У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

стратегічного набору; формалізоване відображення гіпотез про справи на ринку та у зовнішньому середовищі;

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 29.12.2024

Висновки до глави 10.

  1.  Характерні особливості стратегічного плану організації розкриваються через його визначення: : форма реалізації цілеспрямованої поведінки організації, інструмент виконання «стратегічного набору»; формалізоване відображення гіпотез про справи на ринку та у зовнішньому середовищі; підприємницький план, що дозволяє ефективно конкурувати на ринку; основа балансування відносин усередині та поза межами підприємства тощо.
  2.  Для всебічного обґрунтування стратегічного плану використовують різні методи планування: статистичні, екстраполяційні, інтерполяційні, нормативний, ресурсний, балансовий, матричний, цільовий, логіко-структурний, економіко-математичні тощо
  3.  Ефективно застосовувати стратегічні плани організації можливо лише тоді, коли вони мають такі ознаки: орієнтація на досягнення довгострокових цілей, системність, визначеність за термінами, витратами та виконавцями; гнучкість, кількісна визначеність, легкість для пояснення та сприймання, можливість виконання тощо. Невідповідність цим вимогам створює ситуацію, коли стратегічний план не тільки не сприятиме розвитку організації, а навпаки, виступатиме як гальмо в її діяльності.
  4.  Стратегічний план є інструментом реалізації стратегій різного типу, він має складну внутрішню структуру, що відбивається в наявності декількох «зрізів»: часового, функціонального, ресурсного, «виконавчого».
  5.  Стратегічний план є формалізованим плановим документом, де відображено «стратегічний набір» організації, конкретизований у послідовності окремих планових завдань.. Доцільним є з’ясування спільних і відмінних рис між «внутрішнім» стратегічним планом організації та бізнес-планом. Необхідними складовими стратегічного плану є забезпечуючі плани, плани-графіки, кошториси, бюджети (різних типів) тощо. Для подолання невизначеності майбутнього, він повинен містити так звані альтернативні (або резервні) плани, в яких передбачені інші варіанти розвитку подій.
  6.  Багатоваріантність стратегічного плану знаходить вираз у відповідних показниках. Показники стратегічного плану обґрунтовують логіку, взаємозв’язок розділів, мають вигляд завдань і контрольних точок (стандартів) їх виконання.
  7.  Забезпечуючі продуктово- товарні стратегії можуть існувати як розділи стратегічного плану або як окремі проекти; стратегії ресурсного та функціонального типів, а також комплексні стратегії — у вигляді планів та програм, які розробляються для кожного напрямку діяльності та дають змогу створити підвалини для організаційного забезпечення здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.
  8.  Розвиненне стратегічне планування набуло форми системи «прогнозування — програмування — бюджетування», в якій відбилася спадкоємність планових документів, різних за термінами розробки та виконання. Стратегічна програма — це координуючий адресний документ, який є економічно та науково обгрунтованою системою пов’язаних між собою, і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соціально-економічних, науково-технічних та організаційно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями (співвиконавцями) та забезпечених необхідними ресурсами. Програма складається з певних програмних заходів.
  9.  Стратегічні програми мають різні класифікаційні ознаки (наприклад, спрямовані всередину або поза межі підприємства, технічні, економічні, соціальні, одно- та багатоцільові, середньо- та довгострокові. Стратегічні програми бувають різних рівнів, спрямованості, часових характеристик тощо. Основна увага має бути приділена ініціативним стратегічним програмам, що призначені для вирішення комплексних проблем, виражених у комплексних стратегіях розвитку окремих суб’єктів господарювання.
  10.  Стратегічні плани та програми (проекти) мають певні спільні риси: цільова спрямованість, досить велика тривалість виконання, ймовірнісний характер результатів. Відмінності між ними знаходять відображення в особливості цілей та проблем, що вирішуються, термінах розробки та виконання, структурі документа та органів управління розробкою та виконанням, виконавцями, механізмами фінансового та ресурсного забезпечення.
  11.  Розрізняють стратегічні програми та проекти, які призначені для досягнення «цілей створення» і можуть бути визначені як одноразові сукупності цілей, стратегій, задач та дій, що мають системні характеристики відносно взаємозв’язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного фаху. Від стратегічного плану проект відрізняє орієнтація на вирішення конкретної проблеми, а від стратегічної програми — граничні критерії виконання, тобто орієнтація на досягнення конкретної кінцевої мети. Для розробки та організації виконання проектів використовуються методи проектного аналізу та інструменти управління проектами. Зміст, структура, критерії оцінки та показники стратегічних проектів залежать від типу проблеми, яка вирішується в їх межах.
  12.  Інструментами виконання стратегічних планів, проектів і програм є поточні та оперативні плани. Оперативні плани реалізуються через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються звичайно терміном на один рік або на коротший термін по кожному окремому підрозділу (наприклад, СГЦ), а потім вже об’єднуються в єдиний бюджет або фінансовий план фірми, підприємства.
  13.  Варіанти розвитку подій та розподілу ресурсів між окремими напрямками, відображено в системі альтернативних планів. Альтернативні плани — це заздалегідь спрогнозовані й кількісно визначені варіанти розвитку подій і розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має здійснити підприємство щоб досягти своїх цілей у випадках, коли діючі плани виконати неможливо (в разі зміни параметрів макро- та мікросистем, в умовах кризи тощо) або вони втратили свою актуальність. Альтернативні плани існують на кожному з рівнів: стратегічному, тактичному, поточному та операційному. Ознакою цих планів є те, що вони намагаються дати відповідь на запитання: «Що буде, якщо…?».
  14.  Одноразові плани розробляються для здійснення певного заходу, дії або пункту (розділу) плану. Вони можуть існувати також у вигляді завдань програм або проектів. Програма, як правило, розробляється для розв’язання складної проблеми з досить великою кількістю співвиконавців. Проект, як правило, створюється для менш складних, тривалих і масштабних проблем, які можна описати в термінах «цілей досягнення». Для забезпечення їх виконання необхідно розробляти обгрунтовані одноразові плани, що є етапами на шляху досягнення цілей.
  15.  Технологічні схеми прийняття та узгодження рішень — це постійно діючі плани, згідно з якими визначаються основні вимоги, етапи та процедури прийняття та виконання типових рішень для існуючої організації. Організаційні плани є постійно діючими. В них описано правила та процедури виконання окремих видів діяльності, що існують в організації. Вони пов’язані з іншими організаційними документами (наприклад, з положеннями про підрозділи, посадовими інструкціями тощо).
  16.  Зміст планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, різноваріантні розрахунки яких дають змогу приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку підприємства. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники. Основні показники планів такі: план маркетингу — обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо; план з виробництва — обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в тому числі сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо; фінансовий план — прибутковість, рентабельність (у тому числі ROE, ROI, ROA і т.п.), авансовий капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо; план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо; план по НДПКР — науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо.
  17.  Сучасні інформаційні технології створюють умови для більш широкого впровадження стратегічного планування у практику роботи організацій різного типу. Так, широке застосування в успішних фірмах Заходу та Сходу набуло автоматизоване планування процесу виробництва, яке дозволяє на практиці виконувати один з ключових принципів стратегічного управління — альтернативність планів. Розрізняють варіаційне та генероване планування процесу виробництва.
  18.  Стратегія та її виконання — дві сторони одного цілого. Добре складений стратегічний план, який не досить досконало виконаний, зменшує результативність підприємства. Але й бездоганно виконаний поганий стратегічний план що є базованим на необґрунтованих, невизначених стратегіях не може забезпечити високі результати, успіх. Виконання (реалізація) стратегії — обіймає всі сфери управлінської діяльності та рівні системи управління, які пов’язані з впровадженням розроблених стратегій, наглядом за їх здійсненням та досягненням визначених результатів. Механізм, що дозволяє досягти такого результату повинен підсилюватися тактичними та оперативними заходами, що оформлюються відповідними організаційними планами, сітьовими графіками, технологічними картами, тощо, з участю самих виконавців.

