Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1.5. Управление организационными ресурсами. Специфика человеческих ресурсов.
Для того, чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует ресурсы - труд профессоров и экспедиторов, лабораторное оборудование, метаппобрабатывающие станки и прокатные станы, сырые нефть и хлопок, металлическую руду и воду, денежные средства. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы -натуральные или природные (земля, по определению французского экономиста Ж. Б. Сэя), материальные (капитал) и человеческие (труд) - называемые также факторами производства.
Если организация собирается максимизировать доход на капитал посредством производства и реализации кваса, ей не обходимо приобрести соответствующее технологическое обо рудование, сырье в виде дрожжей, ржи, сахара, организовать сбыт. Если организация намерена оказывать консультационные услуги с целью получения прибыли, ей необходимо сформировать штат квалифицированных консультантов, приобрести или
арендовать помещение для приема клиентов, закупить вспомо гательное оборудование.
Как мы видели из примеров, комбинация ресурсов определяется в каждом отдельном случае стоящими перед организацией целями. Однако факторы производства являются не только взаимодополняющими, но и вазимозаменяемыми - компьютер (материальный ресурс) заменяет пятерых расчетчиков из отдела труда и заработной платы (человеческие ресурсы), сила падающей воды (натуральный ресурс), паровой двигатель (материальный ресурс). Согласно экономической теории, выбор ресурсов осуществляется на основе сравнения их удельной производительности, т.е. соотношения между затратами на приобретение ресурса и отдачей от его использования. Например, если компьютер, кото рый морально устаревает через три года, полностью заменяет труд пятерых расчетчиков с годовой заработной платой 5000 долларов каждый, стоит 5000 долларов и требует работы од ного оператора с заработной платой в 7000 долларов в год - ор ганизация должна сделать выбор в пользу компьютера (общие издержки на компьютер составляют 26000 долларов (5000 + 7000 х 3 = 21000), а общие издержки на расчетчиков - 75000 долларов (5000 х 5 х 3 = 75000), в то время как их производи тельность идентична). Однако в реальной жизни такая чисто рационалистическая методика применяется далеко не всегда, особенно когда речь идет о человеческих ресурсах - при принятии решения о том, какому фактору производства отдать предпочтение, руководители должны учитывать особенности организации (культура), а также социальные, культурные, политические факторы (внешняя среда).
Приобретя ресурсы, организация производительно (для дости жения организационных целей) использует их - перерабатывает хло пок в ткань, изготавливает на станках детали, обучает и отправляет на пинию шоферов автобусов. Чтобы этот процесс был эффективным, организация должна обеспечить оптимальное соотношение исполь зуемых ресурсов с точки зрения их количества, способа, места, вре мени и продолжительности взаимодействия, или другими словами, управлять ресурсами. Дом может быть построен из пустых бутылок одним человеком в течение трех лет, из кирпича брига дой из десяти человек в течение четырех месяцев, из железобетонных блоков бригадой из трех человек с помощью подъемного крана в течение одного месяца в, - зависимости от целей и средств, которыми располагает его будущий владелец. Управление ресурсами лежит в основе управления организацией.
Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и при родными ресурсами. Однако по своим свойствам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.
Во-первых, в отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и, соответственно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.
Во-вторых, вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В современных условиях научно-технического прогресса^ когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, (способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представлет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.
В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер. Во Франции человек в среднем работает в одной организации около 16 пет. Не имея соответствующих данных применительно к нашей стране, можно тем не менее предположить, что они схожи, более того в сипу низкой мобильности населения люди, по-видимому, работают в одной организации значительно дольше.
В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными 'целями и ожидают от организации помощи (предостваления возможности) для реализации этих целей. Удоволетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удоволетворенность организации (См. асгавку: Коротко о мотивации к труду).
Коротко о мотивации к труду.
В современном "меркантильном" обществе на во прос "Почему Вы работаете?" большинство из нас не за думываясь ответит: "Потому что мне за это платят". Однако, если тот же вопрос задать в несколько изме ненной форме "Почему Вы работаете в данной долж ности или в данной организации?" .ответы будут самые разнообразные, от "Потому, что это близко от дома" до "Потому, что это мое призвание", и закоренелые мате риалисты ("Потому что я здесь получаю больше, чем мог бы получать в других местах") запросто могут остаться в меньшинстве.
В конце XX вена большая часть населения Земли за висит от работы по найму как основного источника до хода. Несмотря на колоссальный рост материального
<
богатства в течение последних 150 лет, даже для жите лей самых развитых стран отсутствие работы по найму
Библиотека журнала "Управление персоналом'
Библиотека журнале "Управление персоналом
32
33
означает уровень жизни существенно более низкий, чем "средний" для данного общества. Неслучайно, что боль шинство ученых, занимающихся исследованием трудо вой мотивации, и руководителей предприятий разделяют мнение, что люди работают по найму, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Однако мнения расходятся, когда встает более практический во прос "Что заставляет людей работать производительно, с полной отдачей сип? Почему люди работают (в смысле труда, а не найма в организацию)?" Существует огромное количество теорий, пытающихся ответить на эти вопросы и объяснить механизм трудовой мотивации, ни одной из ко торых не удалось еще пока завоевать мир.
