Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: Управление организационными конфликтами (на примере ООО " Мебельный салон Двенадцать стульев")
Содержание
Введение
Глава 1. Природа возникновения конфликта
1.1 Сущность конфликта, его понятие
1.2 Типы конфликтов
1.3 Этапы протекания конфликтов
1.4 Причины конфликтов
1.5 Модель процесса конфликта
Глава 2. Управление конфликтом
2.1 Структурные методы разрешения конфликта
2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов
2.3 Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации
2.4 Место и роль руководителя в конфликтной ситуации
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления конфликтными ситуациями на предприятии ООО "Мебельный салон Двенадцать стульев"
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Факты свидетельствуют о том, что конфликты играют в жизни людей, народов и стран гораздо большую роль, чем хотелось бы самим людям: все хотят мира, но каждый стремится к нему по-своему и в результате этого "по-своему" возникает война.
Эта ситуация была замечена еще древними историками и мыслителями. Каждый крупный конфликт не оставался бесследным. Войны описывались и анализировались в исторической литературе и многие историки выделяли в качестве причин военных столкновений несовпадение интересов враждующих сторон, стремление одних захватить территорию и покорить население и стремление других защититься, отстоять свое право на жизнь и независимость.
Но не только историки описывали и изучали причины конфликтов и вооруженных столкновений. В ХIХ и ХХ вв. проблема конфликтов стала предметом изучения социологов. Изучение конфликтов означает в первую очередь ознакомление с весьма богатой и многообразной литературой по этой проблематике, усвоение теоретических и практических знаний, накопленных в рамках данного направления социологической мысли.
Конфликтные процессы мало кто одобряет, но почти все в них участвуют. Если в конкурентных процессах соперники просто пытаются опередить друг друга, быть лучше, то при конфликте делаются попытки навязать противнику свою волю, изменить его поведение или даже вообще устранить его. В связи с этим под конфликтом понимают попытку достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения.
Во многих случаях крайних проявлений социальных конфликтов их результатом становится полное уничтожение противника (например, Рим уничтожил Карфаген или американские переселенцы практически перебили некоторые племена североамериканских индейцев, враждующих с ними). В конфликтах с менее насильственной формой основная цель враждующих сторон состоит в отстранении противников от эффективной конкуренции путем ограничения их ресурсов, свободы маневра, в снижении их статуса или престижа. Например, конфликт руководителя с исполнителями в случае победы последних может привести к понижению руководителя в должности, ограничению его прав по отношению к подчиненным, падению престижа и, наконец, к его уходу из коллектива.
Конфликты между отдельными людьми чаще всего основаны на эмоциях и личной неприязни, в то время как межгрупповой конфликт обычно носит безликий характер, хотя возможны и вспышки личной неприязни.
Возникший конфликтный процесс трудно остановить. Это объясняется тем, что конфликт имеет кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное.
Конфликт обостряется и охватывает все больше людей. Простая обида может, в конечном счете, привести к проявлению жестокости в отношении своих противников. Конфликтные процессы могут заставить людей играть роли, в которых они должны быть жестокими. Так, солдаты (как правило, обычные молодые люди) на территории противника не щадят мирное население, или в ходе межнациональной вражды обычные мирные жители могут совершать крайне жестокие поступки.
Трудности, возникающие при гашении и локализации конфликтов, требуют тщательного анализа всего конфликта, установления его возможных причин и последствий.
Примерно такие же явления можно наблюдать и в рабочем коллективе. Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы.
Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволящим приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет - значит потерять квалификацию руководителя, управляющего.
Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях, лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к коллективному управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.
Само слово "конфликт" содержит ответ. От латинского корня и в буквальном переводе означает "столкновение". Если "столкновение" затрагивает сферу идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение синтез.
Если вызов приводит к совместному поиску решений, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдвигаемых концепций, то что-то должно привести к "потере стабильности". Если эта система административно-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликт остается. Он смещается в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется, может предложить что-то лучшее, не находит аудитории, уходит в "подполье", и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Неразрешимый конфликт часто воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев.
