Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МВД России
Санкт-Петербургский университет
|
УТВЕРЖДАЮ Начальник кафедры педагогики и социальной психологии полковник полиции В.А. Юренкова « 3 » декабря 2013 года |
Дисциплина «Психология управления»
Лекция
Тема 7: «Психология стиля руководства и авторитета руководителя ОВД»
|
Обсуждена и утверждена на заседании кафедры педагогики и социальной психологии Протокол № 7 от 3 декабря 2013 г. |
Кафедра педагогики и социальной психологии
Санкт-Петербург
2013
Содержание
ЛИТЕРАТУРА
Нормативные правовые акты:
Основная литература:
Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.
Вахнина В.В., Шпагина Е.М. Психологическая диагностика инновационного потенциала личности руководителя органа внутренних дел и методы его развития. Методическое пособие. – М.: ЦОКР МВД России, 2010. – 56 с.
Козлов В.В. Психология управления. – М.: Изд-во Академия, 2011. – 224 с.
Корчмарюк В.А., Филимонцев Н.М. Психология управления: учебник / под общ. ред. В. А. Кудина. СПб.: Изд-во СПб ун-та МВД России, 2010. – 256 с.
Дополнительная:
Одним из наиболее важных аспектов в теории и психологии управления стала проблема стиля руководства. Множество сложных проблем управления возникают из-за того, что личностные и поведенческие характеристики руководящих работников сами по себе препятствуют установлению и поддержанию нормальных трудовых отношений с подчиненными.
Следует сразу же различать, - как это делает Е.П.Ильин, - стили деятельности специалиста и стили руководства.
“Стиль деятельности, - считает А.А.Ершов, - есть результат образования устойчивых, привычных связей между его доминантными целями, ценностями и способами поведения, познания и воздействия на окружающий мир”.
Проблеме стиля руководства в 70-80-х годах посвящались работы многих отечественных исследователей. В понятие стиля управленческой де ятельности обычно включают:
комплекс систематически используемых методов принятия решений;
совокупность типичных и относительно устойчивых мето дов и приемов воздействия руководителей на подчиненных;
личностные качества руководителя, обусловливающие вы бор тех или иных приемов и методов деятельности;
устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.
совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным.
Строго говоря, под стилем управления следовало бы понимать длительно существующее и одинаково проявляющееся в одних и тех же ситуациях обращение руководителей с подчиненными, выражающееся в применении определенного, тесно связанного набора методов и приемов воздействия, вытекающего из ценностных и нормативных ориентаций, а также других свойств личности субъекта. Это и индивидуально-своеобразная система психологических средств, к кото рым сознательно или бессознательно прибегает руководитель в целях наилучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями деятельности.
Наиболее общая структура индивидуального стиля руководства сводится по Е.А.Климову к следующему. Прежде всего, существуют такие личностные особенности и способы деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются в данной обстановке на основе имеющегося у руководителя комплекса типологических свойств нервной системы. Эти особенности можно обозначить как ядро индивидуального стиля. Они-то и обусловливают первый приспособительный эффект, таким образом, существенно определяют направление дальнейшего уравновешивания со средой.
Другая группа особенностей стиля вырабатывается в течение некоторых более или менее продолжительных поисков эффективных приемов воздействия на подчиненных, реагирования на их действия и действия правонарушителей. Эта группа качеств, способов и норм воздействия составляет своеобразную при стройку к ядру индивидуального стиля.
Так, к примеру, на основе инертности, обусловленной, предположим, флегматическим темпераментом, сама собой возникает склонность не отрываться от начатой работы, медлительность в реагировании на указания вышестоящего органа или вышестоящего руководителя, стереотипность принимаемых решений, терпимость к нарушителям дисциплины, т.е. консервативный стиль управления. В то же время сильный и неуравновешенный темперамент холерика может обусловить формирование авторитарного стиля.