Условно мотивационные теории можно разделить на две группы - одни объясняют трудовую мотивацию дей ствием внешних для человека факторов, вторые видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.
Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов (вспомним эксперименты Павлова), и следовательно, его поведением на рабочем месте можно управлять с по мощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на
трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии суровой критике за свой антигуманный характер и значительно утратил свою по пулярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотруд никами на основе философии "кнута и пряника".
Второе направление, активно развивающееся с на чала 50-х годов, дало жизнь множеству теорий, пы тающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из этих теорий приобрели в последнее время всемирную популярность в научных и управленческих кругах.
ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. маслоу. Амери канский социолог Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетво рить свои внутренние потребности. Человеческие по требности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуаль ность. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий (см. Рис. 7):
библиотека журнала "У правление персоналом'
библиотека журнала "Управление персоналом'
34
35
рис.? иерархияпотребностейа.маслоу
1. Физиологические потребности - это базисные по требности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.п., обеспечивающие выживание человека и его по томков.
2. Потребности в безопасности и стабильности отра жают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуе мость и контроль за собственной жизнью.
3. Потребности в принадлежности (ассоциации) вы ражают желание человека быть любимым, стать приз нанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества.
4. Потребности в общественном признании (статусе) - это потребности человека в позитивной оценке об-
ществом его индивидуальности, обретении определен ного социального положения.
5. Потребности самореализации - стремление чело века реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что "только он" может сделать.
Согласно теории иерархии потребностей, если че ловек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и ста бильности), организация сможет положительно воздей ствовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и га рантии занятости. Для работников с потребностями бо лее высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставлять им воз можности для самореализации, приобретения социаль ного статуса и т.д. Практическая сложность применения теории Маслоу заключается в том, что существует мно жество способов удовлетворения потребностей челове ка, особенно потребностей более высокого порядка: потребность в статусе может быть
удовлетворена за счет получения почетного звания, при обретения престижного автомобиля, занятия высокой должности или признания в качестве лучшего коммер ческого агента в компании. Однако способы удовлетво-
Библиотека журнала "Управление персоналом*
36
37
Библиотека журнала "Управление 'персоналом'
рения этой потребности могут не иметь ничего общего с потребностями организации а повышении эффективности использования рабочей силы.
теория ДВУХ факторов, известная также как ТЕОРИЯ херцберга (по имени американского ученого -одного из ее создателей), в определенной степени пре одолевает ограниченность теории иерархии потребно стей, предоставляя руководителям практические рекомендации по стимулированию труда их подчинен ных. В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда, и факторы, связанные с содержанием труда. Первый тип факторов включает в себя условия труда, величину заработной платы, предо ставляемые компанией льготы, социальный статус, гаран тии занятости и т.п. и не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его произво дительности. Однако, если эти факторы представлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он может покинуть организа цию. Другими словами, если вы платите недостаточно -работники начнут покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только - не рассчитывайте на чудеса производительности.
Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эф фективности их труда. Отсутствие этих факторов не вы зывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из компании. К таким факто рам, названным "мотиваторами", относятся - ответствен ность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка дости жений, чувство удовлетворения от достигнутого, содер жание работы.
Теория двух факторов утверждает, что если руко водители хотят добиться заметного повышения произво дительности, они должны сконцентрироваться на "мотиваторах" и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работни ков, низкой дисциплины, текучести кадров - следует об ратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.
В последнее время концепция Херцберга подверга ется критике за ее упрощенность, игнорирование индивидуальных различий между людьми, видами дея тельности и культурами. Признавая подобную критику обоснованной, необходимо еще раз подчеркнуть основ ное достоинство теории дву факторов - привлече-
библиотека журнала "Управление персоналом"
библиотека журнала "У правление персонамм"
38
39
ние внимания руководителей к труду как таковому в ка честве основного источника мотивации работника.
счет уже проведенных маркетинговых мероприятий. Вероятность каждого исхода он оценивает следующим образом:
теория ожидания утверждает, что человек прикла дывает усилия для осуществления тех действий, кото рые:
1. приведут к удовлетворению его потребности;
2. имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.