Питання до глави 10.

  1.  Проаналізуйте різні визначення стратегічного плану. Чим пояснюється наявність різноманітних трактовок сутності стратегічного плану?
  2.  Охарактеризуйте основні ознаки стратегічного плану. Які з них, на Ваш погляд, є найважливішими? Обгрунтуйте свою відповідь.
  3.  Проаналізуйте зв’язок «стратегічного набору» підприємства та структури стратегічного плану. Як забезпечити якісну розробку та виконання стратегічного плану?
  4.  Що таке «зрізи» стратегічного плану? Які є варіанти в цих характеристиках?
  5.  Вкажіть основні відмінності документів стратегічного типу: планів, проектів і програм. Яку роль відіграє стратегічний план в організації виконання програм і проектів?
  6.  Чим пояснюється необхідність існування альтернативних (резервних) планів? Як їх треба розробляти та застосовувати?
  7.  Яку роль відіграє план окремого СГЦ у діяльності підприємства в цілому? До якого типу він належить?
  8.  До якого типу планових документів можна віднести документи, що регулюють діяльність окремих функціональних підрозділів? Укажіть місце бюджетів.
  9.  Визначьте місце та роль організаційних планів в системі стратегічного планування. У якій формі вони можуть існовати? Наведіть приклади.
  10.  Які плани розробляються та виконуються на підприємстві, з діяльністю якого ви обізнані?
  11.  Наведить приклади показників, що використовуються в стратегічних планах. Яку роль грають вони в планах?
  12.  Як забезпечується процес виконання планів? Наведіть приклади єфективної та неєфективної організації виконання планів. Чим пояснюються отримані результати?
  13.  Прокоментуйте наведені причини зриву виконання планів. Які додаткові причини Ви можете назвати?
  14.  Чи треба вносити корективи у стратегії та плани? Чим це пояснюються? Як організувати цей процес, щоб не зашкодити розвитку підприємства?

Висновки до глави 11.