Но не станем забывать, что в любом конфликте есть изрядная порция предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя. Поэтому всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшее благоразумие. Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. Следует также учитывать социально-психологическую личностную структуру участвующих лиц. Человек, как говорят психологи, когда они хотят быть понятыми,-- это на одну десятую голова и на девять десятых -- желудок. Почему это соотношение должно измениться, если человек утром миновал проходную и прошел по коридорам учреждения до своего рабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувства при себе и уж во всяком случае не быть "размазней". Результат: чувства оказываются загнанными в сферу подсознания, откуда их воздействие становится еще менее контролируемым. И еще, мы научились наши чувства и инстинкты обряжать в "мантию разума". На языке психологов этот процесс называется "рационализацией", когда разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются прежними.
Управляющему следует учитывать и то, что конфликт может казаться разрешенным в атмосфере "наибольшей деловитости". На самом же деле стороны остались неудовлетворенными: хотя на уровне "рацион" общее решение найдено, но остались эмоции. И они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при проработке целей или принятии решения, поможет "вырасти" сопернику, как же мне это решение поддерживать?
В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт приносит плоды не всей "команде", а только "избранным". Способствующие этому факторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся к кооперации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно очевидно, что сделать это в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.
Конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.
Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему решению.
Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт -- человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты -- на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой "театр военных действий".
Для управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.
Глава 1. Природа возникновения конфликта
1.1 Сущность конфликта, его понятие
Конфликт - это самое острое оружие во взаимодействии людей.
Конфликт возникает, когда одна сторона понимает, воодражает или опасается, что ее интерес нарушает, ущемляет, игнорирует другая сторона или стороны. Разрешение конфликтов является важной составляющей частью производственной деятельности. Конфликты в любой организации наносят большой экономический и моральный ущерб. Исследования, проведенные социологами на московских предприятиях (700, показали, что из-за конфликтов потери рабочего времени составили 15%, кроме того, они чень сильно влияют на состояние здоровья и продолжительность жизни работающих.
Это не только проблема России. Генри Форд - младший говорил, что если бы можно было научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений, а французский социолог Беней Гурней в книге "Введение в науку управления" пишет, что все мы хотели бы полностью избежать конфликтов, но это абсурдная мечта.
Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.
Возможность конфликтов заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.
Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает радио, транслирует телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течении нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.
Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.)
Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.
Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно.
Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.
Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.
конфликт межличностный управление кризисный
1.2 Типы конфликтов
Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.
Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:
1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).
Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Таким образом, для возникновения социального конфликта необходимо:
во-первых, чтобы причиной фрустрации было поведение других людей;
во-вторых, чтобы на агрессивное социальное действие возникла ответная реакция.
Все конфликты можно классифицировать в зависимости от зон разногласий следующим образом.
Внутриличностный конфликт.
Межличностный конфликт.
Межгрупповой конфликт.
Конфликт между личностью и группой
Внутриличностный конфликт
"Две души живут в моей груди..." Где бы ни жили души, о которых писал Гете, поэт видел, что конфликт может бушевать и внутри человека. Этот тип конфликта может принимать разлмчные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.
Межличностный конфликт
Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.
Межгрупповой конфликт
Организации состоят из множества групп - как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижение производительности.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные отделы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о снижении затрат и повышении эффективности. Но держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, - значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал, обычно, более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене
Конфликт между личностью и групой
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающую от позиции группы. Например, кто - то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и наряду с этим соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
Конфликт - это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решений затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями. Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт. Различают также конфликты такие, как:
Мотивационные конфликты
За последние годы о мотивации написано так много, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.
Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий эти человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно защищена? Постоянная "недогрузка" на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными "нарушителями спокойствия". Чувство собственного достоинства -- это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и "перегрузка", которая должна получать признание, что не всегда возможно. В результате "перерабатывающему" еще и предъявляются претензии, чтобы обосновать то, что результат его труда отличается от ожидаемого.
Конфликты коммуникации
Тот, кто помнит раздел "Коммуникация. Каждый втроем", знает, что любая словесная или бессловесная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия ("детское Я"), прежде чем она рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами ("Можно ли так поступать?", "Поступают ли так?"), и только на завершающем этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тормоз -- полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя "не так".
Найдет ли участник конфликта достаточно мужества, чтобы признать, что что-то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что он, например, несмотря на собственное сопротивление, испытывает ревность, что он хочет взять реванш за унижение, испытанное несколько недель назад? Нет! Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его подразделении или отделка его кабинета, непосредственно, связаны с его потребностью подтверждать собственную значимость (т. е. его "детское Я" нуждается в каждодневной подпитке). Разве кто-нибудь позволит себе сказать: "Мне в конечном счете все равно, будете ли Вы заставлять клиентов ждать в коридоре на дешевых креслах или толпиться перед окошечками, которых у наших конкурентов нет уже более пяти лет..." В этом случае совершенно ясно, что в первую очередь его волнуют совсем не клиенты.
Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление "обратных связей" с руководителем, т. е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.
"Что приходит в голову, когда утром вы обнаруживаете в своем почтовом ящике письмо, адресованное вам лично руководством компании?" Спонтанный ответ участников семинара: "Или увольнение -- или повышение!" Можно с уверенностью сказать, что отвечающие работают на предприятии с недостаточно развитыми коммуникационными связями. Это -- поле для конфликтов. В разряд "коммуникационных конфликтов" попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации, но не их мы имеем в виду. Вопрос "Правильно ли меня поняли?" остается. Но если нет, то виноват в этом "источник" информации. Только тот, кто передает информацию, точно знает, что именно он передает.
Конфликты власти и безвластья
Можно по-разному видеть цели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.
Управление предприятием -- это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции.
Тем не менее существует масса возможностей -- затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт - висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.
1.3 Этапы протекания конфликтов
1. Предконфликтная ситуация.
Ни один социальный конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения.
Предконфликтная стадия - это период, в который конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решиться на агрессивные действия или отступать.
Первоначально каждая из конфликтующих сторон ищет пути достижения целей избежания фрустрации без воздействия на соперника. Этот момент в предконфликтной стадии называется идентификацией.
Предконфликтная стадия характерна также формированием каждой из конфликтующих сторон стратегии или даже нескольких стратегий.
2. Непосредственно конфликт.
Эта стадия характеризуется, прежде всего, наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменение поведения противника. Это активная, деятельная часть конфликта.
Действия, составляющие инцидент, могут быть различными. Их можно разделить на две группы, каждая из которых имеет в своей основе специфическое поведение людей.
К первой группе относятся действия соперников в конфликте, носящем открытый характер. (Словесные прения, экономические санкции, физическое воздействие, политическая борьба и т.п.)
Ко второй группе относятся скрытные действия соперников в конфликте. Основным образом действия в скрытом внутреннем конфликте является рефлексивное управление. Это способ управления, когда основания для принятия решения передаются одним из действующих лиц другому. Один из соперников пытается передать и внедрить в сознание другого такую информацию, которая заставляет этого другого действовать так, как выгодно тому, кто передал данную информацию.
3. Разрешение конфликта.
Внешним признаком разрешения конфликта может служить завершение инцидента. Именно завершение, а не временное прекращение. Устранение, прекращение инцидента - необходимое, но недостаточное условие погашения конфликта. Часто, прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать фрустрирующее состояние, искать его причину. И тогда угаснувший было конфликт вспыхивает вновь.
Разрешение социального конфликта возможно лишь при изменении конфликтной ситуации. Это изменение может принимать различные формы. Но наиболее эффективным изменением конфликтной ситуации, позволяющим погасить конфликт, считается устранение причин конфликта.
Возможно также разрешение социального конфликта путем изменения требований одной из сторон: соперник идет на уступки и изменяет цели своего поведения в конфликте.
Конфликты могут принимать самую разную форму - от простой ссоры двух людей до крупного военного или политического столкновения с участием миллионов. Всем конфликтам присущи четыре основных параметра:
причины конфликта;
острота конфликта;
длительность конфликта;
последствия конфликта.
Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта:
1) во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов;
2) стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности;
3) стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к другу;
4) участники переговоров должны стремиться превратить значительную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного равноправного обмена мнениями;
5) все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу. Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, либо той стороне, которая сумела доказать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний.
4. Послеконфликтная стадия
Большое значение имеет заключительная послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окончательному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность и прекращена любая борьба. Урегулированный конфликт способствует улучшению социально-психологических характеристик, как отдельных групп, так и межгруппового взаимодействия. Он способствует сплоченности групп, повышает уровень идентификации ее членов с общими целями и удовлетворенности в группе. Вместе с тем, он развивает уважительное отношение к бывшим оппонентам, позволяет лучше понять их интересы, цели и побуждения.
1.4 Причины конфликтов
На предприятиях и организациях конфликты возникают по самым разным причинам.
