы рынок услуг в России существенно расширился, и количество предприятий, предоставляющих качественные услуги, увеличилось. Для России это, по сути, новый объект стандартизации14.
Стандарты на процессы и работы устанавливают основные требования к организации производства, к методам (способам, приемам, режимам, нормам) выполнения различного рода работ, а также методы контроля этих требований в технологических процессах разработки, изготовления, эксплуатации и ремонта продукции. Такие процессы чаще всего являются объектом стандартизации организаций.
Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.
При оценке качества услуг необходимо обращать внимание не только на величину потребительского эффекта услуги, но и на стабильность уровня качества услуги. Основным гарантом качества услуги, как и товаров, является наличие действующей и сертифицированной системы менеджмента качества на предприятии сферы услуг
Общеизвестно, что наличие у фирмы большого количества постоянных, лояльных клиентов позволяет несколько снизить затраты на рекламу, промоакции и все иные средства привлечения новых посетителей, на которые, по данным компании «Консалтинг-Центр «ШАГ», у крупных организаций сегодня уходит от 5% до 10% годовой выручки15. Даже сэкономленные 0,5% могут сохранить миллионы долларов. Перед многими владельцами и управляющими компаний стоит вопрос, как этого добиться, и чем выше конкуренция в отрасли, тем острее потребность в его разрешении: выравниваются ценовые условия, розничные точки конкурентов располагаются близко друг от друга. Однако в условиях сегодняшнего дефицита кадров искать сотрудников, которые будут по собственной инициативе демонстрировать обходительность, вежливость и внимательность в общении с клиентами — значит просто надолго остановить работу своих розничных точек.
Остается единственный выход: необходимо так организовать работу персонала «передней линии», чтобы он просто не мог работать иначе. Иначе говоря — разрабатывать стандарты обслуживания, обучать, мотивировать и контролировать соответствие этим стандартам. Для последнего существуют различные способы, в том числе и оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель». Специально обученные люди, соответствующие профилю целевых клиентов компании, посещают розничные точки, выбирают и приобретают товары и услуги. После посещения они заполняют анкету, включающую подробные вопросы о том, как их обслуживали на разных этапах взаимодействия. Данные по каждому посещению в виде общей оценки качества обслуживания, оценок по тем или иным профессиональным навыкам и комментариев с описанием ситуации ложатся на стол руководителя. Сам по себе метод «тайный покупатель», как и любое другое исследование — просто сбор информации, констатация фактов («В этой точке обслуживание хорошее, а в этой — не очень. О товаре сотрудники рассказать умеют, но при ответах на вопросы тушуются» и т. д.)16. Но ведь владельцам и менеджерам нужно, чтобы поведение сотрудников изменилось, качество обслуживание повысилось, число удовлетворенных клиентов возросло. А для этого должны предприниматься определенные действия.
Сначала сотрудников следует проинформировать о результатах исследования. Отчеты «тайных покупателей» несут бесценную информацию о том, что какие именно навыки требуют срочного развития, а какие нужно просто поддерживать. Те профессиональные качества, которые оказались развиты слабо, можно усилить при помощи специальных программ обучения. Однако одного обучения бывает недостаточно для изменения поведения: нужно добиться того, чтобы сотрудник не просто приобрел, но и стал применять новые навыки в ежедневной работе с клиентами.
Самый первый способ, который используют при стимулировании качества обслуживания — материальная мотивация. Казалось бы, существует простая и всем понятная схема: хорошая работа поощряется премией, за плохую взыскивается штраф. Однако здесь есть несколько «подводных камней».
Прежде всего, очень важно сначала определить, что означает в системе оценки качества обслуживания «хорошо» и что — «плохо». Для того чтобы решить эту задачу, необходимо:
1) выразить результаты исследования «тайный покупатель» в цифрах;
2) определить уровень обслуживания, который в торговой сети будет считаться нормой.
Если предположить, что качество обслуживания в сети равно 70 баллам в октябре и 84 — в ноябре. А в определенной розничной точке в ноябре оно оказалось равно 88 баллам.
Оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель» — это качественный метод исследования. Обычно совершается от одного до шести походов в конкретную точку. Следовательно, погрешность измерения очень велика, и 88 баллов еще не говорят о том, что персонал в этой точке действительно трудится лучше, чем в другой, набравшей 82 балла. Для эффективной же материальной мотивации необходимо, чтобы сотрудникам четко было сказано о том, что в настоящий момент нормой являются 84 балла, и все компании идут на это17.
Различия в управленческих подходах к мотивации проявляются, когда менеджеры принимают решение, как быть с теми, кто не достиг установленной планки.
В некоторых компаниях считается, что за любое отступление от нормы сотрудников следует штрафовать. Штраф обычно начисляется либо в виде конкретной суммы, либо в процентном отношении к заработку. Например, если в отчете «тайного покупателя» будет сказано, что продавец жевал жвачку в торговом зале, то последний заплатит компании 300 рублей, а если что грубо ответил клиенту — 600 рублей. В конце месяца сотруднику или коллективу розничной точки компания выставляет «счет» за провинности. Результаты исследования с помощью метода «тайный покупатель» становятся «гильотиной» для заработной платы: существенная ее часть может уйти на оплату штрафов.
Награждают же сотрудника премией в рамках такого подхода только за действие, которое не предписано инструкцией, но положительно влияет на имидж компании. Например, если продавец помог клиенту донести тяжелую покупку до машины, поощрение составит 600 рублей, а если служащий магазина вернул покупателю оброненный им бумажник, то 1500 рублей. Со временем такие действия могут фиксироваться в должностных инструкциях и становиться нормой корпоративного поведения18.