  1.  Управління як соціальне явище являє собою єдину цілісну систему взаємодіючих між собою елементів (систем), які мають організаційний (правовий), економічний, соціально-психологічний та інформаційно-технологічний характер. Тому кожну з цих складових треба, з одного боку, характеризувати, як самостійну підсистему, виходячи із специфіки змісту , форм та методів, які мають певний інструментарій та об’єкти впливу; а з іншого, їх (підсистеми), треба розглядати разом з іншими елементами, оскільки результативність стратегічних перетворень може бути досягнутою тільки за допомогою свідомого формування вищезгаданої системної цілісності.
  2.  Система забезпечення СУ у загальному вигляді складається з чотирьох складових: організаційного, фінансово-економічного, соціально психологічного, та інформаційно-аналітичного забезпечення. Їх сукупність дозволяє, на основі забезпечення виконання стратегічних планів, проектів та програм досягти стратегічного розвитку організації. Загальними характеристиками систем забезпечення стратегічного управління (впровадження та підтримки стратегічних перетворень) є безперервність, комплексність та системність.
  3.  Організаційне забезпечення стратегічного управління (ОЗСУ) сукупність структурних та динамічних (процесних) організаційних взаємовідносин всередині та за межами організації, що включає сукупність конкретних субординаційних та координаційних, лінійних та функціональних, а також інших організаційних звязків, систем підпорядкування, звітності, контролю тощо, методів організаційного аналізу (аудиту), організаційного проектування, правових норм, втілених у внутрішні нормативні документи, за допомогою яких ринковоорієнтоване підприємство використовує (або ні) ті можливості, що надає йому середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку за допомогою виконання обраних стратегій. ОЗ СУ базується на організаційних відносинах — частині складних відносин, що виникають в управлінні організацією.
  4.  ОЗ СУ об’єктом свого впливу має окремі, організаційно-оформлені елементи та важелі управління, ті, що наявні, та ті, що створюватимуться, згідно з обраними стратегіями. Суб’єктом ОЗСУ є ланка або комплекс взаємопов’язаних підрозділів організації, які за допомогою різних форм організаційного впливу, забезпечують розробку, балансування та виконання окремих складових «стратегічного набору».
  5.  Метою ОЗ СУ — є формування стратегічного організаційного потенціалу, спроможного забезпечити керованість та здійснення у повному обсязі процесу стратегічного розвитку. При впроваджені ОЗ СУ треба зважати на те, що цілі традиційних організаційних систем відрізняються від стратегічно-орієнтованих. При цьому, ОЗ СУ не треба розглядати як окрему підсистему. Вона впливає на: найбільш інерційну складову системи управління — організаційну структуру, яка має бути в центрі уваги керівників організації, оскільки може слугувати інструментом сприяння або гальмування стратегічного розвитку, а також на процеси управління, які забезпечують (або ні) впровадження в діяльність організації нових досягнень науки та практики.
  6.  Організаційна структура — це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, рівнями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління (як комплексної стратегії). Розрізняють ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за сферами та ланками. Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових (як правило стратегічних) управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Структури стратегічного типу мають стратегічні господарські центри (СГЦ) — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо)1, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.
  7.  До ОСУ стратегічного типу, як правило, відносять: матричні, лінійно- проектні та лінійно-програмні, проектні, дівізіональні, «двоїсті» із «стратегічними господарськими центрами (СГЦ)» та іншими «центрами відповідальності» структури, а також структури , що включають цільові, мережеві та дорадчі підсистеми. Ці структури утворюються на основі впровадження організаційних стратегій злиття (поглинання), об»єднання (з»єднання), розділення (виділення), а твкож організаційної дифференціації та інтеграції (в тому числі вертикальної та горизонтальної) тощо. Як результат можуть утворюватися «суміщені структури», які є характерними для великих підприємтсв. Організаційні стратегії є результатом втілення обраних концепцій організацій.
  8.  Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інтеграцію. Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи.
  9.  Різні ланки (служби, підрозділи) по-різному змінюються зі зміною факторів середовища. У кожному конкретному випадку керівникам доводиться приймати рішення, які саме зміни треба здійснити в ОСУ. І. Ансофф розглядав зв’язок між характеристиками ОСУ та можливими реакціями, на які вони здатні після змін у середовищі. Реакція ОСУ — це якість і тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той чи інший вид структури, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції. Кожну з реакцій можна визначити за діями, що відбуваються на підприємстві в межах його організаційної структури.
  10.  Теоретична та практична роль виокремлення ОЗ СУ має подвійну спрямованість на: створення нових стратегічно-орієнтованих організаційних елементів управління; вдосконалення наявних елементів через набуття ними стратегічних ознак. В обох випадках етапи створення або вдосконалення організаційних елементів в основному подібні. Найкращою для підприємства (організації) є організаційна структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві, визначеним цілям та стратегіям розвитку.
  11.  Процес організаційного проектування складається з таких стадій: 1) організаційний аудит, 2) розробка організаційного проекту, 3) експериментальне впровадження ОСУ у практику функціонування організації, — кожен з цих етапів, в свою чергу, охоплює великий перелік необхідних типових взаємопов’язаних робіт. Під комплексним організаційним проектом треба розуміти графічно описану модель усієї виробничо-управлінської системи, її окремих складових ( необхідних функціональних, міжфункціональних, цільових, координаційних тощо блоків управління) з необхідними методичними та розрахунковими обґрунтуваннями.
  12.  Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління передбачає проведення організаційного аудиту Організаційний аудит — являє собою процес збору, аналіз та оцінки інформації про організаційні елементи у діяльності підприємства (організації) і на цій основі формування пропозицій щодо розробки або заміни стандартів, норм та правил для відповідальних елементів організаційного механізму та структури управління в цілому. Організаційний аудит існує у декількох видах: аудит цілевстановлення (спрямований на визначення ступеня погодженості стратегічних та тактичних цілей, власників, керівників, робітників тощо); аудит відповідності ОСУ та процесів управління (спрямований на вплив невідповідностей, наприклад організаційно-правової форми підприємства та системи узгодження рішень); аудит розподілу та виконання персоналом підприємства окремих функцій (спрямований на визначення можливостей обґрунтованої розробки та виконання функціональних стратегій); аудит відповідності ОСУ та інформаційної інфраструктури тощо.
  13.  Досвід функціонування організацій свідчить, що ефективно діюча система управління забезпечує високі результати діяльності, тому при оцінці ОСУ використовуються як загальноекономічні показники, так й специфічні характеристики, які дають змогу оцінити діяльність ОСУ та окремих її частин.
  14.  Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають «хворобу великих компаній», тобто дуже важко ідуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими «косметичними ремонтами», не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надцентралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних структур тощо.

