Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»
Факультет экономики и управления
Кафедра экономики предприятия и производственного менеджмента
Допустить к защите
Заведующий кафедрой
____________________
«_____»_____________2011 г.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Студента группы 517 Кужева Рустама
На тему: Товарная стратегия предприятия
(на примере ООО «Радис»)
По специальности 08.05.07 «Менеджмент организации»
Научный руководитель: д.э.н., проф. Мазалов Н. Е.
Санкт-Петербург 2011 г.
Содержание
Введение……...…………………………………………………………………...3
Глава 1. Теоретические основы формирования товарной стратегии в рамках системы стратегического управления развитиям предприятия.5
в рыночный системы хозяйствования………...…………..…………………..22
Глава 2. Оценка товарной стратегии ООО «Радис»……………….28
2.1. Организационно-экономическая характеристика «Радис»………............28
2.2. Анализ рынка сбыта «Радис»……………...…………………………….....38
2.3. Анализ товарной стратегии «Радис»………......……………………..…...44
Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению товарной политикой «Радис»…………………………………………..………54
Заключение……………………………………………………………………...62
Список использованной литературы………...……………………………...67
Приложение 1…………………………………………………………………...69
Введение
Каждой организации необходима определенная стратегия для того, чтобы управлять своим ростом на рынке. Основой такой стратегией должна стать оценка реальных и потенциальных возможностей фирмы, чтобы любые вновь выводимые товары служили укреплению позиций фирмы и её конкурентному преимуществу. В рамках товарной стратегии определяются запросы рынка и способы их удовлетворения. В этой связи товарная стратегния базируется на изучении потребителей и их характеристик. Фирма постоянно должна решать такие вопросы, как количество предлагаемых товаров, их модификации, количество товарных линий, количество марочного товара, позиция марок, а так же вопросы стиля и дизайна в рамках определенных товарных линий. Важным вопросом является развитие (расширение) или сужение товарного ассортимента. Любое изменение ассортимента, даже если вводится модификация товара, должно иметь ясную цель с точки зрения восприятия потребителями.
Товарная стратегия в системе комплекса мер маркетингового воздействия на рынок занимает основное место, поскольку именно товар, его позиционирование, качество, ассортиментный набор, особенности жизненного цикла, новизна, торговая марка, упаковка прежде всего определяют конкурентные позиции фирмы и успех ее деятельности в рыночных условиях.
Инновационная политика как важнейшая составляющая товарной стратегии предприятия заключается в разработке новой продукции, ее торговой марки и упаковки – основе эффективности предпринимательской деятельности в рыночных условиях, гарантия высоких конкурентных позиций фирмы.
Важное значение в определении товарной политики стратегии принадлежит разработке жизненного цикла товара и формированию его стадий, в частности по объему продаж, уровню прибылей, отношению покупателей, позиции конкурентов, построению сбытовой сети, маркетинговой и рекламной политике и т.д. Современные тенденции сокращения жизненного цикла товара сталкиваются с серией маркетинговых мер, направленных на рациональное его продление.
Ассортиментная политика решает задачу оптимизации товарных групп и стратегических зон хозяйствования фирмы, с одной стороны, обеспечивая экономию за счет внутренней их связанности и возможности использования общей системы сбыта, научно-технической базы и др., с другой стороны, защищая за счет значительной диверсификации, «разбросанности» товарных позиций от возможных резких и отрицательных изменений условий рыночного развития.
Планы поступательного развития компании в средне- и долгосрочной перспективе должны основываться на реалистичной и хорошо продуманной стратегической программе обновления ассортимента продукции. В интересах сохранения объемов сбыта или достигаемого уровня рентабельности предприятию необходимо быть готовым к немедленной замене вырабатываемой продукции новыми видами сразу же, как только она становится нежизнеспособной и заканчивает свой жизненный цикл.
Целью данной выпускной работы является изыскание путей повышения эффективности производства на ООО «Радис» на основе оценки товарной стратегии предприятия и разработки рекомендаций по ее управлению.
Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:
Глава 1. Теоретические основы формирования товарной стратегии в рамках системы стратегического управления развитиям предприятия
1.1 Сущность и роль товарной стратегии в системе стратегического управления развитием предприятия
Стратегия экономического управления, во-первых, определяет правила и приемы экономически эффективного достижения целей; во-вторых, определяет правила и приемы достижение стратегических целей путем обеспечения заинтересованности всех участников в эффективном достижении этих целей.
Для всех составляющих экономической стратегии общим условиям является формирование побудительных мотивов принятия тех или иных стратегических решении. Важнейшими составляющими стратегии экономического управления являются товарная стратегия предприятия и стратегия ценообразования.
Товарная стратегия предприятия определяет правила и приемы исследования потенциальных рынков товаров и услуг, соответствующих миссии и стратегическим целям развития предприятия. К основным задачам товарной стратегии следует отнести увязку миссии и системы стратегических целей предприятия с потенциальными возможностями рынка и ресурсами предприятия; анализ жизненных циклов спроса и технологии производства товара; определение правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающего получение предприятием прибыли в стратегической перспективе.
Другой важнейшей составляющей стратегии экономического управления, тесно связанной с товарной стратегией предприятия, является стратегия ценообразования, которая определяет варианты ценовой политики; приемы ценовой конкуренции; приемы мониторинга ситуации на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках; методы оценки ценовой эластичности спроса. Стратегия ценообразования и товарная стратегия должны определить, как будет развиваться предприятия в тех или иных сегментах рынка, чтобы привлечь потребителей к своим товаром с помощью ценовой стратегии.
Товарная стратегия оказывает определяющее влияния на курс действий товаропроизводителя или торгового посредника путем формирования у него четкой программы действий на рынке. Она обеспечивает устойчивую преемственность решений и мер по формированию ассортимента и его управлению, поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне, нахождению для товаров оптимальных товарных ниш (сегментов), разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Напротив, отсутствие товарной стратегии ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров.
Важной задачей товарной стратегии в системе стратегического менеджмента является обеспечение адаптивности товара как в пространстве (по отношению к различным сегментам рынка), так и во времени (приспособляемость товара к требованиям не только настоящих, но и будущих потребителей).[5, стр.87] Адаптивность товара способствует решению задачи оптимизации расходов по осуществлению товарной стратегии в системе стратегического менеджмента.
Потребительские оценки имеют стратегическое значение на всех этапах разработки и совершенствования товара – от составления концепции нового товара и проверки этого замысла до его позиционирования, конструирования, производства, установления цены, рекламирования, сбыта и технического обслуживания.[2,стр.107] Товарная стратегия, в качестве необходимых мер, включает проведение систематических исследований на всех перечисленных этапах, причем объектом исследования является не товар как таковой, в отрыве от конкретных рынков и конкретных потребителей, а потребитель с его запросами по отношению к данному товару, его ответные реакции на разнообразные маркетинговые мероприятия на каждом этапе продвижения товара от производителя к потребителю.
Товарная стратегия предприятия реализуется на нескольких уровнях:
- на уровне стратегического управления предприятием, где решаются принципиальные вопросы существования и развития товарных линий;
- на функциональном уровне, где решаются вопросы, касающиеся внутренних возможностей каждой товарной линии и отдельных товаров.
Для успешного осуществления товарной стратегии необходимо сотрудничество различных производственных, маркетинговых и сбытовых подразделений. Основой такого сотрудничество в современных условиях может стать отдел научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), как объединяющая организационная структурная единица.
Все товарные стратегии разрабатываются примерно по следующему сценарию:
Для эффектного и эффективного появления товара на рынке необходимо принять следующие решения: разработать мультиатрибутивную модель товара; определить подход к формированию имиджа товара, прежде всего в координатах «цена-качество»; определить планируемую относительную полезность товара по сравнению с аналогами или заменителями; оценить фазу цикла товара по отношению к другим технологиям, провести позиционирование товара или марки и т.д. Также важной частью выведения товара на рынок является формирование цены на продукцию, которое происходит одновременно несколькими параллельными путями, чтобы в последующий момент принять окончательное решение о размере цены на конкретный товар.
Фактор цикличности является определяющим как для товарной стратегии, так и для стратегии развития самого предприятия. В современных условиях, характеризуемых финансово-экономическим кризисом, для предприятия переход от стадии роста к стадии нестабильности и, тем более, к стадии выживания определяется внешними и внутренними причинами. Важнейшей внешней причиной являются циклы деловой активности экономики в целом и отраслевые циклы. Спад деловой активности в отраслях, особенно таких, как производство товаров длительного пользования, существенно осложняет возможности выживания отраслевых предприятий.
Внутренние причины, влияющие на цикличность развития предприятия, многообразны и индивидуальны. Переход от стадии роста к нестабильности может быть вызван непродуманным ростом, неправильными стратегическими решениями по использованию материальных и финансовых ресурсов в области научно-исследовательских работ, неэффективных приобретений. Однако чаще всего наступление нестабильности связано с неправильной стратегией маркетинга, когда падает спрос на традиционно производимую продукцию, а новые продукты не находят рыночного потребителя. Именно поэтому цикл развития предприятия тесно связан с "жизненным циклом" основного продукта.
Жизненный цикл продукта включает пять этапов: разработка товара, выведение товара, рост, зрелость, упадок (рис.).
Сбыт и
прибыль в Сбыт
денежном
выражении
Прибыль
Убытки и Время
капитало-
вложения Этап Этап Этап роста Этап Этап
в денежном разработки выведения зрелости упадка
выражении товара на рынок
Рис.. Характер сбыта и прибылей на протяжении жизненного цикла товара от его создания до упадка. [30, с. 93 ].
Практика показывает, что традиционной схеме жизненного цикла наиболее соответствует тип продукции, хотя схема может применяться и в отношении вида продукта и его торговой марки. Следует отметить, что для отдельного предприятия жизненный цикл продукта может отличаться от отраслевого в силу различий конкретных целей, ресурсов, маркетинга, конкурентной среды и т.п.
На этапе разработки товара акцент делается на НИОКР, технологическую и коммерческую проработку товара, определение его конкурентоспособности и перспектив спроса путем пробной реализации на рынке.
Этап выведения на рынок характеризуется медленным ростом продаж и большими затратами, связанными с маркетингом (реклама, формирование каналов сбыта и т.п.), а также доработкой товара по замечаниям первых потребителей.
Этап роста начинается с момента получения первых прибылей. После признания потребителем объем продаж товара резко растет. Предприятие расширяет емкость рынка и может несколько снизить цену за изделие. Темп роста зависит от опережения конкурентов в занятии новой "рыночной ниши" и правильности прогнозирования изменения потребностей покупателей.
На этапе зрелости спрос и прибыли стабилизируются, возрастает отраслевая конкуренция. Результатом этих тенденций может быть некоторое сокращение прибыли на единицу изделия предприятия.
На этапе упадка происходит падение спроса и объема продаж и, соответственно, прибыли как в относительном, так и в абсолютном выражении.
Следует отметить, что Ф.Котлер показал, что помимо типичной кривой жизненного цикла продукта допустимы различные ее модификации ( см. рис.).
Объем Первый Повторный
продаж цикл цикл
Время Время
А. Кривая с "повторным циклом" Б. Гребешковая кривая
Рис. Возможные варианты кривой жизненного цикла. [31, с. 340 ].
Одним из вариантов модификации является кривая с "повторным циклом", где вторичное увеличение объема продаж (повторный цикл) происходит в результате успешно проведенных мероприятий по стимулированию сбыта, таких, как разработка новых областей применения товара, разработка новых параметров и модификаций продукта, увеличение рыночной сегментации, выявление новых групп потребителей и т.п.
"Гребешковая кривая" возникает в случае, когда предприятие постоянно расширяет рынок сбыта или путем модификации товара, или введения в нужный момент на рынок нового продукта, при этом оно опирается на свою устойчивую репутацию.
Результатом анализа процесса развития предприятия, его циклических колебаний, а также жизненных циклов продуктов является вывод о необходимости дальнейшего развития теоретических схем отраслевого цикла И.Ансоффа в аспекте их применения для формирования стратегии устойчивого равновесия предприятия. Положение И.Ансоффа о "последовательно пересекающихся" соединениях схем внутренних процессов в рамках цикла общего процесса развития отрасли вполне применимо для уровня отдельного предприятия. Например, для устойчивого развития предприятия необходимо, во-первых, производство нескольких товаров, обслуживающих различные рыночные сегменты, и, во-вторых, обеспечение сбалансированности производства новых, "развивающихся" и "зрелых" товаров. Использование прибыли, получаемой от реализации "зрелых" товаров позволяет осуществить прохождение первичных, дорогостоящих этапов жизненного цикла новых товаров и, таким образом, добиваться устойчивого финансового положения предприятия на протяжении более длительного периода.
Вопрос о стадии цикла деловой активности, на которой находится экономика в настоящий момент, и о сроках наступления следующей стадии, является одним из важнейших вопросов, который предприятие должно выяснить, анализируя внешнюю среду. Возможность выбрать наиболее эффективную стратегию, в том числе товарную стратегию, в которой учитывались бы не только потенциальные возможности самого предприятия, но и система экономических факторов, влияющих на его развитие - как положительных, так и отрицательных появляется при совмещении выявленных данных с характеристикой цикла развития предприятия
Схема цикла деловой активности, включающая дно экономического цикла, расширение и спад, тщательно изучается экономистами. Такое изучение необходимо прежде всего потому, что при прогнозе цикла важно определить не только временной период спада и величину изменений экономических показателей, но и наступление "точки перегиба" (пика или дна экономического цикла). Последнее можно объяснить тем, что каждый этап характеризуется только ему присущими особенностями поведения экономики, поэтому правильно определить "точку перегиба" в цикле деловой активности означает для предприятия своевременно подготовится к изменениям в экономической сфере, используя предоставляющиеся возможности или находя способы компенсации наступающих негативных явлений.
В стратегическом менеджменте еще одним фактором, влияющим на формирования товарной стратегии является ее позиционирования в системе координат «цена-качество» и «издержки-масштаб производства», которое может рассматриваться в качестве важнейшего стратегического ориентира производственно-хозяйственной деятельности и значение которого должно соответствовать или опережать значения аналогичных показателей ведущих конкурентов предприятия на внутреннем и внешнем рынках.
Позиционирование в указанной системе координат служит экономической, или стоимостной характеристикой успешного использования конкурентного преимущества предприятия во внешней окружающей среде. Конкурентное преимущество во внешней среде предприятия достигает путем опережения конкурентов в объемах реализации на рынке двух основных типов продуктов. Продукт первого типа с соответствующим объемом рыночной реализации представляет собой вид научно-технической инновации. Конкурентное преимущество достигается путем обеспечения высокого уровня качества и установления более высокой рыночной цены на данный продукт (или группу продуктов) по сравнению с уровнем качества и ценами на продукты сходного потребительского назначения, предлагаемые конкурентами. Конкурентное преимущество, полученное от реализации продукта второго типа создается за счет эффекта масштаба производства. При этом установление более низкой рыночной цены на данный продукт, по сравнению с ценами конкурентов становится возможным из-за экономии на издержках производства, осуществляемой предприятием, и позволяет предполагать в перспективе рост объемов реализации продукта и появление дополнительных доходов.
Разработка нового товара является необходимым условием для поддержания конкурентоспособности фирмы на рынке и должна стать на предприятии таким же привычным делом, как поиск новых рынков и новых путей реализации товаров. На современных развитых рынках появляется всё больше новых товаров и сокращается время так называемых инновационных циклов, или время разработки и выведения товара на рынок. Если фирма стремится к стратегической устойчивости, то ей необходимо включаться в эту «инновационную гонку».
Когда предприятие сталкивается с проблемой замены товара, который существовал ранее, предполагается, что предприятие выступает как разработчик чего-то усовершенствованного или принципиально нового. Условиями проведения такой стратегии являются: во-первых, потенциальная готовность потребителя к замене старого на новое; во-вторых, наличие сильного подразделения НИОКР; в-третьих, доступность к достаточному объему ресурсов.
С помощью установления цены на товар предприятие может решать следующие цели: захватить намеченную долю рын ка, увеличить спрос на продукцию, максимизировать теку щую прибыль, максимизировать оборот, установить цено вые барьеры для новых конкурентов. Завершающим этапом ценообразования является разработка ценовой политики исходя из ближайших задач предприятия.
Далее для приемлемого выбора канала разрабатывает ся сбытовая политика. Объемы продаж рассчитываются исходя из предполагаемого уровня цен на производимую продукцию, ее количества, а также с учетом сезонности спроса. Выбор каналов сбыта зависит от особенностей про дукции, целей предприятия. Перед окончательным выбо ром вариантов сбыта следует помнить, что такие решения носят стратегический, долгосрочный характер и не могут быть быстро изменены.
Любое предприятие, выводящее свой новый товар, стал кивается с проблемой неизвестности среди покупателей этого товара. Сказанное легко разрешить с помощью рек ламы, для чего разрабатывается рекламная политика, цель которой — информировать общественность о строящемся предприятии, его особенностях, планируемой к выпуску продукции, времени ее выхода на рынок, наметить стра тегию деловой рекламы.[9,стр.53]
Управление товарной стратегией предусматривает реализацию следующих функций, представленных в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Функциональные направления товарной стратегии предприятия
|
№ п/п |
Функции управления |
Направления товарной стратегии |
|
1 |
Планирование |
Формирование ассортимента продукции, принятие решений в области марки, упаковки; разработка стратегии качества, разработка инновационных проектов, планирование объемов производства, выбор целевых сегментов рынка, разработка программы продвижения товара, формирование цены |
|
2 |
Организация |
Подготовка производства к выпуску продукции, поиски путей и каналов сбыта продукции |
|
3 |
Реализация |
Производство продукции в объемах, требуемых рынком, определенного качества |
|
4 |
Контроль |
Контроль за реализацией планов с помощью соотнесения поставленных целей и достигнутых результатов; маркетинговый и экономический анализ |
|
5 |
Корректировка |
На основе проведенных анализов принятие решений в области ассортиментной политики, марочной стратегии, качества продукции, разработке новых товаров, корректировка цен |
Выбор направления товарной стратегии полностью основывается на целях маркетинга, которые в свою очередь, базируются на миссии и цели деятельности предприятия.
Товарная стратегия включает в себя элементы, представленные на рис.1.
|
Товарная стратегия |
|
стратегия в области обеспечения качества и конкурентоспособности товара |
|
стратегия в области марки и упаковки продукции |
|
инновационная стратегия |
|
стратегия в области позиционирования товара |
|
управление жизненным циклом товара |
|
ассортиментная стратегия |
Рис.1. Элементы товарной стратегии предприятия
Таким образом, товарная стратегия – это комплекс мероприятий, согласуемых между собой, направленных на достижение общей экономической цели развития предприятия.[18,стр.164]
1.2. Виды товарной стратегии
Товарная стратегия предприятия разрабатывается на основе учета целого ряда факторов, к числу которых можно отнести такие как: состояние спроса и ожидания покупателей, технологические возможности производства, наличие аналогов товара на предполагаемом рынке сбыта.
Существуют следующие направления товарной политики компании: сегментация рынков, усиление на них своего присутствия за счет увеличения объема продаж, сегментация потребителей, максимальное удовлетворение их потребностей, формирование потребительских предпочтений, ассортиментная политика, марочная стратегия.
В настоящее время сокращается количество фирм, у которых в «портфеле» имеется только один товарный вид. Это связанно с тем, что в условиях открытых рынков многие фирмы успешно осваивают одни и те же технологии производства. Складывается ситуация, когда несколько фирм предлагают потребителю одинаковое качество товара, и рентабельность их производства падает. Для одно-продуктовых фирм это опасная ситуация – средства на развитие марок и их продвижения сокращаются. Теряется занимаемая позиция вплоть до ухода с рынка. По этой причине, в стратегическом аспекте, всегда должен вестись поиск возможных путей дифференциации и диверсификации.
Товарная стратегия предприятия предусматривает реализацию товарных стратегий для каждого продукта, реализуемого предприятием.
Тем или иным способом необходимо определиться со стратегическими решениями по отношению к товарным группам или отдельным товарам, и это решение должно преобразовываться в конкретную товарную стратегию. По каждой отдельной группе разрабатывается своя товарная стратегия. Виды товарных стратегий представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Виды товарных стратегий в области товарной политики фирмы
|
Товарная стратегия |
Достоинства |
Недостатки |
|
Стандарт |
Удешевление товара, возможность повысить удельную прибыль за счет уменьшения доли накладных затрат. Устойчивая позиция в области ценовой конкуренции |
Стандарт, как правило, легко копировать. Исключения составляют монополисты, как сырьевые, так и технологические |
|
Специализация |
Уникальность предложения дает возможность получать дополнительную прибыль. Трудно копируется, что дает устойчивую позицию с точки зрения технологического лидерства |
Высокая зависимость от клиента и его финансового состояния, которая может привести к потере независимости фирмы |
Практический опыт показывает, что стратегия стандартного товара наиболее эффективна для крупных предприятий. В этом случае имеются реальные возможности снижения себестоимости за счет эффекта масштаба. Но на высоко конкурентном рынке требуется повышенная гибкость, т.е. умение видоизменять товарные группы под изменяющиеся потребности. Гибкость в условиях крупномасштабного производства крайне затруднительна. При этом подразумевается рост накладных затрат на переналадку производственных процессов, и неизбежно происходит удорожание товаров. Конкурентоспособность фирмы в данном случае будет обеспечиваться за счет более качественного удовлетворения потребности клиента, для которого ценовое преимущество не будет иметь решающего значения.
Таким образом, при разработке товарной политики основными задачами реализации товарной стратегии являются:
Для реализации данных задач инновационная политика имеет ряд особенностей.
Совокупность управленческих методов, обеспечивающих ускорение процессов интеграции всех типов нововведений (по товарам, организационной структуре, методам продаж и т.д.) и создание благоприятного климата на фирме, стимулирующего инновацию во всех областях производственной и коммерческой деятельности, представляет собой инновационную политику. Её основные цели – сократить сроки разработки и внедрения новой продукции и увеличить рентабельность производства и сбыта.
Инновационная политика – стержневое звено товарной политики в системе маркетинга и включает процессы поиска идеи и создания нового товара с учетом конкретных потребностей конечных потребителей, выхода нового товара на рынок, наблюдение за его поведением на рынке.[8,стр.198]
Модель процесса создания нового товара складывается из шести стадий:
Существуют три разновидности инновационной стратегии: модификация, имитация и инновация. Каждая из них имеет ряд своих особенностей (табл.1.3).
Таблица 1.3
Виды инновационных стратегий и их особенности
|
Виды инновационных стратегий |
Особенности применения |
|
Модификация |
Изменение свойств товара с целью повышения его конкурентоспособности относительно заменителей и подражателей товара |
Имитация |
Обеспечение конкурентного преимущества путем «копирования» удачных товаров, сокращая себестоимость и снижая риски неудачи в реализации товара |
|
Инновация |
Создание нового товара, выведение на рынок которого сопряжено с риском провала и получением высокого конкурентного преимущества в случае удачи |
Когда фирма принимает решение о введении какой-либо инновации, принимают во внимание три варианта развития ситуации, влияющих на выбор инновационной стратегии, которые можно объяснить с помощью кривой жизненного цикла рынка: не сформировавшиеся рынки, молодые рынки, растущие, стабильные и умирающие рынки. Все рыночные ситуации в данном случае характеризуются темпами изменения продаж и острой конкуренции.
Инновационные процессы являются признаком высокоразвитой экономической системы, так как затраты на создание нового могут быть значительными, а результат неясен, так как до этого момента опыта работы с новшеством не было. Но зато в случае удачи фирма получает очень большое конкурентное преимущество.
Следует иметь в виду, что выведение на рынок новин ки сопряжено с риском провала. Согласно статистике на американском рынке, к примеру, до 40% новинок на по требительских рынках оказываются невостребованными ежегодно.
Инновации в товарной политике невозможны без технологических нововведений. Фирмы, значительно об гоняющие конкурентов в области научно-технической по литики и товарных инноваций, ориентируются на новей шие технологии, избегая применять стандартные техно логические процессы. Таким образом, обеспечивается тех нологический прорыв, и товарная политика становится одним из главных факторов рыночного успеха.
Каким из предложенных путей инновации пойдёт фирма, зависит не только от состояния спроса, но и от развитости отдела НИОКР, наличия квалифицированных кадров и организационной структуры, в которой можно создать творческие коллективы.
С точки зрения маркетинга, товар может быть новым как по отношению к рынку, так и для самой фирмы, а также для отрасли. Способность фирмы к постоянным инновациям и эффективное управление этими процесса ми являются основой ее деловой активности.
Основной задачей в деятельности производителя в рамках товарной политики является управление разработкой и предложением потребителям товаров, которые удовлетворяют их потребности. Однако на рынке предложение товаров с аналогичными функциями осуществляется, как правило, несколькими производителями. Любая фирма заинтересована, чтобы именно товары ее производства наилучшим образом удовлетворяли потребности клиентов, т.е. являлись конкурентоспособными. В качестве одной из задач товарной политики можно сформулировать управление конкурентоспособностью товара.