Рис.8 вероятностный просчет
Успех (0.8)
Премия 180
Участие в выставке
Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возмож ного результата для себя и уровень усилий, которые не обходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека - он не приложит осо бых усилий для его достижения, и наоборот, при высо кой значимости результата человек затратит большие усилия для его достижения. Например, компания С за нята производством и продажей настольных ламп, и ее генеральный директор, заинтересованный в увели чении объема продаж через систему премии - 1% от прироста объема продаж, решает, как поступить -принять участие в выставке, что будет стоить его компании 2000 долларов и может увеличить объем продаж на 20000, либо не принимать участия в вы ставке и ожидать увеличения продаж на 10000 за
эудача (0.2) Успех (0.3)
Без премии Премия 100
Неучастие в выставке
'Неудача (0.7)
Без премии
Ориентированный на получение премии директор выберет участие в выставке, поскольку оно имеет для него наивысшую ценность: в 144 (180 х 0.8) про тив 30 (100 х 0.3).
Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работни-
Библиотека журнала "Управление персоналом'
Библиотека журнала "Управление персоналом'
40
41
ка и, соотвегственно, необходимости для руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников.
Сложности использования этой теории состоят, прежде всего, в многовариантности человеческого по ведения и сложности определения потребностей и при влекательности возможных исходов для каждого отдельного сотрудника.
Теория равенства утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравне нию с оценкой усилий других сотрудников). Иными сло вами люди озабочены, прежде всего тем, как их соотносят с другими людьми. Каждый человек сравни вает соотношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороны организации) с тем же соотноше нием своих коллег и делает вывод о равенстве или нера венстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода.
Николай Сидоров, инженер-наладчик машино строительного завода, оценивает свой вклад в органи зацию в 2 млн. рублей в месяц и получает 1 млн.
рублей в виде заработной платы. Его коллега Петр Нечипоренко тоже получает 1 млн. рублей, однако приносит организации только 1.5 млн. (по мнению Николая). Соотношение вознаграждение/вклад со ставляет 0.5 для Николая и 0.67 для Петра, соот ветственно, Николай считает, что его усилия недооцениваются организацией (относительно вклада Петра) и будет корректировать свое трудовое пове дение.
Существует несколько возможностей корректировки ситуации:
1. изменение вклада в организацию. Николай может сократить свой вклад (работать менее интенсивно, меньшее количество часов и т.д.) и тем самым восстано вить справедливость. Или наооборот, Петр должен уве личить свой вклад за счет повышения качества работы, интенсивности и т.д.;
2. изменение оценки со стороны организации. Ни колай может добиться повышения своего вознагражде ния и, соответственно, соотношения вознагражде-ние / вклад. Заметим, что оценка не всегда совпадает с де нежным вознаграждением - многие сотрудники ценят такие аспекты взаимодействия с организацией как ста тус, власть, привилегии;
Библиотека журнала "Управление персоналом*
Библиотека журнала "Управление персоналом"
42
43
3. воздействие на другого сотрудника. Николай мо жет убедить Петра работать более производительно или добиться этого через его руководителей, оказывать на него прямое и косвенное давление, заставить перейти на другую работу:
4. изменение объекта сравнения. Николай может прекратить сравнивать себя с Петром, заменив его дру гим сотрудником организации, что позволит ему обрес ти чувство справедливости.
Описанные выше теории пытаются объяснить трудо вое поведение человека, используя различные психоло гические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны - до сих пор не создано универсальной теории трудовой мотивации. Од ни концепции лучше работают в одних условиях (национальных культурах, организациях, применительно к определенным профессиональным группам), другие -в других. Руководители должны помнить, что мотивация - это комплексное явление, которое во многом опреде ляется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление производственным поведени ем требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного кон текста.
Последняя, но отнюдь немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух кусков металла или киловатт электроэнергии, не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответсвенно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной.
В сипу описанной выше специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.
1.6. Развитие организации и системы управления персоналом.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д. ) навыки. Это производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Ресторану, добивающемуся 20% повы шения доходности за счет специализации в области итальян ской кухни, необходимо, чтобы его повара обладали навыками приготовления итальянских блюд и знали их рецепты, офици анты могли внятно разъяснить посетителям особенности итальянской кухни, порекомендовать блюда и вина и т.д.
Библиотека журнала "Управление персоналом'
44
45
библиотека журнала "Управление персоналом'
Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение целей организации ("образцовому"), тем выше эффективнйсть их работы (= эффективность использования человеческих ресурсов). Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных цепей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом -организация должна иметь достаточное для реализации своих цепей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.
Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его СПОСОБНОСТИ выполнять требуемые функции и ПРИЛЕЖАНИЯ (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической, силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учите ля младших классов способность заключается в знании школь ной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять тетради и т.д.
Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата. И наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет
эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками ра боты на нем.