Стоит отметить, что данный подход очень часто встречается в российских компаниях и крайне редко — в западных. Связано это и с философией западного менеджмента (стимулировать к развитию, а не «казнить»), и с тем, что сама идея ежемесячных штрафов возможна только в компаниях, где заработная плата является не полностью «белой». Однако при всех минусах этого подхода необходимо отметить, что есть ситуации, когда он хорошо работает:
Генеральный директор или иной руководитель определяет недопустимый, допустимый и хороший уровень обслуживания. Это не точечное значение, как было описано выше (84 балла), а диапазон, что несколько сглаживает погрешность измерений. Например, по методике Service Quality Index оценка ниже 70 баллов расценивается как «недопустимо низкий уровень обслуживания» (наказывается штрафом), а выше 85 баллов — как «хороший уровень обслуживания» (поощряется бонусами)19.
Стандартизируя параметры качества обслуживания, следует помнить о том, что при чрезмерной формализации правил и отсутствии поощрений легко можно получить результат, обратный желаемому. Так, в одной из известных сетей супермаркетов, внедрившей систему качества обслуживания, руководство ввело очень жесткий регламент в отношении общения с клиентами, где было расписано все буквально до мелочей20. Супермаркеты регулярно посещались «тайными покупателями», оценки которых влияли на зарплату продавцов. Поэтому сотрудники выполняли правила, но лишь формально. Произнесенные безрадостным тоном слова и вымученные улыбки теряли свой смысл. К тому же система штрафов в сети была построена неразумно: иногда сумма штрафов превышала заработную плату, и по итогам месяца сотрудник оставался должен компании. Естественно, что если в результате внедрения системы качества обслуживания что-то и росло заметным образом, то это текучесть кадров среди продавцов.
Проведенное исследование теоретических аспектов управления и оценки качества обслуживания позволяет сделать следующие выводы:
Сеть дискаунт-супермаркетов «Олив’е» существует на российском рынке с 2008 года. У истоков создания компании стояли акционеры «Азбуки вкуса» — известной розничной сети класса «премиум». Опыт акционеров и глубокий анализ работы многих западноевропейских розничных компаний помог выстроить концепцию нового типа магазина – удобного и при этом недорогого супермаркета. Главным девизом команды стали слова: «дешево – не значит бедно, качественно – не значит дорого».
Сеть супермаркетов «Олив’е» принадлежит акционерному обществу Smart Value Retail, название которого выбрано не случайно: «smart value» можно перевести как «лучшее предложение», то есть предложение с оптимальным соотношением «цена-качество». Главная цель, которую поставили перед собой акционеры «Олив’е» — создать в России достойное предложение для потребителей и тем самым способствовать повышению качества жизни и улучшению благосостояния российского общества21.
Сегодня сеть «Олив’е» состоит из 7 супермаркетов площадью 1200–1500 кв м, расположенных в Москве и Московской области. Ассортимент, представленный в магазинах сети, достаточно широк, но не перенасыщен брендами в каждой товарной категории, что позволяет покупателям легко и быстро сделать выбор. Эффективность всех процессов позволяет отбирать для клиентов все самое лучшее и при этом доступное по цене.
Корпоративные ценности компании связаны с общими целями и философией:
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Уставный капитал Общества составляет 238 438 000 (двести тридцать восемь миллионов четыреста тридцать восемь тысяч) рублей.
Органами управления Общества являются:
Компетенция, права, обязанности, ответственность, порядок созыва и проведения заседаний органов управления Общества определяются действующим законодательством Российской Федерации, действующим Уставом и внутренними документами Общества.
Совет директоров избирается общим собранием акционеров в порядке,
предусмотренном Законом, Уставом и Положением о Совете Директоров Общества, на срок до следующего годового общего собрания акционеров и состоит из 7 (семи) членов. Если годовое общее собрание акционеров не было проведено в сроки, установленные Законом, полномочия Совета директоров Общества прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению годового общего собрания акционеров.
Выборы членов Совета директоров Общества осуществляются кумулятивным голосованием. При кумулятивном голосовании число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в Совет директоров Общества, и акционер вправе отдать полученные таким образом голоса полностью за одного кандидата или распределить их между двумя и более кандидатами. Избранными в состав Совета директоров Общества считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. По решению общего собрания акционеров полномочия всех членов Совета директоров Общества могут быть прекращены досрочно.
Правление принимает решения по вопросам, входящим в его компетенцию, на своих заседаниях или путем заочного голосования. При определении наличия кворума и результатов голосования на заседании Правления учитывается письменное мнение члена Правления, отсутствующего на заседании, по вопросам повестки дня. Функции Председателя Правления осуществляет Генеральный директор или лицо, исполняющее обязанности Генерального директора. Из числа членов Правления Председателем Правления назначаются один или несколько заместителей Председателя Правления22.
Непосредственное руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Генеральный директор (Президент), являющийся единоличным исполнительным органом Общества. Наименования единоличного исполнительного органа Общества: Генеральный директор и Президент - являются равнозначными.
Права и обязанности Генерального директора определяются Законом, иными правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом, Положением о Правлении Общества и договором, заключаемым между Обществом и Генеральным директором. Совет директоров вправе в любое время расторгнуть договор с Генеральным директором.
Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации.
Таблица 2.
Основные финансовые показатели по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО)23.
|
Наименование |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
|
1. Выручка, млн руб. |
31 105 |
43 132 |
37 542 |
46 738 |
65 431 |
|
2. Чистая прибыль, млн руб. |
5668 |
9891 |
7256 |
6279 |
20 328 |
Члены Совета директоров, члены Правления, Генеральный директор Общества, временный единоличный исполнительный орган Общества, а равно как и управляющая организация или управляющий при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.
Общество обязано раскрывать следующую информацию:
Внутренняя среда организации – это часть общей среды, находящаяся в рамках этой организации. Она включает в себя человеческие, технические и финансовые ресурсы. Она оказывает непосредственное и непрерывное воздействие на функционирование организации. Одним из наиболее популярных методов исследования среды организации является SWOT-анализ24. Он используется для получения более ясной оценки сил организации и ситуации на рынке.
Таблица 3.
Ключевые показатели SWOT-анализа внутренней среды компании «Олив’е»
|
Сильные стороны (S) |
Слабые стороны (W) |
|
исключительная компетенция и опыт; доступ к уникальным ресурсам; научный потенциал; наличие передовой запатентованной технологии и современного оборудования; рациональные финансовые ресурсы; высокая квалификация персонала; высокое качество выпускаемой продукции и высокий уровень сервиса; известность торговой марки; эффективная ценовая политика и т. п. |
слишком узкий ассортимент продукции; плохая репутация компании на рынке; недостаток финансирования; низкий уровень сервиса; отдаленность поставщиков; неэффективное использование ресурсов; неконкурентный уровень издержек; устаревшее оборудование и т. п. |
|
Возможности (О) |
Угрозы (Т) |
|
ухудшение позиций конкурентов; резкий рост спроса на продукт в регионах; появление новых технологий производства; рост уровня доходов населения; ослабление конкуренции; расширение ассортимента продукции и т. п. |
ужесточение законодательного регулирования; выход на рынок новых конкурентов; рост налогов; замедление роста рынка; изменение потребностей покупателей; переход поставщиков на агрессивную кредитную политику; сокращение объемов кредитования, рост процентных ставок по кредитам и т. п. |
Для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа применен SNW-анализ. SNW-анализ – это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.
Таблица 5.
SNW-анализ компании ОАО «НИАЭП»
|
№ п/п |
Значимые параметры* в деятельности предприятия |
Ранг |
S |
N |
W |
|
1. |
Обучение персонала |
2 |
Х |
||
|
2. |
Условия труда |
Х |
|||
|
3. |
Мотивация и стимулирование персонала |
Х |
|||
|
4. |
Текучесть кадров |
Х |
|||
|
5. |
Квалификация персонала |
Х |
|||
|
6. |
Оценка качества работы персонала |
7 |
Х |
||
|
7. |
Социальный пакет |
Х |
|||
|
8. |
Организация планирования |
5 |
Х |
||
|
9. |
Уровень технической оснащенности |
Х |
|||
|
10. |
Информационное обеспечение |
4 |
Х |
||
|
11. |
Качество выпускаемой продукции |
Х |
|||
|
12. |
Организация маркетинга на предприятии |
6 |
Х |
||
|
13. |
Производственные площади |
Х |
|||
|
14. |
Организационная структура предприятия |
3 |
Х |
||
|
15. |
Состояние охраны труда |
Х |
|||
|
16. |
Дилерская сеть |
Х |
|||
|
17. |
Объемы производства |
Х |
|||
|
18. |
Ассортимент выпускаемой продукции |
Х |
|||
|
19. |
Численность персонала |
Х |
|||
|
20. |
Заработанная плата |
Х |
|||
|
21. |
Имидж (деловая репутация) предприятия |
Х |
|||
|
22. |
Психологический климат в коллективе |
Х |
|||
|
23. |
Финансовая устойчивость предприятия |
Х |
|||
|
24. |
Территориальное расположение |
Х |
|||
|
25. |
Ценовая политика |
Х |
|||
|
26. |
Объемы продаж |
Х |
|||
|
27. |
Сроки выполнения заказов |
Х |
|||
|
28. |
Зависимость от поставщиков |
8 |
Х |
||
|
29. |
Ориентация на потребителя |
Х |
|||
|
30. |
Стратегия развития предприятия |
1 |
Х |
Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В нашем примере к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия):
Метод розничной продажи товаров, который применялся в компании "Олив’е" - метод продажи через прилавок. Прилавок как бы разделял продавца и покупателя, делал не достаточно эффективным их общение. Покупатель хотел бы спросить о продукте, но, видя очередь и занятость продавца, не делал этого, что снижало вероятности покупки. С мая 2011 года компании "Олив’е" осуществляет продажу прогрессивным методом обслуживания-самообслуживание. При применении самообслуживания затраты времени покупателей сократились на 30-50%, в 1.5 раза увеличилась пропускная способность магазина. Если в магазинах традиционного типа на ожидание в очередях к продавцу и кассиру затрачивалось около 40% времени, то в магазине самообслуживания-15-20%.
Самообслуживание - это форма продажи, сущность которой состоит в том, что покупатель самостоятельно осматривает, отбирает и доставляет отобранные товары в узел расчета25.
Самообслуживание не исключает возможности отпуска товаров, требующих нарезки, отмеривания, взвешивания продавцами, при условии, если их рабочие места находятся в зале самообслуживания, а товары отпускаются без предварительной оплаты их стоимости в кассе.
Эффективность самообслуживания как формы продажи в компании "Олив’е" состоит в следующем:
Вместо кассира-оператора в магазине самообслуживания введена специальность кассира-контролера.
Важным направлением в достижении социальной эффективности торговли являлось сокращение тяжелого физического труда работников магазина.
Основные элементы процесса обслуживания покупателей в компании "Олив’е":
Технологический процесс продажи методом самообслуживания в компании "Олив’е" представляет собой цепочку последовательно осуществляемых операций:
Таблица 6.
Факторы качественного обслуживания клиентов в компании "Олив’е".
|
Процедурная сторона |
Персональная сторона |
|
|
Патологией менеджмента компании является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А.И.Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.
Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
В компании «Олив’е» ситуация “приверженности патернализму” может быть оценена как 227.
2. Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей
В компании «Олив’е» ситуация “господства структуры над функцией” может быть оценена как 1.
3. Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Ориентация в основном на цели организации.28
В компании «Олив’е» ситуация “автаркии подразделения” может быть оценена как 3.
4. Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)
В компании «Олив’е» ситуация “несовместимости личности с функцией” может быть оценена как 1.
5. Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций29:
По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
В компании «Олив’е» ситуация “конфликта с переходом на личности” может быть оценена как 3.
6. Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным
В компании «Олив’е» ситуация “управленческой алчности” может быть оценена как 2.
7. Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы
В компании «Олив’е» ситуация “угроза статусу” может быть оценена как 3.
8. Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций30:
Менеджер в основном доверяет членам своей команды
В компании «Олив’е» ситуация “информационной фобии” может быть оценена как 3.
9. Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
В компании «Олив’е» ситуация “бессубъектности” может быть оценена как 2.
10. Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
В компании «Олив’е» ситуация “бюрократической инновации” может быть оценена как 4.
11. Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям – означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями
В компании «Олив’е» ситуация “преобладания личных отношений над служебными” может быть оценена как 2.
12. Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок31.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
В компании «Олив’е» ситуация “дублирования организационного порядка” может быть оценена как 2.
13. Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью
В компании «Олив’е» ситуация “игнорирования организационного порядка” может быть оценена как 1.
14. Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Наказаний больше, чем поощрений
В компании «Олив’е» ситуация “демотивирующего стиля руководства” может быть оценена как 2.
15. Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения
В компании «Олив’е» ситуация “аппаратного прессинга при принятии решений” может быть оценена как 1.
16. Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть».
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций32:
Менеджер стремится реализовывать новые возможности
В компании «Олив’е» ситуация “приверженности пассивному риску” может быть оценена как 3.
17. Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения
В компании «Олив’е» ситуация “приверженности количественному росту” может быть оценена как 3.
18. Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ
В компании «Олив’е» ситуация “гиперинновационности” может быть оценена как 4.
19. Антиинновационное поведение. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени негативным является отношение к инновациям.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Инновации воспринимаются как возможности развития
В компании «Олив’е» ситуация “антиинновационного поведения” может быть оценена как 4.
20. Легизм. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех. Например, пункт Устава вуза о праве студентов на апелляцию по выставленным оценкам способен парализовать работу вуза и поставить под сомнение его существование.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность
В компании «Олив’е» ситуация “легизма” может быть оценена как 1.
По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности менеджмента компании «Олив’е».
Таблица 7
Профиль патологичности менеджмента компании «Олив’е»
|
Патологии |
Уровень патологии |
|||
|
|
|
|
|
|
|
Приверженность патернализму |
||||
|
Господство структуры над функцией |
||||
|
Автаркия подразделений |
||||
|
Несовместимость личности с функцией |
||||
|
Конфликт с переходом на личности |
||||
|
Управленческая алчность |
||||
|
Угроза статусу |
||||
|
Информационная фобия |
||||
|
Бессубъектность |
||||
|
Бюрократическая инновация |
||||
|
Преобладание личных отношений над служебными |
||||
|
Дублирование организационного порядка |
||||
|
Игнорирование организационного порядка |
||||
|
Демотивирующий стиль руководства |
||||
|
Аппаратный прессинг при принятии решений |
||||
|
Приверженность пассивному риску |
||||
|
Приверженность количественному росту |
||||
|
Гиперинновационность |
||||
|
Антиинновационное поведение |
||||
|
Легизм |
В организации существуют проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на33:
Несовместимость личности с функцией. Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»). Сотрудники стремятся повысить звание не имея необходимых компетенций.
Управленческая алчность. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным, считая, что только он в состоянии выполнить эту работу лучше и быстрее других.
Бессубъектность. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться.
Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями, что может привести к конфликтам между персоналом и затруднит выполнение должностных обязанностей.
Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности.
Демотивирующий стиль руководства. Наказаний больше, чем поощрений. Основной целью наказания является недопущение повторения ошибок, нанесшие организации вред. Ни в ком случае нельзя применять безличные и немотивированные наказания, поскольку из – за них у сотрудника возникнет желание нанести вред организации, последствия которого могут представлять серьёзную угрозу.
Стратегии развития всех современных компаний предусматривают и рост объемов, и повышение качества продукции и услуг, и повышение эффективности, и все это ожидается от ее работников. Эта проблема знакома большинству работодателей и собственников бизнеса. Логичной в этом случае представляется разработка системы мотивации, в рамках которой можно привязать оплату труда сотрудников к достигнутым результатам34.
Система мотивации предприятия – это установленные на предприятии процедуры вознаграждения работников за эффективный труд, а также виды и размеры вознаграждений в зависимости от личного вклада каждого работника в достижение целей предприятия, его умений и компетенций35.
Материальное стимулирование – управление мотивацией персонала посредством дополнительных (сверх должностного оклада) денежных выплат за достижение конкретных показателей трудовой деятельности в установленный период времени (месяц, квартал, год).
Нематериальное стимулирование – управление мотивацией персонала посредством повышения лояльности работников к предприятию за счет улучшения качества их трудовой жизни, формирования корпоративной культуры36.
Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников для реализации целей предприятия по установленным на предприятии конкретным показателям, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений в сфере мотивации.
Назначение любой системы мотивации состоит в следующем:
побудить сотрудников работать на результат;
реализовать стратегию роста компании;
дать возможность более эффективным сотрудникам зарабатывать больше;
повысить эффективность компании за счет эффективности работы сотрудников;
создать прозрачную объективную систему оценки каждого сотрудника.
Грамотно выстроенная система обслуживания выстроена на основе следующих принципов.
Объективность — размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.
Предсказуемость/управляемость — ра бот ник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.
Адекватность — вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.