Питання до глави 11.

  1.  Яке місце займають організаційні відносини в діяльності підприємств та установ? Як вони формуються?
  2.  Визначьте сутність взаємодії «стратегія — структура». Який порядок виконання стратегій у «стратегічному наборі» є найбільш прийнятний і чому?
  3.  Як впливає організаційна інерційність на розробку та впровадження стратегій? Наведіть приклади.
  4.  Що необхідно для організаційного забезпечення функціонування підприємства у стратегічному режимі? Для чого стрворюється підсистема ОЗ СУ? Дайте її основні характеристики.
  5.  Охарактеризуйте ОСУ, що сприяють здійсненню стратегічної діяльності. Які спільні риси вони мають?
  6.  Охарактеризуйте можливий спектр організаційних стратегій та випливаючих з них організаційних рішень. До якого типу стратегій із розглянутих у розділі 8 їх можна віднести?
  7.  Наведіть органіграму «двоїстої структури управління». Які з її ланок мають найбільший вплив на прийняття стратегічних рішень? Обгрунтуйте свою відповідь.
  8.  Що таке СГЦ? Для чого вони створюються? Яку відповідальність несе його керівник за розробку та виконання стратегій? Від чого це залежить?
  9.  Яким чином можна досягти синергійного ефекту на підприємстві, яке використовує децентралізовані організаційні формування(СГЦ, «центри відповідальності», дивізіони тощо)?
  10.  Для чого створюються інтегровані структури? Які варіанти при цьому використовуються?
  11.  Охарактеризуйте переваги та недоліки вертикальної інтеграції. Чому процес вертикальної інтеграції перебуває під контролем Антимонопольного комітету?
  12.  Що таке «реакція ОСУ» та для чого її треба досліджувати? Які реакції ОСУ виокремлював І.Ансофф?
  13.  Охарактеризуйте процес організаційного проектування. Яке місце в ньому займає організаційний аудит? Які елементи є об»єктами організаційного аудиту?
  14.  Чи можна створити «ідеальну ОСУ»? Які параметри ОСУ слід оцінювати та за допомогою яких методів?
  15.  Що організаційно стримує впровадження стратегічного управління на підприємствах України? Обгрунтуйте свою відповідь.

Висновки до глави 12.

  1.  Рушійними силами розвитку ринково орієнтованої організації є економічні інтереси, які лежать в основі економічних відносин. Економічні відносини — це: сукупність відносин, які виникають у процесі виробництва, розподілу, обміну та споживання; відносини, що акцентують увагу на розподілі результатів діяльності у формі використання, розпорядження й володіння, прояв яких зумовлений відносинами власності.
  2.  Стратегічна діяльність вимагає налагодження економічних відносин всередині та за межами організаці, створення такого фінансово-економічного механізму забезпечення, який би формував умови для досягнення стратегічних цілей та виконання «стратегічного набору», сформованого підприємством. Це можливо за умов створення підсистеми фінансово-економічного забезпечення стратегічного управління (ФЕЗ СУ).
  3.  ФЕЗ СУ — це сукупність структурних та динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та за межами діяльності організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, методів господарювання та правових норм, втілених у певні організаційно-економічні,, механізми, за допомогою яких ринково-орієнтована організація використовує (або ні) можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку. Об’єктами впливу ФЕЗ СУ є «входи» та «виходи» організації, які зв’язують організацію із зовнішнім середовищем,а саме — із ринками постачання та збуту, операційна та управлінська системи, фінансові результати та ризики; взаємозв’язки всередині організації, система мотивації персоналу тощо. Суб’єктом ФЕЗ СУ може виступати один або комплекс підрозділів, які за допомогою різноманітних форм управлінського впливу забезпечують виконання «стратегічного набору» із метою досягнення стратегічних цілей організації.
  4.  Метою створення (удосконалення) підсистеми ФЕЗ СУ є підготовка до комплексного, цільового управління матеріальними та нематеріальними ресурсами (втіленими в грошову форму), що характеризують економічні відносини в організації для чого створюються відповідні підсистеми фінансово-економічного напрямку та об’єднуються в єдину систему на тій, або іншій організаційній основі.
  5.  ФЕЗ СУ може існувати у різних організаційних формах, але вона має виконувати певні функції, що знаходять вираз у структурі ФЕЗ СУ. Структура ФЕЗ СУ — характеризує її склад, співвідношення між окремими частинами, що відображає мету її створення, а також певні її властивості, зумовлені функціями, виходячи за межі суто фінансової функції.Ефективність ФЕЗ СУ забезпечуються за умов їх тісної взаємодії та взаємовпливу з організаційним (OЗ), соціально- психологічним (СПЗ) та інформаційно-аналітичним (ІАЗ) забезпеченням процесів стратегічного управління, а також практично зо всіма відділами апарату управління, виходячи за межі суто фінансової функції.
  6.  Створення ФЕЗ СУ — складний процес, який вимагає від організації наявності обґрунтованих ресурсної та функціональної стратегій «фінанси», які визначають джерела та напрямки використання фінансових ресурсів, зміст та темпи змін у відповідних елементах фінансової підсистеми, що входить до складу ФЕЗ СУ, однак не вичерпують всіх його сторін. В основі ФЕЗ СУ лежить економічна стратегія розвитку організації, де поєднуються всі напрямки діяльності економічного блоку системи управління
  7.  Враховуючи те, що стратегії різного типу, як правило, існують у вигляді планових документів, ФЕЗ СУ має носити теж плановий характер. Для розробки та виконання стратегій використовується «подвійний бюджет», до складу якого входять поточна та стратегічна складова, де визначаються майбутні витрати та способи їх покриття. Метою створення стратегічного бюджету ( у складі «подвійного») є «захист» стратегічної діяльності ( фінансування виконання необхідного обсягу відповідних робіт) для обґрунтування альтернативних варіантів розвитку організації, тобто стратегій, та вирішення інших довгострокових проблем. Наявність бюджетів дає змогу побудувати ефективну систему фінансового контролю за виконання стратегічних планів, тобто процесу виконання стратегій.
  8.  ФЕЗ СУ конкретизує економічні відносини між окремими підрозділами організації, а також з агентами зовнішнього середовища. Існують різні варіанти налагодження економічних відносин в межах організації, це здійснюється через надання окремим ланкам економічних прав. Економічні права підрозділів — це право встановлювати зовнішні (з постачальниками, виробниками, споживачами) та внутрішні зв’язки, балансувати їх за критеріями ефективності, формувати договори і впливати на ціни (в тому числі трансфертні, внутрішні).
  9.  Надання економічних прав потребує прийняття цими підрозділами певної відповідальності. «Центр відповідальності» — це узагальнена назва децентралізованих організаційних формувань (СГЦ, «центрів прибутків», «центрів інвестицій» тощо), які створюються в організації на основі делегування їм прав, обов’язків та відповідальності. При такому підході, економічні відносини, характерні для ринку, вводться у внутрішні механізми управління підприємством, доповнюючи адміністративні методи керівництва.
  10.  Прийняття рішень про перебудову та вдосконалення організаційних структур управління тісно пов’язане з вивченням витрат на утримання окремих ланок апарату управління виробничих підрозділів, СГЦ та інших децентралізованих організаційних формувань. За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз1.Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт — від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів, тобто посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо).
  11.  ФЕЗ СУ спрямована на економічне забезпечення досягнення синергійного ефекту та підтримку його у довгостроковій перспективі, шляхом втановлення ефективних економічних відносин всередині та поза межами організації на основі використання сучасних методів та методичних інструментів стратегічного управління, які доповнюють розповсюджений фінансово-економічний інструментарій.

