Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
Введение …………………………………………………………………………..……2
1. Теоретические аспекты формирования маркетинговой стратегии. ……………...3
1.1 Сущность и виды маркетинговых стратегий……………………………………..3
1.2 Процесс формирования маркетинговых стратегий в общей системе управления предприятием………………………………………………………………………….11
1.3 Методы и инструменты разработки маркетинговой стратеги предприятия….20
2. Исследование процессов формирования маркетинговых стратегий……………28
2.1. Анализ внешней и внутренней среды "ОАО" КЭМЗ"…………………………28
2.2. Исследование стратегических возможностей ОАО "КЭМЗ"………………….36
2.3. Оценка эффективности реализации маркетинговых стратегий ОАО "КЭМЗ"………………………………………………………………………………...45
Заключение…………………………………………………………………………….52
Список использованной литературы………………………………………………...54
Введение
Данная курсовая работа посвящена вопросам формирования маркетинговой стратегии промышленного предприятия. В соответствии с этим рассмотрим актуальность темы курсовой работы, которая сформулирована следующим образом: "Маркетинговая стратегия промышленного предприятия".
Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что без маркетинговой стратегии предприятие, занимающееся производством каких-либо товаров, не сможет действовать эффективно и в соответствии с требованиями рынка.
Цель курсовой работы: рассмотреть теоретические и практические аспекты маркетинговой стратегии промышленного предприятия на примере ОАО "КЭМЗ".
1. Теоретические аспекты формирования маркетинговой стратегии промышленного предприятия.
1.1 Сущность и виды маркетинговых стратегий промышленного предприятия.
Маркетинговые стратегии можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует торговую деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе[4].
Маркетинговая стратегия – это общий план маркетинговых мероприятий, с помощью которых компания рассчитывает достичь своих маркетинговых целей[12].
Сущность любого предприятия заключается в производстве необходимых потребителю товаров. Из отношения между рынком и товаром выводиться центральная проблема предпринимательства, от решения которой зависит гарантия существования предприятия на данном рынке. Концепция маркетинга предполагает использование информации о рынке, формирования "своего потребителя", проектирования конкурентной рыночной позиции компании [22].
Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.
Основное отличие стратегии от обычного долгосрочного плана состоит в том, что стратегия должна создать условия, при которых предприятие избежит проблем на рынке. Маркетинг имеет весь необходимый набор и практических инструментов для такой организации деятельности.
Стратегия маркетинга затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей, на осуществление согласованных действий в области управления спросом.
Стратегия маркетинга является частью корпоративной стратегии предприятия, одной из основных задач которой является расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства, создание новых товаров и освоение новых рынков.
Корпоративная стратегия – это общий управленческий план диверсифицированной компании. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.
Система маркетинговых стратегий предприятия представлена на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Система маркетинговых стратегий предприятия
Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия. Миссия – это генеральная цель предприятия.
Миссия служит отправной точкой и критерием принятия всего комплекса управленческих решений на предприятии, позволяет легко координировать деятельность предприятия, устанавливать приоритеты, организовывать работу различных подразделений.
Второй уровень работы в рамках стратегий – это разработка набора функциональных стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.
Портфельные стратегии – это решения о том, с чем предприятие выйдет на рынок
Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля.
Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды. Последний уровень принятия стратегических решений – инструментальные стратегии подразделений предприятий, которые и обеспечивают реализацию деловой стратегии [11].
Третий уровень разработки стратегии является, инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:
Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей. Стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.
Разработка и реализация стратегических решений в данной системе позволяет маркетологам выбрать способы работы на рынке.
Множество авторов по-разному трактуют и дают определение маркетинговым стратегия, которые представленные в таблице 1.
Таблица 1- Определения маркетинговой стратегии.
|
Определение |
Автор |
|
Маркетинговая стратегия – это общий план маркетинговых мероприятий, с помощью которых компания рассчитывает достичь своих маркетинговых целее[17]. |
Г.Армстронг |
|
Стратегия маркетинга – определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации[18]. |
Б.Берман, Дж.Р.Эдванс |
|
Стратегия маркетинга – анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия[5]. |
Т.А.Гайдаенко |
|
Стратегия маркетинга – это подсистема целостной стратегии организации, но подсистема особая, определяющая характер взаимоотношений организации с рыночной средой ее субъектами, прежде всего с потребителями[22]. |
А.Л.Гапоненко |
|
Маркетинговая стратегия – элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям[21]. |
И.В.Барсукова |
|
Стратегический маркетинг – активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднесрочных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов[14]. |
Л.А.Данченок В.В.Зотов |
|
Стратегический маркетинг – систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих продуценту устойчивое конкурентное преимущество[10] |
Г.Л.Багиев В.М.Тарасевич |
Большинство авторов согласны с тем, что стратегия маркетинга охватывает средне- и долгосрочную перспективы, конкретизируется с учетом элементов маркетинга и разрабатывается исходя из поставленных целей.
Однако, как видно из приведенных выше определений маркетинговой стратегии, в настоящее время отсутствует четкая определенность по поводу толкования данного термина. Вместе с тем, чтобы внедрить в практику отечественных предприятий процесс разработки стратегии, необходимо четко представлять его понятийный аппарат. На основе представленных выше определений можно дать авторское определение маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия – это процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.
В настоящее время существует ряд подходов к группировке и классификации стратегий маркетинга. Наиболее распространенная классификация стратегий маркетинга представлена на рис. 1.2 [14].
Рис.1.2. Классификация стратегий маркетинга[14].
Можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества.
Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы:
1.Стратегии концентрированного роста – связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:
- Стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
- Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта.
- Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма.
2.Стратегии интегрированного poста – связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.
- Стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.
- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем – системами распределения и продажи.
3.Стратегии диверсифицированного роста – реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:
- Стратегия концентрической диверсификации – базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования промышленного предприятия, при этом существующее производство остается в центре бизнеса.
- Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
- Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятия расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.
4.Стратегии целенаправленного сокращения – реализуются, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка.
- Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес.
- Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу.
- Стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
- Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат [17].
М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке (стратегии конкурентного преимущества).
1. Стратегия минимизации издержек. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции.
2. Стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. При использовании данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг.
3. Стратегия специализации. Цель данной стратегии – лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом [17].
Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя из этого, выделяют четыре типа конкурентных стратегий.
1)Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.
- Расширение первичного спроса. Цель – обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара.
- Оборонительная стратегия. Цель – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам.
- Наступательная стратегия. Цель – повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта.
- Стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.
2)Стратегии "бросающего вызов" – характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции.
- Фронтальная атака. Предполагает использование против конкурента тех же средств, которые тот применяет, не утруждая себя поиском его слабых мест. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего (как правило, 3:1).
- Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.
3)Стратегии "следующего за лидером". "Следующий за лидером" – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.
4)Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом.
Разработка маркетинговый стратегии это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.
Стратегический маркетинг в структуре фирмы играет значительную роль, так как указывает фирме на такие возможности, которые обеспечивают потенциал для ее роста и рентабельности. Как всякое стратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные и долгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемых потребностей потенциальных покупателей.
Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.
Таким образом стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.
1.2 Процесс формирования маркетинговых стратегий в общей системе управления предприятием.
Неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии маркетинга.
При формировании маркетинговой стратегии предприятие, прежде всего, учитывают следующие четыре группы основных факторов[13]:
1.Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения)
2.Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.
3.Управленческие ресурсы и возможности самого предприятия (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.
4.Основная концепция развития предприятия, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.
Формирование маркетинговой стратегии можно разбить на этапы, а ее содержание – на ряд подвидов которые представлены на рисунке 1.3.
Рис. 1.3. Этапы процесса формирования маркетинговой стратегии.
Первым этапом формирования маркетинговой стратегии является определение миссии и стратегических целей организации.
Миссия в стратегическом менеджменте – это четко выраженная наиболее общая цель деятельности организации, в которой определяется, для чего существует организация, какую потребность она удовлетворяет, кто ее основные потребители, в чем заключается философия организации и каковы ее главные принципы[13].
Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.
Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.
Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия[10].