Своевременность — вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (в текущем периоде).
Значимость — вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.
Справедливость и прозрачность — правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Разработка и внедрение системы обслуживания происходит в несколько этапов37:
1 этап. Разработка и проектирование. На этом этапе проводится мониторинг стратегических и оперативных целей компании, анализируется, насколько эффективно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных задач, учитываются изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их
реализацию. На этом же этапе проектируются корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда.
2 этап. Планирование. На этом этапе составляется бюджет расходов на персонал: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли). При этом должны учитываться реальные изменения в содержании деятельности работников и данные мониторинга рынка труда. Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку основная задача — иметь конкурентную (как по отрасли в целом, так и среди предприятий конкретного региона) заработную плату.
Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, персонал предприятия необходимо структурировать38:
по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности предприятия: ключевой и вспомогательный;
по степени распределения ответственности: руководители, специалисты и рабочие.
Все мероприятия и сметы расходов на персонал планируются на год, кроме того, составляются уточненные планы помесячно.
3 этап. Внедрение изменений. На этом этапе разрабатывается сама система мотивации, а также готовятся необходимые регламентирующие документы, вносятся изменения в трудовые договоры и иные существующие документы, касающиеся оплаты труда. Далее планируемые изменения доводятся до сведения работников и руководителей подразделений, проводится обучение руководителей в необходимом объеме. Внедрение системы стимулирования необходимо понимать как процесс изменений, поэтому реализовывать его необходимо в соответствии с требованиями к change management. Систему стимулирования невозможно внедрить «раз и навсегда». Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что необходимо постоянно отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.
4 этап. Мониторинг эффективности. Этот этап предполагает постоянный аудит эффективности системы мотивации, внесение предложений по ее усовершенствованию.
Все изменения в системе управления персоналом — вновь вводимые внутренние регламенты и положения — направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте. Применяемые в ней механизмы и инструменты должны обеспечивать эффективную мотивацию работников предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда. Одним из эффективнейших методов стимулирования персонала является система мотивации, основанная на применении КPI - ключевых показателей эффективности. Это система материального стимулирования, которая может применяться на любом предприятии, при условии ее грамотной разработки, и максимально обеспечивает соблюдение всех вышеперечисленных принципов построения мотивационной системы39.
KPI (Key Performance Indication) – ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником.
Система мотивации на основе KPI позволяет:
Обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации.
Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом.
Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов.
Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.
Обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия.
Все показатели эффективности, которые могут применяться в организации, можно условно разделить на следующие уровни и группы:
Таблица 8.
Ключевые показатели эффективности по уровням и группам
|
№ п/п |
Уровень показателей |
Группа показателей |
Группа персонала |
Показатель |
Способ расчета |
Период оценки |
|
1 |
Эффективность предприятия (филиала) |
|
АУП
|
Объем производства |
Факт/план |
Месяц |
|
Объем продаж |
Факт/план |
Месяц |
||||
|
Рентабельность |
Факт/план |
Год |
||||
|
Чистая прибыль |
Факт/план |
Год |
||||
|
2 |
Эффективность приоритетных бизнес-процессов |
Показатели эффективности производства |
Производственные участки (цехи, бригады) |
Объем производства Сроки выполнения работ Качество выполнения работ |
Факт/план
Факт/план
|
Месяц
Месяц
Месяц |
|
Лаборатории |
||||||
|
Технические службы |
||||||
|
Эксплуатационные службы |
||||||
|
Показатели эффективности маркетинга и сбыта |
Коммерческий отдел |
Объем продаж Дебиторская задолженность |
Факт/план
План/факт |
Месяц
Месяц |
||
|
Отдел маркетинга |
||||||
|
Склад готовой продукции |
||||||
|
3 |
Эффективность вспомогательных бизнес-процессов |
Показатели эффективности вспомогательных бизнес-процессов |
Бухгалтерия и ФЭО |
Своевременность и качество выполнения задач Объем работ сверх нормы Обучение сотрудников Внесение и реализация предложений по оптимизации деятельности |
|
Месяц
Месяц
Месяц
Месяц
|
|
Юридический отдел |
||||||
|
Отдел по работе с персоналом |
||||||
|
IT-отдел |
||||||
|
Канцелярия |
||||||
|
Отдел безопасности |
||||||
|
Служба строительства и ремонта |
Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.
Стандартная мотивационная формула при материальном стимулировании имеет вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная часть (премия)
Схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы с применением коэффициента KPI:
ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3).
Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3).
Вес того или иного показателя, т.е. влияние на переменную часть заработной платы, в указанной формуле может быть различным. Вес определяется исходя из целей, поставленных для подразделения или конкретного работника. В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы принимает вид40:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * ВесKPI1 + Коэффициент KPI2 * Вес KPI2 + Коэффициент KPI3 * Вес KPI3).
В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула расчета принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 + Коэффициент KPI2 + Коэффициент KPI3 ) /3.
Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.
Таблица 9.
Значения коэффициента KPI.
|
Уровень выполнения задач |
Значение коэффициента |
Смысл показателя |
|
100% |
1 |
Выполнение работником всех поставленных задач в установленные сроки (достижение целевого значения) |
|
80-90% |
0,9 |
Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 80-90% |
|
60-80% |
0,6 |
Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 60-80% |
|
менее 60% |
0 |
Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне менее 60% (недопустимо) |
Показатели, к которым не может быть применен план/факт - ный анализ, могут быть оценены другим способом. Например, показатель «Обучение сотрудников».
Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше - по согласованию с руководством).
Другим аналогичным показателем является «Внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности».
Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.
Показатель может принимать следующие значения:
1 – предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;
1,05 – поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;
1,1 – поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;
1,3 – поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.
