Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
[1] Оглавление [2] 1. Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель. [3] 2.Причины конфликтов в организации. [4] 3.Административная школа Анри Файоля. [5] 4. Типы руководителей. [6] 5. Школа научного управления. (1885-1920гг.) [7] 6. Внутренняя среда организации. [8] 7. Ситуационный подход в менеджменте. (60е-70е - настоящее время) [9] 8. Основные подходы к определению понятия конфликта. [10] 9. Системный подход к управлению в менеджменте. [11] 10. Виды организационных конфликтов. [12] 11. Теория потребностей А. Маслоу. [13] 12. Межличностные конфликты и методы их разрешения. [14] [15] 13. Сущность и содержание функций менеджмента. [16] 14. Теория МакГрегора и ее развитие. [17] 15. Процесс мотивации. [18] 16. Социологические методы управления [19] 17. Функция планирования [20] 18. Административные методы управления [21] 19. Понятие организации и ее построение [22] 20. Экономические методы управления [23] 21. Типы организационных структур их достоинства и недостатки [24] 22.Руководитель и лидер. [25] 23. Функция контроля. [26] 24. Понятие кадрового менеджмента. [27] 25. Этапы контроля. Характеристики эффективного контроля. [28] 26. Формирование кадровой службы. [29] 27.Внешняя среда организаций. [30] 28. Информационное обеспечение менеджмента. [31] 29. Понятие мотивации и мотива, задачи и способы мотивации. [32] 30. Власть и ее формы. [33] 31. Межличностные коммуникации. [34] 32. Сравнительная характеристика понятий «руководитель» и «лидер». [35] 33. Стили управления и их сравнительная характеристика. [36] 34. Организационные коммуникации. [37] 35. Основные концепции лидерства [38] 36. Стратегическое планирование. [39] 37. Основные разделы бизнес-плана и их взаимосвязь. [40] 38. Процессуальные теории мотивации. [41] 39. Понятие миссии организации. [42] 40. Содержательные теории мотивации. [43] 41. Различия американского, японского, европейского и российского менеджмента. [44] 42. Школа коллективного управления [45] 43. Семантика |
Понятие "менеджмент" может рассматриваться в трех аспектах:1) менеджмент как наука;2) менеджмент как процесс управления в организации;3) менеджмент как управляющее звено в организации. Менеджмент (от англ. to manage - управлять) – это совокупность принципов, методов, средств и стилей управления, которые применяются с целью эффективного достижения целей организации. Предметом изучения науки о менеджменте является совокупность инструментов, которые позволяют проводить эффективную управленческую деятельность. К ним относятся законы, закономерности, принципы, категории, механизмы, модели и тому подобное. Объектом изучения менеджмента является процесс управления в организации. Субъектом изучения менеджмента являются работники предприятия, которые занимаются управлением. Существует три подхода к изучнию менеджмента: 1) системный; 2) ситуационный; 3) процессный. Ключевыми фигурами любого предприятия являются, безусловно, предприниматель и менеджер. Они оба «стоят у руля», но их роли в компании совершенно разные. Как руководители, и предприниматель, и менеджер должны обладать в первую очередь лидерскими качествами, целеустремленностью, нацеленностью на результат, способностью стратегически мыслить и быстро принимать решения, адаптироваться под меняющую ситуацию и мотивировать коллектив на качественную эффективную работу. При том, что характеристики и цели этих работников схожи, существенных отличий гораздо больше. Основателем и руководителем компании всегда является предприниматель. Именно он задумывает и реализовывает коммерческий проект, цель которого – получение дохода. Предпринимать может заниматься управлением своей компании самостоятельно, а может пригласить для этой цели специально обученного человека – менеджера, наняв его на работу с заключением договора. Их место в компании: Предприниматель: на юридической основе является собственником бизнеса; владеет всеми доходами компании; управляет делом в полном объеме; не обязан принимать непосредственное участие в работе; может не иметь специального образования; имеет функцию направляющего, ведущего за собой. Менеджер: имеет статус наемного работника; работает как правило за заработную плату, которая может представлять собой как фиксированную сумму, так и процент от полученной прибыли; может управлять как общим объемом дел, так и некоторой их частью; является ключевым звеном эффективной работы; обязан иметь высшее образование (бывают исключения, но крайне редко);
Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.
Причины конфликтов в организации:
Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость обязанностей.Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы.
Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Административная школа управления (1920-1950 гг.) основана на научном подходе, разработанном Анри Файолем, главная идея которого – рациональное построение организации как иерархической структуры. Необходимо, считал автор, чёткое определение следующих функций управления: техническая (технологическая) деятельность; коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен); финансовая деятельность (поиски капитала и его эффективное использование); защитная деятельность (защита собственности и личности); бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административная деятельность (воздействие на персонал, которая включает несколько общих функций управления - предвидение, планирование, организация, распоряжение, координирование и контроль).
Основные положения школы:
-Развитие принципов управления;
-Описание функций управления;
-Систематизированный подход к управлению всей организацией.
Четырнадцать принципов по Анри Файолю:
1.Разделение труда - специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счёт сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего).
2.Полномочия и ответственность – каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.
3.Дисциплина – рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководителем предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
4.Единоначалие – работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.
5.Единство действий – все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.
6.Подчинённость личных интересов – интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов.
7.Вознаграждение персонала – получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.
8.Централизация – естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности.
9.Скалярная цепь – неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»).
10.Порядок – рабочее место для каждого работника и каждый работник на своём рабочем месте.
11.Справедливость – установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.
12.Стабильность персонала – установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность.
13.Инициатива – поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.
14.Корпоротивный дух – гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единении сила»).
Типы (классификация по К. Левину):
Авторитарный стиль
Демократический стиль
Попустительский стиль
Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства.
Основатель Ф.Тейлор (1859-1917гг.) и др.
Управление, основанное:
Внутренняя среда организации- эта часть общей среды, которая находится в рамках организации, и оказывает непосредственное влияние на функционирование организации.