На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации.
На основе миссии вырабатывается цель организации.
Цель - конечные и промежуточные будущие состояния объекта управления, достижение которых обеспечивает выполнение миссии и реализацию стратегии в целом[10].
Как известно, постановка цели – это попытка реализации имеющихся ресурсов для получения определенной выгоды, и такие цели есть цели предприятия. Способы достижения этих целей – это уже маркетинговые цели, которые являются и стратегиями по отношению к целям более низкого порядка. Все маркетинговые цели и стратегии увязаны между собой.
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.
В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей представленный на рис.1.4.
Рис. 1.4. Иерархия целей организации[16]
Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
Дерево целей строится сверху вниз от цели-требования до конкретных мероприятий. Главная стратегическая цель (цель-требование) состоит из двух частей: внешней и внутренней. Первая определяется на основе миссии, а вторая зависит от организационно-правовой формы хозяйствующего субъекта[16].
Второй этап формирования маркетинговой стратегии является стратегический маркетинговый анализ среды управления.
Внешняя среда управления – это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Выделяют политические, экономические, научно-технические, социальные, экологические и другие компоненты внешней среды. Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов широкого социального плана и системного, общего, преимущественно косвенного действия, и микросреду – конкретных субъектов, чьи действия и отношения могут быть направлены на данного субъекта: потребителей, посредников и других. Внешняя среда может быть средой как прямого, так и косвенного воздействии.
Внутренняя среда управления понимается как совокупность характеристик организации и ее, внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы организации. Для внутренней среды характерно, что это среда прямого воздействия – совокупность элементов и факторов, оказывающих непосредственное и немедленное влияние не организацию.
В логике классификации факторов среды по макро- и микроуровням может быть выделена также мезосреда – отраслевая, региональная, имеющая соответствующие промежуточные характеристики[22].
Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. Методы STEP- (или PEST-) и SWOT анализа.
По результатам STEP- и SWOT анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы – фирмы, организации.
STEP- (или PEST-) анализ – разновидность анализа внешней среды организации, используемый при подготовке к проектированию будущей стратегии и позволяющий экспертным путем определить сравнительную значимость факторов среды, объединенных в четыре группы (социальные, технологические, экономические и политические факторы)[22].
SWOT анализ – первый этап деятельности в русле стратегического маркетинга, представляющий собой анализ макросреды рынка и конкретных целей рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме "сильные стороны-слабости-возможности-угрозы".
Ключевая задача определяющая степень успешности любой стратегии,-оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
Анализ конкурентных преимуществ.
Конкурентное преимущество (КП) – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей[]. Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:
-ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
-планируемые каналы распределения продукции;
-регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.
Изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.
Четвертый этап определение стратегических альтернатив.
Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами[22].
Общими и основными стратегические альтернативы являются следующие:
Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска действовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений). Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.
Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.
Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.
Этап формирования маркетинговых стратегий.
На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей предприятия. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).
Оценка и контроль реализации маркетинговой стратегии.
Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Так, выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период.
Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.
Важную роль играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей.
Общую систему разработки маркетинговой стратегии можно представить в следующей логической цепочке.
Если стратегия реализуется согласно плану, руководство предприятия выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Предприятие обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:
Стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет.
Фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;
Произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность предприятия;
Открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;
Изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;
Поставленные в стратегии задачи уже решены.
Элементы организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха.
Стратегическая концепция строится путем прежде всего определения фирмой конкурентного положения на рынке. При формировании этой концепции учитывается состояние конкурентной борьбы не только в рамках данной отрасли предпринимательской деятельности, но и функциональные виды конкуренции, когда, например, предприятия, производящая грузовики, учитывает конкурентные позиции не только относительно промышленных предприятий – продуцентов грузовиков, выпускающих морские и речные транспортные средства, самолеты и вертолеты, также занятые в перевозке соответствующих грузов. При разработке концепции также принимается во внимание конкуренция между отдельными предприятиями, центрами прибыли или самостоятельными хозяйственными единицами в рамках одного предприятия.
Маркетинговая стратегическая концепция позволяет подчинить единым интересам усилия сотрудников, причем наиболее рациональным образом, учитывая будущие перспективы, а также развивать управленческие ресурсы, концентрируя их в наиболее эффективных зонах хозяйствования.
Первый этап разработки. Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития предприятия или создающая угрозу ее дальнейшего существованию. Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкурентным товарам и услугам, то есть выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.
Второй этап разработки. предприятие анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка.
Третий этап разработки. Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого предприятие может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.
Четвертый этап разработки. Предприятие устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.
Традиционно считается, что формирование стратегии является преимущество высшего руководства. Однако это относится к принятию стратегического решения, то есть к выбору стратегии. Выбор и формирование стратегии маркетинга определяется положением, потенциалам, претензиями и традициями предприятия на рынке. Многое зависит от структуры и методов управления предприятие.
Таким образом, подлинная стратегия маркетинга направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга, который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
1.3 Методы и инструменты разработки маркетинговой стратеги предприятия.
Разработка маркетинговой стратегии – это непрерывный, циклический процесс, предусматривающий обратную связь, основная задача которого – достижение намеченных целей предприятия[15].
Период разработки маркетинговых стратегий, определяется спецификой бизнеса предприятия. Хорошо разработанная маркетинговая стратегия – это четкость задач и конкретика в выборе шагов и инструментов по их решению. Маркетинговые инструменты включают в себя весь комплекс мер или действий, направленных на то, чтобы повлиять на участников рынка. Правильно разработанная маркетинговая стратегия содержит план действий по реагированию на события рынка и способы использования возможностей рынка.
Последовательность разработки маркетинговых стратегий представлено на рисунки 1.5.
Рис. 1.5. Последовательность разработки маркетинговых стратегий[15]
Как видно из рисунка, основными этапами разработки маркетинговых стратегий являются формирование целей предприятия, проведение ситуационного анализа деятельности предприятия и SWOT – анализа, формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий и программ.
Под целями предприятия обычно понимается конкретизация потребностей общества применительно к данному предприятию. Ситуационный анализ проводится с целью выяснения положения предприятия в данный период во взаимосвязи с факторами окружающей среды и определения, в какой степени маркетинг необходим для достижения поставленных целей[15].
На этапе ситуационного анализа должны быть проведены маркетинговые исследования, которые включают в себя два направления: изучение товара и изучение рынка.
Следующий этап – установление маркетинговых целей. Существуют следующие определения маркетинговых целей:
- цели, которые непосредственно обусловлены глобальными целями предприятия и связаны с маркетинговым комплексом (продукт, каналы продвижения, цены и т.д.);
- цели, которые формируются на основании выявленного противоречия между существующим (будущим) спросом на рынке и возможностями предприятия по его удовлетворению.
Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и основные маркетинговые программы. Маркетинговые стратегии должны быть выполнимыми, то есть соотнесенными и взаимоувязанными с имеющимися ресурсами (бюджетными средствами, производственными мощностями, научными и техническими возможностями, кадровым персоналом, инвестициями).
Ситуационный анализ внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение следующих факторов: экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.
Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок
SWOT- анализ представляет собой краткий документ, в котором;
- отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду;
- анализируются реальные возможности;
- определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды;
- вскрываются причины эффективности (убыточности) работы.
SWOT- анализ может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду для формирования маркетинговой стратегии фирмы. При этом возможности на рынке выявляются в связи с разработкой нового товара или планируемыми продажами существующего.
На основе данных SWOT – анализа составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, в верхней части матрицы выделяют два раздела – возможности и угрозы. Матрица SWOT анализа представлена на рис.1.6.
Рис. 1.6. Матрица SWOT[22].
На пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:
- "СИВ" – сила и возможности. Для таких пар следует прорабатывать стратегию по использованию сильны сторон предприятия, для того чтобы для того чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;
- "СИУ" – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;
- "СЛВ" – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;
- "СЛУ" – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз[22].
В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой стратегии предприятия.
Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис.1.7.).
Рис 1.7. Общая конкурентная матрица[22]
Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цен должен быть приемлемым для покупателей и превышающим рост издержек. При использование этой стратегии основную роль играет маркетинг.
Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержек. При использование этой стратегии основную роль играет производство.
Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.
Матрица "роста – рыночной доли" разработана Бостонской консультационной группой из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии.
Матрица образована двумя показателями[22]:
1) рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех фирм работающих на рынке;
2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему. Чаще всего применяется относительная оценка отношения доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше то низкой. Матрица Бостонской группы представлена на рис. 1.8.
Рис. 1.8. Матрица Бостонской группы[22, с.189]
"Дойные коровы" – товар, имеющий большую долю на медленно развивающемся рынке. Это основной источник дохода от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.
"Звезды" – товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать "дойными коровами"
"Дикие кошки" – незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). В перспективе могут стать "звездами" или исчезнуть с рынка.
"Собаки" – товары с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. От данной группы товаров необходимо избавляться, так как поддержка их на рынке чрезвычайно убыточна.
После определения места товаров в системе координат необходимо выбирать стратегию для каждой из товарных групп. В маркетинговой практике известны три вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.
Стратегия атакующая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой своей рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Стратегия отступления является, как правило, вынужденной. В ряде случаев по определенным товарам фирма осознанно идет на снижение рыночной доли.
Матрица БКГ дает возможность наглядного представления позиций на рынке, пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании.
Матрица Джи-И-Маккензи ("привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия") является усовершенствованной матрицей БКГ, выполняемой компанией McKinsey по заказу "Дженерал Электрик". Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис 1.9.) [17].
Рис. 1.9. Двумерная матрица Джи-И-Маккензи[17, с.193]
Элементы матрицы можно рассмотрены в таблице 2.
Таблица 2 - Элементы матрицы Джи-И-Маккензи
|
Параметры матрицы |
Определение факторов |
Учет параметров |
|
Привлекательность рынка |
Размеров рынка и возможностей его роста; уровня цен; состояния конкуренции; социальной роли; правовых ограничений и т.д. |
Перспектив роста; Перспектив рентабельности; Перспектив стабильности |
|
Стратегическое положение |
Возможностей производства; финансового положения; эффективности продаж; конкурентоспособности цены; стиля руководства; организационной культуры. |
Инвестиционной позиции; рыночной позиции; состояние потенциала предприятия. |
При использовании матрицы Джи-И-Маккензи необходимо учитывать ее недостатки: большое количество информации и различные подходы к оценке.
Первое использования матриц, предложил американский ученый И. Ансоффом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 1.10) [17].
Рис. 1.10. Матрица И.Ансоффа[27, с.202]
Матрица И.Ансоффа "Товар-Рынок" наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного).
Матрица образует 4 поля характерного положения фирмы в зависимости от сочитания 2 факторов.
Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Достоинствами использования планирования по матрице И.Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И.Ансоффа – односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (товар – рынок) [17].
Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.
2. Исследование процессов формирования маркетинговых стратегий.
2.1. Анализ внешней и внутренней среды "ОАО" КЭМЗ".
Ковылкинский электромеханический завод создан в декабре 1962 году и являлся одним из филиалов Лианозовского электромеханического завода. ОАО "КЭМЗ" расположено в черте города Ковылкино на трех производственных площадках, завод находится в очень удобном географическом положении. Рядом находится железная дорога, недалеко находятся шоссейные дороги Москва-Самара, Москва-Саранск. К производственным площадкам №№ 1,2 подведены железнодорожные пути. Общая характеристика предприятия: Открытое акционерное общество "Ковылкинский электромеханический завод" (ОАО "КЭМЗ").
Как открытое акционерное общество, "КЭМЗ" зарегистрирован 28 июня 1994 года, распоряжение главы Ковылкинской администрации – регистрационный № 97.
В 2000 – 2003 гг. входил в состав объединения Российского агентства по системам управления.
С 2004 года входит в состав объединения Федерального агентства по промышленности и имеет лицензии на разработку и производство вооружения и военной техники в области автономных средств и систем электроснабжения, составных частей электротехнического оборудования и т.д.
Подчиненность – взаимодействует с Российским Агентством по системам управления (РАСУ).
Предприятие входит в ЗАО НПЦ "Утес-Радар" и Ассоциацию производителей автономных энергетических систем (АПАЭС).
ОАО "КЭМЗ" специализируется на производстве специальной техники для нужд Министерства обороны РФ, а также на производстве продукции для предприятий энергетики, связи, телевидения, авиации и товаров народного потребления.
Форма собственности – смешанная. Предприятие не включено в Государственный реестр РФ предприятий – монополистов.
В 1999 году ОАО "КЭМЗ" награждено Почетным знаком правительства Республики Мордовия "За высокое качество продукции".
Профилирующим производством завода стало выпуск сложной радиотехнической аппаратуры, а также волноводов и волноводных узлов.
В настоящее время ОАО "КЭМЗ" освоено и изготовляются электростанции различной мощностью, антенные системы, радиотехнические изделия, волноводы и волноводные узлы спутникового телевидения и космической связи, несколько видов устройств для энергетиков:
- устройство комплектного питания (УКП-КМ);
- стабилизированный источник питания (УПНС-М);
- устройство управления и распределения (ПР);
- ящики управления асинхронными двигателями, а также КУНГи (кузова) различного назначения.
Рассмотрим структуру управления предприятия (рис 2.1.). Организационная структура управления ОАО "КЭМЗ" имеет многофункциональное построение.
Следует отметить, что за последние годы организационная структура управления ОАО "КЭМЗ" часто подвергалась различного рода изменениям и доработкам, поэтому представленный вариант можно считать полным и законченным. Данная организационно – управленческая структура ориентирована на выполнение функций и поэтому относится к типу линейно – функциональных.
Высшие органы типичны и законодательно закреплены для всех акционерных обществ. Главным из них, безусловно, является общее собрание акционеров, проводимое один раз в год. Функцию непосредственного управления осуществляет генеральный директор – лицо, которое выбрано общим собранием акционеров.
Рис 2.1. Схема Организационной структуры ОАО "КЭМЗ".
ОАО "КЭМЗ" сегодня является современным высокомеханизированным предприятием имеющее все виды производства необходимые для изготовления электронных, электротехнических и механических компонентов сложных систем: кузнечно-прессовое производство, металлообрабатывающие цеха, участки гальванического покрытия, монтажно-сборочные цеха, современное контрольно-испытательное оборудование, опытное и инструментальное производство, металлозаготовительный участок. Цеха завода оснащены современным оборудованием, в том числе и станками ЧПУ, которое существенно повысило качество выпускаемой продукции. Уделяя самое большое внимание контролю качества выпускаемой продукции, завод располагает всем необходимым оборудованием для проверки и испытания аппаратуры, в том числе в экстремальных условиях работы. Все изделия соответствуют требованиям Российского Законодательства и Стандартов, что подтверждено соответствующими сертификатами и лицензиями Госстандарта РФ. В 1999 году ОАО "КЭМЗ" награждено Почетным знаком правительства Республики Мордовия "За высокое качество продукции".
В настоящее время завод занимает 4 место по России по производству радиотехнической аппаратуры и электростанций различных мощностей.
Годовой оборот ОАО "КЭМЗ" в 2009 году составил 298164 тыс. руб.
Промышленно производственный потенциал предприятия реализуется в выпуске электростанций, до 10 штук в год, причем наблюдается значительное ежегодное увеличение планов. Кризисные процессы в экономике и политике сказали не существенное влияние на объемы производства ОАО "КЭМЗ". С учетом выше сказанного деловую активность предприятия можно оценить как удовлетворительно.
Количественным доказательством данной ситуации служит таблица 2.1 в которой по данным годовых балансов проведена оценка деловой активности анализируемого предприятия.
Таблица 2.1. Показатели деятельности ОАО "КЭМЗ" за 2007-2009 гг.
|
Показатели |
Годы |
||
|
2007 |
2008 |
2009 |
|
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
100526 |
14416 |
308164 |
|
Балансовая прибыль, тыс.руб. |
35800 |
16400 |
67300 |
|
Производительность труда, тыс. руб. |
1098 |
2652 |
3866 |
|
Фондоотдачи, тыс.руб. |
2,25 |
2,32 |
3,07 |
|
Оборачиваемость оборотных средств, оборотов, оборотов |
2,10 |
2,02 |
2,10 |
|
Оборачиваемость оборотных средств, дней |
184,00 |
180,00 |
173,00 |
|
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней |
60,80 |
50,20 |
91,80 |
Как видно данная таблица свидетельствует о нормальных значениях всех показателей. В частности фондоотдача увеличилась с 2,25 на 1 руб. основных фондов до 3,07 руб. Оборачиваемость средств в расчетах или дебиторской задолженности уменьшалась с 180 до 153 дней.
Тенденции роста объемов производства и реализации продукции за последние три года размеры средней заработной платы незначительно выросли.
За последние три года среднемесячная заработная плата всех категорий персонала увеличилась на 2060тыс. руб. Такое незначительное увеличение в первую очередь увеличение связано с высоким уровнем продажи производимой продукции.
Исследуя основные показатели деятельности анализируемого предприятия за 2009 год можно сказать, что план производства выполнен на 10% и составил 644201 тыс. руб. Выручка на одного рабочего составила 480,9 тыс.руб., что намного выше прошлогоднего уровня на 8%, фонд оплаты труда увеличился на 5%. Анализ производственных показателей наглядно показывает постоянное увеличение объемов выпускаемой продукции.
Основными клиентами являются: ФГУП "Лианозовский электромеханический завод" г. Москва, ЗАО НТЦ "РАСЭЛ" г. Москва, ЗАО САТИС-ТЛ-94" г. Москва, ОАО "ГАЗКОМ" г.Москва, особое конструкторское бюро Московского энергетического института, ГНПП "Автоматизация телевидения и связи" г.Москва, с которыми имеются договора о совместной деятельности и ОАО "Самарский завод "Электрощит", АББ-Реле Чебоксары и другие предприятия работающие в отраслях энергетики, связи и авиации. За три года наблюдается увеличивающаяся динамика роста объема продаж предприятия представленных на рисунки 2.3
Рис. 2.3. Динамика объема продаж ОАО "КЭМЗ" за 2007-2009 гг., тыс. руб.
Как видно из рисунка 2.3, что за анализируемый период наблюдается увеличение объемов продаж ОАО "Ковылкинский электромеханический завод". Так, в 2009 году по сравнению с 2007 годом обьем продаж возрос на 15%. Дана тенденция объясняется спросом на данную продукцию ОАО "КЭМЗ".
Большая часть продукции реализуется на территории России Состовляет 70% продукции и только 30% производства продукции вывозятся в страны СНГ. Проанализируем вывоз продукции АОА "КЭМЗ" по территории России и страны СНГ, (таблица 2.2.).
Таблица 2.2 Структура вывоза электростанций, волноводов и радиотехнической аппаратуры ОАО "КЭМЗ" в 2009 году.
|
Район |
2009 год |
|
Россия в том числе: |
100,0 |
|
Саратов |
4,9 |
|
Мурманск |
3,6 |
|
Республика Мордовия |
2,1 |
|
Москва |
60,9 |
|
Санк-Петербург |
9,4 |
|
Страны СНГ |
19,1 |
Из таблицы видно, что вывоз обьема производимой продукции анализируемого предприятия (81,2%) реализуется на все территории России и лишь (19,1%) приходится на страны СНГ. Таким образом ОАО "КЭМЗ" необходимо осваивать новые рынки сбыта производимой продукции.
Исследования показали, что основными конкурентами ОАО "КЭМЗ" являются:
-ОАО "Ангарский электромеханический завод" Россия, Иркутская обл., 665821, г. Ангарск-21
-ОАО "Бердский электромеханический завод" г.Бердск
-ОАО "Ковровский электромеханический завод" Россия, Владимирская обл., г. Ковров.
-ОАО "Электромеханический завод "Пегас" г. Кострома.
-ОАО "Ижевский электромеханический завод "Купол" г. Москва.
Основные конкуренты анализируемого предприятия находятся по всей России. Структура рынка электромеханической продукции за 2009 год представлена на рисунке 2.4.
Рис. 2.4. Структура рынка электромеханической продукции за 2009 год.
Из рисунка 2.4 видно, что по данным за 2009 год ОАО "КЭМЗ" занимает второе место по выпуску электромеханической продукции.
Далее проведен анализ устойчивости работы предприятия ОАО "КЭМЗ" на рынки клиентов и поставщиков с использованием модели конкурентных сил М. Портера. Данный метод позволит определить текущее положение предприятие, с тем, чтобы максимально эффективно приложить усилия к укреплению устойчивости производства и ослабление позиций конкурентов. Результаты полученного исследования представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Анализ по модели "5 сил".
|
1. Детерминанты рыночной власти поставщиков |
||
|
№ п/п |
Детерминанты |
Оценка (0-6) |
|
1 |
Дифференциация ресурсов |
4 |
|
2 |
Наличие ресурсов-субститутов |
4 |
|
3 |
Издержки смены поставщиков у компаний в отрасли |
4 |
|
4 |
Уровень концентрации поставщиков |
3 |
|
5 |
Значение заказов для поставщиков |
4 |
|
6 |
Стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами |
3 |
|
7 |
Влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование |
4 |
|
Средняя оценка |
3,7 |
|
|
2.Детерминанта степени угрозы товаров-субститутов |
||
|
№ п/п |
Детерминанты |
Оценка (0-6) |
|
1 |
Относительная цена товаров-субститутов |
3 |
|
2 |
Издержки переключения |
3 |
|
3 |
Склонность покупателей к товарам-субститутам |
3 |
|
4 |
Возможность удовлетворять потребности и желания клиентов другим способом |
3 |
|
Средняя оценка |
3,0 |
|
|
3.Детерминанты рыночной власти покупателей |
||
|
№ п/п |
Детерминанты |
Оценка (0-6) |
|
1 |
Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм |
4 |
|
2 |
Объем закупок покупателями (у фирмы) |
5 |
|
3 |
Издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика |
4 |
|
4 |
Информированность покупателя |
4 |
|
5 |
Способность к интеграции вниз по технологической цепочке |
4 |
|
6 |
Товары-заменители |
4 |
|
7 |
Соотношение цены/общий объем закупок |
4 |
|
8 |
Различия товаров/узнаваемость торговой марки |
4 |
|
9 |
Влияние на качество/внешний вид товара |
4 |
|
10 |
Выгоды покупателя |
4 |
|
11 |
Стимулы лиц, принимающих решение |
1 |
|
Средняя оценка |
3,8 |
|
|
4.Детерминанты соперничества (отношение к конкурентам) |
||
|
№ п/п |
Детерминанты |
Оценка (0-6) |
|
1 |
Рост отрасли |
4 |
|
2 |
Постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость |
3 |
|
3 |
Временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства) |
3 |
|
4 |
Различия в продукции |
3 |
|
5 |
Узнаваемость торговой марки |
4 |
|
6 |
Издержки переключения (потребителя) |
4 |
|
7 |
Разновидности конкурентов |
4 |
|
8 |
Корпоративные доли |
4 |
|
9 |
Барьеры на выходе |
4 |
|
Средняя оценка |
3,6 |
|
|
5.Детерминанты барьеров входа на рынок |
||
|
№ п/п |
Детерминанты |
Оценка (0-6) |
|
1 |
Экономия, связанная с масштабом производства |
5 |
|
2 |
Патентованные отличия товара |
5 |
|
3 |
Узнаваемость торговой марки |
4 |
|
4 |
Издержки переключения |
4 |
|
5 |
Требования к объему капитала |
4 |
|
6 |
Доступ к каналам распределения |
4 |
|
7 |
Абсолютные преимущества по издержкам |
4 |
|
8 |
Доступ к необходимым ресурсам |
4 |
|
9 |
Политика правительства |
3 |
|
10 |
Патенты и лицензии |
5 |
|
Средняя оценка |
4,2 |
|
|
Индекс компании |
3,5 |
Результаты исследования показали, что для ОАО "Ковылкинский электромеханический завод" по сбыту продукции предоставляется подходящая рыночная ниша. Качество производимой продукции обеспечивает предприятию постоянные заказы на продукцию и гарантированный доход. Однако продукция конкурентов отличается разнообразием выпускаемой продукции и более низкие цены, составляет ОАО "КЭМЗ" конкуренцию.
Таким образом, предприятию необходимо выходить на рынок с новой продукцией, совершенствовать продукцию и обходить конкурентов, устанавливать новые контакты с покупателями продукции. Маркетинговая среда предприятия предполагает постоянное слежение за различными компонентами, составляющие внешней и внутренней среды анализируемого предприятия.
Проведенный анализ рынка электромеханической продукции позволил выделить присущие ему черты:
- высокая степень насыщенности спроса;
- активизация всех видов ценовой и неценовой конкуренции;
- повышение значимости гибких взаимоотношений продавца и покупателя на рынке.
В таких условиях деятельности ОАО "КЭМЗ" должны согласовываться с совершенствованием механизма изучения спроса на выпускаемую продукцию.
2.2. Исследование стратегических возможностей ОАО "КЭМЗ".
Правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.
Как известно, постановка цели – это попытка реализации имеющихся ресурсов для получения определенной выгоды, и такие цели есть цели предприятия. Способы достижения этих целей – это уже маркетинговые цели, которые являются и стратегиями по отношению к целям более низкого порядка. Все маркетинговые цели и стратегии увязаны между собой.
Обеспечение качества, повышение конкурентоспособности продукции – это стратегическое направление научно-производственной и коммерческой деятельности предприятия. Иерархия комплекса целей ОАО "КЭМЗ" представлено на рис2.6.
Рис. 2.6. Иерархия комплекса целей ОАО "КЭМЗ"
После определения целей следует выбор миссии и принципов деятельности предприятия. Миссия предприятия – достичь максимальной эффективности в управлении, обеспечить постоянный рост прибыли и капитализации компании.
Главная цель для предприятия это разработка и выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям потребителя, получение устойчивой прибыли для дальнейшего развития производства в интересах потребителя и повышения уровня жизни сотрудников предприятия. Предприятие обязуется своевременно и точно выполнить договора на поставку и разработку ГОЗ и спецтехники, рационально использовать средства, выделенные на эти цели.
Для достижения поставленных целей анализируемого предприятия определяет также функциональные цели, к которым относятся:
-полное удовлетворение потребностей потребителей;
-рост доходов предприятия;
- расширение ассортимента;
-активное продвижение новых видов продуктов на рынок;
-повышение конкурентоспособности;
-обеспечение роста объемов продаж.
Из перечисленных выше целей к финансовым целям можно отнести:
- объемы продаж;
-чистую прибыль;
-величина процента прибыли с оборота.
В стратегической цели уже определены основные ориентиры товарной политики. Основная цель товарной политики ОАО "КЭМЗ" – предложение товаров, удовлетворяющих потребности потребителей на рынке кровельной продукции.
Также необходимо сформулировать и другие цели: ширине, глубине, обновлению ассортименту, сервису. Так цели ОАО "КЭМЗ" включает широкий ассортимент продукции высокого качества, соответствующие всем стандартам, отвечающим ожиданиям потребителей, изделия имеют малый вес и габаритны. На предприятие внедрена и работает система качества по РИСО 9001-96, в настоящее время перерабатывается в более совершенную РИСО 9001-2001.
Для достижения основной цели ОАО "КЭМЗ" необходимо наладить не наладить не только производство и сбытовую систему, которая является основным элементом в системе управления предприятием. Отдел сбыта на прямую подчиняется генеральному директору ОАО "КЭМЗ".
Сбытовая политика определяется как неотъемлемая часть единого комплекса деятельности предприятия направленного на удовлетворение потребностей покупателей.
Можно привести основные функции отдела сбыта на анализируемом предприятие:
- заключение договоров с потребителями на производство и поставку продукции;
- согласование с потребителями спецификацию, сроки поставок, цены, способы доставок;
- ведет учет заказов и их выполнение;
- принятие заказов на малые партии;
- гибкая система накопительных скидок и удобные условия оплаты;
- доставка продукции автомобильным и ж/д транспортом в любой регион России и ближнего зарубежья;
- бесплатное обеспечение партнеров рекламными материалами (каталоги, буклеты, листовки и т.д.);
- гарантийное и послегарантийное обслуживание.
В настоящее время в отделе маркетинга и сбыта работает пять работников следующих должностей:
- начальник отдела маркетинга;
- заместитель начальника отдела;
- нач. бюро сбыта;
- нач. бюро маркетинга;
- инженер по сбыту готовой продукции – 2 чел.;
- инженер маркетинга.
Организационная структура управления отделом маркетинга представлена на рис.2.7. Проследим, как права и функции, возложенные на отдел маркетинга и сбыта (ОМиС), распределяются между его работниками.
Рис. 2.7. Организационная структура управления отделом маркетинга и сбыта.
Отдел возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности Генеральным директором.
Начальник отдела маркетинга обеспечивает выбор наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с ресурсами и возможностями предприятия.
Рекомендует ассортимент продукции, который следует производить и постоянно следить за ним. Изучает тенденцию рынка и прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и товаров предприятия.
Рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товаропродвижения, сбыта и применяемые методы продажи.
Рекомендует к внедрению имиджа предприятия, планирует мероприятия по внедрению имиджа и координирует необходимые действия.
Начальник отдела несет ответственность:
- за коммерческий успех деятельности предприятия;
- за качественное и своевременное выполнение работы сотрудниками отдела, своевременное выполнение приказов и указаний руководства;
- за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка всеми работниками отдела, за уровень воспитательной работы, проводимой с сотрудниками отдела.
Каналы распределения продукции ОАО "КЭМЗ" представлены на рис.2.8.
Рис. 2.8. Участника каналов распределения продукции.
Как видно из рисунка 2.8. можно сделать вывод, что преобладает ориентация на собственную сбытовую сеть. Весь объем производимой продукции ОАО "КЭМЗ" реализуется самим предприятием без привлечения торговых посредников.
В настоящее время предприятие изготовляет и реализует продукцию только по заявкам клиента. Потребителю необходимо подать заявку до 15 числа текущего месяца, для того, чтобы его заказ включили в план производства. Все условия оговариваются в договоре.
При освоение новых рынков сбыта анализируемому предприятию необходимо применять и другие каналы распространения.
Проследим достоинства и недостатки каждого канала сбыта которые представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3.Достоинства и недостатки каналов сбыта ОАО "КЭМЗ".
|
Тип канала |
Недостатки |
Достоинства |
|
Прямой сбыт |
-высокие затраты на реализацию продукции; -затраты на транспортировку; -существенные затраты на складское помещение |
-высокий контроль за ценами; -доступна информация о рынке и потребителях; -отсутствие наценки посредников |
|
Косвенный сбыт |
-высокие наценки посредников; -высокие цены для конечных покупателей. |
-увеличивается охват рынка; -повышается оперативность сбыта товаров, что способствует увеличению прибыли; -умеренные затраты на реализацию продукции. |
|
Комбинированный сбыт |
-низкий уровень контроля цен; -организация системы их информирования и обучения. |
-отсутствие необходимости исследования и прогнозирования рынка; |
ОАО "КЭМЗ" использует как прямые (связанные с перемещением товаров и услуг от производителя к потребителю без использования независимых посредников), так и косвенные каналы товародвижения (связанные с перемещением товаров и услуг от производителя к независимому участнику товародвижения, а потом к потребителю). При выборе канала товародвижения исследуемое предприятие акцентирует внимание на ряде факторов: потребитель (количество, концентрация, размер средней закупки и т.д.), товар (цена, частота отгрузок), конкуренция и другие.
Исходя из выше сказанного, можно представить в виде таблицы сильных и слабых сторон ОАО "КЭМЗ".
Таблица 2.4. Показатели обобщенной оценки сильных и слабых сторон ОАО "КЭМЗ".
|
Наименование факторов |
Оценка в баллах по 10 бальной шкале |
Достоинства и недостатки, (+,-) |
|
Интегрированные возможности |
9 |
+ |
|
Имидж, степень известности |
9 |
+ |
|
Коммуникационная политика |
8 |
+ |
|
Местонахождение |
6 |
+ |
|
Деловая активность |
8,3 |
+ |
|
Персонал |
7,3 |
+ |
|
Система руководства |
5,5 |
+ |
|
Производственный потенциал |
5 |
- |
|
Производительность |
5 |
- |
|
Качество |
8,2 |
+ |
|
Организация и стимулирование сбыта |
6 |
+ |
|
Программа производства |
7,1 |
+ |
|
Покупательский потенциал |
4,8 |
+ |
Предприятие использует затратный метод ценообразования, также учитываются цены конкурентов.
Процесс планирования цен ОАО "КЭМЗ" состоят из этапов:
- определение целей и задач ценообразования;
- оценка уровня издержек производства и реализации товара;
- анализ цен издержек конкурентов;
- определение диапазона цен;
- выбор и внедрение ценовой стратегии;
- анализ текущих ценовых стратегий и проведение ее корректировки в соответствии с рыночной ситуации;
ОАО "КЭМЗ" не подстраивается под цены конкурентов, цены на продукцию стабильны.
Система стимулирования сбыта на предприятии ОАО "КЭМЗ" действует в 2 направлениях: Скидки при большом объеме заказа и скидки для частных лиц.
Имеется система скидок на продукцию.
Форма оплаты банковский перевод, наличные, договор.
Цена является сложным и комплексным показателем, зависящим от множества факторов. Факторы, воздействующие на ценовую политику и ценообразование, приведены в таблице 2.5.
Таблица 2.5. – Внутренние и внешние факторы, воздействующие на ценовую политику и ценообразование.
|
Факторы, воздействующие на ценообразование |
|
|
Внутренние факторы |
Внешние факторы |
|
Цели и рыночное положение предприятия Качество товара Жизненный цикл товара Достоинства товара Затраты Позиционирование товара Объём производства Условия поставки Взаимоотношение между продавцом и покупателем |
Тип рынка и особенности отросли Уровень конкуренции (ценовая и неценовая конкуренция) Государственное (местное) регулирование цен - прямое (административное) - косвенное (экономическое) Правовое обоснование |
Как видно из таблицы 2.5. на цены предприятия ОАО "КЭМЗ" воздействуют различные факторы как внешние, так и внутренние.
В отношении цены на новые товары ОАО "КЭМЗ" использует стратегию в зависимости от уровня и качества товара. Цены на продукцию ОАО "КЭМЗ" достаточно стабильны и изменяются в основном в связи с удорожанием сырья. На предприятии существует единый прайс–лист для всех групп покупателей не зависимо от их географического местоположения. ОАО "КЭМЗ" имеет систему скидок от 3% до 10% в зависимости от объемов покупки.
В настоящее время рынок насыщен электромеханической продукцией так, что без информационной поддержки собственной продукции просто не возможно. Реклама сейчас – это наиболее перспективное формирование спроса на продукцию.
Проведение рекламных мероприятий существенно облегчает связь между продавцом и покупателем.
Размещается реклама также на досках объявлений в Интернете. Предприятие использует тендеры как вид рекламы.
Весь ряд комплексов мероприятий по повышению сбыта относительно эффективен. Но все же необходимо стимулирование продаж, при котором предприятие как бы перекладывает часть заботы о продвижении (рекламирование, организация пропаганды, беседа с покупателями, стимулирование приобретения) на продавцов, поощряя их к этому материально. Но, как правило, полностью с себя эти заботы предприятие не снимает.
У предприятия имеются 2 бюджета рекламы:
1.Реклама на местном уровне. На телевидение уходит 60000 руб. в год. Здесь масса различных статей.
2.Маркетинговый бюджет предприятия превышает 7 млн.руб. Участие в выставке обходится затратами в 1 млн.руб.
Бюджет на рекламу формируется следующим образом:
Планируется – производится – продается – реклама(1%).
Значительная доля средства расходуется на средства массовой информации и виртуальную рекламу (Интернет).
ОАО "КЭМЗ" при продвижении продукции использует следующую рекламную продукцию: ручки, блокноты, баннеры, календари растяжки, плакаты, буклеты, каталоги и т.д., размещает рекламу в Интернете, на собственном сайте, в печатных изданиях, наружную рекламу.
Регулярно завод в лице ОМиС учувствуют в выставках: "Электро", "Энергетики", "Нефть и газ", тоже своего образа реклама.
Предприятие выпускает фирменные каталоги с прайс-листами об производимой продукции.
Печатаются в газете "Энергетика России" два раза в месяц.
Выставки – наиболее действенный инструмент маркетинговых коммуникаций, ибо потенциальный покупатель получает возможность увидеть и оценить продукт, и при том оставить свои мнения или коррективы, которые компания впоследствии берёт на вооружение. Именно на выставке можно найти своего будущего партнёра, посредника, дилера, а может быть и постоянного крупного покупателя.
Таким образом, маркетинговая стратегия ОАО "КЭМЗ" определяется на определенном видении предприятия окружающей среды о своей миссии, активного использования связей с общественность. Маркетинговая стратегия ОАО "КЭМЗ" предприятия представляет собой воплощение конкретных целей на длительный период и соответствующих решений по выбору инструментов организации. В целом отношение предприятия ориентированно на сбалансированность его интересов с интересами потребителей.
2.3. Оценка эффективности реализации маркетинговых стратегий ОАО "КЭМЗ".
Объектом маркетинговой стратегии является вся структура ОАО "КЭМЗ". Общей маркетинговой стратегией предприятия является стратегия снижения себестоимости, которая позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации производственно-организационной структуры предприятия и снижения издержек производства.
Для того чтобы оценить результаты применения маркетинговых стратегий на ОАО "КЭМЗ" необходимо проанализировать и изучить тенденции изменения показателей хозяйственной деятельности. Самый широко распространяемый метод анализа внешней и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. SWOT – метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
SWOT анализ – первый этап деятельности в русле стратегического маркетинга, представляющий собой анализ макросреды рынка и конкретных целей рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме "сильные стороны-слабости-возможности-угрозы".Включает в себя; изучение тенденций развития предприятия, определение целей и задач предприятия анализ ресурсов.
Рассмотрим матрицу SWOT-анализа в таблице 2.6.
Таблица 2.6. – SWOT- анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия.
|
Внутренние факторы |
|
|
Сила |
Слабость |
|
1.Стабильный рост 2.Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов 3.Небольшие сроки выполнения заказа 4.Гибкая ценовая политика 5.Сформированная дилерская сеть 6.Высокое качество продукции 7.Лидирующие позиции на рынке 8.Строгий контроль за качеством 9.Повышение квалификации персонала 10. Свой фирменный знак |
1.Износ старого оборудования (станков) 2.Уход квалифицированных специалистов 3.Нет ясных стратегических направлений 4.Узкий производственный ассортимент |
|
Внешние факторы |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
1.Привлечение новых дилеров 2.Увеличенние территориального распространения продукции 3.Рассширение производства 4.Завоевание неосвоенных мест на рынке 5.Возможность расширения производства |
1.Появление крупных конкурентов 2.Инфляция 3.Нестабильная политическая ситуация 4. Изменение предпочтения потребителей 5. Сезонный спад на спрос продукции 6.Рост цен на материалы |
Таким образом, предприятию лучше всего обратить внимание на конкурентов, инфляцию, на нестабильную политическую ситуацию. Но также предприятие совершенствует внутренние факторы – создает более разнообразный ассортимент товара, повышать эффективность рекламы и т.д. Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия. Предприятию необходимо обратить на слабые стороны и угрозы и в короткие сроки их устранить. Место ОАО "КЭМЗ".в системе рынка каучука России определяется весомым значением среди российских производителей резинотехнической продукции (таблица 2.7).
Таблица 2.7. – Объемы продаж ОАО "КЭМЗ" по сравнению с конкурентами за 2005-2009г.
|
Наименование |
2005 г. |
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
Абсолютное отклонение 2009 г. от 2005г. |
Относительное отклонение 2009г. От 2009г. |
|
Объем проданной продукции тыс. руб./ доля на рынке % |
Объем проданной продукции тыс. руб./ доля на рынке % |
Объем проданной продукции тыс. руб./ доля на рынке % |
Объем проданной продукции тыс. руб./ доля на рынке % |
Объем продан- ной продук ции тыс. руб./ доля на рынке % |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
ОАО "КЭМЗ". |
1 148 884/ 8,3% |
1 182 368/ 8,5% |
1 379 098/ 9,4 |
1 396 904/ 8,2% |
1 628 073/ 8,8% |
479189 |
0,5 |
|
ОАО "Бердский электромеханический завод" г.Бердск |
3 824 787/ 27,8% |
4 195 757/ 30,0% |
4 549 799/ 30,9 |
4 610 598/ 27,2% |
5 198 900/ 28,0% |
1374113 |
0,3 |
|
ОАО "Ковровский электромеханический завод" Россия, Владимирская обл., г. Ковров. |
2 440 271/ 17,7% |
2 012 083/ 14,4% |
2 285 615/ 15,5 |
2 787 465/ 16,4% |
2 872 027/ 15,5% |
431756 |
-2,2 |
|
ОАО "Ангарский электромеханический завод" Россия, Иркутская обл., 665821, г. Ангарск-21 |
1 098 652/ 7,9% |
1 429 571/ 10,2% |
1 624 334/ 11,0 |
1 922 722/ 11,3% |
2 211 312/ 11,9% |
1112660 |
4,0 |
|
ОАО "Электромеханический завод "Пегас" г. Кострома. |
1 138 907/ 8,3% |
1 117 870/ 8,0% |
1 300 628/ 8,8 |
1 291 325/ 7,6% |
1 320 159/ 7,1% |
181252 |
-1,2 |
|
ОАО "Ижевский электромеханический завод "Купол" г. Москва. |
714 742/ 5,2% |
721 615/ 5,2% |
894 794/ 6,1% |
934 889/ 5,5% |
985 664/ 5,3% |
270922 |
0,1 |
ОАО "КЭМЗ" занимает 2 место среди всех своих конкурентов по производству и реализации электромеханической продукции Причем рост объема производства идет ежегодно опережающими темпами, так за последние пять лет прирост проданной продукции составил в натуральном выражении 479189 тыс.руб. ил на 0,5%, что выше, чем у имеющихся производителей – конкурентов отрасли.
Координация деятельности отделов ОАО "КЭМЗ" базируется на взаимосвязанности целей их функционирования в достижении главной цели работы предприятия.
Рассмотрим эффективность реализации маркетинговой стратегии по данным таблицы 2.8.
Таблица 2.8. – Эффективность маркетинговой стратегии ОАО "КЭМЗ", тыс. руб.
|
Показатель |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
Отклонения |
Удельный вес в выручке, % |
|||||
|
Абсолютное тыс.руб. |
Относительное % |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
||||||
|
2008 к 2007 |
2009 к 2008 |
2008 к 2007 |
2009 к 2008 |
|||||||
|
Выручка от продажи товаров |
1645029 |
1929870 |
1966093 |
284841 |
36223 |
17,3 |
1,9 |
100 |
100 |
100 |
|
Себестоимость |
1617865 |
1632767 |
1653143 |
211933 |
20376 |
14,9 |
1,2 |
98,3 |
84,6 |
84,1 |
|
Коммерческие расходы |
37490 |
39026 |
36152 |
1536 |
-2874 |
4,1 |
-7,4 |
2,3 |
2,0 |
3,2 |
|
Затраты на реализацию маркетинговой стратегии |
136227 |
155361 |
179744 |
19134 |
24383 |
14,0 |
15,7 |
8,3 |
8,1 |
9,1 |
|
Прибыль от продажи |
50478 |
102716 |
97054 |
52238 |
-5662 |
103,5 |
-5,5 |
3,1 |
5,3 |
4,9 |
Из таблицы 2.8 видно, что в анализируемом периоде наибольший удельный вес в выручке занимают себестоимость проданных товаров 84,1%. Следует отметить, в 2009 г. произошло существенное изменение показателей формирующих прибыль от продажи. Увеличилась доля коммерческих расходов (с 2,3 % в 2007 г. и до 3,2% в 2009 г.), но, несмотря на это, увеличилась доля прибыли в выручке с 3,1% в 2007 г. до 4,9% в 2009 г.
Для оценки результатов реализации маркетинговых стратегий ОАО "КЭМЗ" необходимо провести исследование взаимодействия структурных подразделений предприятия друг с другом. Эффективность производства ОАО "Ковылкинский электромеханический завод" зависит от четкого взаимодействия структурных подразделений. В таблицы 2.9. представлены сильные и слабые стороны структурных подразделений
Таблица 2.9. Сильные и слабые стороны ОАО "КЭМЗ".
|
Область деятельности |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Производство |
1.Наличие резервов повышения производственных мощностей предприятия |
1.Низкий уровень загрузки производственных мощностей |
|
Финансы |
1.Небольшае величина дебиторской задолженности |
1.Низкие темпы оборачиваемости активов |
|
Персонал |
1.Устоявшыйся высококвалифицированный коллектив работников |
1.Незначительный удельный вес молодых специалистов |
|
Организация |
1.Устоявшееся распределение должностных обязанностей между руководителями |
1.Предприятие работает на заказ |
|
Технология |
1.Наличие современного технологического оборудования |
1.Нехватка денежных средств на разработку новых видов продукции. 2.Нехватка денежных средств на новое оборудование |
|
Маркетинг |
1.Современно система управления сбытом, чувствительна к изменениям в среде. |
1.Недостаточная реклама в региональных средствах массовой информации. |
В ходе работы был проведен опрос среди руководителей и специалистов ОАО "КЭМЗ" целью является:
- какие необходимые направления обучение специалистов маркетинга являются важными;
- для чего необходимо проводить предприятию маркетинговые исследования.
В ходе исследования все респонденты, отметили следующие направления маркетинговой деятельности на предприятии;
- Оценка рынка (40%), включает в себя положение предприятия на рынке, деятельность конкурентов, а так же возможность завоевания рыночной ниши.
- Потребительские оценки(20%) – исследование покупательской способности, поведение потребителя, отношение потребителя к продукту,
- Продвижение продукта (35%)- относится рекламные разработки, проведение выставок, презентации.
- Сегментирование и позиционирования (10%)
- Сбытовая политика(10%) расширение каналов сбыта.
В ходе опроса было выявлено, что предприятию необходимо проводить маркетинговые исследования.
Предприятие проводит постоянное изучение рынка. Опрашиваются поставщики, дилеры, потребителей. Изучаются модели конкурентов. Рассмотрим основные направления маркетинговых исследований предприятия, которые представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10. Области маркетинговых исследований и их характеристика.
|
Область маркетинговых исследований |
Исследуемые проблемы |
Требуемая информация |
Источники информации |
|
Изучение внешней среды и конкуренции |
Определение емкости и доли рынка |
Об объеме производства, рынках сбыта и основных конкурентах |
Первичная и вторичная информация |
|
Определение предпочтений потребителей |
Виды предпочтений, удовлетворение покупкой, интенсивность покупок |
Объем продаж, количество потенциальных и непосредственных покупателей |
Первичная и вторичная информация |
|
Определение эффективности маркетинговых коммуникаций |
Эффективность рекламы, изучение рекламы конкурентов, изучение имиджа |
Составление бюджета рекламы, организация рекламных компаний |
Первичная и вторичная информация |
|
Изучение ценовой политики |
Анализ издержек, анализ прибыли, эластичность цен |
Валовая прибыль, валовые издержки, тенденции цен |
Первичная и вторичная информация |
|
Изучение системы сбыта продукции |
Анализ каналов сбыта, изучение складского хозяйства |
Количество каналов сбыта, основные направления |
Первичная и вторичная информация |
|
Изучение товарной политики |
Анализ ассортимента, изучение проблем упаковки, изучение товаров конкурентов |
Введение новых моделей, спрос на них. |
Первичная и вторичная информация |
Необходимо отметить, что на ОАО "КЭМЗ" берутся во внимание все вышеперечисленные направления маркетинговой деятельности. Большое внимание уделяется исследованию рынка, анализу конкурентов и изучению товарной и ценовой политики. На основе анализа полученных данных принимаются управленческие решения. Именно этим объясняется успешное функционирование предприятия.
Таким образом, при использовании различных методов проведения маркетинговых исследований делаются определенные выводы и принимаются управленческие решения.
40% опрошенных руководителей и не только проявляют интерес к исследованию рынка (поиск новых рынков, анализ цен)
15% считают важным исследование потребителей
5% исследования связанные с распределением продукции.
Важными направлениями в обучение специалистов по маркетингу, руководители ОАО "КЭМЗ" считаю:
-50% считают необходимо обучать специалистов по проведению маркетинговых исследований;
-11% отдают предпочтение ценообразованию, умение общаться с прессой, знание иностранных языков, навыки в работе с рекламой, и.т.д.
Результаты исследования продемонстрировали, что ОАО "КЭМЗ" следует уделить внимание ценовым и неценовым факторам спроса.
На предприятие ведется система внедрения качества, соответствующая международным стандартам. Размещается реклама также на досках объявлений в Интернете.
Предприятие использует тендеры как вид рекламы.
Весь ряд комплексов мероприятий по повышению сбыта относительно эффективен. Но все же необходимо стимулирование продаж, при котором предприятие как бы перекладывает часть заботы о продвижении (рекламирование, организация пропаганды, беседа с покупателями, стимулирование приобретения) на продавцов, поощряя их к этому материально. Предприятие выпускает свою собственную газету. Таким образом, в комплекс маркетинговых коммуникаций ОАО "КЭМЗ" входят: реклама, выставки, прямые продажи, тендеры. Реклама на самом товаре и на упаковке. Презентация товара также является рекламой товара для предприятия.
Результаты исследования показали, предприятие нуждается в широком секторе исследовательских работ.
Таким образом, успех предприятия в области формирования и развития маркетинговой стратегии зависит от его маркетинговой деятельности, которая является результатом организации маркетинга как элемента системы управления. Тем не менее, маркетинг на предприятии играет далеко не решающую роль в принятии управленческих решений, поскольку его значение носит только рекомендательных характер.
Проведенное исследование показало, что причинами несовершенства процесса организации формирования и развития маркетинговой политики являются:
- маркетинговые исследования проводятся на не достаточно высоком уровне,
- не изучаются сильные и слабые стороны конкурентов, их возможные стратегии;
- невысокий уровень организационно-экономического обеспечения ОАО "КЭМЗ" в области маркетинга. Несмотря на наличие соответствующей службы, основные его задачи не реализованы в полной мере поскольку рекомендательный характер данного подразделения не влияет на принятие решений в ОАО "КЭМЗ";
-низкий уровень компетенции специалистов по маркетингу;
-недостаточное количество денежных средств, необходимых для процесса формирования и развития маркетинговой политики.
Таким образом, в связи с вышеперечисленными недостатками маркетинговой стратегии на предприятии необходимо разработать ряд направлений по совершенствованию процесса разработки и развития формирования и реализации маркетинговой стратегии ОАО "КЭМЗ".
Заключение
Разработка маркетинговых стратегий необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов. В стратегии маркетинга отражаются долгосрочные планы компании рынке, проводится детальный анализ структуры рассматриваемых рынков, прогнозируются тенденции развития рынка, описываются принципы ценообразования и конкурентные преимущества, выбирается и обосновывается эффективное позиционирование компании на рынке.
В противовес другим концепциям управления стратегическое маркетинговое планирование, т.е. предвидение последующих действий фирмы в результате рыночных колебаний, работа на существующий рынок, разработка планов в области товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики с учётом различных реакций конкурентов, является более выгодным подходом к управлению производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью фирмы.
Главный недостаток маркетинговых стратегий сегодня в нашей стране заключается в охвате малого отрезка времени для планирования. Поэтому основную массу маркетинговых стратегий составляют краткосрочные программы, не дающих основных установок для развития фирмы, а представляющих лишь оперативные действия на ближайшее будущее.
Решение этой проблемы заключается в следующем: необходимо подготовить значительное количество опытных квалифицированных маркетологов, способных планировать развитие рынка на длительные промежутки времени. В этом будет заключаться переход к более стабильной экономике, защищённой от крупных потрясений.
Эффективность маркетинговой стратегии заключается в удовлетворенном потребителе. Если знать, что потребитель удовлетворен, и говорят об этом объемы продаж, рост доли рынка, это значит, что фирма достигает своих целей. Это значит, что каждый сотрудник компании решает свою задачу, находится на своем месте, и планы руководства вполне реалистичны и достижимы.
В качестве основных инструментов, которыми следует пользоваться при разработке маркетинговых стратегий, выделяют ситуационный анализ, PEST-анализ, метод SWOT-анализа, матрицу и модель 5 конкурентных сил Портера, матрицы БКГ, Джи-И-Маккензи, И.Ансоффа. Используя данные методы, обобщаются результаты анализа маркетинговой деятельности предприятия и на основе полученных результатов определяются основные направления для дальнейшего развития маркетинговой стратегии предприятия.
Во второй главе курсовой работы был проведен анализ деятельности электромеханического завода ОАО "КЭМЗ". Было выявлено, что основным видом деятельности завода является производство электротехнической продукции. Анализ динамики развития за последние годы показал, что завод находится в устойчивом положении, а последствия экономического кризиса 2008 года сказались на его деятельности незначительно. В настоящее время завод занимает прочное положение на рынке электротехнической продукции.
Руководители ОАО "КЭМЗ" обладают достаточной информацией о конкурентах, проводят грамотную ценовую политику, участвую в профильных выставках. В ходе исследования предприятия было установлено, что развитие предприятия является в целом положительным, убытков от основной деятельности предприятие не несет. В целом, необходимо отметить, что уровень организации маркетинга на предприятии находится на высоком уровне, выполняя все необходимые функции для обеспечения динамичного развития предприятия.
Однако, в связи с ростом конкуренции на рынке, существует необходимость пересмотра направлений развития предприятия с целью расширения занимаемой доли рынка путем расширения присутствия в регионах России. Для этого предлагается проведение дополнительного исследования по разработке маркетинговой стратегии, реализация которой позволит увеличить занимаемую ОАО "КЭМЗ" долю рынка и занять лидирующие позиции.
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент.- М.: Дрофа, -2009.- 399 с.
2. Беликов С.Р. Организация управленческого труда.- М.: «АСТ», 2011.- 360 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. -3-3 изд. - М.: Гардарики, 2008 - 409 с.
4. Греховин С.В. Управляющие и управленцы // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.- 13 марта
5. Грибов В., Грузинов В. Стратегии предприятия // Inven Tech.- 2007.
6. Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия // Финансовый менеджмент.- 2007.- №2
7. Дилоренцо Т. Происхождение антимонопольного регулирования // Экономическая политика.- 2007.- № 3
8. Дихтль и Хершген. Практический маркетинг. М.: ИНФРА М и «Высшая школа», 2007.-512 с.
9. Долгих А. Мировые запасы природного газа // Натурал- Э.- 2010.- май
10. Индикаторы капитализации компании ОАО «Газпром» // РЦБ.- 2009.- № 19
11. Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Учебное пособие.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.-539 с., с. 143
12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.- М.: 2008.-359 с., с.37
13. Печерский А. Пять стратегий для средних российских компаний, рвущихся в лидеры // Бизнес.- 2009.- 27 декабря
14. Стратегия роста: быстро бежать и не падать // Финансы.- 2008.- №11
15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2012.- 588 с.
16. Успенский И.В. Интернет как инструмент маркетинга. - СПб.: БХВ - Санкт-Петербург, 2011.- 409 с.
17. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент. Р-н/L : Феникс, 2009.- 189 с.
18. Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб: ПИТЕР, 2007.- 299 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2012. 432 с.
20. Фаэй Л., Рэидем Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008- 702 с.
21. Харитонова С.Д. Менеджмент на предприятии.- М.: «Мысль-М», 2007.-358 с.
22. Чульский В.А. К вопросу управления потенциалом предприятия в условиях рынка. М.: «Алистро», 2010.- 109 с.