На мотивацию человека влияют многие факторы вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры и т.д. (подробнее см. Вставку о мотивации). Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:
• потенциалом, которым он располагает, приходя в организа цию;
• тем профессиональным обучением, которое он получает в ор ганизации;
• его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе величины материального вознаграждения:
• оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководи теля.
Соотвественно, управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации цепей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграж дении персонала за его усилия (см. Рис. 9).
Библиотека журнала "Управление персоналом'
46
47
Библиотека журнала "Управление персоналом'
РИС.9 производственное ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКА
Вознаграждение персонала
Мотивация
Оценка персонала
Реализация целей организации
Производственное поведение
Способность • Потенциал
(Развитие и подготовка персонала
Подбор персонала
При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.
Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников могут быть разнообразными в зависимости от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространненым сегодня способом соедиенения сотрудника с организацией является - найм, т.е. заключение соглашения между
организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки - на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.
Во-вторых, все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соотвяствие с этими задачами. Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь совершенно различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса,
В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.
И наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам -натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удоволетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них и т.д.
Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная Армия Китая, и Ай-Би-Эм, и ТОО "Планета" занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.
библиотека журнале "Управление персоналом'
48
49
Библиотека журнала "У правление персоналом'
Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы управления этими процессами. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соотвествующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в сипу их взаимозависимости. Последующие главы посвещены детальному рассмотрению каждой из этих систем.
краткое СОДЕРЖАНИЕ
Организациями традиционно называют институты, объединяющие людей для достижения определенных целей. Организации, ставшие к концу XX века практически универсальной формой человеческой жизни^ обладают набором родовых признаков, которыми являются: наличие целей существования и развития, внутренней структуры и особой культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой, ис пользование человеческих, натуральных и материальных ресурсов. Комбинация этих характеристик уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.
Люди играют особую роль в развитии организаций. С одной сто роны, они являются создателями организаций, определяют их цепи, выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных цепей. В этом качестве -персонала организации - они нуждаются в управлении.
Управление персоналом представляет собой особую область управления в сипу специфики его объекта - человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает качественно новую организационную динамику. В самом общем виде управление персо-
налом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений (способности) и желания использовать эти навыки (мотивации) у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала, описанию которых посвящена эта книга.
ключевые СЛОВА
организация - группа людей, работающих совместно для до стижения определенных цепей. Признаками организации являются на личие цепей существования, организационной структуры и культуры, постоянного взаимодействия с внешней средой, использования ресур сов - натуральных, материальных, человеческих.
организационная сТРУКТУРА определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудни ками организации. Организационная структура проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подраз делений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.
организационная КУЛЬТУРА - это ценности, отношения, по веденческие нормы характерные для данной организации. Организа ционная культура показывает типичный для членов данной организации подход к решению проблем.
внешняя сРЕДА - люди и институты, с которыми организация взаимодействует и которые оказывают на нее влияние. Основными элементами внешней среды для современных экономических органи заций являются - потребители, поставщики, конкуренты, государство, техника и технология.
системы уПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью мак симального использования их потенциала для достижения организаци онных цепей. Основными системами управления персоналом являются - подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала.
Библиотека журнала "Управление персоналом'
50
Библиотека журнала "Управление персоналом'
51
литература
Вл'ханский О.С., Наумов А.М. Менеджмент. М.: Высш. шк., {994 Beer, Michael Organization Change and Development. Gienview,
///., Scot Foresman, 1980 CoHins, James, and Porras, Jerry Built to Last - Successful Habits of
Visionary Companies. Harper Coiiins Publishers, N. Y., f994 Davis, Stanley Managing Corporate Culture. Cambridge, Mass.,
Baihnger, 1984 Denison, Daniel Corporate Culture and Organizational Effectiveness.
New York. John Wiley & Sons, 1990 Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing
of Human Resources. John Wiley & Sons, N. Y., 1985 Drucker, Peter How to Make People Decisions. Harvard Business
Review, July-August f985, P.P. 22-26 Drucker, Peter Management: Tasks, Responsibilities, Practicies. Harper
& Row, New York. Erez, Miriam, and Earley, Christopher Culture, Self-Identity and Work.
Oxford University Press, 1993 Herzberg, Frederick, Maysner, B, and Snyderman, В The Motivation to
Work N. Y., Wiley & Sons, 1959 Kanter, Rosabeth Moss, Stein, Barry, and Jick, Todd The Challenge of
Organizational Change. The Free Press, New York, 1991 Kotter, John, Heskett, James Corporate Culture and Performance, The
Free Press, New York, 1992 Lawrence, Paul and Lorsch, Jay Organization and Environment. Boston:
Harvard Business School Press. 1967 Maslow, Abraham Motivation and Personality Harper and Row, 1970 Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational
Behavior, Harper& Row Publishers, New York, 1990 Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992
Библиотекажурнала "УправлениеЪерсоналом'
55