Срезы внутренней среды:
Основные элементы внутренней среды организации:
1. Цель (представляет собой желаемый результат).
2. Структура. (отображает взаимосвязи функциональных зон и уровней управления).
3. Задача (работа, выполненная определенным способом в определенное время).
4. Технология (выполнение задачи включает использование конкретной технологии).
5. Люди (руководители анализируют поведение людей как отдельных личностей, отдельных групп и как лидеров).
Все элементы внутренней среды фирмы взаимосвязаны.
Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков- называется управленческим обследованием.
Виды управленческого обследования:
Автор - Фидлер и др.
определяет, что выбор методов управления должен обуславливаться возникшей ситуацией.
Рассматривает ситуационные переменные и их влияние на эффективность деятельности организации.
Методы ситуационного подхода:
Конфликт – ситуация, в которой два или более человека демонстрируют разногласие в спорном вопросе при наличии эмоционального антагонизма между ними.
Три подхода к рассматриванию конфликтов:
(50-е гг. – настоящее время)
Авторы: Д. Томпсон (1920-1973) и др.
Краткая характеристика: Рассматривает организацию как многоплановую систему, связывающую в единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие внутри организации и вне ее. Определяет организацию как открытую систему, находящуюся в условиях меняющегося внешнего окружения.
Стили разрешения межличностного конфликта:
Четыре разновидности конфликта:
(Поведение человека зависит от того, какой из пяти видов потребностей на данный момент является доминирующим)
Пирамида:
НИЗШИЕ УРОВНИ:
ВЫСШИЕ УРОВНИ:
Под межличностным конфликтом понимают открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой-то конкретной ситуации.
Межличностный конфликт проявляется во взаимодействии между двумя и более лицами. В межличностных конфликтах субъекты противостоят друг другу и выясняют свои отношения непосредственно, лицом к лицу.
Межличностные конфликты можно разделить на следующие виды:
соперничество — стремление к доминированию;
спор — разногласия по поводу нахождения наилучшего варианта решения совместных проблем;
дискуссия — обсуждение спорного вопроса.
Межличностные стили разрешения конфликтов :
Содержание общих функций менеджмента
1) Планирование – управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени.
Необходимость планирования состоит в определении:
2) Организация – управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.
Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия
3) Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние.
Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса.
4) Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.
Содержание координации как функции менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологического оснащения.
5) Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов.
Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
6) Руководство – управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов. Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять.
7) Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.
Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды .
Три стиля лидерства по МакГрегору
*авторитарный (директивный, автократический) ( теория Х)
*демократический (коллегиальный, кооперативный) ( теория У)
*либеральный (не вмешивающийся, анархический, попустительский)
Д. МакГрегор разрабатывает две теории организующего лидерства.
Во-первых, это так называемая теория X, основанная на предположении, что индивиды обычно пассивны, противостоят нуждам организации и, следовательно, необходимо направлять и мотивировать их.
Во-вторых, он предложил теорию Y, основанную на предположении, что люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации.
Теорию Х МакГрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль». В соответствии с этой точкой зрения руководитель формули рует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством:
Согласно теории «X»:
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:
Мотивация, рассматривается как процесс, состоящий из шести следующих одна за другой стадий:
Социологические методы управления - использование моральных стимулов, особенных способов коммуникаций, образов и т.п.
Методы:
Планирование – способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению ее общих целей.
План – документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода.
Непрерывность планирования обусловлена следующими факторами:
Планы организаций различают:
На территории РФ действует система планов, которая включает в себя:
Методы планирования:
Административные методы управления – методы, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
Типы:
Организация – группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, правовых, экономических или иных условий ради достижения поставленных целей.
Организационная структура управления – представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Элементами организационной структуры управления могут быть:
Отношения между элементами управления поддерживаются с помощью горизонтальных и вертикальных связей:
Этапы организационного проектирования:
По классической теории организации и по мнению большинства менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Разработка организационной структуры схожа с процессом планирования. Последовательность действий при этом такова:
Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.
Экономические методы управления в менеджменте - это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на внутренние переменные предприятия (цели, задачи, структуру, технологии и людей) для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирования и развития в рыночной экономике.
Сущность экономических методов заключается в воздействии на экономические интересы потребителя и работников с помощью цен, оплаты, труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов, позволяющих создавать эффективный механизм работы. Экономические методы основываются на использовании стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений.
Особенности экономических методов управления состоят в том, что они:
- базируются на некоторых общих правилах поведения, дающих возможность маневрировать ресурсами;
- оказывают на производителей и потребителей косвенное воздействие, посредством системы отношений, учитывают интересы коллектива и отдельных работников;
- предполагают самостоятельность предприятия на всех уровнях при одновременном возложении на него ответственности за принимаемые решения и их последствия;
- побуждают исполнителей к подготовке альтернативных решений и выбору из них наиболее соответствующих интересам коллектива.
Использование системы экономических методов на предприятии даст должный эффект только в том случае, если принцип прибыльности ведения хозяйства будет охватывать все звенья организационной структуры управления.
Основные экономические методы (модели) в менеджменте:
1) коммерческий расчет;
2) внутрифирменный расчет;
3) ценовая политика и механизмы ценообразования;
4) механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
Выделяют два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический.
I. Исторически первым сложился бюрократический стиль (М.Вебер). Он эффективен на больших предприятиях с большим количеством рабочих. Требования в бюрократическом стиле очень жесткие как к людям, так и к структурам, в которых они действуют.
Ключевые положения:
- четкое разделение труда; использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
- иерархичность управления;
- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
- найм на работу происходит в соответствие с квалификационными требованиями к должности, а не с субъективными оценками.
Разновидности бюрократического типа:
1. Линейно-функциональная.
Руководство предприятием осуществляется по функциональному признаку.
|
Достоинства |
Недостатки |
|
1. Проведение единой политики в рамках всего предприятия. |
1. Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием. |
|
2. Позволяет сконцентрировать ресурсы в одних руках и оперативно перебрасывать их с одного участка на другой. |
2. Перегрузка управленцев верхнего уровня. |
|
3. Возможность оперативного решения поставленных вопросов. |
2. Линейно-штабная.
При каждом руководителе создается штаб.
|
Достоинства |
Недостатки |
|
1. Более глубокая переработка стратегических вопросов. |
1. Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием. |
|
2. Некоторая разгрузка высших руководителей. |
2. Перегрузка управленцев верхнего уровня. |
|
3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. |
3. Дивизиональная.
В составе предприятия создаются относительно самостоятельные отделения или филиалы. Руководство компании доводит до руководителей филиалов/отделений основные финансовые показатели и нормативы, то есть доводит до них стратегический план руководства организацией. Все остальные вопросы филиалы/отделения решают самостоятельно. Руководство не вмешивается в их деятельность до тех пор, пока они приносят прибыль.
|
Достоинства |
Недостатки |
|
1. Более тесная связь с потребителем. |
1. Большое количество «этажей» управленческой вертикали. |
|
2. Обеспечивает управление многопрофильным предприятием с большим количеством сотрудников. |
II. Органический тип структур начал развиваться с 70-х годов XX века.
Разновидности органического типа:
1. Проектная.
При разработке организацией проектов формируются такие структуры, охватывающие любые процессы целенаправленного изменения в системе, такие как модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство сложных объектов.
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, охватывающие ответственность за планирование, составление графика хода работ, расходование выделенных средств, материальное поощрение рабочих.
По завершении проекта структура распадается, перейдя в новую проектную команду или возвратившись на свою постоянную должность. При контрактной работе работники увольняются в соответствии с условиями соглашения.
|
Достоинства |
Недостатки |
|
1. Высокая гибкость. |
1. Очень высоки требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя. |
|
2. Сокращение численности управленческого персонала. |
2. Дробление ресурсов между проектами. |
2. Матричная (программно-целевая, «решетчатая»).
Впервые появилась на концерне «Тойота» в 70-х гг XX века.
Лидер – «ведущий к цели», тот, кто в любой ситуации (социальной, экономической) способен находить верное решение, реализуя собственное стремление к победе и удовлетворяя потребности окружающих.
Лидерство – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Бывает двух видов:
- формальное: влияние на подчиненных оказывается с позиции занимаемой должности;
- неформальное: процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.
Руководство – процесс влияния на людей (подчиненных), являющийся способом заставить их работать для достижения общих целей.
Различия между лидером и менеджером:
|
Менеджер |
Лидер |
|
администратор |
инноватор |
|
поручает |
вдохновляет |
|
работает ради целей других |
работает ради своих целей |
|
основа действий - план |
основа действий – виденье ситуации |
|
полагается на систему |
полагается на людей |
|
использует доводы |
использует эмоции |
|
контролирует |
доверяет |
|
поддерживает движение |
дает импульс движению |
|
профессионал |
энтузиаст |
|
принимает решения |
превращает решения в реальность |
|
делает дело правильно |
делает правильное дело |
|
уважаем |
обожаем |
Функция процесса управления «контроль» устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.
Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.
Чтобы обеспечить надлежащий ход событий, менеджеры должны контролировать качество выполнения работ. При этом фактическое качество работы необходимо сравнивать с поставленными целями. Обнаруживая любые существенные отклонения, именно управленцы обязаны вернуть процесс в нужную колею. Такой процесс гарантирует, что деятельность ведется в запланированном порядке, включающий корректировку отклонений и называется функцией контроля. В феврале 2003 года произошла авария при запуске космического корабля Columbia, причиной которой стало игнорирование некоторых проблем менеджерами. Контроль важен потому, что он выступает заключительным звеном в цепи управленческой деятельности.
Менеджмент необходим компаниям любых типов и размеров. В любом случае менеджеры будут планировать и контролировать.
Цель кадрового менеджмента - удовлетворить потребности
организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с
учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной
организации.
Функциями кадрового менеджмента в организации являются:
инструкций;
квалификации;
Кадровая политика — составная часть стратегически, ориентированной
политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение
оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и
качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями
самой организации.
Выделяют следующие этапы кадровой политики организации:
1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с
персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и
этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной
культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника,
пути его формирования и цели работы с персоналом
2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения
целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий
нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить
систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода
кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и
обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей
изменений.
3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и
прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить
индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу
постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по
развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.
Роль кадрового менеджмента:
В настоящее время службы управления кадрами выполняют ряд функций,
которые раньше принадлежали экономическим, производственно-
техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в
одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный
инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня
внимание служб управления кадрами в основном уделяется
совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные
должности, разработке и реализации учебных программ и программ
социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой
деятельности.
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих
целей. Представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия
процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям,
а также выработки определенных действий.
Контроль обычно выполняется в 4-х этапах:
С целью повышения эффективности контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется:
Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть достаточно простым. Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.
Среди наиболее значимых задач кадровой службы предприятия можно отметить:
1) помощь фирме в достижении ее целей;
2) эффективное использование возможностей работников;
3) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;
5) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
6) сохранение хорошего морального климата;
Можно выделить два типа структуры управления персоналом в организации.
Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий.
Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.
При проектировании структуры управления персоналом следует учитывать:
1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом (корпоративное управлении персоналом; организация работы с персоналом, исполнительский уровне управления персоналом) 22. 2.Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек.
3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом:
> решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина);
> компенсации и пособия;
> обучение, повышение квалификации;
> трудовые отношения.
Важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы соответствовала проектируемой структуре организации и была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.
Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованной множество данных о персонале организации: личные дела, карточки по учету кадров, приказы о назначениях, перемещениях, командировках, увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения.
Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, провести оценку затрат на предполагаемое обучение.
Внешняя среда организации- это совокупность субъектов и процессов, составляющих ее окружение. В стратегическом управлении внешние факторы подразделяются на 2 группы: факторы прямого и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия:
Ценность и своевременность управленческого решения в огромной степени зависят от способности менеджера в нужный момент произвести сбор, анализ и толкование информации.
Информационное обеспечение – одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация».
Коммуникация – процесс обмена информацией между двумя и более людьми.
Цели коммуникаций:
1)обеспечение эффективного обмена информацией между объектом и субъектом менеджмента;
2)совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;
3)создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами, для координации их задач и действий;
4)регулирование и рационализация информационных потоков.
В зависимости от способа обмена информацией различают:
• межличностные, или организационные, коммуникации на основе устного общения (не/формальные, не/вербальные , вертикальные, горизонтальные)
• коммуникации на основе письменного обмена информацией.
При организации коммуникационных сетей на предприятии необходимо учитывать специфику различных типов и каналов коммуникаций на каждом из следующих этапов коммуникационного процесса:–зарождение идеи или отбор информации; выбор канала передачи информации; передача сообщения;–> интерпретация сообщения.
Все, что потенциально позволяет снизить степень неопределенности, должно считаться информацией. Информация – это факты, оценки, прогнозы, обобщение связи, слухи и т.д.
Основные требования к качеству информации: комплексность информационной системы; своевременность; достоверность (с определенной вероятностью); достаточность; надежность; адресность; правовая корректность; многократность использования; высокая скорость отбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность.
В практике менеджмента используется техника управления, представляющая собой взаимоувязанный комплекс технических средств, предназначенный для механизации и автоматизации информационных процессов в системе управления организацией с целью выработки рациональных решений. Выделяют средства сбора и регистрации, передачи, ввода, накопления, обработки, вывода, отображения и размножения информации.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Процесс мотивации включает 6 стадий:
Методы управленческой мотивации:
- методы экономической мотивации: зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.
- методы социальной мотивации: общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т. д.
- методы психологической мотивации: ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и т. д.
- методы властной мотивации: повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.
- социально-психологические методы: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.
- методы моральной мотивации: личное или публичное признание, похвала и критика и т. д.
- метод проектирования и перепроектирования(обогащения) работ.
- метод вовлечения сотрудника в управление
- методы изучения мотивации и мотивов – экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения(беседа, опрос, анкетирование) и т. д.
Мотивы – это то, что вызывает определенные действия человека и находится «внутри» него, их можно классифицировать по следующим основаниям:
- по видам активности
- по времени проявления
- по видам потребностей человека
- по установкам личности
- по структуре
- по функциям
- по ведущему мотиватору
Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Формы власти:
Межличностная коммуникация – это процесс обмена сообщениями и их интерпретация двумя или несколькими индивидами, вступившими в контакт друг с другом.
Коммуникация носит межличностный характер, когда она осуществляется путём передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.
Коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.
Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определённых навыков и умений, а также наличия определённой степени взаимного понимания.
Эффективная межличностная коммуникация очень важна для успехов в управлении:
Межличностные коммуникации делятся на две группы: вербальные и невербальные.
Информация, посланная отправителем без использования слов как системы координирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации.
Вербальная коммуникация - процесс двустороннего речевого обмена информацией, ведущей к взаимному пониманию.
Вербальная коммуникация использует в качестве знаковой системы человеческую речь.
Лидерство и руководство – это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Лидер коллектива или менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди – это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей. Лидер воодушевляет людей, привносит энтузиазм в работу. Он четко видит конечный результат и знает, как проходить этапы к его достижению. Лидер уверен в том, что он делает, лидер воодушевлен тем, что он делает. Лидер способен сам ставить коллективу достижимую цель.
Руководитель имеет тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Руководитель на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Подчиненные – это работники, выполняющие свои обязанности. Руководитель всегда ожидает и обязан принимать уважение от своих сотрудников.
Лидеры умеют учитывать и прислушиваться к потребностям работников, уважают их ценности и движущие эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции в общении, всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства – как любви, так и ненависти. Лидеры не требуют к себе уважения, они его заслуживают. Руководители во имя достижение целей и мотивации подчиненных используют контроль. Наказания преобладают над поощрениями. Недочеты и провалы обсуждаются больше, чем достижения и успехи. Лидеры строят свои отношения с людьми на доверии, мотивируя и вдохновляя их личным примером. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы. Признание успехов и достижений преобладает над ошибками. Ошибки свои и коллективные признаются легко и ищутся пути их исправления.
Стиль управления – это система методов и приемов, используемых руководителем в управленческой деятельности.
Стили управления:
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) – для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности.
«Плюсы»:
«Минусы»:
Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).
Демократический (или коллективный) – управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.
«Плюсы»:
«Минусы»:
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) – снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Все сотрудники могут излагать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь.
«Плюсы»:
«Минусы»:
В процессе коммуникации сигналы или послания о поведении передаются от одного субъекта к другому и обратно. Когда субъектами выступают группы и организации в целом, речь идет об организационной коммуникации, т.е. о том, как, кем и когда посылаются сигналы в контексте групп и организации (совещания, презентации, деловая документация, приказы и распоряжения и т.д.) и как организовано получение обратной связи (наблюдения, отчеты, оценка и т.д.).
Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.
Существующие в организации коммуникационные связи отражают её действительную структуру. Расхождение между утвержденной структурой и существующим в организации процессом коммуникации существенно снижает эффективность её деятельности.
Лидерство - ведущее положение индивидуума в области неформальных отношений, обусловленное его вкладом в эффективность функционирования группы.
Основные теории лидерства делятся на три группы: теории лидерских качеств; поведенческие; ситуационные.
1.Традиционые концепции лидерства основываются на теориях лидерских качеств и лидерского поведения.
В основе теории лидерских качеств определение соотношения между наличием конкретных личных качеств и эффективностью лидерства. Наиболее известными приверженцами теории являются Стогдилл, Бенис. Беннис определил 4 группы лидерских качеств: управление вниманием; управление значением; управление доверием; управление собой.
Теория лидерского поведения. По классификации Курта Левина традиционно выделяют при рассмотрении стилей менеджмента:
Демократический стиль оказался самым эффективным.
2. На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.
3.Наиболее известными из новых концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Процесс стратегического планирования является инструмен том, помогающим обеспечивать основу для управления предприяти ем. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспе чить нововведения и изменения в организации предприятия.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
Так, выделяют четыре основных вида управленческой дея тельности в рамках процесса стратегического планирования:
Титульный лист бизнес-плана включает название проекта, основные сведения о разработчике документа (наименование организации, данные о руководителях и контактных лицах по проекту, номера телефонов, факсов) и другую информацию общего характера.
Резюме — это законченный раздел, представляющий собой краткую аннотацию бизнес-плана. Сведения, включаемые в резюме, должны передавать все особенности проекта, включая цели проекта, специфику продукции и услуг, рынки сбыта и конкуренцию, организацию и управление проектом, финансовую информацию о проекте, потенциальные выгоды для возможных участников проекта.
Компания и отрасль. Задача раздела заключается в кратком описании истории создания и существующего положение компании-инициатора проекта, а также в оценке состояния отрасли, в которой действует компания и места в отрасли, занимаемое компанией. Рекомендуемое содержание подразделов:
— краткое описание начала деятельности и истории создания компании, где она расположена и какой вид бизнеса она представляет на рынке, значительные этапы ее развития;
— описание существующего состояния компании, ее репутации во внешней среде (поставщики, потребители), сильные стороны компании и слабости, которые она испытывает.
— ближайшие перспективы развития компании с указанием того, как планы развития компании отразятся на ее положении
— описание отрасли промышленности, в которой действует компания, с указанием ее специфики, размеров, географического положения, истории возникновения, состояния и тенденций развития;
— описание участников отрасли-поставщиков основных ресурсов, покупателей (оптовых и/или розничных торговцев), конкурентов, краткая характеристика влияния участников отрасли на развитие бизнеса в отрасли.
Продукция и услуги. Задача раздела состоит в описании потребительских свойств продукции и/или услуг, предлагаемых в результате реализации проекта. При подготовке данного раздела бизнес-плана рекомендуется отметить особенности продукции (услуг), отличающие ее от продукции конкурентов, привести дальнейшие планы ее совершенствования, дать характеристику того, какие потребительские функции продукция (услуги) выполняют и для кого они предназначены.
1. резюме (роль и тенденции избранного вида деятельности)
2. производственный потенциал и его развитие
3. цель предпринимательской деятельности
4. персонал (принципы набора и управления)
5. производственная деятельность и ее обеспечение
6. характеристика продукта или услуги
7. характеристика рынка сбыта
8. оценка конкурентоспособности продукта и пути ее повышения
9. прогноз сбыта
10. внешняя деятельность (не у всех есть)
11. стратегии и планы маркетинга
12. риски и способы их страхования
13. стратегия ценообразования
14. финансовая стратегия
В этих теориях анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей, как выбирает конкретный свой тип поведения. Поведение личности обычно определяется не только ее потребностями и ожиданий связанных с данной ситуацией.
К процессуальной теории мотивации персонала относятся:
1. Теория ожидания (В.Врума), основная мысль которой состоит в надежде человека, на то, что его тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Для теории характерны три ключевых аспекта:
Применяя данную теорию руководители должны учитывать:
2. Теория справедливости (С.Эдамса), акцентируется на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения и своим затраченным усилиям, и обязательно сопоставляют их с вознаграждением других. Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает первое напряжение. Руководитель должен минимизировать все напряжения, выдачей дополнительных вознаграждений.
3. Модель Портера-Лоулера, комплексная модель теории мотивации, ключевые позиции:
Ее основные положения:
Один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к вознаграждению.
Миссия представляет собой формулировку экономического будущего организации и занимает первое положение в иерархии целей компании. Фактически, миссия организации определяет основное направление будущего развития предприятия в целом.
Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
При определении миссии учитываются интересы:
На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует стратегическое видение организации.
Видение организации - это описание того состояния, которое она хочет достигнуть к определенному времени. Это формулировка того образа, который должен возникнуть, когда организация достигнет свой миссии.
Стратегическое видение организации является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный промежуток времени.
Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:
1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.
Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.
От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.
Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.
2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).
Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.
Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей
Социальные потребности
Потребности уважения
Потребности в самовыражении
Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.
Выводы:
3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.
Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.
В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.
Американский менеджмент. США считается родиной менеджмента (появление конец 19 века).
Что же является наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время? Прежде всего интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.
Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации.
Сегодня именно существующие организационные формы корпораций составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых в организационном плане промышленных компаний наглядно видны использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов, высокая степень принятия качественных и своевременных решений и т.д., что приводит к процветанию и росту предприятия. По мере экстенсивного развития фирмы эти преимущества исчезают. С появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.
Исследуя опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки.
В целом, следует отметить, что американский менеджмент отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.
Японский менеджмент. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. В бедной естественными ресурсами Японии традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».
По мнению японского специалиста по менеджменту ХидекиЙосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. (Например, во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла.Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.)
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.
Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными
В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.
Европейский менеджмент.В подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.
В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.
Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.
Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.
В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.
Российский менеджмент.Менеджмент в нашей стране на сегодняшний день слаборазвит в результате отсутствия частной собственности в советский период российской истории (1917-1991 г.г.), когда наука управления получила основной всплеск развития по всему миру.
Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Обратимся к истории экономический кризис и разруха, царившие в молодой Советской республике, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, по военному четких мер по реорганизации всех видов производства. Вкупе с однопартийной системой все это сделало систему государственного и промышленного управления жесткой и строго иерархичной. Экстренные темпы развития промышленности требовали экстренных дисциплинарных мер, что привело к жесточайшей индивидуальной ответственности руководителей за возглавляемое дело. По военному четкое распределение обязанностей; узкая специализация государственных органов управления промышленностью.
Сегодня для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера – сильную личность и т.п.
В целом складывается такой облик русского менеджмента:
• Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;
• Примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;
• Жесткая структура управления, медленная обратная связь.
Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. И это вполне естественно. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.
Таким образом, российский менеджмент еще находится в стадии формирования и развития.
Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным. В первом случае участниками являются назначенные (обычно в соответствии с занимаемой должностью) лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса сравнительно узкий круг проблем.
Во втором случае работники инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса рассматривают любые вопросы, активно отстаивают свои предложения. Координацию работы обычно берет на себя один из них, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.
Коллективное управление на уровне организации происходит с помощью производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» и проч. Администрация ставит им задачи, определяет границы решений, создает необходимые для работы условия, консультирует, поддерживает благоприятный морально-психологический климат.
В основном речь в рамках коллективного управления идет о решении научно- технических проблем, задач, связанных с организацией, регламентацией, вознаграждением труда, выработкой политики занятости и др.
Современные специалисты полагают, что преимущества коллективного управления обусловливают следующие обстоятельства:
• наличие у группы по сравнению с отдельным субъектом более значительного
творческого потенциала, широкой информации, более полного видения ситуации;
• применение эффективной тактики выдвижения идей и активизация мышления
каждого в рамках дискуссии на основе соревновательности;
• объединение усилий тех, для кого проблемы не являются «своими», и они не
желают брать на себя полностью за них ответственность, но готовы разделить
ее с другими;
• укрепление связей между специалистами различных подразделений, улучшение
обмена информацией между ними;
• возможность привлечения к работе всех заинтересованных лиц, прежде всего
будущих исполнителей, что стимулирует их активность, помогает расширять
знания и повышать квалификацию;
• обеспечение принятому решению широкой поддержки, укрепление преданности
организации.
Причем чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества проявляются в большей мере.
Недостатками коллективного управления считаются:
• повышенная рискованность принимаемых решений, игнорирование трудностей
их реализации. Это обусловлено разделением ответственности между участниками, желанием каждого выделиться, продемонстрировать свои способности с одновременной надеждой на остальных;
• отторжение информации, не совпадающей с общим установками, затрудняющее поиск новых вариантов;
• консервативность, стремление придерживаться традиционных методов работы;
• нежелание утруждать себя поиском оптимальных вариантов, ограничение числа обсуждаемых альтернатив даже при появлении новых возможностей или препятствий;
• большие затраты времени по сравнению с индивидуальной работой.
С учетом сказанного выше коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной противоречивой проблемы на основе совместных знаний и опыта разных специалистов.
Коллективное управление себя не оправдывает, если:
• решаемая проблема является частью должностных обязанностей тех или иных лиц, и они должны работать над ней самостоятельно;
• решение уже принято руководителем, считающим его единственно верным;
• у проблемы есть очевидное решение;
• способности членов группы существенно различаются;
• по тем или иным причинам невозможно наладить эффективное сотрудничество.
Для проблем, требующих строгой логики мышления, групповые решения могут оказаться хуже индивидуальных, поскольку группа обычно не способна к кропотливой работе, а также отвергает наиболее оригинальные идеи.
Наконец, коллективное управление вообще исключено при опасности утечки коммерческой информации или необходимости принимать решения, касающиеся персонального положения кого-то из членов коллектива, а также при отсутствии времени.
Успех коллективного управления определяется следующими обстоятельствами:
1) оптимальным количеством членов группы;
2) правильным подбором участников с учетом их социального статуса, профессионального и образовательного уровня, психологической совместимости. Этим обеспечивается сплоченность, взаимная поддержка и ответственность, улучшение морально-психологического климата. Правда, как показывает опыт, сплоченные группы оказываются весьма уязвимыми в отношении различного рода неудач;
3) хорошим пониманием задач, готовностью отказаться от своего решения в пользу лучшего чужого, ответственностью каждого за свой участок работы;
4) активным обменом информацией;
5) своевременным поощрением;
6) наличием руководителя (координатора), стимулирующего коллективное
творчество.
Семантика в языкознании,
1) один из аспектов изучения знаков в семиотике.
2) В истории языкознания то же, что семасиология.
3) Значения единиц языка.
4) Раздел языкознания, изучающий значения единиц языка — языковедческая С.
Ранее практически не употребляемые термины "менеджмент" и "менеджер" сегодня вошли в нашей стране в повседневный словарный обиход, нередко полностью заменив используемые прежде термины. В связи с этим, дискуссионным моментом является семантика понятий "менеджмент" и "управление", поскольку они очень близки по смыслу. Прослеживается тенденция отождествления этих двух категорий. Тем не менее, термин "менеджмент" не имеет однозначной трактовки, поскольку включает в себя определенную функцию, социальный статус людей, ее выполняющих, учебную дисциплину, область научного исследования и социальный институт.
Представление о том, что менеджмент представляет собой лишь управление в сфере бизнеса, устарело, поскольку в последнее время его терминология все чаще применяется в отношении непредпринимательских, общественных и даже государственных организаций, поскольку менеджмент, проникая в некоммерческие организации, полностью перестраивает основы управления. Еще большие изменения происходят, когда менеджмент охватывает все сферы общества, становясь, таким образом, социальным институтом.
С точки зрения социологической науки представляется допустимым рассматривать менеджмент в широком, универсальном смысле, отождествляя его с любым типом организационно гибкого, мотивационного управления, осуществляемого исключительно на профессиональной основе, управлением, в котором ведущую роль играет достижение максимальной эффективности деятельности и полной реализации экономических и социальных потребностей.
Для рассмотрения семантики термина "МЕНЕДЖМЕНТ" воспользуемся фундаментальным Оксфордским словарем английского языка, который дает такие определения:
Первых три понятия однозначно указывают на содержание управленческой деятельности. Последнее, четвертое понятие выделяет некую организованную совокупность людей или отдельного человека, осуществляющего управленческую деятельность.
Термин "менеджмент"происходит от английского слова manage - "управлять". Первоначально оно означало искусство управления лошадью. В процессе трансформаций это слово стало означать область науки, практики и искусства управления людьми.