Среди особенностей, составляющих ядро стиля, всегда оказываются те, которые благоприятствуют успешному руководству в данной ситуации и те, что противодействуют успеху. Они носят функциональный характер. Одна и та же особенность может в одном случае оказаться в категории “А”, в другом в категории “Б”. Многое здесь зависит от обстановки, от объек тивных тре бований. Так, например, в условиях быстро меняюще гося руко водства, непродуманных решений вышестоящего органа, вполне может оказаться приемлемым начальник-консерватор. Он сумеет погасить на себе скороспелые решения и предохранить тем самым коллектив от конфликта, даст возможность подчиненным трудиться, не отвлекаясь на пустые начинания. В другом случае, при осуществлении ценных нововведений, эта черта руководителя может только повредить делу.
Если бы стиль управления однозначно определялся комплексом природных особенностей человека, то задача его описания, классификации и даже предсказания была бы относительно простой. Но, к сожалению, она неосуществима по многим причинам. Поэтому, анализируя и характеризуя стиль деятельности руководителя, мы вынуждены идти другим путем: брать систему отношений “субъект - объект” или “руководитель - коллектив” и рассматривать сумму тех приемов и методов решения управленческих задач, которые использует данный руководитель в данных условиях. Далее необходимо определить то желательное состояние объекта, к которому должен прийти начальник в итоге воздействия (цель). Следует так же выделить как можно больше условий, от которых зависит достижение желаемых результатов (т.е. указать группу входных воздействий), выделить группу свойств и приемов воздействия, которые обеспечивают успех или препятствуют достижению поставленных целей. После этого остается искать пути управления или коррекции стиля за счет конструирования необходимых элементов пристройки к его ядру.
Одна из первых попыток классифицировать стили руководства, принадлежит К.Левину. Он, как известно, выделял демократический, автократический и попустительский стили.
При автократическом поведении решение принимается руководителем в соответствии с его целями. Начальник, придерживающийся такого стиля, ориентирован на результаты труда, присваивает себе все функции руководства, отличается четкой постановкой целей деятельности, энергичной формой отдачи приказаний, нетерпимостью ко всему, что отвлекает подчиненных от дела. Главными методами руководства у такого руководителя являются приказы, распоряжения, наказания. Никто не смеет шататься без дела. Все должно идти как по маслу. Нередко сам включается в работу и задает темп. Однако, удаляясь, обычно не обеспечивает подчиненных необходимой информацией и с его уходом деятельность замедляется или прекращается вовсе. Раздражается, если подчиненные медленно переключаются на но вую работу. В коллективе подчиненных при таком стиле часты конфликты, травмы и нервно-соматические заболевания. Довольны лишь приближенные, чьи потребности он удовлетворяет.
Руководитель, придерживающийся демократического стиля, задания распределяет спокойно, по-деловому. Сторонник коллективного принятия решений. Учитывает предложения подчиненных и делегирует им часть своих полномочий. Указания дает ровным тоном. Если необходимо еще раз объясняет задачу. Обращает внимание, чтобы все сотрудники были в одинаковой степени загружены работой. Не подгоняет, следит за равномерным темпом работы. Сам редко берется за выполнение действий, закрепленных за подчиненными, но наблюдает за их выполнением.
При попустительском или либеральном стиле степень личного участия руководителя в работе коллектива чрезвычайно низкая. Такой начальник редко находится в отделе, а если и присутствует, то чаще занят канцелярской работой или обсуждением планов с вышестоящим руководством. Коллектив предоставлен сам себе. Часто его возглавляет стихийный лидер, а задания подчиненные получают от начальников других подразделений или вышестоящего руководства.
Л.Д.Кудряшова выделяет следующие типы руководителей:
“Регламентатор”. Его идеал - полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах.
“Коллегиал” - видит залог успешности деятельности в коллективных формах принятия решений.
“Спринтер” - хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения.
“Объективист” - главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи.
“Волокитчик” - старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний.
“Максималист” - не признает “мелких” проблем управле ния, не удовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто на хорошем уровне, а всегда стремится и требует макси мально достижимого.
“Организатор” - считает главным решение ключевых проблем, к которым, в первую очередь относит подбор и расстановку управленческих кадров, разработку эффективного и реально выполнимого плана, материальное обеспечение.
“Хлопотун”. Его девиз: “Управление состоит из мелочей”. Такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако “тонет” в текущих делах, не может отличить главное от второстепенного.