Показатель «Качество работ» оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т.п. Может принимать следующие значения41:
1 – высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.
0,8 – множественные недочеты в работе.
0,6 – незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или выпуск брака.
0 – имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или выпуск брака.
Система ключевых показателей эффективности для конкретного предприятия должна разрабатываться с учетом специфики его деятельности, приоритетных бизнес-процессов, а также других факторов, существенно влияющих на эффективность работы предприятия. Однако принципы ее построения в любом случае одинаковы, что делает ее универсальной и удобной в применении. Главная задача при разработке системы мотивации с применением KPI - это грамотно сформулировать и рассчитать показатели, сделать их понятными для сотрудников и удобными в оценке.
Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на существующий мировой финансовый кризис 2008-2009 годов компания устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ООО «Олив’е».
Чтобы определить причины кадровых проблем сотрудникам были заданы два вопроса: есть правила опроса, анкетирование, тестирования, интервьюирования.
Анкета проводилась анонимно, чтобы получить "честные" ответы. Результаты анкетирования представлены в приложении А.
Таким образом, в зоне риска для компании (те, кто хотят поменять работу) находится 38% сотрудников.
Для определения уровня удовлетворенности трудом в ООО «Олив’е» было проведено анкетирование на тему "Довольны ли Вы своей работой".
В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:
Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 3, 4, 5, 6, 7.
Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить мировым кризисом, повлиявшим на сознание людей, ложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, администрация вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. На пример, руководство приняло решение увеличить норму выработки на сотрудника, также произошло уменьшение оклада у менеджеров зала и выдачи товара, которые составляют подавляющий процент работников во всей компании - 75%.
Рис. 3. Результаты оценок удовлетворенностью заработной платы
Приведем результаты опроса оценки уровня удовлетворенности режимом работы (рис. 4).
Рис. 4. Удовлетворенность режимом работы, %
Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени.
Анализ удовлетворенности соответствиям работы с личными потребностями приведен на рисунке 5.
Рис. 5. Анализ удовлетворенности соответствия работы личным потребностям, %
Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром - то есть, человек считает, что он работает на своем месте - можно объяснить неплохой работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты, ценности которых совпадают с ключевыми ценностями организации42.
Рис. 6. Оценка удовлетворенностью уровнем организации труда
50% сотрудников организации удовлетворены уровнем труда в организации, не удовлетворены всего 21%.
Оценка уровня удовлетворенности отношениями к коллегами представлена на рисунке.
Рис. 7. Оценка уровня удовлетворенности отношения с коллегами
Согласно показанным в анкетировании результатам, высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально - психологическом климате в коллективе.
Второй вопрос, заданный сотрудникам организации, был сформулирован следующим образом:
«На Ваш взгляд, от каких факторов больше всего зависит уровень вашей заработной платы?»
Полученные результаты были обобщены в диаграмме на рисунке 8.
Рис. 8. Зависимость размера заработной платы от различных факторов
На первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем - уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее - степень выполнения заданных объемов продаж (как было показано выше, у каждого сотрудника есть план продаж).
Вопрос был задан сотрудникам, работающим в организации более 1 года.
Таким образом, на основании проведенных анализов в ООО «Олив’е» можно выделить следующие моменты43:
1) основной группой риска являются новые сотрудники со стажем до 6 месяцев, что указывает на проблемы с качеством отбора;
2) в организации существует система профессионального роста;
3) проблемы с системой адаптации персонала в ООО «Олив’е», она хоть и присутствует в прописанных Положениях и мероприятиях, но в реальности используется неэффективно.
После анализа полученных результатов было принято решение внедрить в систему управления персоналом KPI-показатель.
Для внедрения KPI-программы было принято решение нанять стороннего вендора.
Для внедрения программы мотивации было принято решение воспользоваться услугами компании-вендора KPI-Drive.
В KPI-пакет входило:
1. Учебно-консультационная поддержка выделенным консультантом – до 10 часов в месяц в формате он-лайн.
2. Учебный курс в интернете (e-learning) «Целевое Управление (МВО)», до 10 сотрудников.
3. Программа KPI-Drive, полный функционал без ограничений на 10 сотрудников, техническая поддержка и настройка программы.
По опыту, подкрепленному отзывами клиентов, KPI-пакет из 3-х составляющих помог в короткие сроки (за 30 дней) запустить и автоматизировать KPI-Управление в ресторане. Существует несколько вариантов программ:
KPI-пакет на 10 сотрудников: $585;
KPI-пакет на 25 сотрудников: $1075;
KPI-пакет на 50 сотрудников: $1650;
KPI-пакет на 100 сотрудников: $2700.
1) Учебно-консультационная поддержка выделенным консультантом – до 10 часов в месяц в формате он-лайн;
За директором был закреплен консультант, который отвечал за внедрение в ресторане. Был сформирован план проведения онлайн-консультаций. Согласованы цели, задачи и результаты внедрения.
Консультации проходили как индивидуально: для Первого Лица, Лидера проекта, так и в групповом формате до 3-х участников44.
В любой момент можно было получить письменную консультацию и в назначенное время получить видео-консультацию. Консультант давал советы и рекомендации по обучению сотрудников в e-learning курсе и по настройке и внедрению программы.
2) Учебный курс в интернете (e-learning) «Целевое Управление (МВО)», до 10 сотрудников;
Был предоставлен индивидуальный логин и пароль доступа к e-learning обучению для сотрудников, включенных в проект внедрения. Учебный курс представлял собой электронную книгу с теорией, практикой и тестовыми заданиями. По окончании курса каждый обучаемый сдал 6 тестов. Курс предоставил полноценное представление как для руководителей, так и для сотрудников о KPI-управлении. Объем курса: 6 модулей по 100 слайдов.
Результаты использования KPI-пакета:
Сформированы KPI-Матрицы на ключевых сотрудников.
Делегированы KPI-Показатели вниз на подчиненных сотрудников.
Определены задачи по достижению KPI.
Определены стандарты, соблюдение которых ведет к достижению KPI.
Настроена система мотивации и премирования за достижение результата.
Составлен план-график внедрения.
Предоставлены шаблоны нормативных документов: Положение по премированию на основе результативности, пример должностной инструкции.
Для успешного внедрения KPI-пакета были выдвинуты следующие требования:
Выделение сотрудника – Лидера проекта.
Участие Первого Лица – хотя бы в утверждении основных показателей.
Работа Лидера проекта над проектом в течение всего выделенного времени – 10-20% рабочего.
Были предоставлены два варианта приобретаемой программы внедрения (Таблица 10.).
Таблица 10.
Варианты программ внедрения.
|
возможность/тариф |
FREE (ФРИ) Бесплатный |
PRO (ПРО) Профессиональный |
|
цена за 1 активного пользователя |
бесплатно |
от 10 до 40 $ в месяц |
|
возможность переноса на свой сервер |
нет |
да |
|
возможность отключения рекламы |
нет |
да |
|
техническая поддержка |
Reformal |
Skype |
|
дисковое пространство сервера до |
15 МБ |
1 ГБ |
|
показателей в матрице до |
25 |
500 |
|
количество активных пользователей |
неограничено |
неограничено |
Итоговая стоимость лицензии ПРО=стоимость неактивных пользователей + стоимость активных пользователей.
Таблица 11.
Количество неактивных пользователей
|
Количество сотрудников (объектов управления) |
Аренда, ежемесячный платеж |
Покупка, единоразовый платеж, $ |
|
10 |
10 |
190 |
Таблица 12.
Количество активных пользователей
|
Количество активных пользователей |
Аренда, ежемесячный платеж |
Покупка, единоразовый платеж, $. |
|
25 |
125 |
1200 |
Поскольку, генеральным директором компании было принято решение о покупки лицензии PRO на использование программы, затраты на ее внедрение составили $1390 (190+1200).
Многие руководители придерживаются мнения, что главный инструмент воздействия на мотивацию персонала – это деньги. Но не только деньги определяют отношение людей к делу и их отношение к организации. Люди, работающие в организации, - это тот ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно. Только приверженные компании работники готовы на дополнительные усилия в работе, не требуя за это дополнительных выплат.
Развитие системы обслуживания имеет три составляющие:
1. вера в корпоративные ценности и принятие целей данной организации;
2. вовлеченность в работу, желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;
3. лояльное отношение к организации, желание оставаться членом данной организации.
Все три составляющие приверженности усиливаются, если работника удовлетворяют условия его труда и перспектива профессионального роста, когда он встречает в компании справедливое признание своих заслуг и видит возможности профессионального или должностного роста. Приверженность персонала растет, сотрудники начинают работать лучше, если у них есть внутренние обязательства перед компанией, если они понимают и принимают цели и задачи бизнеса. Таким образом, неравнодушное отношение к проблемам своей компании, готовность внести свой вклад в ее развитие и решение ее проблем основаны на ясном понимании работником целей и направления развития компании и на сближении его собственных интересов с ее интересами.
В данной работе рассмотрен круг вопросов, связанных с управлением труда работников на примере конкретной организации и разработана эффективная система мотивации сотрудников ООО «Олив’е».
Система обслуживания представляет собой полноценный инструмент повышения стоимости каждой компании, независимо от того, чем она занимается, сколько сотрудников в ней работает и других факторов. Для каждой организации очень важно исключительно правильным образом формировать эффективную систему управления, в данной системе, можно сказать, наиважнейшую роль играет управление персоналом, его мотивация. Во многих отраслях в современном мире остро не хватает профессионалов своего дела с высокой квалификацией. Данная проблема усугубляется тем, что несколько ухудшилась демографическая ситуация. Учитывая все эти факты, мотивация сотрудников приобретает все большее значение45.
Система управления персонала должна быть продумана наилучшим образом, так как от нее многое зависит. Материальная мотивация совершенно не единственная для сотрудников, но немаловажная. Мотивация персонала бывает также нематериальной и косвенно материальной. Материальная мотивация, как правило, включает в себя базовый оклад и премиальные за выполненную работу. По сути — это оплата труда, а премиальные зависят на прямую от качества выполняемой работы. Косвенная же мотивация предполагает наличие компенсационного пакета, который имеет название «соцпакет», - это разнообразные дополнительные неденежные компенсации работникам, которые зависят от уровня подготовки данного специалиста, его должности, профессионализма, а также некоторых других факторов. Стоит отметить, что некоторые поощрения относятся к официально регламентированным законодательством, это — оплата больничных листов, ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование и отчисления на обязательное пенсионное страхование. Мотивация персонала, которая относится к нематериальной это обеспечение карьерного роста для сотрудников, гибкий график их рабочего времени, упоминания работников (их имен) в реализованном ими проекте, какие-либо приоритеты в получении нового оборудования, мебели или еще чего-либо, а также разнообразные благодарности (нематериального характера).
Существует множество моделей управления персонала организации. Основная их часть основана на том, что любой сотрудник должен рассматриваться как личность, которая не имеет зависимость от других работников, но в жизни на любом предприятии, в любой фирме каждый человек трудится в некоторой социальной группе людей, которые взаимодействуют между собой, так или иначе. Ведь при выполнении задачи любой сложности сотрудник, как правило, общается с кем-то из персонала организации, кроме того, люди просто находятся в одном помещении – наблюдают друг за другом, судят друг о друге, сравнивают себя и своих коллег между собой. Эти факты стали предпосылкой для появления своеобразной модели мотивации сотрудников на предприятии – модели справедливости. Она означает, что не только потребности любого сотрудника должны быть удовлетворены, главное, чтобы система вознаграждения была справедливой. Модель справедливой мотивации персонала несколько осложняет тем менеджерам, которые эти задачи ведут, так как сторона справедливой мотивации сотрудников затрагивает абсолютно все типы поощрений – социальные, экономические, психологические.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активиза ции мотивов труда работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду на предпри ятии. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побужда ющих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом46.
