Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Любой проект неразрывно связан с неопределенностью и рисками. Неопределенность в проекте - это недостаток или отсутствие информации, знаний или понимания возможных последствий предпринимаемых действий, решений или событий. Результатом присутствия неопределенности являются риски. Один из процессов в управлении проектом - управление рисками. Как и другие процессы, он является "сквозным" для проекта и присутствует на всех стадиях его жизненного цикла.
В соответствии с определением американского стандарта в области управления проектами PMBOK (2004), риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.
Подчеркивается значимость того, что риск в проекте может иметь не только негативное, но и позитивное влияние на проект, то есть приводить к улучшению качественных и количественных характеристик конечных целей проекта, соответственно, можно выделить негативные риски, позитивные риски и непредвиденные обстоятельства.
Негативные риски - угрозы, иными словами, события, ведущие к ухудшению качества исполнения проекта, требующие привлечения дополнительных затрат ресурсов и времени или, вероятно, снижающие качественные характеристики конечного результата. Позитивные риски - возможности, или события, предоставляющие шанс улучшить качество реализации проекта и достигнуть целей, возможно, с меньшими затратами ресурсов и времени или более высоким качеством. Непредвиденные обстоятельства - то, что невозможно было или не смогли предусмотреть на стадии идентификации рисков.
Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. Риски определяются как внешними по отношению к проекту или организации аспектами - условиями среды, - так и внутренними - условиями реализации проекта.
Для повышения качества исполнения проекта и достижения конечных целей менеджер проекта реализует процесс управления рисками. Управление рисками - это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.
Цель управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Весь процесс управления рисками проекта разделяется на отдельные подпроцессы, которые возникают как минимум один раз в каждом проекте, а некоторые реализуются на нескольких стадиях проекта, нося итеративный характер (Приложение 1).
. Планирование управления рисками - интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования проекта.
. Идентификация рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Возникает на стадии планирования проекта, но носит повторяющийся характер, возникая периодически для пополнения реестра рисков проекта по мере его реализации.
. Качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.
. Количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.
. Планирование реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.
. Мониторинг и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков (и сопряженный процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования), исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.
Несмотря на то, что в группе процессов инициации, исполнения и завершения не показаны подпроцессы управления рисками проекта, управление рисками влияет на другие процессы проекта, в том числе, на этих стадиях, поскольку все они взаимодействуют друг с другом.
Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны:
соответствовать серьезности риска;
быть экономически эффективными в решении проблемы;
быть своевременными;
быть реалистичными в контексте проекта;
быть согласованными со всеми участниками.
Выполнение мероприятий по управлению риском должно быть возложено на ответственное лицо, иными словами, конкретным риском управляет конкретный участник проекта.
В стандартах управления проектам выделяются:
1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы).
2. Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности).
3. Общие стратегии реагирования на риски.
4. Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства.
Любая стратегия работы с риском направлена на управление либо вероятностью риска, либо последствиями риска, либо одновременно двумя данными параметрами.
Стратегии реагирования на негативные риски (Приложение 2)
Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта).
Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы. Риски избегаются путем простого невыполнения части проекта.
Примером стратегии уклонения является использование проверенной технологии вместо недавно разработанной, еще не отработанной технологии, что, вероятно, предотвратит технический риск. Выбор поставщика из политически более стабильного региона снизит вероятность того, что политические риски поставщика повлияют на поставки нашего проекта.
Проработка нескольких альтернативных направлений создания продукта на ранних стадиях технологических проектов, которые впоследствии определят ключевое направление, позволит избежать получения продукта, который не будет соответствовать целям проекта. Например, на ранних стадиях концептуального определения технологии прорабатывается несколько вариантов реализации и впоследствии выбирается один - оптимальный, с точки зрения команды управления проектом. Этому варианту дается "зеленый свет", и проводится детальная проработка. Конечно, это не снимает полностью вероятность того, что выбранный вариант полностью удовлетворит поставленным целям проекта, однако это исключает из дальнейшей проработки заведомо нерабочие варианты. При выборе стратегии уклонения команда проекта несет затраты до реализации рискового события, причем эти затраты меньше возможных последствий риска с учетом его вероятности.
Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью.
Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.
Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности:
страхование;
гарантии выполнения контракта;
поручительства и гарантийные обязательства;
прописывание условий в контракте;
прочее.
Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.