В центре внимания немецкого исследователя J.S.Ninomiya оказались негативные стили руководства. Им предлагается сле дующая классификация:
“Патриарх” старается обеспечить полный контроль за всеми аспектами деятельности подчиненных. От них требуется безоговорочная исполнительность. Исполнители не привлекаются к подготовке решений.
“Птица страус” - ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для руководителей этого типа характерен высокий уровень компетенции, однако они больше подходят для роли ассистента или заместителя, а не самостоятельного начальника, поскольку им не хватает инициативы и гибкости.
“Индивидуалист” - все стремится сделать сам. Подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу и деквалифицируются.
“Педант” - все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений. Часто не до веряет никому и работает с большой перегрузкой.
“Политик” - не показывает наличия собственного мнения, легко приспосабливается к мнению вышестоящего руководства и хорошо чувствует конъюнктуру.
“Посредник” - хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Активно содействует мобилизации внутренних резервов. К слабым сторонам данного типа следует отнести готовность к компромиссам в любой момент, неспособность проявить волю, когда этого требует обстановка.
“Прилежный бобер” - сам себе и другим ищет работу. Успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям: числу написанных или исполненных деловых бумаг. Считает благом сверхурочные работы. Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него - сам процесс работы. Автор считает, что все перечисленные негативные стили управления встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.
Легко заметить, что приведенные классификации стилей страдают одним общим недостатком - отсутствием обоснованных критериев разделения. Выход из этого затруднения разные исследователи искали по-своему. В рамках, разработанной в 60-е годы, теории лидерства R.Blake и J.Mouton и названной ими “управленческой решеткой” (managerial gril), стиль руководства определялся на основе двух основных функций руководителя - производственной и функции установления и регулирования взаимоотношений между членами рабочей группы. В зависимости от степени выполнения этих функций выделялись и основные пять стилей руководства: 1) стиль, ориентированный на достижение поставленной цели и производственной задачи; 2) стиль “загородного клуба”, когда для руководителя важны, прежде всего, отношения между людьми; 3) стиль руководства, при котором мало внимания уделяется как производству так и взаимоотношениям; 4) стиль “среднего пути”, когда обеим функциям уделяется определенное внимание; 5) наиболее эффективный стиль, при котором руководитель уделяет все свое внимание реализации обеих функций.
В последние годы среди западных исследователей и практиков управления повышенным вниманием пользуются работы психиатра C.G.Jung, опубликованные 70 лет назад. Уточненная и дополненная типология Янга широко используется для классификации стилей управления. В соответствии с этой концепцией, стиль характеризуется сочетанием двух отношений (интроспекции и экстроспекции) и четырех психических функций (интуиции, аналитического мышления, ощущения и восприятия). Соответственно определены 4 основных стиля управления: интуитивный, информационно-аналитический, эмоциональный и рациональный.
Одной из частных проблем стиля руководства является вопрос эффективности. J.F.Ross считает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности. По мнению R.E.Sibson, наибольшей эффективности позволяет достичь “делегативный” стиль, предполагающий отбор наиболее квалифицированных работников и передачу ответственности на низший уровень управления.
Для того чтобы определить, какой стиль руководства является более эффективным, необходимо исследовать влияние основных движущих сил, расположенных в трех средах: внутри самого руководителя, внутри группы и внутри данной ситуации. Вместе взятые они определяют стратегию руководства, которая, в свою очередь, формирует соответствующий стиль.
A.B.Ibrahim и J.Kelly как раз и попытались найти закономерности в связи деловых качеств менеджеров со стратегией организации и конкретной практикой управления. В ходе пятнадцатилетнего изучения проблемы они установили, что существует четыре стиля управления соответствующие разным стратегиям:
Предприимчивый лидер (новатор, созидатель, отличается гибкостью, оптимизмом, склонностью к риску). Такой лидер необходим фирме на стадии резкого подъема деловой активности.
Профессиональный лидер (Бюрократ, конформист, консерватор. Спокоен, доброжелателен, внимателен, систематичен в работе). Этот тип руководителя более пригоден на стадии зрелости учреждения в условиях стабильности общего положения.
Осторожный руководитель (строг, постоянен, терпелив, расчетлив, четко осознает приоритеты, догматик и приверженец статус-кво). Такой руководитель необходим в период спадов, когда на первый план выдвигаются платежные проблемы.
Лидер авантюрного склада. Это твердый руководитель с аналитическим умом. Он не боится трудностей и смело идет на риск. Такой руководитель хорош, когда организация начинает подъем после периода спада.
Возможны и другие основания для классификации. По влиянию на подчиненных выделяют руководство:
а) как действие, направленное на личность;
б) основанное на доверии;
в) основанное на убеждении;
г) не считающееся с чувством свободы другого человека;
д) применяющее принуждение.
Как видим, недостатка в исследованиях, предлагающих разнообразные классификации стилей руководства, нет. Гораздо менее определенной является связь выделенных типов с индивидуальными свойствами, измеренными валидными методиками. Поэтому, можно только приветствовать попытку польских психологов R.Karwowska-Szulkin и J.Strelau исследовать предпочтение различных стилей руководства людьми, различающимися реактив ностью, измеряемой по методике Strelau. Стимулирующие харак теристики различных стилей оценивались независимыми экспертами на основе расхождения между способностью индивида справляться с профессиональными задачами и требованиями среды. Для оценки компетентности использовался специальный опросник.
Обследование 168 менеджеров крупной фирмы показало, что:
руководители предпочитают высоко стимулирующие стили;
уровень реактивности менеджеров существенно ниже, чем реактивность популяции в целом;
при возрастании стресса за счет увеличения нагрузки предпочтение смещается к слабо стимулирующим стилям; особенно это заметно у руководителей с высоким уровнем реактивности.
Легко заметить, что исследователи, чаще всего, концентрируют внимание на описании черт руководителя, не принимая во внимание ситуации, в которых ему приходится действовать под влиянием внешних воздействий.
Различение демократического и авторитарного стилей так же имеет ограниченную ценность в плане предсказания будущих результатов деятельности руководителя, т.к. руководители, демонстрирующие высокую эффективность, используют разнообразные приемы воздействия. Одним из основных показателей демократического или кооперативного стилей управления, как известно, выступает участие подчиненных в процессе подготовки и принятия решений. Однако, как верно подмечает польский психолог S.Tokarski, имеются примеры того, что руководители путем специальных социотехнических приемов могут имитировать демократический стиль, создавая видимость влияния группы на процесс принятия решения.
В нынешних условиях при глобальных экономических и политических преобразованиях в нашей стране, когда непрерывно усиливаются бюджетные ограничения, при снижении жизненного уровня населения особенно остро встает вопрос о резервах роста производительности труда сотрудников и эффективности деятельности правоохранительных органов. Конечно, сдвиги в названной области могут быть достигнуты на основе ускорения технического прогресса. Однако ведущую роль и в этом будут играть руководители. Именно стиль руководства является ведущим фактором роста производительности труда и эффективности коллективной деятельности.
Из анализа литературы можно сделать следующие выводы:
Проблема.
В процессе анализа литературы мы имели возможность убедиться, что несмотря на обилие классификаций, полной ясности в понимании стиля нет. Большинство типологий носит умозрительный академический характер. Кроме того, неясно кто должен выступать в качестве объекта изучения этого явления.
Стиль - это выбор и реализация руководителем определенных методов воздействия и поддерживающих их отношений. Как всякое устойчивое поведенческое образование стиль является результатом побуждений, опыта и воспитания конкретной личности. Однако подлинным носителем информации о стиле управленческого воздействия выступает подчиненный.
Задачей экспериментального исследования было выяснить особенности стиля управленческого воздействия руководителей органов внутренних дел и его типологию с позиций данного нами определения (С. 5) и оценок подчиненных личностных качеств и действий своего непосредственного начальника. Предполагалось, что удастся выявить не менее пяти устойчивых типичных техник реагирования на подчиненных.
Объектом исследования выступал 151 сотрудник служб организации управления МВД, ГУВД, УВД и РОВД со всех регионов России.
Предметом исследования служили оценки стиля управленческого воздействия, выданные подчиненными своему непосредственному начальнику. Если учесть, что на должности начальников служб организации управления (штабов) назначаются, в основном, бывшие руководители органов внутренних дел, выборочная совокупность вполне удовлетворительно отражала генеральную.
Методика исследования представляла собой, составленный на основе анализа литературных источников и изучения мнения подчиненных о своих начальниках, перечень характеристик и действий руководителя при выполнении служебных обязанностей. Опросный лист первоначально содержал 150 утверждений. Испытуемый получал инструкцию определить, в какой мере перечисленные действия и оценки свойственны его непосредственному начальнику. Опрос был анонимным. Допускались выбор, отклонение или опускание утверждений.
Результаты исследования и их обсуждение. Исходные данные обрабатывались на ЭВМ методом факторного анализа по процедуре извлечения главных компонент. С целью упрощения описания столбцов факторной матрицы применялось вращение по методу варимакс. Этим удалось достичь относительно простой структуры группировки показателей.Результаты факторного анализа представлены в следующей таблице
Первый фактор объединил позиции 1-5 и 26-30. Превышение количества баллов, полученное по этой шкале над другими, сви детельствует о наличии делового, демократического стиля. Руководитель, придерживающийся данного стиля, склонен следовать следующим 10 правилам и действиям:
Учитывает предложения к плану работы.
Хорошо реагирует на быстро меняющуюся обстановку.
Обменивается мнениями с подчиненными, обсуждает проблемы.
Предоставляет самостоятельность подчиненным.
Стремится к поддержанию хорошего климата в коллективе и сплочению сотрудников.
При оценке положения дел пользуется собственными наблюдениями, а потом уже информацией, полученной от других.
Считает, что самое главное - это решение ключевых проблем.
Может уехать надолго, а коллектив будет продолжать работать в заданном режиме.
Готов к компромиссам.
Предоставляет возможность принимать решения другим (например заместителям).
Второй фактор связывает характеристики 6-10 и 31-35, что может свидетельствовать о наличии авторитарного стиля руководства:
Может зажимать критику.
Стремится одержать верх в любых условиях.
Настойчиво внушает, что рабочий день у сотрудников ненормирован.
Шумно распекает подчиненных.
Считает, что он всегда прав.
Держит себя важно, показывает свое преимущество.
Преследует, притесняет, выживает неугодных.
Стремится окружить себя пешками.
Его девиз: “Полный контроль!”
Придерживается мнения, что сотрудникам не обязательно знать положение дел в целом, а надлежит выполнять что им гово рят и не задавать лишних вопросов.
Третий фактор объединяет позиции скорее всего рационального стиля (11-15 и 36-40):
Придерживается точных логических методов решения проблем.
Работает с большой перегрузкой.
Не боится трудностей и смело идет на риск.
активно мобилизует внутренние резервы сотрудников.
Обеспечивает быстрое выполнение решений.
Не оставляет лазеек для лентяев и хитрецов.
Может защитить подчиненного от клеветы и необъективной оценки.
Проявляет заботу о подчиненных.
Высказывает подчиненным прямо и открыто все, что думает.
Редко делает ошибки.
Четвертый фактор определяет, по всей вероятности нерешительный стиль, который характеризуется оценками 16-20 и 41-45:
Чрезмерно суетится.
Заваливает свой стол книгами и документами.
Неспособен проявить твердую волю, когда требуется.
Любит давать советы.
Стремится избегать конфликтов с подчиненными.
Охотно принимает советы.
Никогда не принимает решения в одиночку, даже если для решения вопроса достаточно минуты раздумья.
Успех сотрудников оценивает по формальным признакам (числу написанных деловых бумаг, расследованных дел и т.п.).
Не показывает наличия собственного мнения.
Для него характерны нервозность и сумбурность в действиях.
Пятый фактор - объединил характеристики стимулирующего стиля (21-25 и 46-50):
Применяет похвалу.
Ободряет.
Заинтересовывает, привлекает выгодой.
Часто поощряет.
Пробуждает к активности.
Его девиз: “Кого больше ценю и кому доверяю, тому предоставляю больше инициативы!”
Гордится способными сотрудниками.
Возбуждает смех шутками и анекдотами.
Отличается высокой лояльностью к своим сотрудникам.
Стремится покровительствовать.
Выводы.