Таблица 1.4
Основные подходы к обеспечению качества товара
|
Подход |
Особенности применения |
|
Улучшение |
Доведения до должного состояния слабых мест товара, копируя успешные действия конкурентов |
|
Совершенствование |
Разработка новых качественных характеристики товара для наилучшего удовлетворения клиента |
|
Конкурирование |
Устранение конкурентных недостатков путем дифференциации товара, внедрение товаров-заменителей |
В процессе улучшения качество товара повышается за счет доведения до должного состояния его слабых мест. Данная стратегия направлена на то, чтобы товар был не хуже, чем у конкурентов, и чтобы товар соответствовал основным требованиям рынка. Таким образом, фирма удерживает место товара на рынке. «Дотягивание» товара до уровня конкурента характерно для фирм, которые копируют успешные действия конкурентов, стараясь воспроизвести наиболее значимые для потребителя качества. Здесь говорим о стратегии производства товаров-подражателей.
Стратегия конкурирования заключается в устранении у компании конкурентных недостатков путем дифференциации товара. Происходит внедрение на рынок товаров-заменителей, которые выполнят некоторые функции лучше, чем существующие товары конкурентов или собственные товары.
Отдельно необходимо выделить стратегию сервисного обслуживания, хотя сервис можно считать тем же качеством товара, только «не овеществленным». С развитием рынка это условие делается всё более значимым. Современные потребители всё больше обращают внимание не только на качество товара, но и на сервис.
Разрабатывая стратегию необходимого качества, предприятие может разложить любой товар или услугу на ряд значимых и воспринимаемых потребителем параметров, дать их оценку и корректировать в зависимости от изменения конъюнктуры рынка и технологии.
Для обеспечения высокого качества товара и его конкурентоспособности важное значение имеет система управления качеством товара. Такая система организуется с участием производственного отдела, отдела маркетинга, а также оптовых фирм и субподрядчиков и охватывает процессы производства, реализации и потребления продукции.
Управления качеством товара связано, прежде всего, с характером организации производства. Особенность построения работы в этом случае такова, что выходное звено в производственно-сбытовой сети диктует условия и объемы производства начальному или заготовительному звену.
В комплексную систему управления качества входит сертификация качества товаров, также являющаяся средством обеспечения высокого качества и престижа выпускаемой продукции.
Для организации маркетинговой деятельности большое значение имеют характер и продолжительность жизненного цикла товара, специфика его стадий, особенности перехода от одной стадии к другой, что оказывает существенное влияние на объемы продаж и уровень прибылей фирмы. Особенности жизненного цикла товара и его стадий определяют дифференцированный подход и различное сочетание отдельных маркетинговых инструментов.
Взаимосвязь моделей товарных стратегии на различных стадиях жизненного цикла товара представлена в таблице 1.5.
Таблица 1.5
Взаимосвязь моделей товарных стратегии на различных стадиях ЖЦТ
|
Показатели моделей |
Стадии ЖЦТ |
|||
|
внедрение |
рост |
зрелость |
спад |
|
|
Модели управления |
||||
|
1. Модели значимых критериев успеха, оперативные модели планирования, долгосрочных действий, кривой опыта, PIMS |
||||
|
Объем продаж |
Низкий |
Возрастает |
Высокий |
Падает |
|
Прибыль |
Отсутствует |
Растет |
Растет |
Падает |
|
Затраты на маркетинг |
Товар/рынок |
Позиционирование /реклама |
Товар/цена |
Продвижение /реклама |
|
Издержки |
Высокие |
Стабилизирую-щиеся |
Снижаются |
Увеличиваются |
|
2. Модели сегментирования и позиционирования, привлекательности рынка и стратегического положения |
||||
|
Покупатели |
Инноваторы |
Массовый рынок |
Массовый рынок |
Отстающие |
|
Число конкурентов |
Небольшое |
Растет |
Много |
Уменьшается |
|
Число марок на рынке |
Много |
Возрастает |
Много |
Мало |
|
Затраты на качество |
По технологии |
Стабилизируются |
Увеличиваются |
Сокращаются |
|
Стратегическое положение |
Инвестировать |
Расти |
Зарабатывать |
Отказаться |
|
3. Модели Портера, БКГ, Ансофа |
||||
|
Доля рынка |
Низкая |
Растет |
Стабилизируется |
Падает |
|
Товары/рынки |
Расширение товара/рынка |
Проникновение |
Отставание в доле рынка |
Более глубокое проникновение (или дивер-сификация) |
|
Темп роста отрасли |
Интенсификация маркетин-говых усилий |
Интенсификация маркетинговых усилий для увеличения доли рынка |
Использова-ние прибыли для растущих СХП |
Интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка |
|
4. Модели маркетинга-микс |
||||
|
Товар |
Основной вариант |
Усовершен-ствованный |
Дифферен-циация, исследование покупателей |
Рационали- зация |
|
Цена |
Высокая |
Несколько ниже |
Самая низкая |
Падает |
|
Товародвижение и каналы сбыта |
Неравномерное |
Интенсивное |
Интенсивное в зависимости от сбыта |
Селективное |
|
Затраты на рекламу |
Высокие |
Высокие |
Средние |
Низкие |
|
Затраты на стимулирование продаж |
Высокие |
Высокие |
Высокие |
Падают |
|
Бюджет сбыта |
Большой |
Большой |
Падает |
Низкий |
Анализ и группировка показателей моделей товарных стратегии позволяют выделить основные направления поведения в процессе принятия управленческих решений.
Основные задачи товарной стратегии на стадии внедрения:
Задачи товарной стратегии на стадии роста:
На стадии зрелости задачи товарной стратегии сводятся в основном к проведению мероприятий, направленных на продление жизненного цикла товара:
В завершении стадии зрелости наблюдается состояние насыщения данным видом товара. Уменьшается объем продаж и прибыль. Основной спрос исходит от консервативных покупателей. Фирма стремится к дальнейшему совершенствованию продукта и ищет для него новые сферы применения. Увеличивается влияние конъюнктуры на результативность предпринимательской деятельности.
На стадии спада можно выделить три периода:
Одна из задач товарной стратегии – использовать жизненный цикл товара для повышения эффективности и прибыльности работы фирмы. Поддерживать товар на протяжении всего жизненного цикла, учитывать проблемы и возможности, специфичные для каждой стадии жизненного цикла, реализовывать потенциальные возможности получения максимальной прибыли в различных его стадиях – к этому должен стремиться руководитель торгового или сбытового отдела.[25,стр.49]
Позиционирование товара, следующая задача товарной политики, означает систему определения места новой продукции в ряду товаров, уже обращающихся на рынке, с учетом восприятия потребителя всего ряда конкурирующих между собой изделий. Позиционирование товара – это определение его особенностей, характерных черт, отличающих его от аналогичных товаров-конкурентов, основа его индивидуальности и узнаваемости потребителем.
Цель позиционирования – помочь покупателю выделить данный товар из широкого круга аналогичных товаров по какому-либо признаку и отдать при покупке предпочтение именно ему. Адаптация товара к запросам потребителей целевого рынка и есть его позиционирование.
Для реализации товарной политики предприятия важно решить задачу, связанную и со стратегией присвоения марки продукции.
Марки производителей возникли в результате серийного производства и потребности в убеждении потребителя в том, что все отдельные изделия этого вида товара всегда такими и будут. Название марки служит двум целям. Первая – отличать марку от других, и вторая – как гарантия качества. Марка имеет определённое смысловое значение, и это как раз и обуславливает возникновение добавленной стоимости.[16,стр.94]
Представление товара в качестве марочного может повысить его ценностную значимость для потребителя за счет предлагаемого имиджа, закрепить ассоциацию между стабильно высоким качеством и оригинальным названием, тем самым, делая данный товар уникальным и отличным от других.
Марочная политика применяется с целью «разведения» ассортимента, причем необходимо помнить основной принцип марочного товара – у каждой марки должна быть своя позиция, выразителем которой она является. В табл.1.6 представлены варианты марочных стратегий.
Таблица 1.6
Подходы к присвоению марочного названия
|
Марочные названия |
Предпосылки использования |
Недостатки использования |
Примеры |
|
Индивидуальное марочное название для каждого товара |
Производитель не уверен в успехе товара или не хочет связывать свою репутацию с репутацией продуктов. Имя производителя недостаточно известно, неудобно для названия марки. |
Высокие затраты на поддержку каждой марки в отдельности. Нестабильность репутации при наличии нескольких владельцев |
«Coca-Cola», название производителя неудобно для марочного названия. «Столичная», говорит об оригинальности но принадлежит нескольким владельцам |
|
Единое марочное название для всех товаров |
Создание поддержки товару с помощью репутации фирмы. Минимизация затрат на рекламу. Повышение узнаваемости марки |
Неуместно для негармоничных товарных групп. Затраты по разъяснению потребителям своих позиций в случае неудачи товара |
Косметика «Lumene». |
|
Общее марочное название для товарного семейства |
Создание индивидуальности для схожих товаров, с разной направленностью действия или предназначенных разным сегментам |
Репутация продукта не поддерживается известностью производителя |
Молочные продукты «Корона», «PH 5,5» |
|
Сочетание индивидуального марочного названия с именем фирмы |
Поддержка репутации марки известностью производителя. Обеспечение узнаваемости марки, сохраняя её индивидуальность |
Качество всей продукции должно быть высоким |
GARNIER, NIVEA |
Индивидуальное марочное название применяется для товаров с длительным жизненным циклом. Преимуществом такой стратегии является то, что товар позиционируется в умах потребителей самостоятельно, и неудача одного товара товарной группы практически не скажется на других. Риск потери репутации сводится к минимуму.
Другое направление марочной стратегии – общее название для всех товаров товарной линии предприятия. Большое значение придается разработке торговой марки товара, которая идентифицирует товары конкретного производителя и отличает их от товаров конкурентов.
Создание имиджа товара невозможно без упаковки. Упаковка является более гибким инструментом маркетинговой деятельности, так как её изменение не требует значительных затрат от производителя и в то же время позволяет решить ряд задач:
Таким образом, разработка марки и упаковки товара – неотъемлемая часть общей товарной политики и планирования нового продукта в системе маркетинга.
Одним из главных элементом товарной политики предприятия является управление ассортиментом продукции, который имеет огромное социально-экономическое значение, поскольку от него зависят полнота удовлетворения покупательского спроса и качество обслуживания субъектов рынка.
1.3. Структура управление ассортиментов выпуска продукции предприятия в рыночной системе хозяйствования
Вопросы ассортиментной политики предприятия всегда находятся в поле зрения руководителей любой организации. Очень часто правильный выбор ассортимента обеспечивает компании серьезные конкурентные преимущества. Однако вопрос правильного выбора ассортиментного ряда имеет много «подводных камней», и в силу того, что инструментом выбора ассортимента продолжает оставаться интуиция, очень часто совершаются ошибки.
Управление ассортиментом выпуска продукции предприятия включает в себя следующие элементы (рис.).
|
управление ассортиментом |
|
ассортиментная концепция |
|
планирование ассортимента |
|
анализ оптимальности ассортимента |
|
изменение ассортимента |
|
сужение |
|
расширение |
Рис. Элементы управления ассортиментом выпуска продукции
Потребители не едины в своих предпочтениях. Стремление увеличить потребление существующего товара за счет новых областей его использования и новых сегментов рынка определяет задачу товарной политики – управление ассортиментом и номенклатурой.
Задачами ассортиментной политики являются:
Управление ассортиментом предусматривает определение формирование и изменение ассортимента с учетом концепции ассортимента продукции предприятия.
Ассортиментная концепция выражается в виде системы обобщенных показателей, характеризующих возможности рационального развития товарного ассортимента, уровень и соотношение цен на конкретные товары.
Маркетинговая концепция предусматривает выпуск широкой гаммы изделий одновременно, то есть проведения ассортиментной политики, когда вся выпускаемая продукция подразделяется на:
Главная цель формирования ассортимента – наиболее полно удовлетворить покупательский спрос, являющийся важнейшим элементом рыночного механизма. В спросе концентрируются общественные отношения по проблемам производства, товародвижения, реализации продуктов общественного труда. Спрос определяет емкость рынка - ту часть товарного предложения, которая должна быть реализована в обмен на платежные средства субъектов рынка.[32,стр.189]
Один из основных вопросов ассортиментной политики – определение набора товарных групп, наиболее предпочтительного для успешной работы фирмы на рынке и обеспечивающего экономическую эффективность ее деятельности в целом.
Широкая ассортиментная гамма выпускаемой продукции укрепляет позиции фирмы на рынке и увеличивает объем продаж.
Снятие товара с производства происходит при окончании жизнен ного цикла товара или является попыткой исправить ошибку. Изъятию товара зачастую противодействует отдел сбыта, который больше волнует существующий оборот. Однако сохранение даже минимально прибыльных товаров может быть довольно дорогостоящим с точки зрения альтернативных издержек. Это не говорит о том, что рентабель ность является единственным критерием в вопросе сохранения номен клатуры. Продавцов не всегда волнует только доход, но и имеющиеся обязательства. В ряде случаев изъятие товара нарушает обязательства по обслуживанию потребителей, уже купивших товар. Нарушение обязательства влечет за собой потерю доверия и может понизить репу тацию фирмы. Товар может приносить убытки в общепринятом смыс ле, но все же сохраняться при наличии следующих условий:
Менее рентабельные товары могут быть ликвидированы в первую оче редь, остальные могут быть постепенно лишены поддержки в продви жении в соответствии со стратегией «сбора урожая». Однако стоит подумать о том, можно ли сделать рентабельными безубыточные това ры. На практике главная задача заключается в определении того, явля ется ли товар действительно нерентабельным, ведь порой истинные затраты в принятой системе калькуляции себестоимости могут быть искажены.
Наращивание товарного ассортимента происходит за счет добавления в ассортиментный ряд товаров с характеристиками, выходящими за пределы того, что фирма производила ранее.
Ассортиментная стратегия может строиться по следующим направлениям, указанным в таблице 1.7.
Таблица 1.7
Направления ассортиментной стратегии предприятия
|
Виды ассортиментной стратегии |
Особенности стратегии |
|
Узкая товарная специализация |
Работа на узком сегменте рынка, оптимальна для небольшой фирмы |
|
Товарная дифференциация |
Разнообразие и широкая гамма товаров, выделение фирмой своих товаров в качестве особых |
|
Товарная диверсификация |
Значительное расширение сферы деятельности фирмы и осуществление производства не связанных друг с другом товаров |
|
Товарная вертикальная интеграция |
Фирма осваивает и контролирует производство или услуги по одной технологической цепочке |
Узкая товарная специализация определяется работой фирмы на узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции в силу ряда причин. Иногда узкая специализация как вариант товарной политики воспринимается в качестве вынужденной меры, поскольку фирма не располагает достаточными ресурсами для проведения успешной работы по широкому кругу товарной номенклатуры или в силу специфики самого товара, а также особенностей технологического процесса. Причиной может служить и глубокая сегментация рынка данного товара.[26,стр.214]
Товарная диверсификация подразумевает значительное расширение сферы деятельности фирмы и осуществления производства большого числа, как правило, не связанных друг с другом товаров и услуг. Такая политика обеспечивает значительную устойчивость и стабильность работы фирмы, так как служит гарантом от рисков снижения спроса и кризисных явлений в производстве одного товара или одной отрасли.
Товарная вертикальная интеграция преследует цель расширения деятельности фирмы не по горизонтали, как при диверсификации и горизонтальной дифференциации, а по вертикали, когда фирма осваивает и контролирует производство или услуги по одной технологической цепочке, например сырьевых продуктов, базовых материалов, полуфабрикатов, деталей и узлов, а также сбытовые функции по одному товару или немногочисленной товарной группе.
Ассортиментная стратегия определяет оптимальное соотношение набора изделий, разных по стадиям жизненного цикла товара, одновременно находящихся на рынке. Оптимизация номенклатуры изделий, одновременно продающихся на рынке, но различающихся по степени новизны, позволяет гарантировать фирме относительно стабильные условия обеспечения объемов реализации, покрытия расходов и уровня прибылей.
Не существует единых рекомендаций, какое количество видов продукции и ее модификаций предприятие должно одновременно производить и продавать на рынке, точно так же, как нет единых оптимальных наборов, одновременно обращаемых на рынке товаров предприятия в зависимости от их стадий жизненного цикла. Однако на рынок рекомендуется выпускать одновременно следующие товарные группы:
Таким образом, при выведении нового товара на рынок предприятие сталкивается с рядом проблем, решить которые возможно только методами маркетинга. Одной из важнейших является политика в области формирования товарного ассортимента. Управление ассортиментом – это прежде всего правильный выбор: какие наименования производить, в каком объеме и по какой цене их продавать. Ответив правильно на все три вопроса, мы можем существенно повысить эффективность нашей деятельности.
Глава 2. Оценка товарной стратегии ООО «Радис»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Радис»
Общество c ограниченной ответственностью «Радис» создано в 2001 году для производства специальных продуктов питания. Ассортимент продукции, выпускаемой предприятием, многообразен: напитки, эликсиры, сиропы, концентраты, продукты, предназначенные специально для спортсменов, биологически активные добавки (зостерин и сухой концентрированный элеутероккок).
Большую часть в общем объеме сбыта продукции занимает напиток серии «Vita», предназначенный людям, занятым на работах с вредными условиями труда. Данный напиток был рекомендован Министерством труда в качестве альтернативы молоку, традиционно выдаваемому этой категории рабочих.
Производство продукции ООО «Радис» осуществляет в Кабардино-Балкарской Республике в г. Прохладный. Сырьевой базой для приготовления всего ассортимента продукции являются растения-дикоросы. Вода, как основной компонент всех продуктов, производимых «Радисом», добывается из собственных скважин. Кроме этого, в ходе своей деятельности «Радис» коммуницирует с Ростовским бумажным комбинатом и др., выступающими в качестве поставщиков сырья и материалов.
ООО «Радис» включает в свой состав несколько ООО, что позволяет оптимально организовать процесс разработки и реализации продукции.
В состав ООО «Радис» входят следующие компании:
Распределение функциональных обязанностей между структурными подразделениями ООО «Радис» строго определено. По сути, на данном предприятии произведено обособление в отдельные бизнес единицы того, что на крупных предприятиях принято называть отделами.
Выделение такого количества юридически самостоятельных единиц является следствием охвата предприятием нескольких сфер деятельности. Деятельность корпорации охватывает весь процесс выпуска и сбыта продукции: от разработки технологических условий ее производства до продажи и доставки ее покупателями.
Такой вариант структуры помогает более четко определить круг обязанностей каждой бизнес единицы, поставить отношения между ними на коммерческую основу с целью увеличения заинтересованности работников в результате работы как отдельной бизнес единицы, так и предприятия в целом.
ООО «Радис» включает в себя следующие сферы деятельности:
ООО «Радис–Интеллект» занимается следующими видами деятельности:
Деятельность ООО «Торговый дом «Радис» имеет ниже перечисленные виды:
Производство находится в г. Прохладный, где в собственности корпорации находятся большие производственные и складские помещения, площадью 1500 м2.
Используется же из них всего порядка 40%. Следовательно, при необходимости расширения производства проблем в поиске помещений для его осуществления не будет. С другой стороны, помещения простаивают и не приносят доход, что снижает показатели фондоотдачи, прибыли на 1 м2 площади и др. Кроме того, это увеличивает налогооблагаемую базу. Производственные мощности сконцентрированы на небольшой по размеру площади, это позволит, не разрывая технологического цикла, расширять и диверсифицировать производство.
Само производство занимает одно здание, в котором располагаются несколько небольших цехов, складские помещения. Последовательность расположения цехов соответствует технологическому процессу, что является рациональным и уменьшает количество встречных передвижений продукции и работников, увеличивая скорость производства.
Расположение склада в непосредственной близости от производства, положительно влияет на время транспортировки сырья и материалов к началу технологического процесса, и готовой продукции на склад. Складские площади велики, поэтому даже при максимальной загрузке производства, проблем с хранением готовой продукции не возникает.
Но существуют проблемы с погрузкой готовой продукции в машины для транспортировки потребителям. Погрузкой занимаются рабочие, их приходится отвлекать от основной работы, останавливая производственный процесс. Нередки ситуации, в которых погрузкой приходится заниматься директору или механику, поскольку остальных рабочих нет или их недостаточно. Причиной этого может быть то, что погрузка производится в выходной день или в тот день, когда производственная линия не запущена. Кроме этого, такой способ погрузки увеличивает время, необходимое для ее осуществления, негативно сказываясь на таких показателях, как простой машины, время доставки продукции потребителю и т.д.
Для хранения трав, включаемых в состав любой продукции, выпускаемой ООО «Радис», создано специальное проветриваемое помещение, находящееся на втором этаже здания, где расположено производство. Это увеличивает время хранения сырья и его качество.
Некоторые участки производственной линии механизированы. Это увеличивает производительность, уменьшает необходимое для выполнения данного вида работ количество рабочих, улучшает качество работ. Однако, оборудование устаревшее, его износ порядка 70%, что увеличивает количество его поломок, уменьшает производительность. Оборудование уже не может обеспечить ту производительность, которая указана в документации.
Однако следует отметить, что все основные средства предприятия, находящиеся на его балансе, являются собственными, что, несомненно, оказывает положительное влияние на такие показатели деятельности предприятия как маневренность, прибыль, себестоимость. Предприятие не должно платить проценты за кредит, потраченный на покупку оборудования, не должно платить и арендные платежи. Кроме того, предприятие свободно в выборе вида использования оборудования – непосредственно для производства продукции, для сдачи в аренду или лизинг, для безвозмездной передачи в собственность другим юридическим или физическим лицам, для внесения вкладов в уставный капитал других организаций и т.д.
Производство в данной компании в большинстве случаев осуществляется под заказ. При этом в силу различных причин (не перечислены денежные средства) оно нерегулярно, неритмично. Существует множество простоев. Нередки случаи, когда производство не работает в течение нескольких дней, а потом, компенсируя простои, работает по 10-13 часов в сутки.
Данные, приведенные в таблице 2.1, явно показывают нестабильность объемов производства и сбыта на данном предприятии (необходимо отметить, что практически по всей номенклатуре производимых предприятием изделий объем производства напрямую зависит от объемов заказов на тот или иной месяц). Объемы производства в течение года менялись с нуля до 1057584 тыс. руб. в месяц.
Таблица 2.1
Динамика производства продукции ООО «Радис»
за 2010 г., руб.
|
Месяц |
Квартал |
|||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|||||
|
сумма, тыс. руб. |
удел. вес, % |
сумма, тыс. руб. |
удел. вес, % |
сумма, тыс. руб. |
удел. вес, % |
сумма, тыс. руб. |
удел. вес, % |
|
|
1 |
0 |
0 |
562800 |
32.40 |
508206 |
62.12 |
0 |
0 |
|
2 |
252950 |
50.08 |
343500 |
19.77 |
103122 |
12.61 |
1068144 |
86.46 |
|
3 |
252098 |
49.92 |
830826 |
47.83 |
206751 |
25.27 |
167264 |
13.54 |
|
Итого |
505048 |
100 |
1737126 |
100 |
818079 |
100 |
1235408 |
100 |
Амплитуда объема производства каждый месяц менялась, менялась из квартала в квартал. Так, прирост производства во втором квартале по сравнению с первым составил 343,9%, а в третьем квартале снизился по сравнению со вторым на 47%, увеличившись в четвертом по сравнению с третьим на 151%. Нет четко определенного направления изменения объемов производства – нет даже трех месяцев, в течение которых наблюдался бы стабильный рост или падение данного показателя. Это очень усложняет процедуру планирования, делая крайне сложным построение прогнозных показателей.
Показатели, данные в таблице 2.1 можно продемонстрировать и графически (рис.).
Рис.3. Динамика производства продукции ООО «Радис»
за 2009 г., руб.
В январе 2010 г. предприятие не производило продукции. Оно не работало из-за того, что материальное положение было крайне сложным, был кризис организационной структуры, проблемы с финансированием. Февраль и март практически не отличались объемами производства. Резкий скачок объемов производства произошел во втором квартале. Только в апреле было произведено продукции больше, чем за весь первый квартал.
По итогам производственной деятельности второй квартал является наиболее продуктивным из всех четырех в году. В целом, тенденции изменения объемов производства во втором квартале положительны. Снижение этого показателя в мае вызвано традиционными праздниками, сводящими практически до нуля деловую активность, уменьшая количество фактических рабочих дней вдвое. Решающую роль в выведении второго квартала в лидеры по объемам производства в 2010 г. сыграл большой заказ в июне. В этом месяце была поставка крупному клиенту – «Бурея ГЭС Строй».
Объем производства в третьем квартале составил менее половины от объемов выпуска во втором. Основной причиной является резкое снижение объемов производства в августе – сентябре, приведшее к окончательной остановке производства в октябре. Это явилось следствием направления денежных средств на погашение кредиторской задолженности, следовательно, отвлечением их из оборота.
Поскольку четвертый квартал начался с полной остановки производства, руководство предприятия было вынуждено решать проблему источника пополнения оборотных средств. Был взят краткосрочный кредит под 40% годовых, обеспечивший резкое увеличение объемов производства в ноябре. Выпущенная в этом месяце продукция была использована для погашения задолженности перед потребителями, которая возникла в результате резкого снижения и полной остановки производства. Эта же продукция закрыла потребности потребителей в декабре, поэтому в этом месяце производство было небольшим. Кроме того, весь полученный кредит был использован на запуск производства и выпуск продукции. Поступление же денежных средств за нее было растянуто во времени. Большая ее часть поступила 30 декабря, что опять вызвало нехватку оборотных средств.
Рассмотрим динамику запасов сырья и товаров ООО «Радис» за 2010 год (табл.2.2).
Размер запасов на предприятии в течение анализируемого периода уменьшается постепенно. Значительное уменьшение размеров этого показателя произошло во втором квартале. Поскольку производство в КПСПП организовано под заказ, то показатель «количество готовой продукции, находящейся на складе» не является показательным. Это промежуточные цифры. Готовая продукция на складе практически не хранится. Высокий показатель в конце первого квартала обусловлен приближающейся отгрузкой этой партии потребителю.
Таблица 2.2
Динамика запасов сырья и товаров ООО «Радис» за 2010 г.
|
Показатель |
кварталы |
Отклонение (+;-) |
||||
|
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
|
|
Запасы на конец кв. в сумме, тыс. руб. |
546120 |
343861 |
309265 |
290541 |
-53320 |
-18724 |
|
в том числе |
||||||
|
запасы сырья и материалов |
337470 |
315085 |
296720 |
290541 |
-24544 |
-6179 |
|
запасы готовой продукции |
208650 |
28776 |
12545 |
0 |
-28776 |
-12545 |
|
Коэффициент оборачиваемости запасов |
1.62 |
2.57 |
2.39 |
2.75 |
0.18 |
0.35 |
|
Оборачиваемости, дни |
56 |
35 |
38 |
33 |
-2 |
-5 |
В целом, оборачиваемость запасов не слишком велика: в среднем за год она составила 2,33 раза или 40,5 дней за квартал. Но если сравнить эти показатели с периодом, в течение которого происходит производство продукции – от одних суток до нескольких дней - то становится очевидным, что эти значения огромны. Как уже отмечалось выше, на снижение показателей оборачиваемости решающее влияние оказывает пассивная часть запасов.
Наибольшую часть в общих расходах предприятия занимают условно переменные - около 85%. В свою очередь, в условно-переменных наибольший удельный вес принадлежит статье сырье.
Следующим крупным элементом переменных затрат являются затраты по Договору Доверительного Управления (ДДУ), согласно которому ООО «ТД «Радис» осуществляет затраты за ООО «Радис». Сюда включаются затраты на закупку сырья, материалов, комплектующих и т.д.
Таблица 2.3
Текущие затраты ООО «Радис» в разрезе статей за 2010 год
|
Статьи текущих затрат |
План |
Факт |
Отклонение |
|||
|
сума, руб. |
в % к общей сумме затрат |
сумма, руб. |
в % к общей сумме затрат |
сумма |
процент |
|
|
Условно-переменные |
||||||
|
1. Сырье |
1727520 |
43.8 |
1464000 |
44.3 |
-263520 |
-15.3 |
|
2. Заработная плата основных рабочих |
129800 |
3.3 |
118000 |
3.6 |
-11800 |
-9.1 |
|
3. Услуги по ДДУ |
303600 |
7.7 |
253000 |
7.7 |
-50600 |
-16.7 |
|
4. Затраты по ДДУ |
1200480 |
30.5 |
976000 |
29.5 |
-224480 |
-18.7 |
|
Итого |
3361400 |
85.28 |
2811000 |
85.03 |
||
|
Условно-постоянные |
||||||
|
1. Заработная плата |
187580 |
4.8 |
166000 |
5.0 |
-21580 |
-11.5 |
|
2. Командировочные |
10000 |
0.3 |
8000 |
0.2 |
-2000 |
-20.0 |
|
3. Канцелярские расходы |
35700 |
0.9 |
34000 |
1.0 |
-1700 |
-4.8 |
|
4. Аренда офиса |
55000 |
1.4 |
55000 |
1.7 |
0 |
0.0 |
|
5. Транспортные |
6500 |
0.2 |
5000 |
0.2 |
-1500 |
-23.1 |
|
6. Топливо |
70000 |
1.8 |
56000 |
1.7 |
-14000 |
-20.0 |
|
7. Прочие |
215460 |
5.5 |
171000 |
5.2 |
-44460 |
-20.6 |
|
Итого |
580240 |
14.72 |
495000 |
14.97 |
||
|
Итого расходов |
3941640 |
100.0 |
3306000 |
100.0 |
-635640 |
В ходе деятельности предприятия в 2010 г. его затраты были меньше запланированных на 15-20%. Объяснением этого может служить тот факт, что при планировании годовых затрат учитывался другой уровень производства, который был меньше фактического и, как следствие, привел к снижению размеров затрат.
Финансовый результат деятельности предприятия (табл. 2.4) вычисляется как сумма прибыли (убытков) от основной деятельности, внереализационных доходов и расходов. Поскольку предприятие в анализируемом периоде не имело внереализационных доходов и расходов, финансовый результат ее деятельности приравнивается к результату от основной деятельности.
Первый квартал предприятие закончило с отрицательным финансовым результатом (-375202 руб.). Это вызвано тем, что выручка предприятия была недостаточной для покрытия расходов предприятия. Причиной этого была остановка производства в январе 2010 г., отсутствие оборотных средств для обеспечения достаточного объема выпуска продукции, отсутствие больших заказчиков.
Таблица 2.4
Прибыль ООО «Радис» и ее источники формирования
|
Показатель |
кварталы |
В % к кварталу |
||||
|
первый |
второй |
третий |
четвертый |
второму |
третьему |
|
|
Выручка |
505048 |
1737126 |
818079 |
1235408 |
71.12 |
151.01 |
|
Себестоимость |
880250 |
880250 |
740250 |
799250 |
90.80 |
107.97 |
|
Налогооблагаемая прибыль (убыток) |
-375202 |
481674 |
77829 |
436158 |
90.55 |
560.41 |
|
Налог (6%) |
28900 |
4669 |
26169 |
90.55 |
560.41 |
|
|
Прибыль (убыток) от основной деятельности |
-375202 |
452773 |
73159 |
409988 |
90.55 |
560.41 |
|
Финансовый результат |
-375202 |
452773 |
73159 |
409988 |
90.55 |
560.41 |
Анализ динамики изменения прибыли от основной деятельности показал наличие резких скачков – около полумиллиона рублей прибыли во втором квартале и всего семьдесят тысяч в третьем квартале. К концу года прибыль опять увеличилась, практически достигнув уровня второго квартала. Причины происходящего напрямую зависят от изменения объемов производства продукции, которые были рассмотрены ранее.
Из анализа таблицы 2.4 можно сделать вывод о высоком значении операционного рычага, поскольку увеличение выручки всего на 150% в четвертом квартале по сравнению с третьим привело к увеличению прибыли в последнем квартале 2010 г. на 560%. Руководству предприятия следует обратить на это особое внимание, поскольку любое снижение выручки приведет к практически пятикратному снижению прибыли предприятия. Объяснением столь высокого значения операционного рычага может служить тот факт, что предприятие совсем недавно прошло порог рентабельности. И эта причина вполне объяснима – 2008-2009 г.г. был для предприятия тяжелым с точки зрения финансового положения и менеджмента. Сейчас фирма выходит на необходимый ей уровень рентабельности и темпов развития бизнеса. Второй причиной такой зависимости прибыли от выручки служит высокая рентабельность продаж.
2010 г. предприятие закончило с положительным финансовым результатом – 560719 тыс. руб. Значения фактически полученной прибыли достаточны для расширения объемов производства, инвестирования в выпуск новых видов продукции, что необходимо для улучшения финансово-экономических показателей, повышения эффективности деятельности.
Таблица 2.5
Финансовая устойчивость ООО «Радис» в 2010 г.
|
Показатели |
Ед. изм. |
На начало года |
На конец года |
Изменение (+,-) |
|
Коэффициент независимости |
% |
0.66 |
0.40 |
-0.25 |
|
Коэффициент маневренности собственного капитала |
% |
5 |
75 |
+70 |
|
Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов |
% |
37 |
121 |
+84 |
|
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала |
ед. |
0.52 |
1.50 |
0.97 |
|
Рентабельность продаж |
% |
-0.74 |
0.33 |
1.07 |
|
Рентабельность активов |
% |
-0.06 |
0.07 |
0.13 |
Данные таблицы 2.5 указывают на улучшение финансовой устойчивости предприятия за 2010 г. Если в начале периода такие показатели как рентабельность продаж и рентабельность активов были отрицательны, то к концу того же периода эти показатели стали положительными и достаточно высокими для обеспечения высокой доходности бизнеса, увеличившись на 1,07 и 0,13 пункта. Показатель рентабельности продаж имеет тенденцию к увеличению с каждым периодом – это очень благоприятно для развития бизнеса, покрытия задолженности, выхода из кризиса, в котором предприятие находилось в начале периода.
2.2 Анализ рынка сбыта ООО «Радис»
За время работы на рынке, ООО «Радис» завоевал доверие у потребителей, поставляя продукцию предприятиям, находящимся различных регионах России. В настоящее время у компании более 40 постоянных заказчиков по стране. Лечебно-профилактический напиток получают рабочие Норильской горной компании, Нерюнгринской ГРЭС, Сахалинской автобазы, рыболовного предприятия на Камчатке, Бурейской ГЭС.
Анализ рынка сбыта ООО «Радис» представлен в следующей последовательности:
Целевые рынки, на которые ориентирована продукция компании, можно разделить на два вида:
На первом – напитки серии «Vita». Целевая аудитория – работники, занятные на производствах с вредными условиями труда. Но приобретением этих напитков занимаются не сами рабочие, а отделы по охране труда, поэтому представители именно этих отделов являются целевой аудиторией при сбыте продукции. Продажи ведутся при персональных переговорах. Большой эффективности от рекламы напитка в специализированных изданиях или программах нет, поскольку управленческий состав больших предприятий, как правило, консервативен, и убеждать в необходимости приобретения именно данного напитка приходится лично.
Руководство ТД «Радис» использует следующий метод продвижения данной продукции: размещение стенда в инспекции по охране труда, где несколько раз в год проходят обучение все начальники отделов по охране труда. Находясь на обучении, они будут иметь возможность ознакомиться с информацией, пообщаться с коллегами, некоторые из которых приобрели напиток «Vita-Marina» для своего предприятия, обменяться мнениями.
На данный момент доля напитков серии «Vita», производимых ООО «Радис» на рынке продукции для людей с вредными условиями труда составляет 14%.
Одной из стратегических целей развития предприятия является расширение до 30% и концу 2011 г. и выход на рынок в других регионах.
На втором рынке из ассортиментной линейки предприятия представлены сиропы, эликсиры и «Зостерин-Люкс». Целевой аудиторией в данном случае являются женщины со средним и ниже среднего уровня достатком, от 40 лет и старше, следящие за своим здоровьем и здоровьем близких им людей, приобретая продукцию для детей, мужей, родственников. Основным конкурентом для этой продукции на рынке является БАД «Леовит». Преимуществом «Леовита» является известность среди населения благодаря массированной рекламной кампании. Руководство ООО «Радис» собирается в ближайшее время начать продвижение «Зостерин-Люкс» через: средства массовой информации (статьи в газетах, передачи, реклама на телевидении), распространение печатной продукции (брошюры, буклеты с информацией о продукте), рекомендации врачей.
На рынке продукции для людей, занятых на производствах с вредными условиями труда главными конкурентами являются молокозаводы, традиционно занимающие наибольший сегмент этого рынка, поскольку молоко поставляется на такие производства в течение многих лет.
Однако конкурентами являются не только молокозаводы, но и фермерские хозяйства, поставляющие им молоко. Например, столь огромная компания как «Вим биль дан», несмотря на сильные позиции, занимаемые ей на рынке молочных продуктов, не составляет конкуренцию НПК «Динкома», поскольку завоевание сегмента на рынке продукции для «вредников» не входит в ее стратегические цели. Прямыми конкурентами являются фермерские хозяйства, поставляющие этой компании молоко.
На рынке биологически активных добавок конкуренция также очень высока. Представлены товары из различных географических регионов мира – Россия, Америка, Европа. По ценовым параметрам многие из них занимают доминирующее положение перед продукцией ООО «Радис», находясь в более дешевом ценовом сегменте, совмещая это с мощной рекламной кампанией и системой продвижения через врачей, аптеки, сетевой маркетинг и т.д. Те БАДы, которые находятся в более дорогом ценовом сегменте имеют преимущества за счет раскрученности марки, качественной упаковки.
Рынок БАДов в России не столь емок, как в более развитых странах. Это связано с различием в уровне жизни, в менталитете. Россия еще не достигла такого экономического развития, которое позволило бы ее гражданам тратить большие деньги на заботу о здоровье. У нас не сформирована культура питания. Кроме того, сам термин – биологически-активные добавки – обладает негативным оттенком, что связано с большим количеством подделок и информации о вреде БАД. Поэтому продвижение и борьба с конкурентами на этом сегмента рынка наиболее сложна и требует больших финансовых вложений.
Рынок, на котором представлены сиропы, производимые ООО «Радис», заполнен сильными конкурентами – производители соков, различных напитков. В том числе, производители аналогичных соков и сиропов. Ближайшим конкурентом является производитель, находящийся в том же г. Прохладный, продукция которого широко представлена во многих магазинах. По качественным характеристиками она не отличается от сиропов ООО «Радис» - такие же вкусовые характеристики, такова же упаковка, отсутствует рекламная кампания. Выводом является то, что данный производитель более эффективно работает с представителями торговых точек, предоставляя им свою продукцию в продажу.
Также конкурентом сиропов (товар заменитель) являются натуральные соки в стеклянных трехлитровых банках. Производителей такой продукции на нашем рынке края представлено несколько, большинство из других регионов России. Здесь кроется возможность в диверсификации производства и выпуске подобных соков, но по более низким ценам – экономия на транспортных расходах.
Хотя последний рассмотренный конкурентный рынок на данный момент не является актуальным для ООО «Радис», поскольку розничными продажами данная компания не занимается уже более года. Производство эликсиров, напитков и морсов очень мало и идет на покрытие внутренних потребностей предприятия.
Клиентов ООО «Радис» можно разделить на две группы, в зависимости от того товара, который они приобретают. Каждая из этих групп отличается характером взаимодействия с компанией, стабильностью этого взаимодействия, количеством денежных средств, приносимых одним клиентом и другими подобными характеристиками.
У ООО «Радис» стабильный сбыт по продукции «Vita-Marina», поскольку поставки производятся, как правило, крупным предприятиям как аналог молоку. На заключение договора с одним клиентом уходит порядка 2-5 месяцев. Такие затраты времени оправданы, т.к. в большинстве случаев договоры заключаются на длительный срок и поставки продолжаются годами. Благодаря деятельности ТД «Радис» количество клиентов постоянно увеличивается, обеспечивая стабильный рост сбыта, прибыли и улучшения показателей деятельности всего предприятия. Потенциальных потребителей данной продукции очень много, поэтому существует реальная возможность увеличения клиентской базы.
Группы клиентов ООО «Радис»:
На других рынках столь постоянных, стабильных клиентов нет, поскольку продукция рассчитана на массового потребителя. При сбыте продукции нет личного контакта представителя компании с клиентом. Большое влияние на сбыт может оказать качество продукции (эффект «сарафанного радио», когда один клиент советует хорошую продукцию другому клиенту или наоборот, не советует, а активно отговаривает).
Емкость рынков, на которых представлена продукция достаточна для обеспечения стабильного сбыта. Весь вопрос в грамотной организации продвижения, использования всех возможностей для увеличения узнаваемости продукта.
Определим, каков потенциал у ООО «Радис», и какие угрозы могут повлиять на успешную деятельность предприятия. Для этого проведем SWOT-анализ (табл. 2.6).
Таблица 2.6
SWOT-анализ по ООО «Радис»
|
Угрозы |
Возможности |
6. Нестабильность политики 7. Недостаточно информации о выбранных сегментах рынка |
|
|
Слабые стороны |
Сильные стороны |
|
|
Из данного анализа видно, что предприятие имеет хорошие возможности как в условиях внешней среды, так и в условиях внутренней среды, но ее слабость проявляется в организационной деятельности. Предприятию необходимо учесть недостатки своей деятельности и решить их с помощью определенных возможностей.
В 2008 г. руководство корпорации решило сосредоточить деятельность корпорации на реализации продукции крупным предприятиям и приоритетным было выбрано направление работы с напитком «Vita-Marina». Временный отказ от работы в сегменте розничной торговли вызван тем, что в 2008-2009 г.г. предприятие пережило сильный организационно-финансовый кризис. Руководство корпорации приняло решение принимать постепенные, логически правильные шаги, направленные на выход из критической ситуации.
Несмотря на большую номенклатуру продукции, продекларированную компанией в прайс-листах, ее ассортиментная линейка не столь широка. Основную массу в ней занимают напитки серии «Vita» в различных упаковках. Это определяется товарной политикой предприятия. Приоритет в производстве и продвижении напитки серии «Vita» объясняется большими объемами заказов, идущих от каждого покупателя, т.е. работа с одним клиентом по этим напиткам приносит предприятию большую прибыль, нежели работа с массовым потребительским рынком, где один покупатель приобретает продукцию не партиями, а поштучно. Остальную же продукцию предприятие производит с целью оплаты долгов сторонним организациям.
Несмотря на одинаковое содержание, упаковка напитков «Vita-Marina» играет большую роль в выборе именно этой продукции. Так, напитки «Vita-Marina» в жестяной упаковке приобретают те предприятия, которым важно обеспечить работников оздоравливающим напитком, но кто не может в силу различных причин (удаленность расположения, трудность транспортировки, продолжительность хранения, отсутствие условий хранения и др.) покупать напитки в других упаковках. Традиционно высоким является показатель объемов производства «Vita-Marina» в стеклянных бутылках объемом 0,5 л. Бутылки объемом 0,25 л. удобны тем, что рассчитаны на один прием, т.е. содержимое этой бутылки не нужно делить на две части, как это происходит в случае с упаковкой в 0,5 л.
В настоящее время предприятие ведет переговоры по приобретению автоматической линии разлива в пакеты lean Pack 200мл. Это автоматическая машина для наполнения вертикально стоящих пакетов leanÒPack объемом 200 мл. Производительность ЛП4000 4 000 пакетов в час. Данная упаковка предназначена для «Vita-Marina».
Упаковка имеет дополнительный защитный слой EVOH, увеличивающий ее барьерные свойства. Сама упаковка изготовлена из уникального пленочного материала на основе полимеров и карбоната кальция, то есть мела, которая не имеет аналогов в мире. Она экологически чистая и абсолютно безвредная, не передает привкуса продукту, который в него упакован. Помимо этого, на материале получается очень красочная печать.
Достоинства данной упаковки заключается в следующем:
Другая продукция также реализуется в стеклобутылке различной емкости, кроме биологически-активных добавок, которые предусматривают реализацию и в полиэтиленовой упаковке.
Цены на продукцию предприятия практически не изменялись в течение всего 2010 г. Изменения коснулись лишь напитков «Vita-marina» в упаковке 0,5 л. по итогам первого и третьего кварталов и того же напитка в упаковке 0,25 л. в третьем квартале. Повышение цен было небольшим – 5-7%. Значительно повысилась цена на морсы – 25%. Основной причиной изменения стоимости данной продукцию является подорожание сырья, необходимого для ее производства (особенно сильно повлияло повышение цен на сахар). В 2010 г. наибольшую долю в общем объеме производства занимали напитки серии «Vita» - продукции, имеющей постоянный спрос, увеличение цен на которую не приведет к резкому уменьшению спроса, а только повысит рентабельность продаж. Именно поэтому цены повышались только на этот вид продукции. На другие товарные позиции нет столь устойчивого спроса, объем их сбыта в 2010 г. был небольшой. Повышение цен на эти виды ассортиментной линии предприятия привели бы к ощутимому падению спроса на них, поэтому предприятие решало проблемы, связанные с ликвидацией уменьшения реального дохода из-за инфляционных процессов, за счет наиболее популярной и стабильной в отношении спроса продукции.
С 2011 г. цены практически на всю продукцию предприятия были повышены, причем достаточно высоко – 14-21%. Изменения не коснулись только ягодных морсов и сиропов «Сихотэ-Алинь» в упаковке по 0,1 л. Остальная продукция повысилась в цене к 1 января 2011 года. Но стоит отметить, что цены установлены на полгода, т.е. в течение этого времени они остаются стабильными. Это положительно влияет на повышение эффективности работы с клиентами, которые могут планировать большие объемы закупок на длительный период времени, планировать свои затраты и не беспокоится о возможном изменении цен, которые неизбежно приведут в увеличению их расходов. Но при планировании цен на столь длительный период времени, руководство ООО «Радис» должно было учесть не только покрытие текущих расходов, но и их увеличение с течением времени за счет инфляционных процессов. Кроме того, с 2011 г. предприятие увеличивает рекламный бюджет, вводит в производство новый товар, что повышает его расходы, покрытие которых также необходимо учитывать и планировать.
Так же необходимо отметить, что цена напитков серии «Vita» на прямую влияет на объемы реализации данного продукта. Так как превышение цены напитков «Vita-Marina» над ценой молока и других пектиновых препаратов может привести к потере некоторых клиентов.
Но не только цена влияет на конкурентоспособность продукции: необходимо отметить и качество продукции ООО «Радис».
Преимущества напитков серии «Vita» по сравнению с молоком и другими пектиновыми препаратами:
снижает заболеваемость на 15-50%;
действует как средство индивидуальной защиты;
В целях экономии денежных средств некоторые предприятия предпочитают заказывать сухой пектиновый комплекс, составляющий основу напитка «Vita-Marina» и придающий ему целебные свойства. Для создания напитка предприятия приобретают сиропы и разбавляют ими сухой пектин, получая напиток с теми же свойствами, что и «Vita-Marina», но с другими вкусовыми характеристиками.
На рынке г. Санкт-Петербурга представляет БАД «Зостерин-Люкс», основным конкурентом которой является БАД «Леовит».
Спектр лечебных действий, которыми обладает «Зостерин-Люкс», шире, чем у его конкурента «Леовита». Если последний назначается при аллергических заболеваниях и в качестве их профилактики, то «Зостерин-Люкс» также обладает свойствами, улучшающими работу ЖКТ. Препарат «Зостерин-Люкс» находятся в более низком ценовом сегменте, и направлен на целевую аудиторию, что и «Леовита».
Таблица 2.7
Сравнение конкурентных преимуществ БАД «Зостерин» и БАД «Леовит»
|
Наименование показателя |
«Зостерин-Люкс» |
«Леовит» |
Целевой рынок |
Рынок БАД г. С-Пб |
Рынок БАД г. С-Пб |
|
Целевая аудитория |
Женщины от 40 и старше |
Женщины от 40 и старше |
|
Ценовой сегмент |
60 руб./упаковка |
84 – 87 руб./упаковка |
|
Лечебные действия |
Лечение болезней ЖКТ, аллергических заболеваний |
Лечение аллергических заболеваний |
|
Известность марки |
Практически не известен |
Высокая известность благодаря массированной рекламной кампании |
Предприятие использует политику индивидуального марочного названия для каждого товара. Это, возможно, происходит из-за того, что имя производителя недостаточно известно на потребительском рынке, т.к. компания в основном известна только на предприятиях с вредными условиями труда. Также данную ситуацию можно аргументировать тем, что имя производителя не удобно для названия продукта, т.к. не несет никакой информации потребителю о функциях товара.
Совсем недавно предприятие произвело усовершенствование этикетки товаров, которая позволяет выделить товар среди конкурентов и наиболее полно представить свойства продукции потребителю.
В качестве подкрепления товара предприятие оказывает следующие услуги:
ООО «Радис» имеет в своем ведении ООО «Радис-Интеллект», которое занимается разработкой специальных продуктов питания. Новинки предлагаются каждых полгода, но ввиду не проработанной программы продвижения не пользуются спросом.
В данный момент разрабатывается проект производства БАД «Морской еж». При разработке бизнес плана выяснилось, что данный продукт окупается в течении полугода и принесет высокие прибыли предприятию, при условии разумного выведения данного товара на рынок.
Как уже отмечалось в теоретической части дипломной работы, большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывают ассортимент и структура производства и реализации продукции.
Своевременное обновление ассортимента продукции с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важнейших индикаторов деловой активности предприятия и его конкурентоспособности.
Цель данного анализа – выработка рекомендаций по изменению ассортимента и структуры продукции на предстоящий период с учетом потребностей рынка и возможностей предприятия.
Таблица 2.8
Изменение ассортимента и структуры продукции ООО «Радис»
в 1 квартале 2011 г.
|
Изделие |
Объем производства, руб. |
Темп роста, % |
Структура производства, % |
||
|
План |
Факт |
План |
Факт |
||
|
Зостерин-Люкс |
200160 |
3480 |
1,74 |
3,09 |
0,2 |
|
Vita-Marina |
6191682 |
1718284 |
27,75 |
95,62 |
96,74 |
|
Сиропы «Сихотэ-Алинь» |
3010 |
2030 |
67,44 |
0,05 |
0,11 |
|
Пектиновый комплекс + сироп |
80440 |
52357 |
65,09 |
1,24 |
2,95 |
|
Итого |
6475292 |
1776151 |
27,43 |
100 |
100 |
Из таблицы 2.8 видно, что в 1 квартале 2010 г. план производства выполнен лишь на 27,43%. Причем наибольшие доли в плане производства занимали «Vita-Marina» и «Зостерин-Люкс», но по «Vita-Marina» план выполнен лишь на 27,75%, а по «Зостерин-Люкс» – на 1,74%. Невыполнение плана по «Vita-Marina» объясняется тем, что в плане указываются объемы продукции по заявкам потребителей, но предприятие не может произвести данный объем в столь короткие сроки. Поэтому требуемый объем продукции будет постепенно производиться и поставляться потребителю.
Не выполнение же плана по «Зостерин-Люкс» объясняется тем, что производство данного товара планировалось для выхода на рынок. С этой целью предприятие вело переговоры с аптеками города, с целью продвижения данного товара через аптеки, и в результате не все из них согласились включить в свой ассортимент данный продукт. Вследствие чего «Зостерин-Люкс» вместо планируемой доли (3,09%) в производстве занял позицию ниже пектинового комплекса.
Наибольшее же выполнение плана приходится на сиропы «Сихотэ-Алинь» и пектиновый комплекс.
Обобщающую характеристику изменений в ассортименте продукции дает одноименный коэффициент (2.1), уровень которого определяется следующем образом:
объем продукции принятой в расчет
(2.1),
базовый объем производства продукции
При этом в расчет принимается фактический выпуск продукции каждого вида в отчетном периоде, но не более планового.
В нашем случае 0,27
Для характеристики интенсивности структурных преобразований на предприятии можно использовать коэффициент структурной активности (2.2), который рассчитывается следующим образом:
(2.2),
где - изменение удельного веса I-го вида продукции в общем объеме выпуска за исследуемый период;
- число номенклатурных групп продукции.
Для ООО «Радис» данный показатель:= 0,06
Судя по величине коэффициента изменения ассортимента, в ассортиментной политике предприятия происходят не существенные. Предпочтение, как уже говорилось, отдается напитку «Vita-Marina». Это же доказывает и коэффициент структурной активности, показывающий, что преобразования в структуре производства предприятия происходят не активно.
Таким образом, анализ изменения ассортимента продукции ООО «Радис» показал, что наибольшую долю в производстве предприятия занимает напиток «Vita-Marina». Это объясняется товарной политикой предприятия, первостепенной целью которой является завоевание рынка, потребителями которого являются работающие на вредных производствах.
На втором месте стоит пектиновый комплекс, подкрепленный сиропом. Данный товар направлен на все тот же рынок «вредников», но выпуск данного товара начался только с 1 квартала 2011 г. Его популярность объясняется более низкой ценой, простотой приготовления и удобством при транспортировке, т.к. имеет меньший вес и объем. Потребитель данного продукта – это та доля предприятий с вредными условиями труда, у которых имеются собственные столовые, где может быть приготовлен данный напиток.
Сиропы «Сихотэ-Алинь» производятся с целью подкрепления пектинового комплекса и для оплаты каких-то услуг сторонним организациям. Причем из столь глубокого ассортимента данной группы товаров большей популярностью пользуются сиропы «Шиповник», «Элеутерококк», «Калина».
«Зостерин-Люкс» направлен на потребительский рынок, завоевание которого является второй целью предприятия. Но данный товар только внедряется на данный рынок и нуждается в хорошо проработанной программе продвижения.
Для выявления рекомендаций по формированию оптимального ассортимента продукции ООО «Радис» необходимо провести анализ основных показателей.
Прежде всего, следует обратить внимание на показатель рентабельности каждой позиции. Нужно отметить, что среди ассортимента нет позиций с отрицательной рентабельностью, а даже демонстрируется высокая прибыльность продукции ООО «Радис».
Хотя «Vita-Marina» и занимает ведущее место в ассортименте продукции предприятия, ее рентабельность несколько ниже прибыльности сиропов. Данная ситуация связана с «потолком» в цене напитков «Vita», так как цена играет важную роль в удержании клиентов. Самый высокий показатель у сиропов «Сихотэ-Алинь», но главное чтобы этим преимуществом предприятие рационально воспользовалось.
Далее рассмотрим КВП – это отношение вклада на покрытие постоянных издержек к выручке от реализации (доля валовой маржи в выручке). Он показывает, какая доля выручки от реализации может использоваться на покрытие постоянных затрат и формирования прибыли. Чем выше данный показатель, тем привлекательнее с финансовой точки зрения производство данного вида продукции.
Необходимо обратить особое внимание на пектиновый комплекс, подкрепленный сиропом. Несмотря на низкий коэффициент рентабельности по сравнению со всей продукцией, данный продукт имеет высокий показатель КВП по сравнению со всей остальной продукцией. Следовательно, предприятию будет выгодно повышать объем производства пектинового комплекса. Самый же низкий КВП у «Зостерин-Люкс». Повысить данный показатель возможно с помощью повышения цены в пределах рыночных возможностей.
Анализируя показатель операционного рычага, выяснилось, что самый высокий он у пектинового комплекса. Это значит, что данный товар имеет наибольший риск, так как при недостижении точки безубыточности убытки будут больше, чем по другим наименованиям, так же не достигшим этой точки. Кроме того, по данной позиции самый низкий запас финансовой прочности, следовательно, необходимо повысить объемы производства, чтобы повысить запас финансовой прочности и снизить вероятность получения убытков.
В заключении рассмотрим позицию с максимальной рентабельностью – в нашем случае это сиропы «Сихотэ-Алинь». У этой позиции также высокий КВП, поэтому можно увеличить ее плановый объем производства. Данный продукт нуждается в тщательно проработанной программе продвижения.
Таким образом, можно сделать вывод, что продукция ООО «Радис» высоко конкурентоспособна по качеству и цене и при рациональной программе продвижения может принести высокие прибыли. Лидером среди реализуемой продукции ООО «Радис» является напиток «Vita-Marina». Данный товар направлен на рынок «вредников», где компания себя хорошо зарекомендовала. Предприятие постоянно следит за потребностями клиентов и пытается учитывать их пожелания, т.е. к каждому клиенту у ООО «Радис» индивидуальный подход.
Марочная политика предусматривает индивидуальный подход к каждому товару и направлена на приложение максимум усилий для передачи информации потребителю о производимой продукции.
ООО «Радис» на рынке «вредников» находится в нижнем ценовом диапазоне, что демонстрирует товарную стратегию напитка «Vita-Marina», целью которой является завоевание данного рынка с помощью цены ниже пектиновых препаратов. БАДы же находятся в верхнем ценовом диапазоне в силу уникальности продукции.
В целом, стратегия, которую ведет ООО «Радис» в отношении своей продукции, отвечает требованиям рынка и способствует повышению эффективности производства на предприятии.
Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению товарной политикой «НПК «Динкома»
3.1. Рекомендации по изменению ассортимента продукции НПК «Динкома»
Анализ ассортимента продукции НПК «Динкома» показал, что ведущее место в ассортименте продукции предприятия занимает «Vita-Marina». Для повышения рентабельности данного продукта необходимо повышать цену, но цена играет важную роль в удержании клиентов. Поэтому, в силу потребности в данном товаре на рынке, необходимо увеличивать объемы производства напитка с целью уменьшения себестоимости продукции.
Так как самый высокий показатель рентабельности и КВП у сиропов «Сихотэ-Алинь», поэтому так же необходимо увеличить объемы производства и по данному виду продукции.
Необходимо увеличить объемы реализации пектинового комплекса, подкрепленного сиропом, который имеет высокий показатель КВП по сравнению со всей остальной продукцией.
У «Зостерин-Люкс» самый низкий КВП. Повысить данный показатель возможно с помощью повышения цены. При установлении цены будем ориентироваться на конкурента БАД «Леовит»: так как продукт только выходит на рынок, установим стоимость чуть ниже конкурента (70 руб).
Так как пектиновый комплекс имеет риск получения наибольшего убытка при недостижении точки безубыточности и самый низкий запас финансовой прочности, необходимо повысить объемы производства данного товара.
Таким образом, исходя из анализа ассортимента продукции НПК «Динкома», можно выдвинуть следующие принципы оптимизации ассортимента:
Изменение себестоимости при фактических, рекомендуемых данных ассортимента продукции НПК «Динкома» представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Изменение себестоимости продукции НПК «Динкома»
|
Наименование |
Фактическая себестоимость (1 кв. 2010 г.), руб. |
Прогнозная себестоимость (3 кв. 2010 г.), руб. |
Себестоимость с учетом рекомендаций (3 кв. 2010 г.), руб. |
|
«Зостерин-Люкс» |
29,09 |
29,04 |
28,03 |
|
«Vita-Marina» |
11,41 |
10,85 |
10,73 |
|
сиропы «Сихотэ-Алинь» |
25,37 |
15,14 |
15,02 |
|
Пектиновый комплекс +сироп |
9,62 |
8,89 |
8,73 |
Из данной таблицы видно, что с увеличением объемов производства продукции ее себестоимость падает. Причем наибольшее влияние изменение структуры производства оказало на себестоимость сиропов «Сихотэ-Алинь» (она снизилась примерно на 10 руб.), а, как известно, уменьшение себестоимости влечет за собой рост рентабельности продукции.
Если рассматривать рентабельность продукции (табл. 3.2), то данный показатель значительно увеличивается у «Зостерин-Люкс» (на 6,93% по сравнению с прогнозным показателем) и составил 58,53%, что произошло вследствие уменьшения себестоимости и повышения цены.
Таблица 3.2
Изменение рентабельности продукции НПК «Динкома» при рекомендуемых объемах сбыта и цене
|
Наименование |
Рентабельность продукции, % |
|
|
при прогнозных показателях |
при рекомендуемых показателях |
|
|
«Зостерин-Люкс» |
51,60 |
58,53 |
|
«Vita-Marina» |
42,88 |
43,52 |
|
сиропы «Сихотэ-Алинь» |
56,74 |
57,08 |
|
Пектиновый комплекс +сироп |
34,15 |
35,32 |
У остальной продукции данный показатель возрастает примерно на 1%. А повышение рентабельности продукции, в свою очередь, положительно повлияло на показатель финансовой прочности (среднее изменение по всей продукции примерно 1%).
Если рассматривать КВП, то видно, что его увеличение произошло у «Зостерин-Люкс» (на 0,06 раз). Это говорит о том, что данный продукт стал вносить больший вклад в фонд покрытия постоянных издержек, что выгодно предприятию.
Значение операционного рычага у каждого продукта изменилось в положительную сторону, т.к. уменьшение данного показателя уменьшает риски потерь при недостижении точки безубыточности. Но чем выше риск, тем больше возможное вознаграждение.
Таблица 3.3
Изменение выручки от реализации продукции НПК «Динкома» в зависимости от изменения цены
|
Наименование |
Рекомендуемый физический объем, шт. |
Фактическая цена, руб. |
Рекомендуемая цена, руб. |
|
«Зостерин-Люкс» |
64 |
60 |
70 |
|
«Vita-Marina» |
100823 |
19 |
19 |
|
сиропы «Сихотэ-Алинь» |
164 |
35 |
35 |
|
Пектиновый комплекс +сироп |
5281 |
13,5 |
13,5 |
|
Итого выручки, руб. |
1996511 |
1997151 |
Из данной таблицы видно, что в результате изменения цены на «Зостерин-Люкс» прирост выручки НПК «Динкома» составит 640 руб. Конечно, данный показатель пока не велик, т.к. данная продукция только выходит на рынок. Но сам факт, что изменение цены на «Зостерин-Люкс» приведет к росту выручки, а, следовательно, и прибыли, говорит о положительном влияние на деятельность предприятия. Ведь дополнительные средства можно использовать и на покрытие издержек по продвижению данного продукта.
Кроме того, что бы ассортимент действительно был оптимальным, следует учесть ограничения, связанные с производственными мощностями, имеющимися оборотными средствами, потребностью рынка в каждом товаре. Недостаточно ориентироваться только на экономические показатели, но в то же время нельзя принимать решения исходя исключительно из маркетинговой информации. Только рассмотрение всех факторов в системе позволит принять обоснованное решение. Поэтому прежде чем вносить изменения в производственную программу, имеет смысл провести не только ее расчеты (идеально в нескольких вариантах), но и обсудить нововведения со всеми заинтересованными лицами на предприятии – руководителем отдела продаж, технологом и другими сотрудниками. Также к обсуждению можно привлечь и клиентов, используя, например, опросы об их потребностях.
3.2. Рекомендации по продвижению продукции и оптимизации деятельности служб НПК «Динкома»
НПК «Динкома» хорошо известна только на рынке производителей с вредными условиями труда, а потребительский рынок пока не знаком с данной маркой. Неизвестность торговой марки влечет за собой отсутствие на потребительском рынке спроса на продукцию предприятия. Поэтому предприятию можно посоветовать следующие мероприятия по продвижению продукции НПК «Динкома»:
Предприятию необходимо продумать эффективную работу с представителями торговых точек. Реализация сиропов возможна не только через магазины и аптеки. НПК «Динкома» так же, как и в случае с напитком «Vita-Marina», может работать с предприятиями и учреждениями. Например, можно встретится с представителями детских садов, школ, санаторий и предложить им сиропы «Сихотэ-Алинь» в качестве напитка, выдаваемого в столовых.
«Зостерин-Люкс» можно реализовывать через аптеки, санатории и с помощью конкретных врачей.
Предприятию необходимо отметить, что начинается сезон отпусков и люди пытаются поправить свое здоровье, отдыхая в санаториях, лагерях. Поэтому НПК «Динкома» должна обратить особое внимание на эти потенциальные рынки сбыта.
Реклама «Зостерин-Люкс» должна делать упор на уникальность продукта, доступность в цене. Причем, так как данный продукт является полимером пектина, то можно заручится поддержкой какого-нибудь из предприятий, являющегося потребителем напитка «Vita-Marina», которое расскажет о пользе пектиновых препаратов, расскажет, как повлиял их прием на производительность.
Реклама сиропов «Сихотэ-Алинь» должна делать упор на разнообразные вкусовые качества сиропов, отсутствия концентратов, полезные свойства, доступность в цене.
Так же для предприятия будет приемлемо знакомить потенциальных потребителей с продукцией НПК «Динкома» с помощью прямой почтовой рекламы, которая может использоваться для воздействия, как на ограниченную аудиторию, так и на широкую публику. В данном письме предприятие должно изложить информацию о свойствах своей продукции и внести предложение о сотрудничестве. Важными преимуществами прямой почтовой рекламы являются возможности замены ею личных посещений клиентов, поскольку подобные отправления имеют персональную направленность.
4) Проведение дегустаций
Данное мероприятие наиболее эффективно для сиропов «Сихотэ-Алинь». Оно дает возможность ознакомить потребителя со свойствами товара и его вкусовыми характеристиками. Причем между промоуторами можно устроить конкурс: кто больше продаст продукции, тому выплачивается премия. Акция должна проводится в магазинах и аптеках.
5) Введение системы скидок
Скидки можно делать организациям, которые будут приобретать большие партии продукции и являться наиболее частыми покупателями.
6) Организация различных лотерей, вручение подарков
Например, купившим несколько упаковок БАД «Зостерин-Люкс» вручается в подарок бутылочка сиропа «Сихотэ-Алинь».
7) Создание специальных телевизионных передач, рассказывающих о пользе и эффективности продукции НПК «Динкома»
8) Участие в выставках
Предприятие должно участвовать в различных выставках, ярмарках. Это дает возможность не только ознакомить потребителя с продукцией НПК «Динкома», но и наладить некоторые связи с другими предприятиями.
9) Предоставление товарного кредита перепродавцам
С учетом того, что продукция предприятия не известна на потребительском рынке, возможно предоставление товарного кредита некоторым торговым представителям.
10) Свои небольшие торговые точки в крупных магазинах
Но в случае создания своих торговых точек, предприятию необходимо продвигать не отдельную марку, а товарный знак, т.е. саму компанию. Чтобы у потребителя сформировалось видение НПК «Динкома», как фирмы заботящейся о здоровье потребителя.
11) Спонсорская поддержка
Так как НПК «Динкома» производит продукцию, направленную на улучшение здоровья, то предприятию возможно выступление в качестве спонсора на различных спортивных соревнованиях. Так же необходимо оказывать поддержку различным детским домам, интернатам, домам престарелых. Оказание данной помощи необходимо освещать в СМИ.
12) Применение приемов сетевого маркетинга (человек, один из своих, знакомый, коллега по работе рассказывает про продукцию НПК «Динкома»)
Предприятию необходимо обратить особое внимание на организационную структуру, систему управления. Отсутствие некоторых служб негативно влияет на эффективность деятельности НПК «Динкома».
НПК «Динкома» внедряет систему стратегического управления компанией. Ввиду этого одной из первоначальных целей компании должно являться создание финансово-экономической службы и службы маркетинга, которые пока отсутствуют.
Функции планово-экономического отдела, значение которого велико для компании, выполняются не полностью, исполнителем является не группа человек, а один-два сотрудника, совмещающих выполнение этих функций со своими прямыми должностными обязанностями, что не может не сказаться на качестве выполняемых действий. Поэтому создание финансово-экономического отдела можно отнести к целям, достижение которых положительным образом скажется на деятельности всей организации.
Большим упущением для предприятия является отсутствие маркетолога. Данный сотрудник необходим на предприятии для исследований рынков, составления программы продвижения товара. Причем, так как НПК «Динкома» работает в различных сегментах рынка, то в будущем рациональнее будет создание отдела маркетинга, где за каждым рынком будет следить отдельный сотрудник.
Как выяснилось, на предприятии существует проблема срыва поставок потребителям, что подрывает доверие потребителя. Для устранения данной проблемы необходимы следующие мероприятия:
Для устранения недостатков в комплектации штата предприятию необходимо:
Руководителю предприятия необходимо демонстрировать свое положительное отношение к выпускаемой продукции и четко дать понять это всем и каждому. А для этого нужно сделать следующее:
То есть для НПК «Динкома» необходимо, чтобы любой работник был знаком с производимой продукцией и проявлял инициативу по достижению целей, поставленных руководством предприятия.
Заключение
В данной выпускной работе были рассмотрены теоретические основы формирования товарной политики предприятия, с помощью чего произвелась оценка товарной политики НПК «Динкома» и были выдвинуты некоторые рекомендации по ее управлению.
Товарная политика занимает одно из ключевых мест в общей системе маркетинговой деятельности и предполагает меры по повышению конкурентоспособности выпускаемой фирмой продукции, прежде всего по улучшению ее качественных характеристик, соответствующих запросам конечных потребителей, созданию новых товаров (инновационная политика), оптимизации их ассортимента (ассортиментная политика), удлинению жизненного цикла.
Несмотря на большую номенклатуру продукции, указанную прайс-листах НПК «Динкома», ее ассортиментная линейка не столь широка. Основную массу в ней занимают напитки серии «Vita» в различных упаковках. Это определяется товарной политикой предприятия. Приоритет в производстве и продвижении напитки серии «Vita» объясняется большими объемами заказов, идущих от покупателя. Остальную же продукцию предприятие производит с целью оплаты долгов сторонним организациям.
Целевые рынки, на которые ориентирована продукция компании, можно разделить на два вида:
Чтобы быть конкурентоспособным на рынке, товар по своим совокупным характеристикам должен успешно выдерживать следующую конкуренцию аналогов:
Анализ конкурентоспособности продукции НПК «Динкома» показал преимущество товаров над конкурентами по:
Представление товара в качестве марочного может повысить его ценностную значимость для потребителя за счет предлагаемого имиджа, закрепить ассоциацию между стабильно высоким качеством и оригинальным названием, тем самым, делая данный товар уникальным и отличным от других.
Марочная политика применяется с целью «разведения» ассортимента, причем необходимо помнить основной принцип марочного товара – у каждой марки должна быть своя позиция, выразителем которой она является.
НПК «Динкома» использует политику индивидуального марочного названия для каждого товара.
С точки зрения маркетинга, товар может быть новым как по отношению к рынку, так и для самой фирмы, а также для отрасли. Способность фирмы к постоянным инновациям и эффективное управление этими процесса ми являются основой ее деловой активности.
Основной задачей в деятельности производителя в рамках товарной политики является управление разработкой и предложением потребителям товаров, которые удовлетворяют их потребности.
НПК «Динкома» имеет в своем ведении ООО «Динкома-Интеллект», которое занимается разработкой специальных продуктов питания. ООО «Динкома-Интеллект» сотрудничает с учеными Тихоокеанского института биоорганической химии ДВО РАН и Владивостокским медицинским институтом. Новинки предлагаются каждых полгода, но ввиду не проработанной программы продвижения не пользуются спросом.
Ассортиментная политика определяет оптимальное соотношение набора изделий, разных по стадиям жизненного цикла товара, одновременно находящихся на рынке. Оптимизация номенклатуры изделий, одновременно продающихся на рынке, но различающихся по степени новизны, позволяет гарантировать фирме относительно стабильные условия обеспечения объемов реализации, покрытия расходов и уровня прибылей.
Анализ ассортимента продукции НПК «Динкома» показал, что наибольшую долю в производстве предприятия занимает напиток «Vita-Marina», реализуемый на рынке «вредников».
На втором месте стоит пектиновый комплекс, подкрепленный сиропом. Данный товар направлен на все тот же рынок «вредников», но выпуск данного товара начался только с 1 квартала 2008 г. Его популярность объясняется более низкой ценой, простотой приготовления и удобством при транспортировке, т.к. имеет меньший вес и объем.
Сиропы «Сихотэ-Алинь» производятся с целью подкрепления пектинового комплекса и для оплаты услуг сторонним организациям.
«Зостерин-Люкс» направлен на потребительский рынок, завоевание которого является второй целью предприятия. Но данный товар только внедряется на данный рынок и нуждается в хорошо проработанной программе продвижения.
Судя по величине коэффициента изменения ассортимента, в ассортиментной политике предприятия происходят не существенные изменения. Предпочтение, как уже говорилось, отдается напитку «Vita-Marina». Это же доказывает и коэффициент структурной активности, показывающий, что преобразования в структуре производства предприятия происходят не активно.
Среди ассортимента продукции НПК «Динкома» нет позиций с отрицательной рентабельностью, а даже демонстрируется высокая прибыльность продукции НПК «Динкома».
Хотя «Vita-Marina» и занимает ведущее место в ассортименте продукции предприятия, ее рентабельность несколько ниже прибыльности сиропов. Данная ситуация связана с «потолком» в цене напитков «Vita», так как цена играет важную роль в удержании клиентов. Самый высокий показатель у сиропов «Сихотэ-Алинь».
Несмотря на низкий коэффициент рентабельности по сравнению со всей продукцией, пектиновый комплекс имеет высокий показатель КВП. Но показатель операционного рычага, у данного товара самый высокий. Это значит, что данный товар имеет наибольший риск. Кроме того, по данной позиции самый низкий запас финансовой прочности, следовательно, необходимо повысить объемы производства, чтобы повысить запас финансовой прочности и снизить вероятность получения убытков.
В данной работе обоснован и предложен комплекс мероприятий по совершенствованию товарной политики НПК «Динкома», в частности:
1.Рекомендация по изменению структуры ассортимента продукции
Предприятию необходимо увеличить плановые объемы производства напитка «Vita-Marina», сиропов «Сихотэ-Алинь» и пектинового комплекса.
2. Рекомендация по изменению цены
Так было предложено увеличить цену на «Зостерин-Люкс».
3. Рекомендация по стимулированию объемов продаж продукции НПК «Динкома»
Предприятию необходимо расширять каналы сбыта, проработать рекламную программу, разработать систему скидок, участвовать в выставках, организовывать лотереи и т.д.
4. Рекомендация по оптимизации деятельности служб, участвующих в управлении товарной политикой предприятия
НПК «Динкома» необходимо сформировать планово-экономический отдел, включить в свой штат маркетолога и логиста.
Следуя рекомендациям по оптимизации ассортимента, предприятие сможет снизить себестоимость продукции и увеличить ее рентабельность.
Рекомендации по продвижению продукции и оптимизации деятельности служб помогут НПК «Динкома» увеличить товарооборот и оптимизировать организационную деятельность предприятия.
Большинство решений, направленных на повышение конкурентоспособности товара или продления его жизненного цикла, являются стратегическими, однако обновление упаковки или выбор конкретного подкрепления товара могут быть решены на оперативном уровне.
Поэтому предприятию необходимо учесть, что большинство решений товарной политики носит стратегический характер, так как их реализация требует много времени, и вследствие этого результаты принятых решений проявятся только через некоторый период.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
30. Стратегическое планирование и управление(под редакцией проф. А.Н. Петрова), Учебное пособие ч.1, СПб.: Изд-во СПБГУЭФ, 1998.
31. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.:Прогресс, 1990.
EMBED Excel.Sheet.8