Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Методы роста фирм: поглощение
Метод поглощения
Метод поглощения — это такая финансовая сделка, при которой осуществляется покупка одной компанией другой компании или части компании т.о., что приобретаемая организация полностью поглощается приобретающей ее компанией, и она перестает, соответственно, существовать как самостоятельная единица.
Процесс поглощения включает проведение обязательной оценки компании-кандидата на поглощение, структурирование конечной финансовой сделки, а также составление окончательного соглашения. Акт приобретения предприятия подразумевает гораздо больше, чем простое достижение согласия приобретаемой фирмы относительно цены, предложенной предпринимателем.
Оценка фирмы осуществляется на основе анализа финансовых показателей компании, ее товарного ассортимента, научно-исследовательской, маркетинговой, производственной и управленческой деятельности. Если фирма-кандидат на поглощение отвечает требованиям поглощающей ее компании, то переходят к структурированию сделки, т.е. определению условий поглощения.
Ключевые факторы оценки фирмы включают:
Существует много различных способов поглощения фирмы, каждый из которых характеризуется четко выраженным набором преимуществ как для продавца, так и для покупателя. Структура сделки включает в себя в качестве показателей такие элементы, как основные средства, форму и сроки платежа. Например, все активы фирмы или их часть могут быть приобретены другой компанией, которая в качестве оплаты предлагает наличные векселя, акции или трудовой контракт.
Срок данного платежа может быть установлен сразу после поглощения либо в течение одного года, либо на протяжении нескольких лет.
Наибольшее распространение получили два способа поглощения — это прямая покупка фирмы, т.е. покупка всего пакета акций или активов предпринимателем, и второй способ — это постепенный выкуп активов.
При первом способе покупки предприниматель получает средства на приобретение компании от внешнего кредитора либо самого продавца. Средства возвращаются в течение определенного периода времени из прибыли компании, образуемой в результате ее деятельности. Это относительно простая и понятная операция, но она имеет свои негативные стороны, т.к. зачастую приводит к приросту стоимости долгосрочных капитальных активов для продавца, с одной стороны, и к двойному налогообложению средств, используемых для оплаты займа на приобретение компании — с другой.
Второй метод лишен указанных недостатков. При этом методе предприниматель на первом этапе покупает небольшую часть фирмы, например 20-30% компании за наличные, а оставшаяся часть компании обменивается на долгосрочный вексель, который оплачивается в течение определенного периода времени из прибыли, получаемой от приобретаемой компании. Такой способ обеспечивает большие налоговые преимущества как продавцу, так и покупателю.
Реализация указанных способов поглощения на практику может осуществляться по нескольким формам. Одна из форм поглощений, получившая в последнее время широкое распространение — это враждебные поглощения корпораций. Есть три ситуации, когда враждебные поглощения становятся возможными:
1) стоимость акций корпорации оказалась заниженной и не соответствует реальным результатам ее деятельности;
2) низкая доля заемных средств в структуре капитала корпорации, что позволяет предпринимателям-поглотителям использовать ее же собственные активы для финансирования поглощения;
3) значительная доля акций корпорации принадлежит институциональным инвесторам, например инвестиционным компаниям, учреждениям-вкладчикам (пенсионным фондам) и т.п.
Поскольку основная цель таких инвесторов — получить быструю прибыль, они нередко голосуют в пользу акций и повышения их стоимости. Самый эффективный метод поглощения корпорации — это закупка ее макулатуры, т.е. облигаций с высокой степенью риска, имеющих низкий рейтинг кредитоспособности заемщиков, носящих спекулятивный характер и используемых в основном только для инвестирования. Фирма-налетчик приобретает незначительное число акций (5-10%); верящие в успех сделки банкиры предоставляют ему необходимую сумму кредита фактически ни подо что, а затем фирма-налетчик предлагает держателям акций продать свои акции по цене, намного превышающей рыночную, за наличные, т.о. акционеры получают возможность продать свои акции по реальной, а не по заниженной цене. Те же из акционеров, кто откажется, рискуют остаться в проигрыше, т.к. если налетчик скупил 51% акций (что весьма вероятно), то более половины стоимости компании будет покрывать макулатура, т.е. долги, сделанные для покупки ее собственных акций, и цена оставшихся 49% акций снизится.
Другой путь захвата — это контроль над корпорацией, т.н. битва за доверенности (т.е. необходимо заручиться доверенностями рядовых акционеров на голосование по принадлежащим им акциям). Этот вариант возможен, когда большинство акционеров недовольно курсом руководства. В результате фирма-поглотитель получает в новом совете директоров большинство и тем самым контроль над поглощаемой корпорацией.
Методика развития предприятия
Методы прогнозирования внешней среды
В рыночной экономике любое предприятие (организация или фирма) пытается найти для сохранения своего устойчивого состояния динамический баланс между его внутренними возможностями и внешними силами окружающей среды, т.е. для того, чтобы выжить, обеспечить рост и развитие своей экономики, предприятия должно чутко реагировать на все изменения внешнего мира и иметь способность преодолевать внутренние ограничения.
В условиях рынка, неустойчивости его конъюнктуры стратегия управления призвана способствовать стабилизации производственно-хозяйственной деятельности предприятия, устойчивость его доходов прямо зависит от качества стратегических решений.
Занимаясь только тактическими вопросами, предприятие не видит своих будущих возможностей, в результате и не может надеяться на эффективность его функционирования. Важность стратегических решений подчеркивается американскими учеными, по данным которых колебания прибыльности предприятий на 80% определяются выбором стратегических решений.
Под стратегией планирования и управления предприятия понимается определение долговременных целей его развития и факторов повышения доходности с учетом возможных изменений на рынке. В стратегии планирования и управления находят отражение долгосрочные задачи предприятия, а также средства и ресурсы, необходимые для их реализации. Задача стратегического планирования и управления состоит в том, чтобы своевременно готовить предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.
Стратегическое решение дает основу для принятия правильных решений, учитывающих признаки будущего в настоящем. Решение — это выбор альтернативы, т.е. отбор из множества различных вариантов одного рационального.
В постоянно меняющейся внешней среде для прогнозирования рекомендуется использовать методы сценариев, анализа конкурентоспособности, метод Дельфи, анализ угроз и возможностей.
В последнее время наибольшее распространение получил метод сценариев. Сценарии непосредственно включаются в процесс разработки плановой структуры стратегии. Сценарии — это реальное описание тенденций, которые могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. В основе прогнозного сценария лежит выявление гипотетического состояния моделируемого объекта при четко сформулированных допущениях. Подготовка вариантных сценариев позволяет существенно снижать общий уровень неопределенности и прослеживать направления развития события.
Цель разработки сценария — понять, как из существующей ситуации может шаг за шагом развертываться будущее состояние объекта. Сценарий должен исключать или смягчать фактор неопределенности, описывать равновероятные альтернативные возможности, чтобы они были понятными и годными для практического использования в процессе принятия решения.
Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробывается та или иная стратегия фирмы.
1. Оптимистический сценарий, в котором структура, тенденции в О1расли, действия конкурентов, потребности потребителей благоприятно сказываются на положении фирмы в будущем, — это т.н. верхний уровень развития.
2. Пессимистический сценарий, в котором отражается наихудший
для фирмы вариант развития событий, — нижний уровень развития.
Наиболее верный сценарий находится где-то между двумя первыми, которые формируют т.н. область допустимых решений, и определяет стратегию развития фирмы.
Область допустимых решений развития предприятия на перспективу, формируется в координатах доход-время. Доход по каждому уровню определяется произведением цены на объем, причем, если произведение объема нижнего уровня на соответствующую цену превышает величину соответсвующего произведения по верхнему уровню, то при формировании области допустимых решений они меняются мечтами, т.е. по доходам нижний уровень, превышающий верхний, является наилучшим. Таким образом, нижний уровень будет характеризовать самые худшие прогнозы развития доходов предприятия, верхний — самые лучшие, оптимистические прогнозы развития доходов предприятия. Задача же руководителя предприятия заключается в выборе варианта (альтернативы) развития предприятия в заданной прогнозными уровнями области допустимых решений, обеспечивающего повышение прибыли или снижение потерь.
Как правило, исходя из методологии стратегического планирования, область допустимых решений формируется на перспективный период (не менее пяти лет), а выбираемые стратегии формируют траекторию развития предприятия (фирмы) на этот период.
При разработке траектории развития предприятия на перспективу приходится сталкиваться с проблемой неопределенности, а значит и с риском, величина которого возрастает по мере увеличения длительности перспективного периода. Таким образом, нижний уровень развития характеризует минимальную степень риска, а верхний — наибольшую степень риска.
Однако ориентация предприятия только на нижний уровень его развития может не только не позволить предприятию решить свои хозяйственные проблемы, но и при возникновении более благоприятных условий на рынке—ухудшить положение предприятия в связи с невозможностью воспользоваться этими благоприятными условиями, что, естественно, отрицательно скажется и на экономических показателях предприятия.
Для анализа конкурентоспособности компании целесообразно проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.
Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся сильных и слабых сторон.
Анализ внутренней среды: ABC-анализ, бенчмаркинг, Портфельный анализ.
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Стратегия направлена на увеличение или поддержание доли на рынке.
«Дойная корова» занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.
«Трудный ребенок» - с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.
«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.
Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. Внутренний бенчмаркинг -- это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях. Конкурентный бенчмаркинг - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов. Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.
Анализ внешней среды: PEST, 5 конкурентных сил Портера
Анализ конкурентной среды Майкла Портера. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (анализ 5 конкурентных сил):
Конкуренты. Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.
Поставщики. При выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Производители товаров-субститутов. Чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Потребители. Анализ тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверженцы продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т.д.
Потенциальные конкуренты. Необходимо заранее создавать барьеры для вхождения в отрасль.
Методы анализа внешней среды:
PEST-анализ макросреды. Выделяют 4 зоны: политическая, экономическая, социальная и технологическая. В ходе этого анализа рассматриваются факторы каждой из этих сред, угрозы и их влияние на предприятие. Например, полит.: текущее законодательство, планируемые изменения в законодательстве, регулирующие органы, экон.: экономическая ситуация в стране, налогообложение, сезонность, соц.: тенденции образа жизни, демография, мнения и отношения потребителей, техн.: развитие конкурентных технологий, ситуация с исследованиями, связанные и замещающие технологии. По каждой угрозе ставятся оценки. Полученные оценки используют для получения сводного перечня оценок возможностей и угроз со стороны макросреды.
Метод Дельфи — многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок.
Получаемые посредством данных методик оценки носят статичный и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при составлении прогноза доли рынка на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется определенной степенью субъективности.
Надежность метода "Дельфи" считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.
Качественный подход позволяет оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях внимательное исследование различных специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической количественной оценки. Большим недостатком этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую роль при принятии решений. Дж. Саймон оценил этот подход как “спорадический, основанный на селективном, неконтролируемом восприятии или идеологических и личностных пристрастиях”.
Методы экспертных оценок нашли широкое применение в прогнозировании и перспективном планировании, там, где отсутствуют достаточно достоверные статистические данные об изучаемом вопросе, где имеется несколько вариантов решений и необходим выбор наиболее предпочтительного из них. Также эти методы применяются при разработке новых программ в отраслях промышленности, подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках.
При анализе и прогнозировании экономической ситуации возникает ряд трудностей: невозможность точного предсказания последствий принимаемых решений; неповторяемость и невозможность экспериментальной проверки предполагаемого хода и результатов решения; наличие факторов, которые не поддаются контролю со стороны принимающего решения; наличие нескольких возможных путей решения и необходимость выбора одного из них; неполнота исходной информации, на основе которой приходится формировать проблему и принимать решение (часто исходная информация имеет качественный характер и не поддается количественному измерению).
Предпосылками использования экспертизы являются: недостаточность и недостоверность информации о состоянии тех или иных условий, в которых осуществляется создание и развитие продукции; стохастический (вероятностный) характер объекта информации; сложность и новизна проблем.
Организация экспертизы проводится в несколько этапов:
1.Определение целей и задач экспертизы.
2.Выбор процедуры проведения экспертизы.
3.Отбор и формирование группы экспертов.
4.Организация самой процедуры экспертизы;
5.Обработка информации.
6.Принятие решения по результатам экспертизы.
Определение целей и задач экспертизы
Сначала ставится проблема – определяется предыстория, рассматриваются доводы в пользу ее решения, происходит обсуждение со всеми заинтересованными лицами. Главное здесь – распознать мнимые проблемы. Поэтому при постановке проблемы необходима гласность и обсуждение.
После того как проблема обоснована определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на проблему. Для этого выделяется центральный вопрос и расщепляется на подвопросы. При этом пытаются ограничить поле только теми вопросами, без которых нельзя получить ответ на центральный вопрос. Далее формулируются цели и задачи реализации выбранной проблемы. Таким образом, выбираются главные события, факторы, центральные и второстепенные вопросы.
Необходимо иметь в виду – с увеличением детализации – увеличивается точность экспертизы, НО снижается согласованность мнений экспертов.
Организаторы проведения экспертизы выбирают процедуру осуществления экспертизы. Известны различные подходы к этому вопросу. Можно проводить
-индивидуальный или групповой опрос,
-очный или заочный;
-открытый или закрытый.
Индивидуальный опрос заключается в интервьюировании эксперта и позволяет максимально использовать способности и знания каждого эксперта.
Групповой – при этом методе эксперты могут обмениваться мнениями, могут учесть упущенный момент каждым из них, скорректировать свою оценку. Недостаток группового мнения заключается в сильном влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения, психологической несовместимости некоторых участников экспертизы.
Из методов группового опроса используют: различные модификации метода Дельфи.
Методы Дельфи характеризуются следующими чертами: анонимность мнений экспертов; регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам; групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы.
Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.
Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.
Анализ сильных и слабых сторон.
Сильные и слабые стороны — уровень компетенций фирмы.
Сильные стороны — это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются: накопленным опытом, наличием отработанных технологий, квалификационным составом сотрудников, возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму, возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.
К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции в области:
репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку ("качество молока этой марки мне нравится больше всего", "наше молоко лучше импортного", "молоко — это хорошо, а наркотики — плохо");
истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны ("это известный бренд чая", "если выбирать из кофе, какао и чая, то я выбераю чай", "сравнив индийский, цейлонский и грузинский чай, я выбрал индийский");
финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже — по региональному признаку: "нужно направить всю прибыль укрепление бренда и на расширение, пока на этом рынке не появились конкуренты", "мы — градообразующее предприятие", "кроме нас в нашем поселке этого никто не сделает");
расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).
Слабые стороны — все те же самые ресурсы и компетенции, которые мы выделяли в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны.
К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.
Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ.
Вывод: проведенный таким способом экспертный анализ внешней среды позволяет предприятию свести до минимума те опасности и негативные последствия, с которыми оно сталкивается в этой среде.
Вместе с тем необходимо оценить, обладает ли предприятие внутренними ресурсами, чтобы активно работать в оцененной внешней среде.
Внутренняя среда предприятия формируется в зависимости от ее миссии и целей и включает людей, технику, технологию, информацию, организацию производства и управление. Оценку внутренней среды можно провести по аналогии с оценкой внешней среды. При такой оценке рассматриваются репутация предприятия, качество продукции, маркетинг, финансы, издержки производства, персонал, используемые технологии, производство и организационная культура.
По полученным в процессе анализа результатам оценки влияния факторов внешней и внутренней среды эксперт может выявить направления в деятельности предприятия, которые требуют немедленного вмешательства.
Таким образом, использование прогнозирования в современных системах управления предприятием способствует повышению его конкурентоспособности, увеличивает шансы на выживание и преуспевание, усиливает адаптивность предприятия к изменениям внешней среды, способствует целенаправленному поиску инноваций и перспективных инвестиционных проектов, позволяет учитывать фактор времени во всех расчетах и моделях.
1.Ансофф И. "Стратегическое управление" М.: Экономика, 1989