Системы управления персонала основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на кон кретном предприятии, общей системы управления и особенностей деятельно сти данного предприятия. Классификация методов мотивации, в зависимости от ориентации в воздействии на те или иные потребности работников, осу ществляется по трем основным группам: организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психоло гические.
Без мотивации работника невозможно дальнейшее развитие предприятия. Комплексно используя наиболее современные и передовые методы мотиви рования, можно добиться значительного повышения эффективности труда и улучшения его качества. Различные способы мотивации могут оказать влия ние на общую производительность, грамотность и квалификацию работников, уменьшить текучесть кадров. Эффективная система мотивации позволяет не только сохранить на предприятии наиболее перспективный кадровый состав, но и подготовить высококвалифицированный кадровый резерв, привлечь на предприятие новых сотрудников. Решая все эти проблемы, система мотивации в конечном итоге подчинена основной цели – увеличить прибыль предприятия за счет повышения эффективности труда.
Основными тенденциями развития систем мотивации и стимулирования труда персонала предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой дея тельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процес су, активное применение комплекса экономических и социально-психологи ческих методов стимулирования и др.
1 Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010., с. 129.
2 Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин .- Мн.: Новое знание, 2010., с. 73.
3 Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С. П. Дырин - СПб.: Питер, 2008., с. 284.
4 Грузинов В. П. Экономика предприятия / В. П. Грузинов В. Д. Грибов. - М.: МИК, 2006., с. 193.
5 Сотникова С. И. Основы управления персоналом: учебно-методический комплекс / С. И. Сотникова. - Новосибирск: НГУЭУ, 2010.
6 Арутюнов В. В. Волынский И. В. Управление персоналом / В. В. Арутюнов И. В. Волынский - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011., с. 118.
7 Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. - М.: МГУ, 2010., с. 67.
8 Масленникова Л. А. Системы оплаты труда: как сделать выбор /Л. А. Масленникова // Российский налоговый курьер - 2010., с. 83.
9 Дятлов В. А Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. – М.: КНОРУС. 2010. с. 109.
10 Андреев Е.В. Основы управления предприятием. М.: Финансы и статистика, 2010., с. 246.
11 Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М., ЮНИТИ, 2010., с. 93.
12 Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. - 2010. - №4. с. 138
13 Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник /– М.: КНОРУС, 2010., с. 183.
141. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / О. С. Виханский А. И. Наумов. - М. МГУ, 2011.с.207.
15 Веснин В. Р. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010., с. 73.
16 Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учебник для студентов, обучающихся на экономических специальностях. 11-е изд. стер. - М.: Омега-Л, 2010., с. 34.
17 Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. - М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2010., с. 216.
18Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда / А. Л. Жуков. - М.: МИК, 2011. , с. 306.
19 Маренков Н. Л. Управление персоналом организаций: учебник для вузов / Н. Л. Маренков Н. Н. Косаренко - М.: Академический проект, 2010., с. 146.
20 Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник /. – М.: ИНФРА-М, 2011., с. 58.
21 http://www.olivier.ru/o-kompani.html
22 http://www.olivier.ru/o-kompani.html
23 http://www.olivier.ru/faq.html
24 Крымов А. А. Вы – управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? / А. А. Крымов. – М.: Бератор-Пресс, 2011, с. 361
25 Ильинская И.В. Деловая культурология / И. Ильинская // Справочник по управлению персоналом - 2011., с.82.
26 Дятлов В. А Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. – М.: КНОРУС. 2010., с. 137.
27 Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. - 2011.- № 7., с. 109.
28 Кардашов В.Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010., с. 183.
29 Кардашов В.Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010., с. 206
30 Кардашов В.Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010., с. 153.
31 Кардашов В.Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2010., с. 93.
32 Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда / А. Л. Жуков. - М.: МИК, 2011., с. 167.
33 Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2011., с. 249.
34 Управление персоналом предприятия / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Гардарика, 2008., с. 82.
35 Управление персоналом / под общ. ред. Г. И. Михайлиной. - М.: Дашков и Ко, 2010., с. 173.
36 Цыпкин Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2011., с. 29.
37 Крымов А. А. Вы – управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? / А. А. Крымов. – М.: Бератор-Пресс, 2007., с. 128.
38 Управление персоналом предприятия / под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012., с. 79.
39 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2012., с. 64.
40 Кардашов В.Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В.Ю. Кардашов // Человек и труд. - 2010. -№10., с. 137.
41 Звонова Е.В. На работу, как на праздник / Е.В. Звонова // Справочник по управлению персоналом. 2008. - №7., с. 46.
42 Кибанов А.Я. Найти компромисс между администрацией и работниками. Кадровик. Кадровый менеджмент / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА, 2007., с. 182.
43 Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. - М., ЮНИТИ, 2008., с. 157.
44 Дерибизова Л. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб / Л. Дерибизова // Служба кадров. – 2008., с. 193.
45Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С. П. Дырин - СПб.: Питер, 2008., с. 206.
46 Цыпкин Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2011., с. 118.
56.8
21.4
8.1
7
6.7
0
10
20
30
40
50
60
соответствие работы личным
потребностям
удовлетворен
скорее удовлетворен
чем не удовлетворен
затрудняюсь
ответить
скорее не
удовлетворен чем
удовлетворен
не удовлетворен