1.Информационные
Информация приемлема для одной стороны, но не приемлема для другой:
· неполные и неточные факты;
· недооценка фактов и их значения;
· невольная дезинформация и слухи;
· нежелательное обнародование информации;
· спорные аспекты законодательств, инструкций, правил;
2.Структурные
Формальные и неформальные социальные группы:
· что является законной властью?
· в чем состоит подотчетность?
· что является собственностью?
3.Ценностные факторы
Принципы, которые мыпровозглашаем или отвергаем:
· личные системы верований и поведения;
· профессиональные ценности и нужды;
· представление о правильном и неправильном, хорошем и плохом;
· способы оценки - справедливость, объективность
4.Факторы отношений
Конфликты, связанные с удовлетворением или его отсутствием у сторон:
· основы отношений (добровольные или принудительные);
· сущность отношений (независимые или зависимые);
· ценность отношений для себя и других;
· совместимость сторон;
· баланс силы в отношениях;
· история отношений (например, негативные осадки от прошлых конфликтов);
5.Поведенческие:
· задевают наши ценности или ценности тех, кто нам небезраличен;
· угрожают нашей безопасности;
· отвлекают нас, вызывают стресс, дискомфорт, подрывают самооценку.
Конфликты могут возникать из-за несовместимости: психологической, мировоззренческой, нравственной, физиологической, половой, жизненных интересов и устремлений, принципов, вкусов, привычек, ценностных ориентаций, запросов, характеров, темпераментов, эмоций, биоритмов.
Причины конструктивных конфликтов:
- недостатки в организации производства и управления;
- неблагоприятные условия труда;
- несовершенство оплаты труда;
- недостатки в организации труда;
- неритмичность работы;
- упущения в технологии;
- необеспеченность заданий ресурсами;
- несоответствие прав и обязанностей;
- низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины.
Причины деструктивных конфликтов:
- неправильные действия руководителей и подчиненных;
- нарушение служебной этики;
- нарушение трудового законодательства;
- несправедливая оценка руководителями подчиненных.
Проблема нарушения служебной этики проявляется в следующем:
- всевозможное проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;
- обман подчиненных, невыполнение обещаний;
- нетерпимость к мнениям других;
- зажим критики;
- ущемление прав подчиненных;
- злоупотребление служебным положением;
- критика, унижающая достоинство человека.
Условием совершенствования морального климата на предприятии надо считать и умение руководителя управлять собой, своими эмоциями, чувствами, волей и другими психологическими процессами. Это один подход к проблеме конфликтов. Другой подход заключается в создании статистической картины конфликтов (по частоте, причинам, степени их влияния на коллектив и т.п.), которая позволит прогнозировать конфликтные ситуации и вырабатывать меры по их предотвращению. Причина конфликта является тем пунктом, вокруг которого разворачивается конфликтная ситуация. Можно выделить следующие типы причин:
1. Наличие противоположных ориентаций
У каждого человека и социальной группы имеется определенный набор ценностных ориентаций относительно наиболее значимых сторон социальной жизни. Все они различаются и обычно противоположны. В момент стремления к удовлетворению потребностей, при наличии блокируемых целей, достичь которых пытаются несколько индивидов или групп. противоположные ценностные ориентации приходят в соприкосновение и могут стать причиной возникновения конфликтов.
Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликтов. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи. Наиболее острые конфликты появляются там, где существуют различия в культуре, восприятии ситуации, статусе или престиже. Конфликты, причиной которых служат противоположные ориентации, могут протекать в сферах экономических, политических, социально-психологических и других ценностных ориентаций.
2. Различия в целях
Возможность конфликта увеличивается по мере того. как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
3. Различия в манере поведения и жизненном опыте
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
4. Неудовлетворительные коммуникации
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
1.5 Модель процесса конфликта
Рис. 3 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: "На этот раз я разрешу ему поступить по-своему".
рис.3. Модель конфликта как процесса.
Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (таб.1)
Функции конфликтов.
Позитивные
Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами
Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом
Представление о побежденных группах как оврагах
Стимулирование к изменениям и развитию
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных
После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива.
Диагностика возможностей оппонента
Сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта")
Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. Возможность переговоров по этапам развития конфликта представлены в таб. 2:
Возможность переговоров в соответствии с этапами развития конфликта.
Варианты развития конфликта
Проведение переговоров
1. Напряженность, несогласие
Проводить рано, составляющие конфликта не определены
2. Соперничество
Уместны
3. Агрессивность
С участием третьей стороны
4. Насилие, военные действия
Невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия
Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. 4), который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.
Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 - t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 - t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600 - 20000 и более раз. Причем показатели конфликтов для обеих сторон могут не содержать выйгрышных показателей, т. е. один ущерб.
Глава 2. Управление конфликтом
2.1 Структурные методы разрешения конфликтов
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: "Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.
ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.
2.3 Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации
Cложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конфликта и использованием несоответствующего инструмента. Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им. В целом схему вмешательства можно представить следующим образом. Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.
1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.
2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.
3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.
4. Поддержание "оптимального" уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта
6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.
Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.
7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл. 3.
Таблица 3 Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа
Аспект отношений
Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон
Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон
Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта
Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по видам конфликта
Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез
Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны
Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений
В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.
2.4 Место и роль руководителя в конфликтной ситуации
Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт -- это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт -- это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: "У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время". В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:
надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
покажите, что его проблема рассматривается не как его "вина"?
дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго, и возникают паузы. Перебить -- значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что- то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на "свою" проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными "мелочами", неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.
Цель любого подобного разговора -- оказание помощи для развития "самопомощи". Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: "Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!"
Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, то он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это "что-то" решено шефом.
Каждый конфликт выявляет, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления конфликтными ситуациями на предприятии
Мероприятие определения общего уровня морального климата в трудовом коллективе ООО "Мебельный салон Двенадцать стульев".
Существуют следующие методики исследований морального климата коллективов: Опросные (анкетирование, интервьюирование, социометрия), изучение документов, наблюдения (краткосрочные, долгосрочные), эксперименты (естественные, искусственные).
Методы анкетирования, как способы изучения мнения работников хорошо известны. К количественным методам изучения внутриколлективных и межколлективных взаимоотношений относится социометрический опрос (социоматрицы, социограммы, социометрические индексы). С помощью этих матриц, таблиц, в которые заносятся результаты индивидуального опроса, можно анализировать организационные связи в коллективе, выяснить позитивные и негативные отношения, выяснить источник напряженных моментов. Приведем пример использования методики социометрического опроса для анализа состояния морального климата в трудовом коллективе.
Цель методики - расчет социометрических показателей по определенным критериям и определение общего уровня морального климата в трудовом коллективе.
Обследуем коллектив Мебельного салона, состоящего из 5 человек, один из них - руководитель. Вниманию сотрудников была предложена социометрическая анкета, содержащая следующие вопросы:
1. В графе анкеты "Выбор" перечислите фамилии работников коллектива, с которыми Вы хотели бы сотрудничать в дальнейшем. В графе "Отрицание" перечислите тех, с которыми Вы не считаете возможным сотрудничать.
2. В графе анкеты "Выбор" перечислите фамилии работников коллектива, с которыми Вы общаетесь на досуге (ходите в гости, в лес, приглашаете на семейные праздники). В графе "Отрицание" перечислите тех, которых Вы не выбрали для совместного проведения свободного времени.
3. В графе анкеты "Выбор" перечислите фамилии работников коллектива, с которыми Вы бы хотели выполнять общественные поручения (подготовку собраний, конференций). В графе "Отрицание" перечислите тех, с кем Вам было бы нежелательно выполнять общественные поручения.
4. В графе анкеты "Выбор" перечислите фамилии работников коллектива, которые по Вашему мнению, выберут Вас для совместного проведения досуга. В графе "Отрицание" перечислите тех, кто Вас не выберет.
В ходе опроса сотрудники высказали свои мнения, обобщенные в социометрических таблицах по определенным критериям.(Табл. 1-4)
Таблица № 1
СОЦИОМЕТРИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙВ КОЛЛЕКТИВЕ
Кто выбирает
Кого выбирают
Результаты
А
Б
В
Г
Д.
+
-
+/ -
А
+
+
+
+
4
-
4
Б
+
-
+
0
2
1
3
В
+
+
-
+
3
1
4
Г
+
+
0
+
3
-
3
Д.
+
0
+
+
3
-
3
Выбор или отклонение сотрудников
+
4
3
2
3
3
15
-
-
1
1
2
+ / -
4
3
3
4
3
17
"+" - общий выбор
"-" - отклонение данного члена коллектива
"+/-" - оставление без внимания
Таблица № 2
СОЦИОМЕТРИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА ВНЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
Кто выбирает
Кого выбирают
Результаты
А
Б
В
Г
Д.
+
-
+/ -
А
+
+
+
+
4
-
4
Б
+
+
+
-
3
1
4
В
+
+
-
+
3
1
4
Г
+
-
0
+
2
1
3
Д.
+
+
+
0
3
3
Выбор или отклонение сотрудников
+
4
3
3
2
3
15
-
-
1
-
1
1
4
+ / -
4
4
3
3
4
18
"+" - общий выбор
"-" - отклонение данного члена коллектива
"+/-" - оставление без внимания
Таблица № 3
СОЦИОМЕТРИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ ПО
ВЫПОЛНЕНИЮ ВНЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОРУЧЕНИЙ
Кто выбирает
Кого выбирают
Результаты
А
Б
В
Г
Д.
+
-
+/ -
А
+
+
+
+
4
-
4
Б
+
0
+
+
3
-
3
В
+
0
-
+
2
1
3
Г
+
+
+
0
3
-
3
Д.
+
+
+
+
4
-
4
Выбор или отклонение сотрудников
+
4
3
3
3
3
16
-
-
-
-
1
1
+ / -
4
3
3
4
3
17
"+" - общий выбор
"-" - отклонение данного члена коллектива
"+/-" - оставление без внимания
Таблица № 4
СОЦИОМЕТРИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА САМООЦЕНКИ РОЛИ ЧЛЕНОВ КОЛЛЕКТИВА
ВО ВНЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ
Кто выбирает
Кого выбирают
Результаты
А
Б
В
Г
Д.
+
-
+/ -
А
-
+
+
+
3
1
4
Б
+
+
-
+
3
1
4
В
+
0
+
+
3
3
Г
+
+
-
+
3
1
4
Д.
+
+
+
-
3
1
4
Выбор или отклонение сотрудников
+
4
2
3
2
4
15
-
-
1
1
2
4
+ / -
4
3
4
4
4
19
"+" - общий выбор
"-" - отклонение данного члена коллектива
"+/-" - оставление без внимания
Данные табл.№1 позволяют рассчитать следующие частные показатели.
1. Показатель сплоченности трудового коллектива при решении производственных вопросов (Спр):
где ПВвз - число пар взаимных выборов (+);
К - число членов коллектива;
(К-1) - возможное число пар выборов.
2. Показатель удовлетворенности членов трудового коллектива взаимоотношениями при решении производственных вопросов (Упр):
где В - общее число выборов, произведенных в коллективе.
3. Показатель бесконфликтности группы при решении производственных вопросов (Бпр):
где О - число отклонений (-), произведенных в коллективе.
4. Показатель положительного статуса формального и неформального лидера для производственных вопросов .
Рассчитывать не имеет смысла, т.к. по данным таблицы №1 наибольшее число выборов получил формальный лидер. В этом случае показательсовпадения статуса формального и неформального лидеров производственных отношений СФНпр=1
5. Общий показатель взаимоотношений (Опр):
Опр=-(lg1/4 Спр+lg Упр+lg Бпр+lg СФНпр)=1/4(-0,845-0,875-0,954-1)=
=1/4(-3,674)=-0,919
Здесь и далее коэффициент переведен по таблице логарифмов Опр=0,84. Общий показатель морального климата коллектива Опр составляет 0,84 и является величиной хорошей. Причиной высокой производственной сплоченности выступает позиция официального лидера, который умеет оперативно принять решение или разъяснить возникшие у подчиненных вопросы. Моральный климат в трудовом коллективе можно рассчитать с помощью показателей внепроизводственных отношений и самооценки членов коллектива, по данным таблицы №2:
1. Показатели сплоченности во внепроизводственных отношениях (Свп) рассчитываются по формуле (1):
2. Показатель удовлетворенности внепроизводственными взаимоотношениями (Увп) рассчитывается по формуле (2):
3. Показатель бесконфликтности во внепроизводственных взаимоотношениях (Бвп) рассчитывается по формуле (3):
Показатель положительного статуса формального и неформального лидеров для непроизводственных отношений рассчитывать не имеет смысла, т.к. по данным табл №2, наибольшее число выборов получил формальный лидер. В этом случае показатель совпадения статуса формального и неформального лидеров внепроизводственных отношений (СФНвп) =1.
1. Общий показатель взаимоотношений (Овп):
Овп=-(lg1/4 Свп+lg Увп+lg Бвп+lg СФНвп)= 1/4(-0,778-0,875-0,903-1)= -0,889
Овп=0,76
Общий показатель внепроизводственных отношений =0,75. Причиной хороших отношений является взаимопонимание членов коллектива и ижелание поддерживать дружеские отношения и в нерабочее время, лидером здесь является "А". Между "А" и "Г" существуют небольшие разногласия, а между другими членами коллектива полное взаимопонимание.
Взаимоотношения в коллективе по выполнению внепроизводственных поручений (Соб) рассчитываются по данным в таблице №3:
1. Показатели сплоченности коллектива по выполнению внепроизводственных поручений (Соб) рассчитываются по формуле (1):
Показатель удовлетворенности членов коллектива отношениями по выполнению общественных поручений (Уоб) рассчитывается по формуле (2):
Показатель бесконфликтности группы при выполнении внепроизводственных общественных поручений (Боб) рассчитывается по формуле (3):
Показатель положительного статуса формального и неформального лидеров как в случае производственных отношений рассчитывать не имеет смысла, т.к. по данным табл.№3 наибольшее число выборов получил формальный лидер. В этом случае показатель совпадения статуса формального и неформального лидеров отношений =1. Положительную оценку получил формальный лидер "А", у него нет отрицаний.
2. Общий показатель взаимоотношений (Ооб):
Ооб=-(lg1/4Соб + lgУоб + lgБоб + lgСФНоб)=
1/4(-0,845-0,903-0,978-1) = 1/4(-0,376) = -0,932
Ооб = 0,83
Общий показатель отношений при выполнении общественных поручений составляет 0,83. Показатель высокий, все члены коллектива проявляют большую общественную активность. Это указывает на сплоченность коллектива в работе и возможность выполнить общественные поручения, не разбиваясь на группы.
Расчет показателей самооценки по данным табл.№4 производится следующим образом
1. Показатель сплоченности коллектива по самооценке (Сср) рассчитывается по формуле (1):
Показатель бесконфликтности группы при самооценке (Бпр) рассчитывается по формуле (3):
Показатель положительного статуса формального и неформального лидеров не рассчитывается, т.к. при наличии двух лидеров по самооценке А и Д одинаковых их статусов показатель совпадения статуса формального и неформального лидеров при самооценке СФНср будет равен 1.
2. Общий показатель самооценки во внепроизводственных отношениях (Оср) рассчитывается по формуле (7):
Оср = -(lg1/4Cср + lgУср + lgБср + lgСФНср) =
1/4(-0,699-0,875-0,903-1) = 1/4(-3,48) = -0,869
Оср = 0,9
Общий уровень морального климата составляет 0,9. Это очень высокая величина. Это следствие того, что коллектив очень дружный. Явным лидером этого отдела является его руководитель. Отдел состоит из отличных специалистов, которые стараются решать производственные вопросы вместе. В коллективе царит хорошая атмосфера, что является прежде всего заслугой руководителя да и всех членов коллектива.
Завершая, приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и "выиграть", если не будете на них обращать внимание. Но это будет ложная победа. Дело, кстати, не в том чтобы "победить". В этом случае Ваш партнер окажется проигравшим, и глядишь, следующий конфликт уже стучится в Вашу дверь.
Тяжелые ошибки в обсуждении конфликта:
· партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
· партнер не выражает полностью свои потребности;
· партнер принимает "боевую стойку";
· партнер уходит в оборону;
· поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
· партнер настаивает на признании своей власти;
· припоминаются старые обиды;
· в конце концов, выявляются победитель и побежденный.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно- лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализы фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Противодействие возникновению конфликта
Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.
Основные правила:
1. Признавать друг друга
2. Слушать, не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.
4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разъединяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение конфликта.
10. Принять общее "коммюнике".
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Руководить без конфликтов - возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.
2. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами, и между группами.
3. Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле повеления и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
4. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
5. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве, конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
6. Имеется 5 стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Мазырин В.П., Гордеев Г.Д., Внуковский Н.И.,Бажева О.М. Руководитель в системе управления - Екатеринбург ИПК УГТУ,1999 г.
2. Уткин Э.А. Конфликтология - Москва, Издательство "ЭКМОС",2000 г.
3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт - Москва,1989 г.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - Москва, "Дело",1992 г.
5. Вернер Зигерт. Руководить без конфликтов - Москва, "Экономика",1990 г.
6. Саржвеладзе Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой. Тб.,1989 г.
7. Ячневский В.С. Трудовой договор - Житомир,1996 г.