Питання до глави 12.

  1.  Чим відрізняються фінансова підсистема та підситстема ФЕЗ СУ? Дайте визначення ФЕЗ СУ та здійсніть його критичний аналіз.
    1.  Охарактеризуйте функції ФЕЗ СУ та розкрийте сутність процесу ФЕЗ виконання стратегічних планів, проектів та прогам.
    2.  Які варіанти побудови ФЕЗ СУ можливі? Від чого залежить вибір організаційного рішення щодо побудови ФЕЗ СУ?
    3.  Поясніть природу фінансових ресурсної та функціональної стратегій. Як вони пов»язані між собою? Порівняйте зміст фінансових та економічної стратегії організації.
    4.  Чи є зв»язо між змістом економічної стратегії та ФЕЗ СУ? Обгрунтуйте свою відповідь прикладами.
    5.  Охарактеризуйте «подвійний бюджет». Яку роль він відіграє в ФЕЗ СУ? З якою метою розробляється його «стратегічна складова»?
    6.  Для чого, яким чином та в яких варіантах створюються «стратегічні фонди»? Як вони використовуються?
    7.  Який організаційний та економічний зміст мають «економічні права підрозділів»? Які проблеми намагаються вирішувати за їх допомогою?
    8.  Наведіть приклади «центрів відповідальності». Чи підвищується гнучкість систем управління при їх створенні? Обгрунтуйте відповідь.
    9.  Для чого встановлюються трансфертні ціни? Які методи їх обгрунтування Ви вважаєте найбільш уживаними і чому?
    10.  Визначьте місце та роль функціонально-вартісного аналізу у ФЕЗ СУ та в стратегічному управлінні загалом. Чи необхідно стимклювати впровадження цього методу у практику роботи українських підприємств?
    11.  Чи сприяє ФЕЗ СУ досягненню синергійного ефекту в організації?

Висновки до глави 13.

  1.  На розробку, вибір та виконання будь-якої стратегії впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються на підприємстві і відбивають інтереси, потреби, схильності та уподобання працівників таі пов’язаних з підприємством осіб та організацій.
  2.  Вплив на неформальні відносини та стосунки дозволяє створити підвалини більш або менш успішної стратегічної діяльності і потребує приділяти увагу при розробці та реалізації «стратегічного набору» соціально-психологічному забезпеченню стратегічного управління (СПЗ СУ). СПЗ СУ має на меті сприяння розвитку організації у відповідності до обраних стратегій.
  3.  Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління (СПЗ СУ) — сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних та координаційних відносин, які обумовлені правовими та організаційно-культурними нормами, за допомогою яких підприємство використовує (або ні) ті можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню стратегічних цілей. Субєкт СПЗ СУ — один або (частіше) комплекс взаємозвязаних підрозділів, за допомогою яких організація впливає на діяльність персоналу з метою забезпечення виконання «стратегічного набору» з акцентом на ресурсну та функціональну стратегію «персонал» для досягнення стратегічних цілей. Обєктами впливу СПЗ СУ є наміри і цілі , відношення та позиції, взаємозвязки та взаємовідносини осіб, груп, всього персоналу організації.
  4.  СПЗ СУ дає необхідні результати в умовах соціалізацїі діяльності організації. Соціалізація діяльності організації полягає у наступному: досягненні розуміння стратегічної орієнтації організації усім персоналом; створенні умов за яких кожен робітник є готовим вести стратегічні перетворення; готовності персоналу брати участь у приписаних прийнятими стратегіями діях ; творчому пошуку нових шляхів та заходів вирішення стратегічних проблем як окремих фахівців, так й колективу. Система СПЗ СУ покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, які формуються під впливом впровадження «стратегічного набору».
  5.  СПЗСУ має деякі характеристики, конкретний зміст та прояв яких здебільшого і визначає особливості його побудови при розробці та впровадженні «стратегічного набору» підприємства: цілісність (як міра рівноваги) та цілеспрямованість; структурність та інерційність (взаємовідносин між уособленими елементами); переважне значення соціально-психологічних параметрів взаємодії та спільної діяльності; домінуючий тип організаційної культури і організаційної поведінки тощо. СПЗ СУ може втілюватися у різних варіантах побудови: від дорадчих органів, мережевих структур до жорстко закріплених функцій спеціально створеного відділу.
  6.  Важливе значення в проблематиці теми, що розглядається є розв’язання неоднозначності співвідношення системи СПЗ СУ і стратегії. З одного боку стратегія визнана всіма в організації і відіграє роль стабілізатора відносин, позитивних змін в організаційні культурі та силі керівництва, а з іншого — обумовлює необхідність змін, які, в разі невизнання їх за доцільні, можуть розбалансувати організації до такої міри, що приведе до їх загибелі. В обох випадках стратегії викликають опір змінам — явище, що за останні роки є предметом дослідження представників різних наукових напрямків. Опір змінам — це багатогранне явище , яке проявляється в формі непередбачуваних відсрочок, протидій, додаткових витрат і нестабільності процесу стратегічних змін, він пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни. Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).
  7.  У кожній організації спостерігається опір трьох видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі , прояв яких залежить від характеру організаційної культури (ОК). ОК складається з комплексу взаємопов’язаних факторів: досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації. Існують різні типи ОК (в тому числі суькультур), яких об»єднує наявністьтаких ознак: імідж у зовнішньому середовищі (включаючи навіть зовнішній вигляд персоналу та офісів), «цінності, що поділяються» (включаючи неписанні норми та табу), «герої» та «лиходії», церемонії, ритуали та свята, домінуючий стиль керівництва, комунікаційна мережа, базована на типі ОК тощо.
  8.  Стиль управління залежить від впливу багатьох об’єктивних та суб’єктивних факторів, однак формується під значним тиском ОК та окремих її складових. Стиль управління — являє сукупність характерних методів, прийомів та дій, що використовуються конкретним керівником у тій або іншій ситуації.
  9.  У стратегічному управлінні зростають вимоги до менеджерів будь-якого рангу. Це можливо лише за умови формування керівника-стратега, котрий має стратегічне мислення. Велике значення мають якості керівника-стратега, який здатний зрозуміти проблеми та можливості розвитку, а потім перевести заходи щодо розв’язання проблеми та реалізації можливостей у плани, що можна адресувати іншим фахівцям фірми для виконання. Такий процес (у спрощеному вигляді) й означає стратегічне управління.
  10.  Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного розвитку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР. Організаційний розвиток можна визначити як процес удосконалення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управлінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособистісному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування організаційної культури.
  11.  ОР — природне явище, що існує у будь-якій організації, однак він може і повинен набути нових ознак при застосуванні стратегічного управління. В цих умовах цілеспрямовано формується та підтримується стратегічний організаційний розвиток (СОР). СОР — це найвищий щабель організаційного розвитку (ОР), що являє собою складне явище, в якому поєднуються організаційно-адміністративні та соціально-психологічні процеси, спрямовані на розробку та використання «стратегічного набору», на забезпечення високих результатів діяльності підприємства у довгостроковій перспективі. Концепція стратегічного організаційного розвитку — це система ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відносин між суб’єктом і об’єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взаємин — з зовнішнім середовищем. Слід розрізняти СОР першого та другого рівня. Вибір варіанту організаційного втілення стратегії (програми) СОР залежить від конкретної ситуації, цілей та масштабів СОР на підприємстві.
  12.  Для початку будь-яких перетворень необхідно проаналізувати не тільки фінансовий, організаційний, а й соціально-психологічний стан організації. З цією метою слід використовувати соціальний аудит. Соціальний аудит — це спостереження, контроль та аналіз додержування соціальних норм, правил та визначених в організації методів мотивації, пов’язаних з діяльністю персоналу, які знаходять вираз в організаційній культурі, стилі управління, поведінці окремих осіб та організації в цілому. Об’єктами соціального аудиту є соціально-психологічний клімат у колективі, колективні договори, психофізіологічні умови роботи персоналу, дотримання ергономічних та екологічних норм, групова динаміка, методи навчання, атестації та оцінки персоналу тощо. Так, «аналіз поля сил» передбачає виявлення таких характеристик по кожній групі: «відносна сила групи», «агресивність», «механізм впливу», «ймовірний тиск», «сила тиску».
  13.  Відомий спеціаліст з стратегічного управління І Ансофф розглядав способи впровадження організаційних змін. Він довів, що поширеними методами є примушування, адаптація, криза та управління опором. Його дослідження у напрямку найбільш ефективної послідовності дій СОР, з одного боку, нагадують, що організаційні зміни та розвиток — не самоціль, а засіб досягнення загальних цілей та стратегій фірми; з іншого — орієнтують на визначення послідовності дій щодо впровадження змін з урахуванням зменшення рівня опору та часу досягнення стратегічних цілей.
  14.  В умовах «управління опором» дуже яскраво проявляються переваги переконання і залучення над примушуванням під час участі в організаційних змінах, оскільки тут можна використовувати весь спектр мотивації як окремих осіб (з урахуванням індивідуальних особливостей), так і всього колективу. Розглянуті раніше проблеми забезпечення СОР демонстрували один з варіантів організаційної поведінки — «опір змінам». Стратегічне управління передбачає зміни поведінки індивіда, групи, організації, оскільки стратегічне мислення є передумовою переходу від усталених норм та способів дій до таких, які відповідають новим умовам середовища.
  15.  Стратегічна поведінка — це поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій; це один із видів організаційної поведінки, в якій переважно відображено підприємницькі характеристики. Стратегічна поведінка базується на стратегічному мисленні і є важелем впровадження СОР.
  16.  Навчання поведінці досить усталений у часі процес зміни поведінки людини (організації) на основі усвідомленого накопичення досвіду, що знаходить вираз у певних діях людини (організації) та реакції оточення (зовнішнього середовища) на ці дії. Нейролінгвістичне програмування є інструментом, який може застосовуватися в стратегічному управлінні, особливо тоді, коли потрібні суттєві зміни поведінки індивідууму, групи, персоналу організації в цілому.
  17.  Стратегічну поведінку можна та потрібно свідомо формувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб’єкт зовні, спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створюють поведінкові норми, нормативи та межі діяльності. Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіда, групи або організації загалом. Для визначення ролі мотивації СПЗ СУ, слід звернути увагу на зміст таких законів. Закон зростання складності задач в процесі функціонування «внутрішнє ефективної організації». Його сутність полягає у наступному. Якщо не вирішена проблема мотивації кількість задач зростатиме в квадратичній залежності від кількості персоналу в ній. Закон зростання невизначеності, який констатує: Якщо не вирішена проблема мотивації, то ступінь невизначеності або доля управлінських задач, що первісно не піддаються вирішенні ніяким з існуючих методів управління, зростає із зростанням чисельності персоналу. Прояв цих законів на практиці свідчить про недосконалість змісту СПЗ СУ організації та недоліки усієї системи стратегічного управління. Мотивація1 у стратегічному управлінні орієнтується на поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б.Ф. Скіннера. Із змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба в рості» (К. Алделфера), що дає змогу пов’язати індивідуальні та організаційні потреби.

