Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Розділ 14
Інформаційно-аналітичне
забезпечення стратегічного
управління
Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак, оскільки інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, треба дуже ретельно перебудувати наявну інформаційну систему, щоб сформувати інформаційно-аналітич не забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями. Як зазначалось при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій кожне підприємство повинно:
Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управ ління (ІАЗ СУ) — система, яка об’єднує усі інші елементи організації у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.
Не зайвим буде нагадати, що класичний процес управління складається з ряду стадії: «мета — ситуація — проблема — рішення». У стратегічному управлінні ця система трансформується у такому напрямку : «стратегічна мета — стратегічний аналіз і діагноз ситуації — проблеми розвитку — стратегічні рішення».
14.1. Сутність стратегічної інформації
Процес управління організацією — це процес оцінки та аналізу інформації. Від того, наскільки інформація якісна за змістом, часом та можливістю обробки, залежить якість управлінського рішення. Інформація, яка використовується в будь-якій організації — різноманітна (рис. 14.1). Для виявлення необхіднос ті та особливостей ІАЗ СУ слід визначити, чим відрізняється
стратегіч на інформація від решти класифікаційних ознак.
Стратегічна інформація характеризується рядом відміннос тей, що зумовлені характером процесу прийняття управлін-
ських рішень:
Рис. 14.1. Класифікація інформації,
яка використовується у процесі управління організацією
На базі стратегічної інформації приймаються стратегічні рішення, які потім втілюються в стратегії та організаційні, фінансово-економічні соціально-психологічні, методичні та інші інструменти, за допомогою яких здійснюється стратегічний процес.
Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обґрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок постійно зростає.
Наявні інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потреби тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиранням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути займаються мало. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього.
Але навіть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію можна інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобання та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна стверджувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує підтримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.
Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.
У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:
Оцінка зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумовлює необхідність на основі аналізу та обґрунтованого прогнозування прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють особливості функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а цільова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одержання необхідної інформації.
Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційно-аналі тичного забезпечення (ІАЗ СУ) у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інформації та її обробка.
База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.
У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень.
БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 14.2) і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.
БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках тощо.
Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси (див. підрозд. 5.2).
БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління. У табл. 14.1 наведено загальну схему, яка у загальному вигляді демонструє сфери виник нення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД на різних етапах стратегічного планування. Чим якіснішою є інформація, тим більш достовірними стають плани, а це, у свою чергу, закладає основи для здійснення обґрунтованого уп равлінського впливу на об’єкти управління в організації.
Таблиця 14.1
ІНФОРМАЦІЙНА ОСНОВА СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ
|
Сфери виникнення |
База даних планування |
Планова процедура |
|
Внутрішньодержавна економічна |
Тенденції і прогнози національного та світового роз- |
Виявлення тенденцій в економіці, прогнозуван ня зовнішнього середовища |
|
Міжнародна економіч на інформація |
Тенденції розвитку галузі та характеристика ринків: |
Аналіз галузевих особливостей |
|
Галузева |
|
|
|
Науково-технічна |
|
Прогнозування розвитку та оцінювання змін у типах продукції, техніки, технології, аналіз ринків збуту |
|
Інформація про ресур си по ЗСР |
|
|
|
Внутрішньофірмова інформація |
Умови конкуренції:
|
Оцінювання умов конкуренції:
|
|
Рішення |
Сформулювати стратегію кон курентної боротьби для продукції, що випускається |
Оцінити можливості та засоби проникнення в нові галузі |
БСД можуть мати вигляд картотек, структурованих у певні розділи (табл. 14.2).
Таблиця 14.2
ПРИКЛАД КАРТОТЕКИ СТРАТЕГІЧНОЇ ІНФОРМАЦІЇ
ФІРМИ-ВИРОБНИКА СПОРТИВНОГО ОДЯГУ1
|
Назва розділу |
Причини введення розділу |
|
Тенденції |
Розвиток економіки, насамперед у багатих країнах, оскільки якісний спортивний одяг відносно дорогий, а спорт розвивається найчастіше у багатих країнах; розвиток окремих видів діяльності та спорту (аеробіка, індивідуальні чи колективні види спорту: які саме?); наявність спортивних споруд (корти, палаци спорту та ін.); динаміка моди: можливість використання спортивного одягу як повсякденного |
|
Технології |
Сировина та нові матеріали (високотехнологічні та екологічні тканини, синтетичні матеріали, пластмаси з якостями натуральних речовин і т. ін.); виробничі технології (застосування АСУП, технологій розкрою (водою, плазмою), пошиву (клеєння, зварювання і т. ін.) |
|
Диверсифікація |
Розвиток виготовлення спецодягу для пожежників, для роботи з хімічними речовинами (промисловість, армія), для АЕС, для авіації, космонавтики |
|
Партнери (в тому числі акціонери) |
Економічне та соціальне становище; тенденції до об’єднання з іншими фірмами (для організацій); бюджет НДПКР і його розподіл; кадрові зміни |
|
Конкуренти |
Виробники сировини, обладнання, готового одягу (по стійно поновлювальний перелік); торговий оборот (оцінка здатності до проникнення на новий ринок); кадрові зміни в керівництві (наприклад, наймання на роботу для фірми, що виготовляє жіночий одяг, спеціалістів-спортсменів та тренерів); поглинання, об’єднання з іншими організаціями |
БСД містять інформацію про організації — конкуренти, яка може будуватися за такими ж самими принципами, як і інформація про базову організацію.
Для опису самої організації використовуються декілька блоків інформації, зокрема:
До складу інформаційної бази «Загальні відомості про організацію» можуть входити:
Підбиваючи підсумок, варто наголосити, що БСД є основою ІАЗ СУ, від БСД залежить обсяги та організаційна форма ІАЗ СУ.
Метою інформаційно-аналітичного забезпечення СУ є збір, обробка, використання, зберігання, підтримка в актуальному стані баз стратегічних даних, які гарантують своєчасне та надійне інформаційне забезпечення організації нормативно-правовою, довідково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні стра тегічних рішень.
Досягнення цієї мети можливо за умов:
Техніко-технологічним обладнанням, включаючи комп’ютери, для використання їх для підтримки прийняття та коригування альтернативних стратегічних рішень.
Формування ІАЗ СУ на основі БСД потребує:
Проведення системних стратегічних досліджень, що відповідатиме вищенаведеним властивостям, може бути названий системою стратегічного моніторингу середовища функціонування організації.
Стратегічний моніторинг (СМ) — комплексна система стратегічних досліджень, яка призначена для спостереження, аналізу та оцінки середовища у реальному масштабі часу, прогнозування тенденцій розвитку окремих складових середовища, діагностики, стану середовища та вибору засобів врегулювання відхилень фак тичного стану середовища від прогнозованого.
СМ може реалізовуватись лише за умов розвинених інформаційних систем стратегічного управління.
14.2. Інформаційна система
стратегічного управління
Як вже зазначалося управлінська діяльність — це діяль ність, орієнтована на використання інформації (збирання, об-
робку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та складність проблем, пов’язаних з координацією діяль ності, зростає з збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, як відіграють визнач ну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.
Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлін ських систем (ІУС) різного типу.
ІУС дає змогу:
Зважаючи на особливості стратегічної інформації, прогнозний характер даних обумовлює необхідність їх постійного отримання та аналізу для прийняття рішень стратегічного характеру. Більшість вітчизняних та зарубіжних авторів визнає необхідність постійного контролю деякої сукупності параметрів середовища, однак однозначної відповіді на цю проблему не існує.
Практика діяльності успішних підприємств свідчить про наявність різних інформаційних систем, які використовуються у стратегічному управлінні.
Таблиця 14.3
Інформаційні системи у стратегічному управлінні
|
Характеристики інформаційних систем |
Типи положень системного вводу |
Акцент у системі |
|
Традиційна інформаційна система |
Набори певних даних |
Аналіз та розрахунки (розрахункові задачі) |
|
Інформаційні системи |
Набори певних даних та банки знань |
Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стра тегічних рішень (з прогнозними задачами) |
|
Система стратегічних рішень, в тому числі, що використовують: |
Бази стратегічних даних та знань |
Відслідковування складної взаємодії організації із середовищем у реальному масштабі часу (прогнозно-аналітичні задачі) |
|
а) «Чисту» систему повідомлень |
Набори певних даних та банку знань |
Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стра тегічних рішень |
|
б) Систему повідомлень з «повідомленнями виключення» |
БСД |
Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стратегічних рішень |
|
в) «Чисту систему» повідомлень про виключення |
БСД |
Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стратегічних рішень |
|
г) Довідкову систему з стандартними запи тами |
Набори певних даних за стандартними функ ціями та завдан нями |
Аналіз та розрахунки (структуровані задачі) |
|
д) Систему, що працює по запитах з вільним опитуванням |
Набори певних даних за стандартними функціями та завданнями |
Аналіз та розрахунки (структуровані задачі) |
|
е) «Ділові системи» без моделі рішення |
Набори певних даних за стандартними функціями та завданнями |
Аналіз та розрахунки (структуровані задачі) |
|
ж) Ділові системи із загальними моделями рішень (головна система) |
БСД з гіпотезами та цінними настановами |
Конструктивні позиції, орієнтовані на альтернативні стратегічні рішення на основі критичного аналізу емпіричних даних, порів няння |
|
з) Діалогові системи за спеціальними функціональними моделями рішень (підпорядкована системи) |
БСД з гіпотезами та цінними настановами |
Конструктивні позиції, орієнтовані на альтернативні стратегічні рішення на основі критичного аналізу емпіричних даних, порів няння |
|
і) Діалогова система із загальною модел лю балансування стратегічних рішень |
БСД з гіпотезами та цінними настановами |
Конструктивні позиції щодо вибору та балансування стратегічних рішень у стратегічному наборі |
Якісно новий етап у розвитку засобів інформаційно-аналітич ного забезпечення стратегічного управління пов’язаний з виникненням безлічі технічних та програмних рішень, що реалізують
концепцію розподіленої обробки даних у межах управлінських структур і всієї організації. Підвищення ефективності праці менеджера в цьому випадку носить системний характер. Системність має на увазі не тільки прискорення безлічі трудових операцій сучасного керівника, а інтеграцію всіх процесів управління в комплексну багаторівневу інформаційно-аналітичну систему. Інформаційні системи у стратегічному управлінні мають дворівневу ієрархічну структуру і складаються з підсистеми стратегічної та прогнозної інформації та системи тактичної та опе ративної інформації.
Слід розрізняти поняття централізованого та децентралізованого підходів до координації діяльності підсистем обох рівнів:
І рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.
ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.
У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «непрофільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Вузько професійні інтереси окремих груп працівників заважають формуванню цілісних БСД. Але, якщо перший рівень переважатиме другий, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.
З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід.
Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень. Перевага централізованих ІУС: координація зусиль та економія на масштабах1; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформа ційних потреб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть переважати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-ви робничі ланки для збільшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.
Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: відповідність стратегічних інформаційних потреб інфор мації, яка використовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спрощено. Недоліки децентралізованої системи: збіль шення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована система створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комер ційних таємниць» у середині великої системи, заблокування
обміну інформацією.
Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеаль них ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.
Слід звернути увагу, що організація подібних систем раніше не одержувала пріоритетного розвитку головним чином через відсутність комплексних технологічних рішень, здатних організувати мобільну передачу й обробку інформації. Донедавна організація цілісних систем проводилася на об’єктах, де специфіка роботи і необхідність автоматизованих систем обробки інформації компенсували витрати на їхню реалізацію. Як приклади таких об’єктів виступають багато банків України. Поширені програмно-технічні комплекси можна віднести до «операційного дня банку», організації електронних платежів тощо.
Динаміка розвитку і кон’юнктура ринку інформаційних технологій обумовили посилений розвиток сучасних технологій автоматизації і в інших сферах бізнесу і виробництва.
Але, концепції автоматизації управління, що одержали останнім часом особливо широке застосування розвиваються у значній мірі самостійно.
На початковому етапі автоматизація виявляється в структурних змінах існуючих ІУС або в утворенні сукупності роз’єднаних напівавтоматизованих робочих місць. На етапі становлення нових організацій такий підхід у багатьох випадках себе виправдовує. Невеликі організації малого бізнесу, що не створюють керівникові особливих проблем у плані спостереження за різноманітною інформацією і сукупністю зовнішніх і внутрішніх факторів середовища організації зупиняються на якійсь ступіні автоматизації окремих бізнес-процесів.
Дещо інша ситуація складається з організаціями, які завдяки своєму розміру чи виду діяльності вимагають від керівника обліку безлічі факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Особливо актуальним таке питання стає для керівників великих промислових підприємств, що недавно змінили форму власності і залишились один на один з боргами, старим устаткуванням і незадоволеним персоналом. Автоматизація окремих бізнес-процесів у таких організаціях у багатьох випадках себе не виправдовує.
Природним еволюційним кроком на шляху розвитку автоматизації виробництв виступає утворення корпоративних інформаційних систем. Корпоративна інформаційна система (КІС) являє собою не просте сполучення прикладних програм, що виконують всі необхідні організації функції. Як правило, ідеальним варіантом представляється наявність цілісного програмно-апаратного комплексу, що дозволяє задовольнити як поточні, так і майбутні потреби підприємства в обробці даних, — реалізуючи концепцію стратегічно-орієнтованої інформаційної системи. Основними рисами такого цілісного комплексу є наступні:
Реалізація концепції єдиної КІС підприємств знаходить висвіт лення в появі спеціалізованих фірм, що займаються безпосеред ньо організацією таких систем і розробкою програмного забезпечення до них. Найбільшого поширення набули системи управлін ня ресурсами (ERP — Enterprice Resource Planning).
Використання більшості існуючих інформаційно-аналітичних комплексів у стратегічному управлінні недоцільне оскільки більшою мірою вони зорієнтовані на автоматизацію поточної діяльності.
Ідеальна інформаційно-аналітична система повинна забезпечувати здатність виробничої системи пристосуватися в реальному масштабі часу до змін з метою виробництва, планах, конструк ції виробів, використанні робочих місць, технологічних маршрутах. Реалізація такої гнучкості виробничого комплексу залежить від здатності інформаційної системи підтримувати адекватну інформацію на підприємстві в такому виді, як вона існує, для того щоб допомагати генерувати сценарії в плануванні продукту, моделюванні альтернатив, реалізації обраної стратегії та представляти моментальні «знімки» роботи підприємства і його ефективності.
Характер економіки України визначає деякі особливості існуючих концепцій інформаційно-аналітичного забезпечення, головними серед яких можна вважати наступні.
Усунення цих недоліків вимагають кардинальних змін у діючих ІУС. На концептуальному рівні слід говорити про утворення системи стратегічного моніторингу, яка передбачає реалізацію процедур системного аналізу як внутрішньої структури, так і зов нішнього середовища з точки зору довгострокового впливу на діяльність організації.
Ця підсистема, як і решта підсистем стратегічного управління, має міжфункціональний характер і дозволяє вирішувати проблеми розвитку організації, спираючись на механізми координації та взаємодії.
14.3. Облік та контроль у системі
стратегічного управління
ІАЗ СУ — цільова підсистема, в межах якої можна досягти найбільш ефективного поєднання контролю, координації, обліку та аналізу стратегічної діяльності підприємства.
Це важливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, кооперації та взаємодії між окре мими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів діяльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і напрямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку залежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.
Стратегічний облік
В останні роки у деяких корпораціях світу поширення знайшов стратегічний облік.
Стратегічний облік — це (за Б. Райаном1) певне поєднання управлінського обліку з системами фінансової звітності, зорієнтоване на прийняття стратегічних рішень.
Таке поєднання дозволяє побудувати відповідну інформаційну систему, що в своїй основі матиме спрямованість на інформаційне забезпечення розробки та реалізації стратегій. В стратегічному обліку використовуються дані оперативно-технічного бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на стратегічний, тобто надає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформаційне підґрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних інфор маційних матеріалів.
В умовах використання стратегічного управління зростають вимоги до організації стратегічного обліку, який має бути: цілеспрямованим, систематичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. Урахування цих вимог можливо при створенні підсистеми цільового та координаційного типу, які входитимуть до загально-організаційної ІАЗ СУ.
Стратегічний облік є невід’ємною частиною стратегічного аналізу, створює умови для застосування стратегічного контролю. Контрольна функція відноситься до основних у будь-якому типі управління. В стратегічному управлінні він має вид стратегічного контролю.
Стратегічний контроль
Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазначалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо визначити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стратегічний контроль.
Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.
Потреба у стратегічному контролі пояснюється ще й змінами у зовнішньому середовищі, які важко передбачити і тим більше забезпечити адекватну реакцію на них. Необхідність постійного спостереження та оцінки відповідності системи «середовище-стратегія-реалізація стратегій» зумовлена спрямованістю стратегічного контролю на зменшення ризику шляхом відстеження у контрольних точках динаміку потенційних загроз та слабких сторін. Далі наведені основні типи стратегічного контролю, який має починатися з «контролю передумов», базових характеристик середовища, що закладаються у «стратегічний набір» організації.
Стратегічний «контроль передумов» — постійна перевірка ступеня обґрунтованості та актуальності посилань, на яких розроблявся «стратегічний набір», оцінка ступеня ризикованості фак торів, що не могли бути врахованими, оскільки знаходяться поза впливом підприємства.
Стратегічний «контроль реалізації» — перевірка за заздалегідь обраними параметрами у визначений час процесу виконання стратегічних планів, проектів та програм, формулювання заходів і внесення своєчасних коректив у процес, який є об’єктом контролю.
Недооцінка коригуючої складової «стратегічного контролю» призводить до зведення його до простого спостереження без втручання в процес стратегічних змін.
«Стратегічний нагляд» обіймає обидва вищезгаданих типів контролю, створює єдину систему, спрямовану на контроль усіх етапів стратегічного управління. Стратегічний нагляд, на відміну від стратегічного контролю передумов та контролю реалізації, не має жорстокого переліку об’єктів. Його роль полягає в об’єднан ні двох взаємодоповнюючих типів контролю. Окрема проблема — взаємозв’язок та співвідношення стратегічного та поточного контролю.
На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на імовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 — 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.
Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.
Стратегічний контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи стратегічної діяльності. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві, втілені в певні стратегії.
Головна мета стратегічного контролю — сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.
Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:
Стратегічний контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:
Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану для організації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:
1. Чи робимо ми те, що збирались робити?
2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті виконавці, яких ми вважали за доцільне залучити?
3. Які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконуються, та як визначаються проміжні та кінцеві результати?
4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціаль ного встановлення стандартів чи нормативів?
5. Чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній послідовності?
6. Як здійснює свої роботи «головний виконавець» (той, що відповідає за основний обсяг робіт)?
7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями?
8. Чи змінюється організаційна система (що розглядається як інструмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій?
9. Чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових кошторисів?
10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими запланованими видами діяльності на підприємстві?
Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити певну систему контролю, що складається з кількох етапів.
Основні етапи стратегічного контролю:
1) визначення органів контролю та механізмів його засто-
сування;
2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;
3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;
4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;
5) вжиття коригувальних заходів, у тому числі, перехід до альтернативних варіантів планів проектів, програм.
Для того щоб контроль був об’єктивним та ефективним, він має бути пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування (див. глави 1 та 12), «управлін ня за цілями», «управління за результатами» (див. главу 6), контро лінг5, управління за відхиленнями тощо.
Розробляючи поточні плани та бюджети — інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.
До традиційних, небюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування та ін.
У табл. 14.4 наведено форму, яку можна застосовувати при особистому контролі чи обстеженні виконання роботи.
Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які містять такі підсистеми контролю:
Таблиця 14.4
Контрольний листок
для обстеження роботи за програмою _________________
(якою саме)
Відділ _________ Посада ____________________
Дата ____________ Виконавець_________________
|
№ |
Умови, що |
Умови, що сприяють |
Для вдосконалення роботи необхідні |
||||
|
Втручання |
Вивчення |
Інвестування |
Інше |
||||
|
керівника підрозділу |
керівника програми |
||||||
На вітчизняних підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється цілями, завданнями, об’єктами, методами та формами. Одну з класифікацій систем контролю, що застосовується на промислових підприємствах, наведено в табл. 14.5.
Контроль буде найбільш об’єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів конт ролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках встановлюються певні інтервальні значення для нормативів (min і max). Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючі дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи — це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників — найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.
Таблиця 14.5
|
Ознаки |
Види систем контролю, що застосовуються |
||
|
Цілі та задачі системи конт ролю |
Поточний контроль виконання рішень |
Контроль за діяльністю окремих виробничо-управ лінських підсистем |
Стратегічний контроль |
|
Час здійснен ня контролю |
Попередній кон- |
Поточний контроль |
Заключний контроль |
|
Об’єкт |
Терміни виконання наказів, розпоря джень, окремих зав дань, документів тощо |
Якість роботи (ок ремих виконавців, груп, підрозділів тощо) |
Додержання встановле них параметрів (нормативів, стандартів) — технічних, економічних, організаційних тощо си стеми, що формується |
|
Глибина |
Система спостере ження і отримання інформації за ходом виконуваних робіт (моніторинг) |
Оперативне втручання в процеси виробництва та управління |
Контроль за результатами виробничої та управлінської діяльності (еквіфінальний контроль з впливом на майбутні рішення) |
|
Обладнання, що викорис товується для контрольних операцій |
Журнали, картоте ки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи) |
Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо) |
Комбіновані системи кон тролю (машино-ручні) |
Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними програмами звіти:
Найскладнішими для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.
Дуже важливим є організаційний аспект контролю, що пов’язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення необхідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити заходів щодо координації контрольної діяльності різних контролюючих органів. Доцільно розробити систему, що передбачає:
по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і програмами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інформації під час наступних перевірок. Така централізована система скорочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: система є інформаційною базою для прийняття не лише поточних, а й стратегічних рішень;
по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, розробка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу розробити спеціальні організаційні плани й графіки1, способи та порядок отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень;
по-третє, розробку методів і послідовності коригування стратегічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт (див. підрозд. 10.4). Треба зазначити, що це не означає орієнтацію на «звичний радянський підхід», коли плани коригувались «під фактичне виконання» без аналізу того, як це вплинуло на досягнення визначеної мети. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов’язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за термінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації нових за змістом окремих заходів або нових програм і планів.
Централізований контроль за ходом виконання стратегічних планів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені органи управління окремими програмами.
Якщо керівництво підприємства створило Раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль покладається на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином:
Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибір кових перевірок, звіти тощо (рис. 14.3).
Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців (див. рис. 14.3).
Рис. 14.3. Принципова схема організаційного графіку контролю за ходом реалізації програми
ОПИТУВАЛЬНИЙ ЛИСТОК
перевірки стану справ за програмою ________________________
(назва стратегічної програми)
1. Хто затвердив виконавця (фахівця чи окремого підрозділу) програмного заходу (номер документа, яке завдання, дата)?
2. Чи забезпечені виконавці необхідними плановими та методичними матеріалами з тих питань і заходів, що їм доручаються відповідно до програми (тобто чи знають про доручення та чи готові до роботи)?
3. Коли були доведені завдання до виконавців. Чи був проведений інструктаж щодо змісту роботи (коли, ким, оцінка результатів)?
4. Наявність необхідних ресурсів для виконання завдань за програмою (якщо немає, то чому?).
5. Як пов’язана доручена виконавцеві робота з іншими видами його діяльності. Чи є план (графік) роботи у виконавця?
6. Чи розуміє виконавець зміст кількісних та якісних показників, за якими оцінюватиметься його робота?
7. Як і з якими співвиконавцями відбувається взаємодія відповідно до виконаних робіт?
8. Як і в який спосіб виконавці та співвиконавці здійснюють само- та взаємоконтроль робіт?
9. Як співвідносяться фактичні результати із запланованими, чи не виходять вони за межі допустимих відхилень, чи надаються своєчасно звіти?
10. Які проблеми виникають під час виконання робіт за програмою та як їх можна розв’язати (з погляду виконавця)?
11. Чи потрібно вводити до програми додаткові заходи, які саме?
12. Чи варто виключити з програми деякі заходи, як це вплине на загальні результати?
13. Яка потрібна допомога під час виконання програмних робіт?
14. Які планово-аналітичні графічні методи рекомендовані для організації роботи виконавців, як вони оцінюються з точки зору ефективності?
15. Як оцінюють виконавці систему заохочення (стимулювання) робіт за стратегічною програмою, в якій вони беруть участь?
Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих).
За допомогою таких графіків (див. рис. 14.3) здійснюється взаємодія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.
Використанням організаційного графіка можна відпрацювати систему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така періодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. У табл. 14.6 і 14.7 наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою. Такі документи, як організаційний графік, форми оперативної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координувати діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед відхилення в затратах грошей та часу).
Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це частина будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегічних. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасному та якісному виконанню робіт.
Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контролера». Кожний управлінський працівник здійснює кон-
троль як частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету контрольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кризових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залучення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну част ку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.
Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати складне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успішних підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керівництва та контролю, а також на створення «віль них» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть вільно вирішувати стратегічні завдання.
Таблиця 14.6
ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВЕДЕННЯ ПРО ХІД РОБІТ
ЗІ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ _______________________________________
|
Керівник програми ПІБ |
Зведення про хід роботи зі стратегічної програми станом на _________ |
||||
|
№ |
Підрозділ, відповідальний виконавець, шифр роботи |
Питання, що потребують вирішення |
Термін за планом |
Термін, встановлений |
Запропоноване рішення |
|
1 |
Відділ організаційного аналізу І. І. Іваненко 12509—12510 |
Розробка та затвердження організацій ної структури |
30.04.04 |
15.11.04 — введення додаткового підрозділу (групи) для розробки нового дизайну продук ції СГЦ — 4 |
Погодитись. Кінцевий термін такий самий |
|
2 |
Відділ організаційного аналізу І. І. Іваненко 12512—12590 |
Розробка положення про службу маркетингу |
— |
Нова, додаткова робота для відділу організаційного ана лізу, не передбачена графіком. Термін 15.04.04—30.11.04 не влаштовує |
Залучити до розробки представників централізованої служби маркетингу. Забезпечити закінчення роботи до 15.10.04 |
Таблиця 14.7
ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВІТУ ПРО ХІД РОБІТ ІЗ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ
|
№ з/п |
Керівник підрозділу (етапу, блоку завдань) |
С. М. Зінченко |
Звіт про хід роботи |
Дата заповнення 15.08.04 |
|||||
|
Відповідальний |
І. І. Іваненко |
Стор. 1, всього стор. — 1 |
|||||||
|
Номер події* |
Тривалість роботи** |
Фактичні терміни |
шифр змін** |
Фактична тривалість, |
Примітка Номер документа |
||||
|
початкової |
кінцевої |
мінімальна |
максимальна |
початок |
закінчення роботи |
||||
|
1 |
12502 |
12503 |
15 |
20 |
30.08.04 |
||||
|
2 |
12506 |
12507 |
10.07.04 |
30/165 |
Службова |
||||
|
3 |
12509 |
12510 |
20 |
22 |
10.07.04 |
30 |
|||
|
4 |
12512 |
12514 |
35 |
40 |
30 |
||||
|
5 |
12512 |
12590 |
25 |
30 |
40 |
||||
|
6 |
12513 |
12517 |
50 |
||||||
|
7 |
12518 |
12520 |
10 |
15 |
30.07.03 |
60 |
Результати |
* Згідно з графіком.
** У разі використання АВК — згідно з встановленою класифікацією
Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі несклад ні поради:
1. Визначте об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).
2. Розробіть вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові показники, нормативи, стандарти).
3. Визначте основні види контролю (вхідний, поточний чи заключний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємоконтроль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи.
4. Розробіть систему контролю, що виходить за межі суто поточних чи результуючих кількісних параметрів, з метою забезпечення посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт.
5. Розробіть плани-графіки (в зручній для конкретного підприємства формі) виконання контрольних заходів.
Функція ІАЗ СУ у внутрішньому середовищі організації, зараз все частіше забезпечується за допомогою контролінгу.
Стратегічний контролінг — міжфункціональна діяльність, орієнтована на координацію стратегічного аналізу, цілевстановлення, планування та коригування стратегії, здійснення контролю в безперервному режимі за функціонуванням всієї системи в цілому на основі розвинутої підсистеми інформаційного забезпечення (рис. 14.4).
Відносно задач контролінгу в літературі можна знайти різні точки зору. Згідно з американською концепцією до контролінгу відносяться також і задачі зовнішнього аудиту. В центрі німецької концепції контролінгу лежить внутрішній облік в різних формах: плановий, документальний, контрольний. Зовнішній облік та аудит, навпаки, не входить до сфери задач контролінгу. Поєднує ці підходи те, що контролінг — це комплекс взаємопов’я заних функцій, які донедавна розглядалися відокремлено. В стратегічному управлінні контролінг застосовується як інструмент забезпечення динамічного зворотнього зв’язку у процесі стратегії діяльності.
Розвиток стратегічного контролінгу створює умови балансування окремих функціональних сфер діяльності організації, об’єднує їх у певних пропорціях і дозволяє передбачити подальшу трансформацію СУ.
Рис. 14.4. Узагальнений приклад, що демонструє
зміст стратегічного контролінгу
14.4. Аналіз у системі стратегічного управління
Виходячи з поняття аналізу, як методу наукового дослід ження шляхом розкладу явища (предмета, об’єкта), що вивчається на
складові частини, розгляду його окремих боків та властивостей, взаємозв’язку між причинами (факторами) на наслідками (результатами), розкриття його сутності, можна визначити ці явища та об’єкти, що слід аналізувати для вдосконалення системи стратегічного управління.
Аналіз у стратегічному управлінні-необхідна передумова кож ного наступного управлінського циклу, діяльність, яка призначена для вияву причин успіху або неуспіху стратегічної діяльності.
Підприємство як один з основних інститутів сучасної економічної системи являє собою, насамперед, відокремлений суб’єкт еконо мічної діяльності, що здійснює свої функції в зовнішньому економіч ному середовищі, до якого належать споживачі, постачальники, держава, конкуренти, природні умови і суспільство в цілому.
Виходячи саме з цього, всебічний аналіз діяльності підприємства як особливої відкритої матеріально-речовинної та соціально-еконо мічної системи має здійснюватися у процесі розробки його стратегій, охоплювати не тільки склад і взаємозв’язки його внутрішніх елементів, а й структуру середовища, його функціонування та тенденції, що складаються у зовнішньому оточенні. Тобто, об’єктивна оцінка діяльності організацій будь-якого типу можлива лише за умов визначення та аналізу взаємозв’язку усіх показників, що характеризують її діяльність у загальній інфраструктурі оточення.
У ІІ частині розглядалися підходи щодо стратегічного аналізу, тут зупинилося на найбільш поширених моделях та методах, які використовуються у його процесі.
Наявність ряду теоретичних, емпіричних та методологічних проблем характеризує, перш за все, активність різних шкіл управління по відношенню до проблеми аналізу середовища організації. Аналіз підходів до середовища дозволяє стверджувати, що найбільша увага представниками різних шкіл фокусувалась на методичних питаннях виконання аналізу середовища. Завдання аналізу та систематизації існуючих методів дослідження середовища на рівні макроаналізу слід проводити, спираючись на найбільш поширену класифікацію його складових, при якій переважна більшість авторів виділяють зовнішнє, внутрішнє та середовище зав дань. Таким чином можна виділити та класифікувати ряд методик, що спрямовані на дослідження окремих складових середовища організації. У літературі з питань стратегічного управління такі методики відносяться до стратегічного аналізу. Детальна декомпозиція складових середовища, що використовувалась при аналізі, наведена в [37]. Класифікація методик та технологій аналізу середовища функціонування організації, що набули найбільшого поши рення у стратегічному управлінні, наведе на в таблиці 14.8.
Таблиця 14.8
Методики, які застосовуються у стратегічному аналізі1
|
Вид робіт |
Методи, підходи, технології аналізу |
|
ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ |
|
|
Загально-методичні підходи |
|
|
Прогнози |
|
|
СЕРЕДОВИЩЕ ЗАВДАНЬ (ПРОМІЖНЕ СЕРЕДОВИЩЕ)
|
Конфронтаційний аналіз організація-конку ренція |
|
|
Ідентифікація сильних і слабких сторін на основі оцінки можливостей |
|
|
Детальний аналіз пара метрів маркетингової сукупності: |
|
Наведені методи стратегічного обліку, контролю та аналізу обіймають широкий спектр дисциплін та наукових напрямків, ще раз підкреслюючи необхідність застосування системного підходу до вирішення стратегічних проблем. Створення ефективного зворотнього зв’язку є запорукою своєчасної реакції на зміни всередині та поза межами підприємства, що є головною настановою та перевагою стратегічного управління.
Висновки до розділу 14
Питання до розділу 14
1 Хант Ч., Зартарьян В. Разведка на службе вашего предприятия. — К.: Укрзакордонвизасервис, 1992.
2 Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, — С. 265.
1«Економія на масштабах» відносно ІУС означає більше завантаження комп’ютерної техніки і зниження витрат на одиницю (файл) інформації, що оброблюється в ІУС.
1 Райаном Б. Стратегический учет для руководителя. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, С. 30—31.
5 Останнім часом набуває актуальності комплексна система контролінгу, в якій певним чином поєднано планові та контрольні функції. Розрізняють стратегічний та оперативний контролінг.
1 Сітьові графіки (різного типу), платіжні матриці, гістограми, причинно-наслідкові діаграми, документограми, графіки: хронологічні (з різними шкалами) зі змінними річними підсумками; Луї, Гантта, розрахунків результатів, структури витрат, структури продаж та ін.
1 Ратушний Ю. М. Автореферат: «Формування системи стратегічного моніторингу середовища функціонування організації (на матеріалах гірничо-збагачуваних підприємств Кривбасу)» — дис. Канл. економ. наук, КНЕУ, 2003.
Розділ 14. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління