Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ТЕМА 15. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ КАК ВАЖНАЯ СТАДИЯ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Лекция 8.
15.1. Сущность и этапы процесса реализации стратегии
15. 2. Условия реализации стратегии
Как уже отмечалось ранее, второй стадией стратегического управления является стратегическая организация, т.е. внедрение и реализация стратегии.
Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям.
Очень часто предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию; это происходит потому, что неверно был проведен стратегический анализ и сделаны неверные выводы, или потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.
Однако часто стратегия не выполняется, потому что менеджмент не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии.
На первый взгляд может показаться, что внедрение стратегии - это почти то же самое, что и обычная деятельность по реализации плана, что раз генеральная стратегия предприятия определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И, следовательно, на стадии стратегической организации и нет места чему-то особому, тому, что может характеризоваться как составляющая стратегического управления.
На самом деле такое рассуждение - большое заблуждение. Стратегической организации отводится очень важное место в процессе стратегического управления предприятия.
Реализация стратегии – это ключевая часть стратегического менеджмента, так как при отсутствии реальных механизмов реализации стратегический план может остаться лишь простым документом. Причем необходимо учитывать появление стратегических «неожиданностей», т.е. новых возможностей и угроз со стороны внешней среды, которые вынуждают руководство предприятия принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстротой реакции на изменения внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей должны создаваться системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени.
Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:
а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах
Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на эти изменения надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановыми.
б. Разработка организационной структуры
Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую именно структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
в. Политика организации в сфере управления стратегическими изменениями
Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Деятельность организации по внедрению изменений является очень значимой, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.
г. Выбор формы организационного объединения и систем контроля
Реализация стратегии требует совместных действий и координации их между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты действий по их реализации могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо скоординировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.
В общем виде реализация стратегии состоит из следующих пяти этапов:
Первые два этапа представляют собой подготовительную работу, необходимую для реализации стратегии, остальные этапы - непосредственное ее выполнение.
1 этап - Стратегические изменения на предприятии
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия (вход системы) может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к реализации стратегии.
Проведение стратегических изменений на предприятии приводит к тому, что на нем создаются условия, необходимые для реализации стратегии. При этом следует учитывать, что сами по себе стратегические изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень стратегических изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии.
Бывают ситуации, когда практически не требуется проведения стратегических изменений, бывают же случаи, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
1. Новая стратегия (перестройка предприятия) предполагает фундаментальное изменение предприятия, затрагивающее его миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно меняются его продукт и место на рынке. В случае перестройки предприятия возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной структуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в нем происходят радикальные изменения, вызванные, например, его слиянием с аналогичным предприятием. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту предприятия. Эти изменения не существенны, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.
5. Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда оно постоянно реализует одну и ту же стратегию. Но и в этом случае на стадии выполнения стратегии нужно что-то менять, потому что при определенных обстоятельствах предприятие может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, в силу этого они затрагивают все стороны предприятия.
2 этап реализации стратегии - Формирование и мобилизация ресурсов
Наряду со стратегическими изменениями и созданием на предприятии необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии реализации стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов предприятия, в особенности его человеческого потенциала, для осуществления стратегии.
Данный этап реализуется параллельно с проведением стратегических изменений на предприятии и может растянуться на очень длительный период.
Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с генеральной стратегией предприятия. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. Также не менее важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменений, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.
Основой деятельности по мобилизации ресурсов является процесс непосредственного распределения ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективной реализации стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что предприятие потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если та была хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала на стадии реализации стратегии, руководство должно организовать такое распределение ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые средства.
На эффективность процесса формирования и мобилизации ресурсов оказывают влияние следующие факторы:
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Можно поспорить о том, кому принадлежит ключевая роль в выполнении данного этапа. Некоторые считают, что она принадлежит руководству. Однако сотрудникам как непосредственным исполнителям решений принадлежит не менее ключевая и ответственная роль, чем руководству. Разница заключается в том, что руководство берет на себя координирующую, мотивирующую и контрольную функции, а сотрудники - организационную и реализационную.
Поэтому механизмами исполнения этапов внедрения стратегических изменений на предприятии и формирования и мобилизации ресурсов будут являться как руководство предприятия, так и его сотрудники. При этом следует отметить, что в случае необходимости руководство может обращаться за помощью к консалтинговым компаниям, имеющим опыт в проведении изменений и распределении ресурсов.
Результатом (выходом) процесса формирования и мобилизации ресурсов является обеспеченность ими предприятия по подразделениям и во времени или, говоря другими словами и обобщая, готовность предприятия к выполнению стратегии.
Таким образом, готовность предприятия к выполнению стратегии будет складываться из приведения всех сфер предприятия в соответствие с его генеральной стратегией.
3 этап - Подведение итогов отчетного периода
Итак, после того как на предприятии проведена подготовительная работа и его готовность к реализации стратегии оценивается как отличная, начинается период оперативного управления предприятием. Однако не стоит считать, что оперативное управление существует автономно от стратегического, наоборот, оно является его неотъемлемой частью. Можно выделить следующие основные стратегические моменты в оперативном управлении:
Данный этап представляет собой аналог стратегического анализа и не должен уступать ему по сложности, охвату и иерархии. Если стратегический анализ на предприятии проводится на должном уровне, то подведение итогов не вызовет каких-либо трудностей. На подведение итогов оказывают влияние те же определяющие факторы, что и на стратегический анализ, а именно:
При этом обязанность подведения итогов возлагается непосредственно на подразделения предприятия (механизмы исполнения), которые собирают и представляют информацию для ее обобщения в аналитический отдел, отдел маркетинга и финансовый отдел. Если предприятие не может самостоятельно справиться с проведением этого этапа, то оно может привлекать для этого аудиторские или консалтинговые фирмы.
Лекция 9.
4 этап - Сравнение и оценка результатов
На этом этапе происходит сопоставление полученных итогов отчетного периода, система которых представляет собой вход процесса сравнения и оценки результатов, с плановыми показателями.
Прерогатива проведения данного этапа полностью принадлежит руководству предприятия (механизм исполнения). Именно оно оценивает и сравнивает текущие результаты с плановыми и выносит свое мнение о достижимости целей.
На сравнение и оценку результатов оказывают влияние как опыт и знания руководства, так и полнота и качество предоставленной ему подразделениями и отделами предприятия информации (факторы).
Главное, что должно извлечь для себя руководство из анализа результатов, - это тенденции в изменениях показателей положения предприятия. Для этого необходимо сравнивать полученные результаты не только с запланированными, но и с результатами работы предприятия в предыдущих отчетных периодах, с результатами работы конкурентов, что даст возможность оценить изменения в текущем состоянии предприятия.
Помимо этого, необходимо оценить изменения в окружающей среде, которые произошли за отчетный период, и сравнить их с прогнозами изменений, сделанными на стадии планирования.
5 этап - Принятие управленческих решений на основе стратегического контроля
При проведении данного этапа руководство может столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние лучше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно руководство принимает решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям предприятия. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении предприятия. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Принятие решения о дальнейших действиях предприятия, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям предприятия и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей.
Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать предприятию. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет предприятию и далее идти к поставленным целям, то следует процесс принятия решения перевести на уровень стратегии предприятия.
Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не может привести предприятие к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы предприятия надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения либо в функциональных системах обеспечения деятельности предприятия.
Может показаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы предприятия надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае принятие решения должно коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлено на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.д.
Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для предприятия, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе предприятия и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся:
Руководство предприятия должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.
В практике хозяйствования довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Данное заблуждение приводит к соответствующим ошибочным действиям на практике.
Причина же ошибок заключается в том, что на самом деле традиционный процесс выполнения долгосрочного плана и процесс реализации стратегии различаются существенным образом.
Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.
При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.
Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода – и – эффективной обратной связи.
Во-вторых, особенностью этапа реализации стратегии является также то, что на данном этапе происходит активное и, опять же, достаточно творческое – практическое создание – всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.
Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана – это только, в той или иной мере, точное, добросовестное и в любом случае – просто исполнение – уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план – приступай к исполнению, и думай только о том, как его точно выполнить; а самое содержание плана – это не твоя забота».
Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления, - это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.
С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии – через обратную связь системы стратегического менеджмента – начинает поступать информация о результатах – и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом.
Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.
Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии – от обычного процесса выполнения долгосрочного плана – обусловлено принципиальным различием двух болеe общих ментальных моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.
Процессу выполнения – как долгосрочного, так и стратегического плана – присуща ментальная модель «От прошлого к будущему»; а реализации стратегии – и как этапу стратегического цикла, и как элементу системы стратегического менеджмента – соответствует ментальность «От будущего к настоящему и обратно».
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.
Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:
• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
Можно выделить как минимум 2 принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.
1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.
2. Менеджмент организации – в ходе всего процесса осуществления стратегии – обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.
Топ-менеджерам следует практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие управленческие решения, направленные на практическое достижение таких целей.