Питання до глави 13.

  1.  Як впливають неформальні відносини на стратегічну діяльність в організації? Наведіть приклади.
  2.  У чому полягає сутність соціально-психологічного забезпечення стратегічного управління (СПЗ СУ)? Що є суб»єктом та об»єктом СПЗ СУ? Від чого залежить організаційне оформлення системи СПЗ СУ?
  3.  Охарактеризуйте сутність та механізм формування організаційної культури (ОК) як об»єкта стратегічного управління? Які типи ОК сприяють, а які — перешкоджають розробці та здійсненню стратегій в організації?
  4.  Визначьте переваги та недоліки різних варіантів проведення змін в організації. Які з них доцільно використовувати для здійснення стратегічного організаційного розвитку першого та другого типів?
  5.  Назвіть причини та форми «опору змінам» в організації. Які Ви знаєте методи управління змінами і в чому полягає сутність «управління опором»? Які заходи можна запропонувати щодо уникнення опору в організації?
  6.  Яким основним вимогам має відповідати менеджер, щоб ефективно працювати в оранізації, де застосовується стратегічне управління?
  7.  Як пов»язані між собою організаційна культура, стиль керівництва та стратегічна поведінка? Що із зазаначеного є первинним, основним в СПЗ СУ? Обгрунтуйте відповідь.
  8.  Що таке «соціальний аудит»? З якою метою він проводиться в організації?
  9.  Шо таке «стратегічна поведінка»? Які її основні ознаки? Чи пов»язана вона із стратегічним мисленням? Обгрунтуйте свою відповідь.
  10.  Охарактеризуйте системи мотивації, методи, мотиватори , які допомагають формувати стратегічну поведінку. Чи слід використовувати НЛП в діяльності підприємств?
  11.  Які основні елементи СПЗ СУ можливо та необхідно застосовувати на українських підприємствах?

Висновки до глави 14.