Во многих случаях в контракте с оплатой фактических издержек затраты на риски могут перекладываться на покупателя, а в контракте с фиксированной ценой риск может перекладываться на продавца, если разработка проекта уже находится в стабильном состоянии.
Контракт с фиксированной ценой означает, что работа будет сделана по стоимости, определенной до начала проведения работ. В контракт могут быть добавлены условия по фиксации сроков с штрафными санкциями за задержки. При использовании договора с фиксированной ценой менеджер проекта знает точную стоимость составляющей части проекта. Договор эффективно передает риски затрат и времени на подрядчика, превышение издержек полностью ложится на субподрядчика. Минус данного способа: подрядчик частично заложит эти риски в стоимость контракта.
Передача риска страхованием вероятна, если есть возможность оценки риска и страховая компания готова принять его на себя за определенную премию. Либо контрагент может и готов управлять риском, опять же, получив за это определенную премию за принятие рисков проекта. Проблема варианта страхования состоит в том, что в ряде случаев для рискового брокера трудно определить события и условия риска, особенно если он не знаком со спецификой проекта, или же процесс оценки ресурсоемок.
Более мягким вариантом передачи является разделение рисков, которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта.
При реализации стратегии разделения или передачи риска команда проекта несет затраты до реализации рискового события.
Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает:
понижение вероятности реализации риска;
понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов - риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.
В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:
. Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. Помимо упрощения процессов, вероятность рисков может снизить более детальное описание процессов или применение дополнительных программ обучения персонала проектов.
. Проведение большего количества испытаний или реализацию прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. Например, при реализации промышленных проектов возможно выделение опытной группы или участка, на котором производится проверка разработанных технических решений.
. Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов.
Для снижения рисков может потребоваться разработка прототипа, на основе которого производится пропорциональное увеличение вероятности риска от стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия риска, а именно - на те связи, которые определяют их серьезность. Например, разработка дублирующей подсистемы может сократить последствия отказа основной системы.
В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события.
Стратегии реагирования на позитивные риски (Приложение 3)
Стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.
К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся привлечение к участию в проекте более талантливого персонала, с тем, чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качества, нежели было предусмотрено первоначальным планом.
Команда проекта может нести затраты до реализации рискового события с целью увеличения его вероятности и получения положительных результатов после его реализации. Либо затраты производятся после реализации события, при этом команда проекта не влияет на вероятность события, но использует реализовавшийся риск в целях проекта, с тем чтобы улучшить его качественные характеристики.
Совместное использование позитивных рисков предусматривает передачу ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта.
К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями.
При применении стратегии усиления изменяется "размер" благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.
Общие стратегии реагирования на риски (Приложение 4)
Стратегия принятия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски, поскольку либо вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной.
Эта стратегия используется в случаях, когда:
исключить все риски из проекта маловероятно;
последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;
вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.
Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска.
Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии - создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными - или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными - угрозами и благоприятными возможностями.
Выбор стратегии реагирования на риски определяется вероятностью реализации риска, оцениваемой величиной последствий риска в случае его реализации. Возможно применение одновременно нескольких стратегий, если вероятность риска велика и величина его последствий тоже большая (Приложение 5).
Если негативный риск минимален, то, вероятно, менеджеру целесообразнее принять риск, поскольку разработка плана реагирования потребует больше средств, чем последствия от риска. В зоне умеренного риска менеджер проекта, скорее, будет выбирать между стратегией передачи и/или снижения риска.
С увеличением вероятности риска и величины последствий - приближением к верхнему правому угла квадрата рисунка - менеджер проекта будет склоняться к применению стратегии уклонения либо применять комплексное решение из стратегии передачи и снижения, если по каким-либо причинам уклонение невозможно.
Таким образом, в случае негативных рисков, менеджер будет стремиться сместиться к нижнему левому углу квадрата - зоне минимального риска, - выбирая ту или иную стратегию или комплексный подход с несколькими стратегиями. В случае позитивных рисков его действия будут обратными, стимулируя смещение в верхний правый угол (Приложение 6).
Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства
Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае возникновения определенных событий, то есть реализации рисков. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях - если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен. Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действие механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства, например, отсутствие промежуточных контрольных событий или присвоение определенному поставщику высокого уровня приоритетности. Мониторинг рисков и реализация планов действий, в случае их реализации, требует закладывания в бюджет и планы проекта резервов на риски - резервов на известное неизвестное.
Однако в любом проекте есть то, что мы не могли предвидеть и предусмотреть, - "неизвестное неизвестное". Для воздействия на подобные события в проекте создается управленческий резерв (бюджетный фонд), который используется командой управления проектом в случае возникновения подобных обстоятельств.
Какую бы стратегию реагирования на риск ни выбрала организация, план реагирования на риск и формирование резервов на его обеспечение производится до возможной реализации риска.
Исходя из всего выше изложенного, можно сделать вывод, что каждый проект связан с неопределенностью, которая рождает риски проекта.
Риски бывают как негативными - угрозы проекта, - так и позитивными - возможности проекта. Для повышения качества реализации проекта и увеличения вероятности достижения поставленных целей руководитель проекта вместе с командой проекта управляет рисками, повышает вероятность позитивных рисков и снижает вероятность негативных рисков. Стратегиями реагирования на негативные риски являются уклонение, уменьшение, разделение/передача, на позитивные риски: использование, совместное использование, усиление, общая стратегия реагирования на риски - принятие.
Таким образом, стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Риски, с которыми сталкивается предприятие, весьма разнообразны, и некоторым рискам стоит уделять наибольшее внимание, а другим - нет.
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
2.1. Общая характеристика организации.
2.1.1. Полное фирменное наименование организации.
Полное фирменное наименование организации: Открытое акционерное общество «Вымпел – Коммуникации». Сокращенное фирменное наименование организации ОАО «Вымпелком».
2.1.2. Общая информация о деятельности организации.
Группа компаний «Вымпелком» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров ОАО «Вымпелком» – частные лица, крупные, средние и малые предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. Услуги предоставляются под брендом «Билайн».
ОАО «Вымпелком» входит в Группу компаний VimpelCom Ltd., включающую операторов связи, предоставляющих услуги голосовой связи, телематические услуги связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет. В Группу VimpelCom Ltd. входят компании, осуществляющие операции в России, Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении, Киргизстане, Вьетнаме и Камбодже на территории с общим населением около 345 млн. человек. Услуги предоставляются под товарным знаком «Билайн». ОАО «Вымпелком» было первой российской компанией, включенной в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE), акции котировались под символом VIP. После образования в апреле 2010 года холдинговой компании VimpelCom Ltd., консолидировавшей пакеты акций ОАО «Вымпелком» и ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.», символ VIP был перерегистрирован на VimpelCom Ltd.
На основе независимых оценок (здесь и далее по тексту используются оценки AC&M Consulting и наши оценки) количества абонентов конкурентов Общества, ВымпелКом оценивает свою долю на российском рынке мобильной связи на уровне 23,7% на конец декабря 2010 года. GSM лицензии Вымпелкома позволяют оказывать услуги связи на территории с населением примерно 140 миллионов человек или примерно 97% жителей России (на 31 декабря 2010 года). Вымпелком имеет GSM лицензии в семи укрупненных регионах РФ, включая лицензионную территорию г. Москвы и Московской области.
ОАО «Вымпелком» имеет лицензии на оказание услуг междугородной и международной телефонной связи, на услуги связи для целей кабельного вещания, на услуги внутризоновой телефонной связи, на услуги связи по предоставлению каналов связи, на телематические услуги связи, на услуги передачи данных, за исключением услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации, на услуги передачи данных для целей передачи голосовой информации на территории всей Российской Федерации (переоформление данных лицензий на ОАО «Вымпелком» было завершено в начале 2011 года).
Также ОАО «Вымпелком» имеет лицензии на услуги местной телефонной связи, за исключением услуг местной телефонной связи с использованием таксофонов и средств коллективного доступа на территории 74 субъектов РФ и на услуги местной телефонной связи с использованием средств коллективного доступа на территории 61 субъекта РФ (переоформление данных лицензий на ОАО «Вымпелком» было завершено в начале 2011 года), а также ряд других лицензий в ряде субъектов РФ.
По данным независимых агентств, на конец 4-го квартала 2010 года в России было примерно 219,28 миллионов абонентов мобильной связи, а уровень проникновения составляет 151,0%. За отчетный период (2010 год) Вымпелком увеличил количество активных абонентов мобильной связи на 1 133 868 в России, что соответствует росту активной абонентской базы примерно на 2,2%. На конец 2010 года Вымпелком обслуживал 52 019 995 активных абонентов мобильной связи в России. Число абонентов приводятся на основе активной абонентской базы.
2.1.2. Приоритетные направления деятельности ОАО «Вымпелком».
При реализации своей стратегии Вымпелком уделяет основное внимание следующим аспектам:
- Расширение деятельности по стране в целом, продолжение расширения деятельности в регионах. Вымпелком, совместно со своими дочерними и зависимыми обществами, активно развивает местные лицензионные регионы в стандартах GSM и 3G (IMT-2000/UMTS). Расширение деятельности по оказанию услуг в стандартах GSM и 3G (IMT-2000/UMTS) в регионах является одним из важнейших компонентов стратегии Вымпелкома, направленной на получение статуса ведущего оператора сотовой радиотелефонной связи в России. Вымпелком разработал и внедрил единую национальную бизнес-модель, которая позволяет Вымпелкому использовать единый порядок развертывания своей сети в регионах, повысить уровень стандартизации и обеспечить большую экономию за счет роста масштабов деятельности в области продаж и маркетинга, клиентского обслуживания, информационных технологий, биллинга и управления кадрами.
- Развитие дополнительных услуг. Вымпелком продолжает развитие дополнительных услуг. Основной упор в развитии дополнительных услуг будет сделан на развитие сервисов мобильного и фиксированного интернета, которые в течение ближайшего времени станут основными драйверами роста выручки от дополнительных услуг.
- Развитие деятельности в странах СНГ и расширение присутствия за его пределами. В настоящее время компания активно развивает свою деятельность в странах СНГ и ищет возможности для расширения своего присутствия за его пределами.
Компания планирует развивать свою деятельность через приобретенные в Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении, Киргизии, а также во Вьетнаме и Камбодже компании наряду с внедрением единых бизнес-решений в области информационных технологий, маркетинга, системы дистрибуции, обслуживания клиентов, операций со счетами и сетевых операционных систем.
2.2.Анализ внешней среды организации.
Анализ внешней среды ОАО «Вымпелком» проведен с помощью PEST-анализа (P — политика и право, E — экономика, S — общество, T — технология).
Данный метод предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических.
Первым шагом данного метода является выделение факторов, определяющих состояние внешней среды предприятия, в нашем случае это - ОАО «Вымпелком»
Далее факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой группе (таблица 1).
Таблица 1 — PEST-анализ внешней среды ОАО Вымпелком
|
Политико-правовые факторы - налоговая политика; - контроль за отраслью со стороны государства; |
Экономические факторы - конкуренция; - темпы роста инфляции; - процентная ставка и курс валют; |
|
Социокультурные факторы - активность потребителей; |
Технологические факторы - новые продукты, технологии, идеи; |
Выявим тенденции развития внешней среды ОАО «Вымпелком» в разрезе каждого из выделенных факторов и оценим их с точки зрения того, что они формируют для предприятия — возможность или угрозу.
Политико-правовые факторы.
Изменения в системе налогообложения. Изменения в Российской федеральной и местной системах налогообложения могут привлечь за собой возникновение значительной неопределенности и рисков, которые усложняют порядок принятия решений в области налогового планирования в России. Законодательство и нормативные документы, влияющие на экономическую ситуацию продолжают меняться. Изменение в законодательной сфере и судебная практика в области налогообложения характеризуется недостаточной проработанностью, наличием различных подходов и толкований. Несмотря на то, что руководство фирмы, основываясь на своей трактовке налогового законодательства, считает, что обязательства по налогом отражены в полном объеме, вышеизложенные факты могут привести к возникновению дополнительных налоговых рисков для Вымпелкома.
Государственный контроль отрасли. В нашей стране отрасль связи является регулируемой государством отраслью, для которой характерен разрешительный порядок. Распределение радиочастотного спектра, а также ограниченность ресурса нумерации находятся, и в перспективе будут находится, и в перспективе будет находится вне контроля Вымпелкома. Для работы оператору необходимо получить значительное количество согласований и разрешений в различных государственных органах. Неблагоприятная динамика указанных факторов может отрицательно сказаться на деятельности Вымпелкома.
Экономические факторы.
Конкуренция. Изменение абонентской базы в целом зависит от уровня конкуренции в российской отрасли связи, которая может усиливаться с ростом финансовых и управленческих возможностей существующих операторов связи, появлением новых операторов и/или новых технологий, продуктов и услуг, наиболее грамотного использования новых маркетинговых приемов, включая тарифную политику и иные методы стимулирования продаж. Следует отметить что ОАО Вымпелком входит в тройку лидеров операторов сотовой связи в РФ.
Изменение уровня инфляции. Для Российской экономики характерна высокая инфляция. По данным ЦБ РФ в 2008г ее уровень составил 13,3%, по итогам 2009 и 2010 гг. уровень инфляции в стране сохранил стабильность и оставался в приделах 8.8%. По итогам 2001г. Уровень инфляции снизился и составил 6.1%. Результаты деятельности ОАО Вымпелком могут существенно пострадать из-за невозможности поднятия цен соразмерно уровню инфляции.
Процентная ставка курс валют. За последнее десятилетие экономика России была подвержена значительным изменениям курса российского рубля по отношению к иностранным валютам. За последние несколько лет можно наблюдать частичную его девальвацию, что стало результатом мирового финансового кризиса и падения цен на нефть. В данный момент курс рубля стабилизируется и даже укрепляется по отношению к основным мировым валютам. Что не может положительно отразиться на деятельности предприятия и сделать более доступным привлечение заемных средств.
Социокультурные факторы.
Активность потребителей. Благоприятно сложившаяся экономическая конъюнктура способствовала определенному повышению благосостояния населения, что в свою очередь положительно отразилось на уровне спроса потребителей.
Технологические факторы.
Новые продукты, технологии, идеи. ОАО Вымпелком предоставляет широкий спектр услуг мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Компания регулярно обновляет услуги и товары.
Далее необходимо позиционировать каждую возможность и каждую угрозу по степени их значимости для деятельности предприятия и выбора стратегии его развития. Для этого можно составить матрицу возможностей и матрицу угроз. При составлении первой матрицы каждая возможность оценивается по двум параметрам: степень влияния возможности на организацию и вероятность использования возможности организации (таблица 2). Вторая матрица составляется путем оценки каждой угрозы с точки зрения вероятности ее реализации и последствий реализации для предприятия (таблица 3).
Таблица - 2 . Матрица возможностей.
|
Вероятность использования возможности организацией |
Степень влияния возможности на организацию |
||
|
Сильное влияние |
Умеренное Влияние |
Малое влияние |
|
|
Высокая вероятность |
- появление новых товаров и услуг |
Стабилизация курса валют |
|
|
Средняя вероятность |
- Относительная стабильность и тенденция на снижения уровня инфляции |
|
|
|
Низкая Вероятность |
Итогом позиционирования возможностей должен стать вывод об их значении для ОАО Вымпелком:
1) Возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать:
Рост спроса на услуги в результате роста уровня доходов населения;
Появление новых товаров и услуг;
Стабилизация курса валют;
Относительная стабильность и тенденция на снижения уровня инфляции;
2) Возможности, которые следует использовать, если у организации имеется достаточно ресурсов:
Большая доступность кредитных ресурсов.
3) Возможности, которые практически не заслуживают внимания организации, в ходе анализа выявлены не были.
Таблица - 3. Матрица угроз
|
Вероятность реализации угрозы |
Последствия реализации угрозы для организации |
|||
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
|
Высокая вероятность |
|
|||
|
Средняя вероятность |
- Жесткий государственный контроль отрасли - Доступность новых технологий конкурентам |
- Изменения во власти как источник нестабильности в правовой и экономической сферах |
||
|
Низкая вероятность |
Итогом матрицы угроз должен стать вывод об их значении для ОАО Вымпелком.
1)Угроз представляющих очень большую опасность для организации и требующих немедленного и обязательного устранения не выявлено.
2)Угрозы которые должны находится в поле зрения руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке:
Высокая конкуренция, возможность появления новых игроков.
3) Угрозы требующие внимательного и ответственного подхода к их устранению:
Жесткий государственный контроль отрасли;
Доступность новых технологий конкурентам.
4)Угрозы, которые не должны выпадать из поля зрения руководства организации, но при этом не ставится задача их первостепенного устранения:
Изменения во власти как источник нестабильности в правовой и экономической сферах.
2.3.Анализ внутренней среды организации.
Помимо анализа внешней среды для выбора стратегии развития предприятия большое значение имеет анализ внутренней среды предприятия ОАО Вымпелком, целью которого является выявление сильных и слабых сторон предприятия.
Сильные стороны — это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.
Для анализа внутренней среды предприятия может быть использован метод управленческого обследования в разрезе основных функциональных срезов (подсистем): маркетинг, производство, персонал, финансы, организация и общее управление.
Маркетинг.
В компании ОАО Вымпелком значительное внимание уделяется маркетинговым исследованиям, большое оббьем средств выделяется на проведение рекламных акций, тиражирования рекламы продуктов в СМИ и показа рекламных роликов в телеэфире. ОАО Вымпелком предоставляет широкий ассортимент услуг связи и доступа в интернет. Также стоит отметить что компания обладает широко известной и популярной торговой маркой «Билайн».
В качестве слабой стороны следует отметить тот факт, что реклама является однородной для всех сегментов потребителей.
Производство.
ОАО Вымпелком широко использует новые возможности в сфере новых высоких технологий.
Создание и обеспечение сопоставимого уровня покрытия и обслуживание сети требует значительных затрат.
Финансы.
Экономическая деятельность предприятия за последние годы ознаменована ростом выручки. Одним из факторов позволяющих достичь высоких экономических показателей является оптимизация затрат, на производство, обучение, рекламы и другие сферы деятельности организации.
Так же следует отметить что ОАО Вымпелкому присущ высокий уровень дебиторской задолженности, что в свою очередь может негативно сказаться на экономическом состоянии организации.
Персонал.
В целом можно говорить о том, что персонал предприятия ОАО Вымпелком имеет высокую квалификацию и опыт работы. Также можно отметить стремление и готовность сотрудников к обучению и повышению своей квалификации. Предприятия является привлекательным местом для молодых квалифицированных специалистов. ОАО Вымпелком проводит мероприятия по повышению уровня квалификации персонала и переподготовки кадров.
Организация и общее управление.
Все линейные и функциональные руководителя предприятия имеют высшее образование и значительный опыт работы в области руководства. Это обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности предприятия ОАО Вымпелком. Все стратегические решения принимаются на высшем уровне управления. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением. Стратегический менеджмент как система на предприятии ОАО Вымпелком имеет широкое развитие.
Предприятие ОАО Вымпелком имеет положительный имидж как в глазах сотрудников (внутренний имидж), так и в глазах покупателей (внешний имидж). На предприятии действует привлекательная для сотрудников система мотивации и поощрения, проводятся хорошо корпоративные мероприятия. Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал предприятия ОАО Вымпелком довольно высок.
Результаты анализа внутренней среды предприятия ОАО Вымпелком представлены в таблице 4.
Таблица 4 — Сильные и слабые стороны предприятия Вымпелком
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Маркетинг |
|
|
1.Широкий ассортимент услуг 2.Проведение маркетинговых исследований 3.Известность торговой марки |
1.Однородность рекламы для всех сегментов потребителей |
|
Производство |
|
|
1. Современные технологии |
1. Большие издержки на обслуживание сети |
|
Финансы |
|
|
1.Рост выручки 2.Оптимизация затрат |
1.Высокий уровень дебиторской задолженности |
|
Персонал |
|
|
1.Высокая квалификация, опыт работников 2.Приток молодых квалифицированных специалистов 3.Высокий уровень подготовки и переподготовки кадров |
|
|
Организация и общее управление |
|
|
1.Миссия компании 2.Положительный имидж предприятия 3.Развитый стратегический менеджмент |
Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании предприятия ОАО Вымпелком довольно высок, однако есть проблемы, которые требуют устранения.
3. Рекомендации по выбору стратегии развития ОАО Вымпелком
3.1 SPACE-анализ.
SPACE-анализ (SPACE (пространство) — Strategic Position and Action Evaluation (оценка стратегического положения и действия) является одним из инструментом диагностики положения фирмы в рыночном пространстве и определения стратегических альтернатив его развития. В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем параметрам:
Конкурентные преимущества фирмы. Они могут быть охарактеризованы следующими показателями: доля рынка, качество продукта, стадия жизненного цикла продукта, цикл замены продукта, приверженность потребителей, использование производственных мощностей у конкурентов, технологическое ноу-хау, степень вертикальной интеграции.
Финансовое положение фирмы. Характеризуется следующими показателями: отдача на вложенный капитал, финансовый рычаг, ликвидность, степень удовлетворения потребностей в капитале, поток платежей в пользу фирмы, простота выхода с рынка, рискованность бизнеса, оборачиваемость запасов.
Привлекательность отрасли. Определяется такими показателями, как: потенциал роста, потенциальная прибыльность, финансовая стабильность, технологическое know-how, использование ресурсов, капиталоемкость, легкость вхождения на рынок, производительность, использование мощностей.
Стабильность экономической среды. Основные параметры: технологические изменения, темп инфляции, вариация спроса, разброс цен конкурирующих продуктов, барьеры (ограничения) для вхождения на рынок, давление конкурентов, эластичность спроса по цене.
Результатом анализа должна стать оценка каждого из указанных параметров, определяющих стратегическую позицию фирмы, по 6-ти балльной шкале (таблица 5) и их графическая (рисунок 4) интерпретация.
Таблица 5 — Значения факторов для ОАО Вымпелком
|
Факторы, определяющие конкурентные преимущества фирмы: |
Шкала балльных оценок |
||||||||
|
1. |
2. |
||||||||
|
Доля рынка |
малая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
большая |
|
Качество продукции |
плохое |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
превосходное |
|
Стадия жизненного цикла продукта |
поздняя |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
ранняя |
|
Цикл замены продукта |
переменный |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
фиксированный |
|
Приверженность потребителей |
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
Использование производственных |
минимальное |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
максимальное |
|
мощностей у конкурентов |
|||||||||
|
Технологическое know-how |
малое |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
большое |
|
Степень вертикальной интеграции |
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
Ось КП: Среднее значение факторов – 6 = –1.5 |
|||||||||
|
Факторы финансового положения фирмы |
Шкала балльных оценок |
||||||||
|
Отдача на вложенный капитал |
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
Финансовый рычаг |
несбалансир. |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сбалансир. |
|
Ликвидность |
несбалансир. |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сбалансир. |
|
Степень удовлетворения потребностей в капитале |
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
Поток платежей в пользу фирмы |
слабый |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сильный |
|
Простота выхода с рынка |
трудно |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
легко |
|
Рискованность бизнеса |
высокая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
низкая |
|
Оборачиваемость запасов |
медленная |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
быстрая |
|
Ось ФП: Среднее значение факторов =4.37 |
|||||||||
|
Факторы, определяющие привлекательность отрасли: |
Шкала балльных оценок |
||||||||
|
Потенциал роста |
низкий |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
высокий |
|
Потенциальная прибыльность |
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
Финансовая стабильность |
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
Технологическое know-how |
простое |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сложное |
|
Использование ресурсов |
неэффектив. |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
эффективное |
|
Капиталоемкость |
высокая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
низкая |
|
Легкость вхождения в отрасль |
легко |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сложно |
|
Производительность, использование мощностей |
малая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
большая |
|
Ось ПО: Среднее значение факторов =4.74 |
|||||||||
|
Факторы, определяющие стабильность среды: |
Шкала балльных оценок |
||||||||
|
Технологические изменения |
много |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
мало |
|
Темпы инфляции |
высокие |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
низкие |
|
Вариация спроса |
большая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
малая |
|
Разброс цен конкурирующих продуктов |
большой |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
малый |
|
Барьеры для вхождения на рынок |
мало |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
много |
|
Давление конкурентов |
сильное |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
слабое |
|
Эластичность спроса |
эластичный |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
неэластичный |
|
Ось СС: Среднее значение факторов – 6 = –3 |
Графическая интерпретация позиции предприятия в бизнес - пространстве представлена на рисунке 4.
Исходя из рисунка можно сделать вывод, что ОАО Вымпелком занимание агрессивную позицию, характерную для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его использованием имеющегося финансового потенциала.
Критический фактор – Способность противостоять появлению новых конкурентов.
Рекомендуемые стратегии:
Поведение фирмы – это поведение разведчика, предполагающее стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.
3.2 SWOT-анализ
Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из результатов анализа внешней и внутренней среды организации, перечисляются возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия, которые, по сути, являются стратегическими приоритетами развития организации. Заполняя матрицу SWOT-анализа, следует ограничиться наиболее значимыми возможностями и угрозами и теми сильными и слабыми сторонами организации, которые имеют наибольшую взаимосвязь с факторами ее внешней среды (таблица 6) .
Учитывая поставленную цель — рост продаж, основной стратегией развития для ОАО Вымпелком является стратегии роста.
Стратегии роста разнообразны и, следовательно, представляют собой стратегические альтернативы достижения поставленных целей. Выбор стратегии развития ОАО Вымпелком требует анализа стратегических альтернатив и их оценки с учетом имеющихся возможностей и угроз со стороны внешней среды предприятия, а также его сильных и слабых сторон.
Таблица 6 — SWOT-анализ для ОАО Вымпелком.
|
Возможности: - Рост спроса на на услуги в результате роста уровня доходов населения - появление новых товаров и услуг - стабилизация курса валют - относительная стабильность и тенденция на снижения уровня инфляции - большая доступность кредитных ресурсов |
Угрозы: - Изменения во власти как источник нестабильности в правовой и экономической сферах; - жесткий государственный контроль отрасли - доступность новых технологий конкурентам -Высокая конкуренция, возможность появления новых игроков |
Продолжение таблицы
|
Сильные стороны: 1.Широкий ассортимент услуг. 2 Проведение маркетинговых исследований. 3 Известность марки. 4 Современные технологии 5 Рост выручки 6 Оптимизация затрат 7 Приток молодых квалифицированных специалистов 8 Высокий уровень подготовки и переподготовки кадров 9 Положительный имидж организации 10 Развитый стратегический менеджмент |
- Широкий ассортимент, известность марки, положительный имидж организации позволит привлечь новых абонентов и увеличить спрос на услуги компании; - рост выручки позволит тратить дополнительные средства на новые товары и услуги. |
- Широкий ассортимент и известность торговой марки и проведение маркетинговых исследований позволит снизить уровень конкуренции. - Развитый стратегический менеджмент будет способствовать прогнозированию и минимизации угроз нестабильности в правовой и экономической сферах государства. |
|
Слабые стороны: 1.Однородность рекламы для всех сегментов потребителей 2.Большие издержки обслуживания сети 3.Высокий уровень дебиторской задолженности |
Изменение рекламной политики позволит повысить конкурентоспособность. |
Стратегия Вымпелкома должна основываться на использование привлекательных возможностей для освоения новых видов деятельности или укреплении позиций на уже существующих рынках путем неограниченного роста. Как на протяжении всей своей, так и сейчас организация продолжает искать новые возможности расширения видов деятельности или усиления своих позиций за счет путем полного или частичного поглощения других игроков рынка, принимая во внимания, что любые действия должны строится на прочном финансовом фундаменте и стратегическом расчете.
Заключение
Вымпелком в целом имеет крупных конкурентов и ожидает, что конкуренция в российской отрасли сотовой связи будет возрастать в результате появления на рынке новых игроков, слияния предприятий отрасли, рост существующих операторов и технологий, продуктов и услуг. Поставщики услуг используют новые маркетинговые приемы для удержания существующих и привлечения новых абонентов, включая снижение стоимости тарифных планов и продажу телефонов со скидкой. Вымпелком конкурирует как минимум, с одним оператором сотовой связи в каждом из своих лицензионных регионов, а во многих регионах конкуренция осуществляется с двумя и более операторами сотовой связи. Вымпелком борется за привлечение и удержания абонентов в основном путем повышения повышения качества обслуживания, расширения зоны покрытия сети, улучшения имиджа компании, предоставлением разнообразных тарифных планов, а также дополнительных услуг абонентов. Также довольно значительным фактором в повышении конкуренции является направленность организации на выход на новые рынки сбыта продукции.
На конец 2011года абонентская база по зарегистрированным абонентам ОАО «Вымпелком» и его дочерних обществ в РФ по данным AC&M Consulting, составила 57,2 млн. Для сравнения у основных конкурентов Вымпелкома МТС и Мегафон, данный показатель находится на уровне 70,0 млн. и 61,6 млн. соответственно. Общее количество абонентов (количество зарегистрированных сим- карт) в странах присутствия на конец 2011г.: Вымпелком – 100.7млн., МТС – 105,8 млн., Мегафон – 62,7 млн.
Вымпелком также конкурирует с местными операторами.
Факторы конкурентоспособности ОАО Вымпелком с описание степени их влияния на конкурентоспособность способность производимой продукции (работ, услуг):
Вымпелком рассматривает вышеуказанные факторы как значимые и оценивают вероятность их появления как среднюю. В то же время, большинство данных факторов носит макроэкономический характер и не зависит от фирмы. Организация предполагает, что позитивное влияние данных факторов сохранится в обозримом будущем.
Список используемой литературы