В современной теории и практике термин "менеджмент" трактуется как процесс достижения цели руками отдельного работника, рабочей группы или коллектива людей. Однако такое определение не раскрывает сущности менеджмента.
Обобщение современной литературы позволяет раскрыть сущность менеджмента, рассматривая его содержание с разных точек зрения. Можно выделить четыре содержательных сущности менеджмента(рис. 1.1).
Рис.1.1 Содержательная сущность понятия"менеджмент"
Семантические преграды
Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Цель коммуникаций - обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена. Семантические преграды часто становятся причиной неверного понимания. Например, руководитель говорит подчиненному, что отчет представляется адекватным, т.е. достаточен по содержанию и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения. Значение символа выявляется через опыт и изменяется в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ.
44. Стресс в менеджменте.
Впервые понятие "стресс" было введено в науку Гансом Селье. Он назвал так открытый им общий адаптационный синдром, описывающий характерную защитную реакцию живого организма на любое чрезвычайное затруднение или экстраординарное воздействие. По своей сути эта реакция отражает экстренную мобилизацию внутренних ресурсов организма для того, чтобы преодолеть препятствие, справиться со сложной ситуацией или защититься от вредоносного влияния. Именно она прежде всего и позволяет организму выжить в постоянно меняющейся, далеко не всегда благоприятной среде.
Причины стресса в организации: а) организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы); б) личностный фактор (семейное положение и т.п.); в) неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью.
Конфликт ролей: Даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемая его полномочиями его власть. Взявшись за такую работу, часто происходит «надрыв» исполнителя и как следствие «срыв».
Неопределённость ролей: Даваемая человеку работа чётко не определена, не ясны ресурсы для её исполнения, не понятна конечная цель. В этом случае не понятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека возлагается весь груз ответственности за неудачно выполненную работу.
Очень важно видеть ситуацию с конфликтами и неопределённостью ролей и вовремя акцентировать на этом внимание руководства, отказывать от таких условий работы.
Для повышения производительности труда и снижения стресса необходимо:
выделять приоритеты в работе;
научиться говорить «НЕТ»;
наладить отношение с руководителем;
не соглашаться с руководителем, когда возникает конфликт или неопределённость ролей;
постоянно обсуждать с кем-нибудь свои проблемы, не держать их в себе;
каждый день уметь «отключаться»;
быть в нормальной физической форме и знать, что физическая нагрузка способствует снижению уровня стресса;
К организационным мерам управления стрессами относятся:
1) создание благоприятного организационного климата:
организация системы обратной связи через корпоративную прессу или сайт (подчиненные могут открыто высказать свое мнение о тех или иных новшествах в жизни учреждения или управленческих решениях, руководитель не живет в “информационном вакууме”);
привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с реорганизацией структуры или технологического процесса (введение в практику коллективного принципа принятия некоторых решений, касающихся работы учреждения);
использование проектных и командных форм организации труда и др.;
2) научная организация труда;
3) повышение уровня культуры управления с учетом соблюдения этических, правовых, эстетических норм;
4) психологические меры (использование приемов внушения);
5) использование руководителем различных форм самоконтроля;
6) меры социальной поддержки персонала:
обучение по антистрессовым программам, регулярная “эмоциональная разгрузка”;
коллективные занятия спортом, участие в фитнес-программах и др.
К индивидуальным мерам профилактики, ослабления и предотвращения негативного воздействия стресса относятся прежде всего умение расслабляться (релаксация) и модификация поведения.
Релаксация в современной интерпретации объединяет два подхода: аутотренинг и медитацию. Модификация включает в себя формирование позитивной эмоциональной реакции на стрессовые обстоятельства и новые формы поведения.
Рекомендации руководителю по повышению производительности труда и снижению стресса:
способность, потребность и склонность подчинённых должны быть соответственно заданы.
Следует помнить, что подчиненные в праве отказываться от выполняемых заданий, если у них есть для этого основания.
стиль руководства должен соответствовать конкретной ситуации.
Должно быть обеспечено справедливое вознаграждение за эффективно выполненную работу (проблема формализации нормирования труда).
Руководителю необходимо понимать и развивать способности подчинённых, обсуждать с ними сложные проблемы.
45. Управленческие решения
Понятие и типология управленческих решений
Управленческое решение – это нахождение определенного варианта действий посредством выявления и оценки альтернатив, осуществление этой деятельности и её конечный результат; совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.
Принятие и реализация решений –это «центр», вокруг которого вращается деятельность организации. Решение можно рассматр. как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию – как процесс, ведущий к этому результату.
Управленческие решения подразделяются на типы по следующим признакам :
|
- по стадиям жизненного цикла товара |
- по формам отражения |
|
-по подсистемам системы менеджмента |
- по уровням принятия решения (на уровне индивида, подразделения или организации) |
|
- по сферам деятельности |
- по содержанию (экологические, социальные, организационные, научные, технические и т.д.) |
|
-по масштабности |
- по глубине воздействия (одноуровневые, многоуровневые) |
|
- по организации выработки |
- по направлению решения (внутрь организации или за её пределы) |
|
- по видам и количеству целей |
- по степени обязательности (носящие категорический характер, носящие характер рекомендаций) |
|
- по иерархии планирования (стратегические, тактические, оперативные) |
- по способам передачи |
|
- по выполняемым функциям (функц. областям) |
- по кол-ву задействованных при формировании решения уровней иерархии |
|
- по времени (краткосрочные, средне- и долгосрочные) |
- по лицу, принимающему решение (индивидуальное или групповое) |
|
- по методам формализации |
Порядок разработки и принятия управленческих решений
Принятие решений сокращает разрыв между настоящим и будущим организации. Данный процесс лежит в основе планирования деят. орг., т к план – это набор решений по размещению ресурсов для достижения целей. Для принятия правильных решений требуются знания и опыт. Значительную роль в этом также играет интуиция. Всеобщий и одновременный охват проблемы и её решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.
Принятие и реализация решений- сложный процесс, сост. из нескольких стадий и этапов. Всё начинается с 1 стадии – стадии признания необходимости решения, 2 стадия – стадия выработки и принятия решения (сост. из этапов : 1)разработка альтернативных вариантов решения, 2) оценка альтернативных вариантов, 3)выбор и принятие решения). Многие альтернативные решения известны из предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые уникальные проблемы. В этих случаях необходим творческий подход.
Методы поиска альтернатив : «мозговая атака», метод Дельфи, критериальное сравнение Кепнера-Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений.
Важнейшими критериями оценки решений , на основе которых следует производить оценку рассматр. альтернативн. вариантов решений :-необходимые фин. ресурсы, - ожидаемый эффект от реализации проекта,- риск и неопределенность, - степень конкретизации решения, - качество объекта, -фирма-производитель, - масштаб производства.
Важной составл. процесса выработки управл. решений явл. управление рисками. Предполагает: 1)классификацию рисков 2)сбор и анализ информации с учетом выявл. рисков, 3) выбор того или иного метода управления рисками (-избегание риска, -передача риска ,- уменьшение тяжести. последствий риска, -снижение вероятности риска. Оценка альтернативных вариантов решения и выбор наилуч. из них предполагает учёт всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждому из них.
Важным методом оптимизац. управл. решений явл. моделирование, которые делится на логическое, физическое, экономико-математическое.
Процесс моделирования- этапы :1) анализ закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирич. данных о его структуре и особенностях, 2)определение методов, с помощью которых можно решить задачу, 3) анализ полученных результатов. Выбором альтернатив завершается процесс принятия решения.
Основные методы принятия коллективных решений
Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы.
«Метод Дельфи», "Дельфийский метод", "Метод дельфийского оракула". Авторы метода: О. Холмер, Т. Гордон и др. (США), 50-е годы XX в.
Назначение метода: применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.
Цель метода: получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.
Суть метода: метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.
46 Дерево целей как инструмент классификации целей
Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации.
Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.
Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время
Примеры ключевых целей предприятия
47. Психология менеджмента
Объект изучения – люди, входящие в финансовом и юридическом отношении в самостоятельные организации, деятельность которых подчинена общественнополезным целям, а критерием их эффективности служат прибыльность, материальное и моральное благополучие их членов.
Предмет психологии менеджмента. Психология менеджмента изучает психологические явления организации, психологические факторы, обусловливающие эффективность деятельности менеджеров, особенности принятия групповых и индивидуальных решений, лидерства, мотивирования и др.
В ее предмет входят социально-психологические явления, вопросы
психологии труда, управления, общей психологии и психологии личности и др.
Объект психологии управления – управленческая деятельность.
Предмет психологии управления - управленческие функции и психологические условия их реализации.
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ
УПРАВЛЕНИЕ - это процесс планирования, координации действий, организации, мотивирования и контроля деятельности людей для того, чтобы достичь целей организации.
СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПО М.МЕСКОНУ состоит в воздействии на организацию при изменении ее структуры в целях принятия решений.
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ:
• в широком смысле слова - это адаптация организации и конкретного
работника к идеологии и командно-административной системе. Это особый 10
вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную
и целенаправленную производственную группу;
• в узком смысле слова – это процесс планирования, организации,
мотивирования и контроля деятельности людей, для того, чтобы достичь
целей организации. Это деятельность по координации действий людей.
48. Информационное обеспечение менеджмента
В современных условиях важной областью управления стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.
Значение внутрифирменной системы информации,
принципы, цели и функции
Для современных условий характерно применение высокоэффективной внутрифирменной системы информации, основанной на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки цифровой и текстовой информации, объединенных в единую внутрифирменную сеть посредством системы связи.
Управленческая внутрифирменная информационная система представляет собой совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности в информации разных уровней принятия решений.
Информационная система состоит из:
- компонентов обработки информации;
- внутренних и внешних каналов ее передачи (связей);
- собственно информации.
Управленческие информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путем применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчетов.
В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации «снизу вверх», а также конкретизация информации «сверху вниз».
Информационный процесс, направленный на получение научно-технической, плановой, контрольной, учетной и аналитической информации, в информационных системах унифицирован и базируется на электронно-вычислительной технике.
Повышение эффективности использования информационных систем достигается путем сквозного построения и совместимости информационных систем, что позволяет устранить дублирование и обеспечить многократное использование информации, установить определенные интеграционные связи, ограничить число показателей, уменьшить объем информационных потоков, повысить степень использования информации. Информационное обеспечение предполагает распространение информации, т.е. предоставление пользователям информации, необходимой для решения научно-производственных задач; создание наиболее благоприятных условий для распространения информации, т.е. проведение административно-организационных, научно-исследовательских и производственных мероприятий, обеспечивающих ее эффективное распространение.
Информация и особенно ее автоматизированная обработка – важные факторы повышения эффективности производства.
Особую роль в использовании информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранения и выдача информации в требуемой форме; производство новой числовой, графической и иной информации. Главное внимание уделяется точному формированию вопросов, возникающих в сфере оперативного управления, и получению информации в кратчайшие сроки для принятия необходимых решений. В зависимости от характера и содержания требуемой информации определяются соответствующие технические средства и методы обработки информации.
В современных условиях в крупных международных фирмах созданы и эффективно действуют информационные системы, обслуживающие процесс подготовки и принятия управленческих решений и решающие следующие задачи:
- обработка данных;
- обработка информации;
- обработка знаний;
- реализация интеллектуальной деятельности.
Для определения эффективности внутрифирменной системы управления во многих фирмах в учете и отчетности стали использовать показатель – отношение получаемой прибыли к затратам на технические средства и обеспечение функционирования внутрифирменной системы информации.
Основные цели и принципы внутрифирменной системы информации:
· определение требований к содержанию информации и ее характеру в зависимости от целенаправленности;
· выработка системы хранения, использования, предоставления информации в централизованном и децентрализованном управлении;
· определение потребностей в технических средствах (в том числе компьютерной технике) в фирме в целом и в каждом хозяйственном подразделении;