  1.  Інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу субєкта управління на обєкт мають інформаційний характер. Це означає, що треба дуже ретельно перебудувати наявну інформаціну систему, щоб сформувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління (ІАЗ СУ) — система, яка обєднує усі інші елементи організації у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.
  2.  Наявні інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього.
  3.  Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.
  4.  Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційно-аналітичного забезпечення (ІАЗ СУ) у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інформації та її обробка. База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.
  5.  БСД є основою ІАЗ СУ, від БСД залежить обсяги та організаційна форма ІАЗ СУ. Метою інформаційно-аналітичного забезпечення СУ є збір, обробка, використання, зберігання, підтримка в актуальному стані баз стратегічних даних (БСД), які гарантують своєчасне та надійне інформаційне забезпечення організації нормативно-правовою, довідково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні стратегічних рішень.
  6.  Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу. Слід розрізняти поняття централізованого та децентралізованого підходів до координації діяльності підсистем обох рівнів. І рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації. ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках , виставках.
  7.  ІАЗ СУ — цільова підсистема, в межах якої можна досягти найбільш ефективного поєднання контролю, координації, обліку та аналізу стратегічної діяльності підприємства. Стратегічний облік — це (за Б. Райаном1) певне поєднання управлінського обліку з системами фінансової звітності, зорієнтоване на прийняття стратегічних рішень. Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного звязку. Він має починатися з «контролю передумов», базових характеристик середовища, що закладаються у «стратегічний набір» організації, далі увага концентрується на стратегічному контролі реалізації, що супроводжується стратегічним наглядом.
  8.  Функція ІАЗ СУ у внутрішньому середовищі організації, зараз все частіше забезпечується за допомогою контролінгу. Стратегічний контролінг — міжфункціональна діяльність, орієнтована на координацію стратегічного аналізу, цілевстановлення, планування та коригування стратегії, здійснення контролю в безперервному режимі за функціонуванням всієї системи в цілому на основі розвинутої підсистеми інформаційного забезпечення.
  9.  Стратегічний аналіз діяльності підприємства як особливої відкритої матеріально-речовинної та соціально-економічної системи має здійснюватися в процесі розробки його стратегій, охоплювати не тільки склад та взаємозвязки його внутрішніх елементів, а і структуру середовища, його функціонування та тенденції, що складаються у зовнішньому оточенні. Тобто, обєктивна оцінка діяльності організацій будь-якого типу можлива лише за умов визначення та аналізу взаємозвязку усіх показників, що характеризують її діяльність у загальній інфраструктурі оточення.

Питання до глави 14.

  1.  Яку роль грає ІАЗ СУ у системі стратегічного управління? Чи можна висти мову про самоістійну систему ІАЗ СУ? Обгрунтуйте свою відповідь.
  2.  В чому полягають особливості стратегічної інформації? Охарактеризуйте джерела та способи отримання інформації.
  3.  Що таке «бази стратегічних данних (БСД)» та як їх формують? Які обмеження існують на українських підприємствах при формуванні БСД?
  4.  Охарактеризуйте специфічні риси сучасних інформаційних систем. Які з них можна застосовувати в стратегічному управлінні? Наведіть відповідні приклади.
  5.  Визначьте сутність на основні ознаки стратегічного контролю. Охарактеризуйте його основні етапи. Чим відрізняється стратегічний контроль від поточного?
  6.  Дайте визначення стратегічного обліку. Які спільні риси та відмінності існують в управлінському та стратегічному обліку?
  7.  Яке місце займає стратегічний контроллінг в системі стратегічного управління? Порівняйте ознаки стратегічного контролю та контроллінгу.
  8.  Наведіть приклади показників, що використовуються в системі стратегічного обліку, контролю та аналізу. Чи дає можливість здійснювати ці функції наявна звітність підприємств?
  9.  Які зміни треба здійснити в інформаційній системі конкретного українського підприємства, з діяльністю якого Ви знайомі,, щоб її млжна було застосувати в стратегічному управлінні?
  10.  Яких заходів можна вжити для підвищення ефективності ІАЗ СУ на ринково орієнтованих підприємтсвах? Проаналізуйте зв»язок запропонованих заходів із можливостями вдосконалення інших забезпечуючих підсистем стратегічного управління — ОЗ СУ, ФЕЗ СУ, СПЗ СУ.

1 Кожне з цих формувань має свої специфічні характеристики залежно від ступеня самостійності та завершеності функцій, які вони виконують. Так, «центри прибутків», маючи велику автономію у веденні поточних виробничо-господарських операцій, відповідають за прибутковість, «продуктово-споживчі центри», маючи цільову спрямованість на довгострокову прибутковість, роблять акцент на розробку, виробництво та модифікацію конкретних продуктів.

1 Див., наприклад: Ковалев А. П. и др. Справочник по функционально-стоимостному анализу. — М.: Финансы и статистика, 1988.

1 Мотивація — це система формування у працівників підприємства спонукальних мотивів до активної та ефективної діяльності. Мотив — спонука, імпульс, намагання — примушують людину робити (або ні) що-небудь або чинити (або ні) у той чи інший спосіб.

1 Райан Б. Стратегический учет для руководителя. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, с. 30-31.




1. .3254075.8 ББК 74.580 Л 65 Рецензенти С
2. Авива СУРАСКИ Ихилов В сотрудничестве с факультетом медицины Саклера Муниципалитет ТельЯффо Ул
3. і Релігійний світогляд від лат
4. Лабораторна работа 9 Дослідження польових транзисторів з керуючим pn переходом
5.  Регулирует наиболее важные общественные отношения 2
6. Влияние гидравлического удара на надежность работы СЭУ и способы его предотвращения
7. Основные формы международных экономических отношений
8. рактеристик индивидуума или группы индивидуумов на континууме шкале относительно одной из его характерист
9. Дубравушка комбинированного вида г
10. Нередки кровотечения из носа.html
11. скрізь куди не глянь степ степ і степ
12. Задание- газоводяной рекуперативный теплообменник выполнен из стальных труб где ~ толщина стенки; ~ коэффиц
13. Використання інтерфейсу Centronics для керування зовнішніми пристроями
14. механицизм и целесобразность Глава вторая.html
15. Почему в воровском мире был культ Есенина
16. Государство, право и экономика
17. ВВЕДЕНИЕ Целью курсовой работы выполняемой студентом специальности менеджмент организации является закр
18. Биогеохимические круговороты.html
19. В одних семьях обстановка спокойная и доброжелательная; в других семьях жизнь превращается в поток непрерыв.
20. Show up cnnot tke n object 3

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе