аналітичне забезпечення стратегічного управління Реалізація концепції стратегічного управління на підпр

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Розділ 14

Інформаційно-аналітичне
забезпечення стратегічного
управління

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак, оскільки інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, треба дуже ретельно перебудувати наявну інформаційну систему, щоб сформувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями. Як зазначалось при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій кожне підприємство повинно:

визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації;
розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;
вжити заходів для запобігання негативного ефекту впливу недостовірної інформації на рішення, що приймаються;
створити умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень.

Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління (ІАЗ СУ) — система, яка об’єднує усі інші елементи організації у єдине ціле, дозволяє сформувати процес стратегічного управління, як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.

Не зайвим буде нагадати, що класичний процес управління складається з ряду стадії: «мета — ситуація — проблема — рішення». У стратегічному управлінні ця система трансформується у такому напрямку : «стратегічна мета — стратегічний аналіз і діагноз ситуації — проблеми розвитку — стратегічні рішення».

14.1. Сутність стратегічної інформації

Процес управління організацією — це процес оцінки та аналізу інформації. Від того, наскільки інформація якісна за змістом, часом та можливістю обробки, залежить якість управлінського рішення. Інформація, яка використовується в будь-якій організації — різноманітна (рис. 14.1). Для виявлення необхідності та особливостей ІАЗ СУ слід визначити, чим відрізняється
стратегічна інформація від решти класифікаційних ознак.

Стратегічна інформація характеризується рядом відмінностей, що зумовлені характером процесу прийняття управлін-
ських рішень:

Орієнтованість не стільки «всередину» організації, скільки на її зовнішнє та проміжне середовище.
Аналіз інформації в умовах репрезентативної ймовірності.
Прогнозний характер результатів обробки інформації.
Велика ймовірність суб’єктивного тлумачення інформативних показників.
Міжфункціональний характер інформації (необхідність інформаційного забезпечення окремих бізнес-процесів), що призводить до необхідності оперування великими обсягами аналітичної та фінансової інформації.

Рис. 14.1. Класифікація інформації,
яка використовується у процесі управління організацією

На базі стратегічної інформації приймаються стратегічні рішення, які потім втілюються в стратегії та організаційні, фінансово-економічні соціально-психологічні, методичні та інші інструменти, за допомогою яких здійснюється стратегічний процес.

Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обґрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок постійно зростає.

Наявні інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потреби тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиранням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути займаються мало. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього.

Але навіть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію можна інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобання та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна стверджувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує підтримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:

які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретне підприємство?
як можна використати можливості зовнішнього середовища;
які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі?
в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху тощо?

Оцінка зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумовлює необхідність на основі аналізу та обґрунтованого прогнозування прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють особливості функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а цільова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одержання необхідної інформації.

Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційно-аналітичного забезпечення (ІАЗ СУ) у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення такого забезпечення — це не лише нагромадження інформації та її обробка.

База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.

У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень.

БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 14.2) і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.

Рис. 14.2. Дослідження проміжного середовища

БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках тощо.

Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси (див. підрозд. 5.2).

БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління. У табл. 14.1 наведено загальну схему, яка у загальному вигляді демонструє сфери виникнення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД на різних етапах стратегічного планування. Чим якіснішою є інформація, тим більш достовірними стають плани, а це, у свою чергу, закладає основи для здійснення обґрунтованого управлінського впливу на об’єкти управління в організації.

Таблиця 14.1

ІНФОРМАЦІЙНА ОСНОВА СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Сфери виникнення інформації	База даних планування	Планова процедура
Внутрішньодержавна економічна інформація	Тенденції і прогнози національного та світового роз- витку	Виявлення тенденцій в економіці, прогнозування зовнішнього середовища

Міжнародна економічна інформація	Тенденції розвитку галузі та характеристика ринків:	Аналіз галузевих особливостей
Галузева інформація	аналіз ринків з окремих видів продукції;
Науково-технічна інформація	техніка та технологія, нові види товарів і послуг; найперспективніші ринки, товари та послуги;	Прогнозування розвитку та оцінювання змін у типах продукції, техніки, технології, аналіз ринків збуту
Інформація про ресурси по ЗСР	ціни, просування товарів; доступність ресурсів тощо
Внутрішньофірмова інформація	Умови конкуренції: фінансові умови; частка у виробництві й частка на ринку; виробничі потужності та рівень їхнього завантаження; співвідношення цін, просування товарів; науково-технічні переваги; основні принципи, форми та методи управління тощо	Оцінювання умов конкуренції: характеристика можливостей основних конкурентів з кожної групи продукції; порівняння сильних і слабких сторін фірми на її конкурентів
Рішення	Сформулювати стратегію конкурентної боротьби для продукції, що випускається	Оцінити можливості та засоби проникнення в нові галузі

БСД можуть мати вигляд картотек, структурованих у певні розділи (табл. 14.2).

Таблиця 14.2

ПРИКЛАД КАРТОТЕКИ СТРАТЕГІЧНОЇ ІНФОРМАЦІЇ
ФІРМИ-ВИРОБНИКА СПОРТИВНОГО ОДЯГУ1

Назва розділу	Причини введення розділу
Тенденції по країнах — потенційних імпортерах	Розвиток економіки, насамперед у багатих країнах, оскільки якісний спортивний одяг відносно дорогий, а спорт розвивається найчастіше у багатих країнах; розвиток окремих видів діяльності та спорту (аеробіка, індивідуальні чи колективні види спорту: які саме?); наявність спортивних споруд (корти, палаци спорту та ін.); динаміка моди: можливість використання спортивного одягу як повсякденного
Технології	Сировина та нові матеріали (високотехнологічні та екологічні тканини, синтетичні матеріали, пластмаси з якостями натуральних речовин і т. ін.); виробничі технології (застосування АСУП, технологій розкрою (водою, плазмою), пошиву (клеєння, зварювання і т. ін.)
Диверсифікація	Розвиток виготовлення спецодягу для пожежників, для роботи з хімічними речовинами (промисловість, армія), для АЕС, для авіації, космонавтики
Партнери (в тому числі акціонери)	Економічне та соціальне становище; тенденції до об’єднання з іншими фірмами (для організацій); бюджет НДПКР і його розподіл; кадрові зміни
Конкуренти (в тому числі потенційні)	Виробники сировини, обладнання, готового одягу (постійно поновлювальний перелік); торговий оборот (оцінка здатності до проникнення на новий ринок); кадрові зміни в керівництві (наприклад, наймання на роботу для фірми, що виготовляє жіночий одяг, спеціалістів-спортсменів та тренерів); поглинання, об’єднання з іншими організаціями

БСД містять інформацію про організації — конкуренти, яка може будуватися за такими ж самими принципами, як і інформація про базову організацію.

Для опису самої організації використовуються декілька блоків інформації, зокрема:

загальні відомості про організацію;
документообіг;
інформація про фінансово-економічну діяльність;
кадрова політика та система підвищення кваліфікації;
техніко-технологічне забезпечення процесів в управління тощо.

До складу інформаційної бази «Загальні відомості про організацію» можуть входити:

уставні документи (устав, установчі договори головної організації, філій та представництв);
довгострокові угоди або договори з клієнтами (в тому числі — оренда, лізінг, кредити, позики і т. ін.);
загальний план (програма) розвитку або бізнес-план;
організаційна структура управління з докладним описом структури вищого керівництва з позначенням ПІБ, віку, освіти;
структура виробничих та невиробничих об’єктів;
штатний розклад підрозділів (чисельність);
набір існуючих в організації нестандартних положень про підрозділи та служби, посадових інструкцій;
функціональна структура (управління та виробництво) з переліком функцій усіх підрозділів;
набір методик розрахунків фінансових та економічних показників;
договори або угоди про участь організації у підприємствах з участю іноземного капіталу (СП) або змішаних товариствах за кордоном;
номенклатура сировини, матеріалів, напівфабрикатів та основні постачальники;
асортимент продукції та поточний прайс-лист;
основні ринки збуту та постійні споживачі;
система роботи (запаси на складі, обсяги робіт «з коліс» тощо);
структура собівартості продукції (зокрема — енергетичні та інтелектуальні витрати)2.

Підбиваючи підсумок, варто наголосити, що БСД є основою ІАЗ СУ, від БСД залежить обсяги та організаційна форма ІАЗ СУ.

Метою інформаційно-аналітичного забезпечення СУ є збір, обробка, використання, зберігання, підтримка в актуальному стані баз стратегічних даних, які гарантують своєчасне та надійне інформаційне забезпечення організації нормативно-правовою, довідково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для їх аналізу при формуванні стратегічних рішень.

Досягнення цієї мети можливо за умов:

визначення складу БСД, необхідного для стратегічного управління як організацією в цілому, так й окремими її підсистемами;
цілеспрямованого проектування, впровадження та підтримки інформаційно-аналітичної підсистеми забезпечення СУ;
організація постійного методичного супроводження, розвитку та поновлення як БСД, так і, відповідно ІАЗ СУ;
насичення організації потрібними програмними продуктами.

Техніко-технологічним обладнанням, включаючи комп’ютери, для використання їх для підтримки прийняття та коригування альтернативних стратегічних рішень.

Формування ІАЗ СУ на основі БСД потребує:

структуризації середовища функціонування організації у відповідності з економічними умовами та специфікою виробництва;
врахування динаміки середовища функціонування організації при його дослідженні та аналізі;
врахування специфіки організаційно-економічної реалізації управління, що зумовлюється формами власності. Державного регулювання тощо;
накопичення знань про стан середовища організації для визначення основних тенденцій розвитку і фактичного прогнозування змін;
діагностики відхилень фактичного стану параметрів середовища від прогнозного або того, що вважається оптимальним;
формування переліку напрямів впливу для регулювання відхилень;
організаційно-економічної реалізації механізмів впливу та контролю на діяльність організації.

Проведення системних стратегічних досліджень, що відповідатиме вищенаведеним властивостям, може бути названий системою стратегічного моніторингу середовища функціонування організації.

Стратегічний моніторинг (СМ) — комплексна система стратегічних досліджень, яка призначена для спостереження, аналізу та оцінки середовища у реальному масштабі часу, прогнозування тенденцій розвитку окремих складових середовища, діагностики, стану середовища та вибору засобів врегулювання відхилень фактичного стану середовища від прогнозованого.

СМ може реалізовуватись лише за умов розвинених інформаційних систем стратегічного управління.

14.2. Інформаційна система
стратегічного управління

Як вже зазначалося управлінська діяльність — це діяльність, орієнтована на використання інформації (збирання, об-
робку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та складність проблем, пов’язаних з координацією діяльності, зростає з збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, як відіграють визначну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.

Досвід підприємств, що вміють добре організовувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу.

ІУС дає змогу:

нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;
складати прогнози розвитку подій;
діставати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;
відстежити події в зовнішньому середовищі.

Зважаючи на особливості стратегічної інформації, прогнозний характер даних обумовлює необхідність їх постійного отримання та аналізу для прийняття рішень стратегічного характеру. Більшість вітчизняних та зарубіжних авторів визнає необхідність постійного контролю деякої сукупності параметрів середовища, однак однозначної відповіді на цю проблему не існує.

Практика діяльності успішних підприємств свідчить про наявність різних інформаційних систем, які використовуються у стратегічному управлінні.

Таблиця 14.3

Інформаційні системи у стратегічному управлінні

Характеристики інформаційних систем	Типи положень системного вводу	Акцент у системі
Традиційна інформаційна система	Набори певних даних	Аналіз та розрахунки (розрахункові задачі)
Інформаційні системи	Набори певних даних та банки знань	Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стратегічних рішень (з прогнозними задачами)
Система стратегічних рішень, в тому числі, що використовують:	Бази стратегічних даних та знань	Відслідковування складної взаємодії організації із середовищем у реальному масштабі часу (прогнозно-аналітичні задачі)
а) «Чисту» систему повідомлень	Набори певних даних та банку знань	Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стратегічних рішень
б) Систему повідомлень з «повідомленнями виключення»	БСД	Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стратегічних рішень
в) «Чисту систему» повідомлень про виключення	БСД	Критичний аналіз, порівняння, альтернативи для прийняття стратегічних рішень
г) Довідкову систему з стандартними запитами	Набори певних даних за стандартними функціями та завданнями	Аналіз та розрахунки (структуровані задачі)
д) Систему, що працює по запитах з вільним опитуванням	Набори певних даних за стандартними функціями та завданнями	Аналіз та розрахунки (структуровані задачі)
е) «Ділові системи» без моделі рішення	Набори певних даних за стандартними функціями та завданнями	Аналіз та розрахунки (структуровані задачі)
ж) Ділові системи із загальними моделями рішень (головна система)	БСД з гіпотезами та цінними настановами	Конструктивні позиції, орієнтовані на альтернативні стратегічні рішення на основі критичного аналізу емпіричних даних, порівняння
з) Діалогові системи за спеціальними функціональними моделями рішень (підпорядкована системи)	БСД з гіпотезами та цінними настановами	Конструктивні позиції, орієнтовані на альтернативні стратегічні рішення на основі критичного аналізу емпіричних даних, порівняння
і) Діалогова система із загальною моделлю балансування стратегічних рішень	БСД з гіпотезами та цінними настановами	Конструктивні позиції щодо вибору та балансування стратегічних рішень у стратегічному наборі

Якісно новий етап у розвитку засобів інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного управління пов’язаний з виникненням безлічі технічних та програмних рішень, що реалізують
концепцію розподіленої обробки даних у межах управлінських структур і всієї організації. Підвищення ефективності праці менеджера в цьому випадку носить системний характер. Системність має на увазі не тільки прискорення безлічі трудових операцій сучасного керівника, а інтеграцію всіх процесів управління в комплексну багаторівневу інформаційно-аналітичну систему. Інформаційні системи у стратегічному управлінні мають дворівневу ієрархічну структуру і складаються з підсистеми стратегічної та прогнозної інформації та системи тактичної та оперативної інформації.

Слід розрізняти поняття централізованого та децентралізованого підходів до координації діяльності підсистем обох рівнів:

І рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «непрофільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Вузько професійні інтереси окремих груп працівників заважають формуванню цілісних БСД. Але, якщо перший рівень переважатиме другий, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.

З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід.

Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень. Перевага централізованих ІУС: координація зусиль та економія на масштабах1; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних потреб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть переважати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-виробничі ланки для збільшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.

Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: відповідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка використовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спрощено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована система створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» у середині великої системи, заблокування
обміну інформацією.

Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеальних ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.

Слід звернути увагу, що організація подібних систем раніше не одержувала пріоритетного розвитку головним чином через відсутність комплексних технологічних рішень, здатних організувати мобільну передачу й обробку інформації. Донедавна організація цілісних систем проводилася на об’єктах, де специфіка роботи і необхідність автоматизованих систем обробки інформації компенсували витрати на їхню реалізацію. Як приклади таких об’єктів виступають багато банків України. Поширені програмно-технічні комплекси можна віднести до «операційного дня банку», організації електронних платежів тощо.

Динаміка розвитку і кон’юнктура ринку інформаційних технологій обумовили посилений розвиток сучасних технологій автоматизації і в інших сферах бізнесу і виробництва.

Але, концепції автоматизації управління, що одержали останнім часом особливо широке застосування розвиваються у значній мірі самостійно.

На початковому етапі автоматизація виявляється в структурних змінах існуючих ІУС або в утворенні сукупності роз’єднаних напівавтоматизованих робочих місць. На етапі становлення нових організацій такий підхід у багатьох випадках себе виправдовує. Невеликі організації малого бізнесу, що не створюють керівникові особливих проблем у плані спостереження за різноманітною інформацією і сукупністю зовнішніх і внутрішніх факторів середовища організації зупиняються на якійсь ступіні автоматизації окремих бізнес-процесів.

Дещо інша ситуація складається з організаціями, які завдяки своєму розміру чи виду діяльності вимагають від керівника обліку безлічі факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Особливо актуальним таке питання стає для керівників великих промислових підприємств, що недавно змінили форму власності і залишились один на один з боргами, старим устаткуванням і незадоволеним персоналом. Автоматизація окремих бізнес-процесів у таких організаціях у багатьох випадках себе не виправдовує.

Природним еволюційним кроком на шляху розвитку автоматизації виробництв виступає утворення корпоративних інформаційних систем. Корпоративна інформаційна система (КІС) являє собою не просте сполучення прикладних програм, що виконують всі необхідні організації функції. Як правило, ідеальним варіантом представляється наявність цілісного програмно-апаратного комплексу, що дозволяє задовольнити як поточні, так і майбутні потреби підприємства в обробці даних, — реалізуючи концепцію стратегічно-орієнтованої інформаційної системи. Основними рисами такого цілісного комплексу є наступні:

Передбачається застосування погодженого набору промислових інформаційних технологій для управління інформаційними ресурсами підприємства.
Інформаційна погодженість усіх бізнес-процесів, для яких створюється інформаційна система.
Відповідність функціональності робочих місць співробітників їхнім посадовим обов’язкам.
Єдиний регламент експлуатації і обслуговування всіх компонентів системи.

Реалізація концепції єдиної КІС підприємств знаходить висвітлення в появі спеціалізованих фірм, що займаються безпосередньо організацією таких систем і розробкою програмного забезпечення до них. Найбільшого поширення набули системи управління ресурсами (ERP — Enterprice Resource Planning).

Використання більшості існуючих інформаційно-аналітичних комплексів у стратегічному управлінні недоцільне оскільки більшою мірою вони зорієнтовані на автоматизацію поточної діяльності.

Ідеальна інформаційно-аналітична система повинна забезпечувати здатність виробничої системи пристосуватися в реальному масштабі часу до змін з метою виробництва, планах, конструкції виробів, використанні робочих місць, технологічних маршрутах. Реалізація такої гнучкості виробничого комплексу залежить від здатності інформаційної системи підтримувати адекватну інформацію на підприємстві в такому виді, як вона існує, для того щоб допомагати генерувати сценарії в плануванні продукту, моделюванні альтернатив, реалізації обраної стратегії та представляти моментальні «знімки» роботи підприємства і його ефективності.

Характер економіки України визначає деякі особливості існуючих концепцій інформаційно-аналітичного забезпечення, головними серед яких можна вважати наступні.

Пропоновані проекти виявляються орієнтовані в більшому ступені саме на автоматизацію класичних бізнес-процесів, і у меншому ступені, на конкретні технології управління. Власне, реалізація інформаційних підсистем для цілей конкретних технологій управління можлива тільки в рамках конкретного проекту на етапі консалтінгу при участі фахівців фірми — розроблювача і управлінців замовника.
Найчастіше виявляється, що інформаційні вимоги деяких видів діяльності агрегуються в інформаційну підсистему, (так, наприклад, комплекс «Галактика» поєднує в контур бухгалтерського обліку всі операції, що стосуються обліку, звітності і нарахування заробітної плати). У реальній ситуації найчастіше інформаційні вимоги з одного виду діяльності менеджера розподілені по декількох інформаційних підсистемах. Наприклад, проведення комплексної програми зниження вартості продукту вимагає багатофакторного аналізу його собівартості. Якщо продукт проходить багатостадійну обробку, багаторазово змінюючи у процесі виробництва фізичний стан і властивості (наприклад, виробництво металургійного концентрату), одержання менеджером інформації про долю конкретного предмета праці в загальній структурі собівартості можливе тільки з використанням відповідного інформаційного контура, орієнтованого саме на формування собівартості продукту. Таким ситуаціям не приділяється належної уваги в наявних проектах інформаційно-аналітичного забезпечення.
По своїй функціональній частині існуючі проекти є добре продуманими і повинні цілком забезпечувати гнучке функціонування виробничої системи, спираючись на параметри внутрішнього середовища організації. Але виробнича система повинна керуватися вхідними впливами, що надходять з ринку у формі прямих вимог на продукт, ринкових умов і зворотних зв’язків по виробництву з різноманіттям інформаційних перспектив. Іншими словами системи, що існують, не повною мірою орієнтовані на аналіз корисної для керівника, що надходить із зовнішнього середовища. Якщо розглядати велике гірниче підприємство, що має більш-менш стабільне коло споживачів, інформація із зовнішнього середовища не здається особливо критичною; а якщо розглядати сучасну банківську установу, аналіз зовнішнього середовища багато в чому визначає стратегію і тактику поведінки організації.
Наявні рішення не припускають чіткої організації центрів обробки інформації, що подається для аналізу всім рівням управлінської ієрархії.
Наявні рішення не в повній мірі забезпечують зворотний зв’язок результатів виконання стратегічних рішень.

Усунення цих недоліків вимагають кардинальних змін у діючих ІУС. На концептуальному рівні слід говорити про утворення системи стратегічного моніторингу, яка передбачає реалізацію процедур системного аналізу як внутрішньої структури, так і зовнішнього середовища з точки зору довгострокового впливу на діяльність організації.

Ця підсистема, як і решта підсистем стратегічного управління, має міжфункціональний характер і дозволяє вирішувати проблеми розвитку організації, спираючись на механізми координації та взаємодії.

14.3. Облік та контроль у системі
стратегічного управління

ІАЗ СУ — цільова підсистема, в межах якої можна досягти найбільш ефективного поєднання контролю, координації, обліку та аналізу стратегічної діяльності підприємства.

Це важливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, кооперації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів діяльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і напрямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку залежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.

Стратегічний облік

В останні роки у деяких корпораціях світу поширення знайшов стратегічний облік.

Стратегічний облік — це (за Б. Райаном1) певне поєднання управлінського обліку з системами фінансової звітності, зорієнтоване на прийняття стратегічних рішень.

Таке поєднання дозволяє побудувати відповідну інформаційну систему, що в своїй основі матиме спрямованість на інформаційне забезпечення розробки та реалізації стратегій. В стратегічному обліку використовуються дані оперативно-технічного бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на стратегічний, тобто надає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформаційне підґрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних інформаційних матеріалів.

В умовах використання стратегічного управління зростають вимоги до організації стратегічного обліку, який має бути: цілеспрямованим, систематичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. Урахування цих вимог можливо при створенні підсистеми цільового та координаційного типу, які входитимуть до загально-організаційної ІАЗ СУ.

Стратегічний облік є невід’ємною частиною стратегічного аналізу, створює умови для застосування стратегічного контролю. Контрольна функція відноситься до основних у будь-якому типі управління. В стратегічному управлінні він має вид стратегічного контролю.

Стратегічний контроль

Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазначалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо визначити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стратегічний контроль.

Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

Потреба у стратегічному контролі пояснюється ще й змінами у зовнішньому середовищі, які важко передбачити і тим більше забезпечити адекватну реакцію на них. Необхідність постійного спостереження та оцінки відповідності системи «середовище-стратегія-реалізація стратегій» зумовлена спрямованістю стратегічного контролю на зменшення ризику шляхом відстеження у контрольних точках динаміку потенційних загроз та слабких сторін. Далі наведені основні типи стратегічного контролю, який має починатися з «контролю передумов», базових характеристик середовища, що закладаються у «стратегічний набір» організації.

Стратегічний «контроль передумов» — постійна перевірка ступеня обґрунтованості та актуальності посилань, на яких розроблявся «стратегічний набір», оцінка ступеня ризикованості факторів, що не могли бути врахованими, оскільки знаходяться поза впливом підприємства.

Стратегічний «контроль реалізації» — перевірка за заздалегідь обраними параметрами у визначений час процесу виконання стратегічних планів, проектів та програм, формулювання заходів і внесення своєчасних коректив у процес, який є об’єктом контролю.

Недооцінка коригуючої складової «стратегічного контролю» призводить до зведення його до простого спостереження без втручання в процес стратегічних змін.

«Стратегічний нагляд» обіймає обидва вищезгаданих типів контролю, створює єдину систему, спрямовану на контроль усіх етапів стратегічного управління. Стратегічний нагляд, на відміну від стратегічного контролю передумов та контролю реалізації, не має жорстокого переліку об’єктів. Його роль полягає в об’єднанні двох взаємодоповнюючих типів контролю. Окрема проблема — взаємозв’язок та співвідношення стратегічного та поточного контролю.

На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на імовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 — 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Стратегічний контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи стратегічної діяльності. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві, втілені в певні стратегії.

Головна мета стратегічного контролю — сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:

застосування досконалих методів і форм;
єдність ОСУ, цілей та форм контролю;
єдність елементів ОК і цілей контролю;
точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Стратегічний контроль як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;
бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;
бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функцію» будувалася вся система);
відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;
бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;
бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;
бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;
бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану для організації ефективного контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:

1. Чи робимо ми те, що збирались робити?

2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті виконавці, яких ми вважали за доцільне залучити?

3. Які саме заходи, передбачені планом (програмою) виконуються, та як визначаються проміжні та кінцеві результати?

4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціального встановлення стандартів чи нормативів?

5. Чи виконуються конкретні роботи своєчасно та в необхідній послідовності?

6. Як здійснює свої роботи «головний виконавець» (той, що відповідає за основний обсяг робіт)?

7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями?

8. Чи змінюється організаційна система (що розглядається як інструмент запланованих змін) відповідно до обраних стратегій?

9. Чи знайдено ресурси, що споживаються в межах планових кошторисів?

10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими запланованими видами діяльності на підприємстві?

Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити певну систему контролю, що складається з кількох етапів.

Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення органів контролю та механізмів його засто-
сування;

2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;

3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) вжиття коригувальних заходів, у тому числі, перехід до альтернативних варіантів планів проектів, програм.

Для того щоб контроль був об’єктивним та ефективним, він має бути пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування (див. глави 1 та 12), «управління за цілями», «управління за результатами» (див. главу 6), контролінг5, управління за відхиленнями тощо.

Розробляючи поточні плани та бюджети — інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.

До традиційних, небюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування та ін.

У табл. 14.4 наведено форму, яку можна застосовувати при особистому контролі чи обстеженні виконання роботи.

Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які містять такі підсистеми контролю:

за технологічними процесами;
якістю продукції та праці;
дотриманням діючого законодавства, що регулює діяльність підприємства;
виконанням окремих завдань, етапів, напрямків та стратегічних програм і планів загалом;
виконанням рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;
дотриманням встановлених фінансово-економічних параметрів функціонування підприємства тощо.

Таблиця 14.4

Контрольний листок

для обстеження роботи за програмою _________________

(якою саме)

Відділ _________ Посада ____________________

Дата ____________ Виконавець_________________

№ п/п	Умови, що перешкоджають виконанню роботи	Умови, що сприяють виконанню роботи	Для вдосконалення роботи необхідні
			Втручання	Вивчення ситуації	Інвестування	Інше
			керівника підрозділу	керівника програми

На вітчизняних підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється цілями, завданнями, об’єктами, методами та формами. Одну з класифікацій систем контролю, що застосовується на промислових підприємствах, наведено в табл. 14.5.

Контроль буде найбільш об’єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках встановлюються певні інтервальні значення для нормативів (min і max). Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючі дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи — це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників — найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.

Таблиця 14.5

КЛАСИФІКАЦІЯ ДІЮЧИХ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
СИСТЕМ КОНТРОЛЮ ВИКОНАННЯ

Ознаки класифікації	Види систем контролю, що застосовуються
Цілі та задачі системи контролю	Поточний контроль виконання рішень	Контроль за діяльністю окремих виробничо-управлінських підсистем	Стратегічний контроль
Час здійснення контролю	Попередній кон- троль	Поточний контроль	Заключний контроль
Об’єкт контролю	Терміни виконання наказів, розпоряджень, окремих завдань, документів тощо	Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо)	Додержання встановлених параметрів (нормативів, стандартів) — технічних, економічних, організаційних тощо системи, що формується
Глибина керуючого впливу	Система спостереження і отримання інформації за ходом виконуваних робіт (моніторинг)	Оперативне втручання в процеси виробництва та управління	Контроль за результатами виробничої та управлінської діяльності (еквіфінальний контроль з впливом на майбутні рішення)
Обладнання, що використовується для контрольних операцій	Журнали, картотеки, табло, графіки, персональні книжки виконавців тощо (ручні системи)	Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади тощо)	Комбіновані системи контролю (машино-ручні)

Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спеціально для контролю за стратегічними програмами звіти:

про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом);
про фактичне використання трудових і матеріально-технічних ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);
про коригування витрат щодо окремих завдань і напрямків програми;
про витрати на виконання робіт у всіх співвиконавців завдань програми тощо.

Найскладнішими для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.

Дуже важливим є організаційний аспект контролю, що пов’язано з проблемами координації та встановлення порядку внесення необхідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити заходів щодо координації контрольної діяльності різних контролюючих органів. Доцільно розробити систему, що передбачає:

по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки діяльності підприємства та організації робіт за стратегічними планами і програмами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інформації під час наступних перевірок. Така централізована система скорочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: система є інформаційною базою для прийняття не лише поточних, а й стратегічних рішень;

по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, розробка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу розробити спеціальні організаційні плани й графіки1, способи та порядок отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень;

по-третє, розробку методів і послідовності коригування стратегічних планів і програм з урахуванням поточного стану робіт (див. підрозд. 10.4). Треба зазначити, що це не означає орієнтацію на «звичний радянський підхід», коли плани коригувались «під фактичне виконання» без аналізу того, як це вплинуло на досягнення визначеної мети. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов’язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за термінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації нових за змістом окремих заходів або нових програм і планів.

Централізований контроль за ходом виконання стратегічних планів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені органи управління окремими програмами.

Якщо керівництво підприємства створило Раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль покладається на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином:

перевірка доведення завдань програми (через поточні та організаційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і включення заходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних планів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців;
разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану (або іноді — раптово) за спеціальним переліком питань (див. — «Опитувальний лист»);
перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань;
контроль ефективності виконаних заходів і робіт;
заслуховування на засіданнях керівних органів програм інформації про виконання найважливіших робіт та етапів, а також окремих виконавців завдань, що не відповідають встановленим параметрам.

Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися лише в плановому режимі. План заходів щодо контролю має містити графіки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових перевірок, звіти тощо (рис. 14.3).

Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, прийняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та аналізу до виконавців (див. рис. 14.3).

Рис. 14.3. Принципова схема організаційного графіку контролю за ходом реалізації програми

ОПИТУВАЛЬНИЙ ЛИСТОК

перевірки стану справ за програмою ________________________

(назва стратегічної програми)

1. Хто затвердив виконавця (фахівця чи окремого підрозділу) програмного заходу (номер документа, яке завдання, дата)?

2. Чи забезпечені виконавці необхідними плановими та методичними матеріалами з тих питань і заходів, що їм доручаються відповідно до програми (тобто чи знають про доручення та чи готові до роботи)?

3. Коли були доведені завдання до виконавців. Чи був проведений інструктаж щодо змісту роботи (коли, ким, оцінка результатів)?

4. Наявність необхідних ресурсів для виконання завдань за програмою (якщо немає, то чому?).

5. Як пов’язана доручена виконавцеві робота з іншими видами його діяльності. Чи є план (графік) роботи у виконавця?

6. Чи розуміє виконавець зміст кількісних та якісних показників, за якими оцінюватиметься його робота?

7. Як і з якими співвиконавцями відбувається взаємодія відповідно до виконаних робіт?

8. Як і в який спосіб виконавці та співвиконавці здійснюють само- та взаємоконтроль робіт?

9. Як співвідносяться фактичні результати із запланованими, чи не виходять вони за межі допустимих відхилень, чи надаються своєчасно звіти?

10. Які проблеми виникають під час виконання робіт за програмою та як їх можна розв’язати (з погляду виконавця)?

11. Чи потрібно вводити до програми додаткові заходи, які саме?

12. Чи варто виключити з програми деякі заходи, як це вплине на загальні результати?

13. Яка потрібна допомога під час виконання програмних робіт?

14. Які планово-аналітичні графічні методи рекомендовані для організації роботи виконавців, як вони оцінюються з точки зору ефективності?

15. Як оцінюють виконавці систему заохочення (стимулювання) робіт за стратегічною програмою, в якій вони беруть участь?

Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих).

За допомогою таких графіків (див. рис. 14.3) здійснюється взаємодія та розподіляється завдання і відповідальність між органами керівництва програмою та виконавцями.

Використанням організаційного графіка можна відпрацювати систему звітів, яка має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така періодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. У табл. 14.6 і 14.7 наведено приклади звіту та зведення про хід робіт за програмою. Такі документи, як організаційний графік, форми оперативної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координувати діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед відхилення в затратах грошей та часу).

Кожен керівник має знати відповідь на таке запитання: «Коли починати контроль?» Як правило, контрольні елементи — це частина будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегічних. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасному та якісному виконанню робіт.

Оскільки контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контролера». Кожний управлінський працівник здійснює кон-
троль як частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету контрольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кризових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залучення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.

Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати складне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяльність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успішних підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керівництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть вільно вирішувати стратегічні завдання.

Таблиця 14.6

ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВЕДЕННЯ ПРО ХІД РОБІТ
ЗІ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ _______________________________________

Керівник програми ___________________ «___ » 200 __ р. ПІБ	Зведення про хід роботи зі стратегічної програми станом на _________
№ п/п	Підрозділ, відповідальний виконавець, шифр роботи	Питання, що потребують вирішення	Термін за планом	Термін, встановлений виконавцем, і причини його змін	Запропоноване рішення
1	Відділ організаційного аналізу І. І. Іваненко 12509—12510	Розробка та затвердження організаційної структури	30.04.04	15.11.04 — введення додаткового підрозділу (групи) для розробки нового дизайну продукції СГЦ — 4	Погодитись. Кінцевий термін такий самий
2	Відділ організаційного аналізу І. І. Іваненко 12512—12590	Розробка положення про службу маркетингу СГЦ — 4	—	Нова, додаткова робота для відділу організаційного аналізу, не передбачена графіком. Термін 15.04.04—30.11.04 не влаштовує	Залучити до розробки представників централізованої служби маркетингу. Забезпечити закінчення роботи до 15.10.04

Таблиця 14.7

ПРИКЛАД ЗАПОВНЕННЯ ЗВІТУ ПРО ХІД РОБІТ ІЗ СТРАТЕГІЧНОЇ ПРОГРАМИ

№ з/п	Керівник підрозділу (етапу, блоку завдань)	С. М. Зінченко	Звіт про хід роботи	Дата заповнення 15.08.04
	Відповідальний виконавець	І. І. Іваненко		Стор. 1, всього стор. — 1
	Номер події*	Тривалість роботи**	Фактичні терміни	шифр змін**	Фактична тривалість, дні/трудомісткість, людино-год	Примітка Номер документа
	початкової	кінцевої	мінімальна	максимальна	початок роботи	закінчення роботи
1	12502	12503	15	20	30.08.04
2	12506	12507				10.07.04		30/165	Службова записка А — 134
3	12509	12510	20	22	10.07.04		30
4	12512	12514	35	40			30
5	12512	12590	25	30			40
6	12513	12517					50
7	12518	12520	10	15	30.07.03		60		Результати перевірки

* Згідно з графіком.

** У разі використання АВК — згідно з встановленою класифікацією

Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники будуть виконувати в процесі його організації такі нескладні поради:

1. Визначте об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).

2. Розробіть вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові показники, нормативи, стандарти).

3. Визначте основні види контролю (вхідний, поточний чи заключний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємоконтроль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи децентралізований) та методи.

4. Розробіть систему контролю, що виходить за межі суто поточних чи результуючих кількісних параметрів, з метою забезпечення посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин успіху/невдачі виконуваних робіт.

5. Розробіть плани-графіки (в зручній для конкретного підприємства формі) виконання контрольних заходів.

Функція ІАЗ СУ у внутрішньому середовищі організації, зараз все частіше забезпечується за допомогою контролінгу.

Стратегічний контролінг — міжфункціональна діяльність, орієнтована на координацію стратегічного аналізу, цілевстановлення, планування та коригування стратегії, здійснення контролю в безперервному режимі за функціонуванням всієї системи в цілому на основі розвинутої підсистеми інформаційного забезпечення (рис. 14.4).

Відносно задач контролінгу в літературі можна знайти різні точки зору. Згідно з американською концепцією до контролінгу відносяться також і задачі зовнішнього аудиту. В центрі німецької концепції контролінгу лежить внутрішній облік в різних формах: плановий, документальний, контрольний. Зовнішній облік та аудит, навпаки, не входить до сфери задач контролінгу. Поєднує ці підходи те, що контролінг — це комплекс взаємопов’язаних функцій, які донедавна розглядалися відокремлено. В стратегічному управлінні контролінг застосовується як інструмент забезпечення динамічного зворотнього зв’язку у процесі стратегії діяльності.

Розвиток стратегічного контролінгу створює умови балансування окремих функціональних сфер діяльності організації, об’єднує їх у певних пропорціях і дозволяє передбачити подальшу трансформацію СУ.

Рис. 14.4. Узагальнений приклад, що демонструє
зміст стратегічного контролінгу

14.4. Аналіз у системі стратегічного управління

Виходячи з поняття аналізу, як методу наукового дослідження шляхом розкладу явища (предмета, об’єкта), що вивчається на
складові частини, розгляду його окремих боків та властивостей, взаємозв’язку між причинами (факторами) на наслідками (результатами), розкриття його сутності, можна визначити ці явища та об’єкти, що слід аналізувати для вдосконалення системи стратегічного управління.

Аналіз у стратегічному управлінні-необхідна передумова кожного наступного управлінського циклу, діяльність, яка призначена для вияву причин успіху або неуспіху стратегічної діяльності.

Підприємство як один з основних інститутів сучасної економічної системи являє собою, насамперед, відокремлений суб’єкт економічної діяльності, що здійснює свої функції в зовнішньому економічному середовищі, до якого належать споживачі, постачальники, держава, конкуренти, природні умови і суспільство в цілому.

Виходячи саме з цього, всебічний аналіз діяльності підприємства як особливої відкритої матеріально-речовинної та соціально-економічної системи має здійснюватися у процесі розробки його стратегій, охоплювати не тільки склад і взаємозв’язки його внутрішніх елементів, а й структуру середовища, його функціонування та тенденції, що складаються у зовнішньому оточенні. Тобто, об’єктивна оцінка діяльності організацій будь-якого типу можлива лише за умов визначення та аналізу взаємозв’язку усіх показників, що характеризують її діяльність у загальній інфраструктурі оточення.

У ІІ частині розглядалися підходи щодо стратегічного аналізу, тут зупинилося на найбільш поширених моделях та методах, які використовуються у його процесі.

Наявність ряду теоретичних, емпіричних та методологічних проблем характеризує, перш за все, активність різних шкіл управління по відношенню до проблеми аналізу середовища організації. Аналіз підходів до середовища дозволяє стверджувати, що найбільша увага представниками різних шкіл фокусувалась на методичних питаннях виконання аналізу середовища. Завдання аналізу та систематизації існуючих методів дослідження середовища на рівні макроаналізу слід проводити, спираючись на найбільш поширену класифікацію його складових, при якій переважна більшість авторів виділяють зовнішнє, внутрішнє та середовище завдань. Таким чином можна виділити та класифікувати ряд методик, що спрямовані на дослідження окремих складових середовища організації. У літературі з питань стратегічного управління такі методики відносяться до стратегічного аналізу. Детальна декомпозиція складових середовища, що використовувалась при аналізі, наведена в [37]. Класифікація методик та технологій аналізу середовища функціонування організації, що набули найбільшого поширення у стратегічному управлінні, наведена в таблиці 14.8.

Таблиця 14.8

Методики, які застосовуються у стратегічному аналізі1

Вид робіт	Методи, підходи, технології аналізу
ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ
Загально-методичні підходи до аналізу середовища	Огляди, інформаційні узагальнення, проекти, звіти, бібліографічні довідки, статистичні реферати. Методи сегментації середовища, збору даних, аналізу та статистичної оцінки. STEP, PEST, SPACE — аналіз. Аналіз життєвого циклу галузі, попиту та технологій. Аналіз «поля сил». Стратегічні зони господарювання. Контактні аудиторії Котлера. Концепція рушійних сил. Ключові фактори успіху. Аналіз конкурентних стратегій, аналіз впливу на прибуток. Матриця вразливості та синергізму. Вибір кривої тренду. Метод «Дельфі» Моделювання зовнішнього середовища: модель «витрати-випуск» економетричне кібернетичне стохастичне. Оцінювання наслідків рішень: аналіз впливу, аналіз прекрасного впливу, дедуктивний аналіз (оцінка нового асортименту), аналіз балансу сил заінтересованих груп. Концепція адаптивного процесу формування стратегічного простору, — модель Р. Фаснахта. Модель PIMS
Прогнози та передбачення	Методи сценаріїв розвитку. Нормативні методи. Аналіз часових рядів, екстраполяція тенденцій, аналіз критичних зв’язків. Операційні дослідження, імітаційні моделі
	Модель виробничо-господарської системи. Модель системи стратегічного управління. Аналіз «дерева цілей» Моделі прийняття рішень, методи оцінки варіантів. Операційні дослідження, моделювання. Аналіз ризику

СЕРЕДОВИЩЕ ЗАВДАНЬ (ПРОМІЖНЕ СЕРЕДОВИЩЕ)

Конфронтаційний аналіз організація-конкуренція	Аналіз ринкової позиції, відношення до торгової марки та престижу організації. Аналіз конкуренції та інших впливів (Модель галузевої конкуренції Портера) Аналіз корисності витрат. Аналіз чутливості. Аналіз еволюції ринка Hofer/Schendel
Ідентифікація сильних і слабких сторін на основі оцінки можливостей	Аналіз SWOT. Методи порівняльного аналізу (Benchmarking). Розрахунок цінності капіталу організації в цілому
Детальний аналіз параметрів маркетингової сукупності:	Аналіз портфеля замовлень (методика Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сполучення аналізу портфеля та надходження

Наведені методи стратегічного обліку, контролю та аналізу обіймають широкий спектр дисциплін та наукових напрямків, ще раз підкреслюючи необхідність застосування системного підходу до вирішення стратегічних проблем. Створення ефективного зворотнього зв’язку є запорукою своєчасної реакції на зміни всередині та поза межами підприємства, що є головною настановою та перевагою стратегічного управління.

Висновки до розділу 14

Інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер. Це означає, що потрібно дуже ретельно перебудувати наявну інформацій систему, щоб сформувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління (ІАЗ СУ) — система, яка об’єднує всі елементи організації в єдине ціле, даючи змогу сформувати процес стратегічного управління як безперервну низку управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.
Наявні інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована передусім на внутрішнє середовище — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що заважає складати обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього.
Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами в середовищі (зокрема, через форс-мажорні обставини), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.
Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційно-аналітичного забезпечення (ІАЗ СУ) у вигляді баз стратегічних даних, припущень і прогнозів. Створення такого забезпечення не обмежується лише нагромадженням інформації та її обробкою. База стратегічних даних (БСД) — це стислий системний опис найістотніших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства; ця база використовується для оцінювання поточного становища, визначення проявів процесів у майбутньому та прийняття стратегічних рішень.
БСД є основою ІАЗ СУ, від БСД залежать обсяги та організаційна форма ІАЗ СУ. Метою інформаційно-аналітичного забезпечення СУ є збір, обробка, використання, зберігання, підтримка в актуальному стані БСД, які гарантують своєчасне та надійне інформаційне забезпечення організації нормативно-правовою, довідково-аналітичною, методичною, прогнозною та поточною інформацією, а також комплексом програмних засобів, необхідних для аналізу такої інформації під час формування стратегічних рішень.
Досвід підприємств, які вміють добре організовувати інформаційне обслуговування працівників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу. Слід розрізняти централізований та децентралізований підходи до координації діяльності підсистем обох рівнів. І рівень — підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову й кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, зокрема від консультантів,
експертів і фірм, що професійно здійснюють збирання, обробку та продаж спеціалізованої інформації. ІІ рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.
ІАЗ СУ — цільова підсистема, у межах якої можна досягти найбільш ефективного поєднання контролю, координації, обліку та аналізу стратегічної діяльності підприємства. Стратегічний облік — це (за Б. Райаном) певне поєднання управлінського обліку із системами фінансової звітності, зорієнтоване на прийняття стратегічних рішень. Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінюванні перебігу процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій завдяки встановленню стійкого зворотного зв’язку. Він має починатися з «контролю передумов», базових характеристик середовища, що закладаються у «стратегічний набір» організації, далі увага концентрується на стратегічному контролі реалізації, що супроводжується стратегічним наглядом.
Функція ІАЗ СУ у внутрішньому середовищі організації нині дедалі частіше забезпечується за допомогою контролінгу. Стратегічний контролінг — міжфункціональна діяльність, зорієнтована на координацію стратегічного аналізу, цілевстановлення, планування та коригування стратегії, здійснення безперервного контролю за функціонуванням усієї системи в цілому на основі розвиненої підсистеми інформаційного забезпечення.
Стратегічний аналіз діяльності підприємства як особливої відкритої матеріально-речовинної та соціально-економічної системи має здійснюватися у процесі розробки його стратегій, охоплюючи не тільки склад та взаємозв’язки його внутрішніх елементів, а й структуру середовища, його функціонування та тенденції, що складаються у зовнішньому оточенні. Отже, об’єктивне оцінювання діяльності організації будь-якого типу можлива лише за умов визначення та аналізу взаємозв’язку всіх показників, що характеризують її діяльність у загальній інфраструктурі оточення.

Питання до розділу 14

Яку роль відіграє ІАЗ СУ в системі стратегічного управління? Чи можна вести мову про самостійну систему ІАЗ СУ? Обґрунтуйте свою відповідь.
У чому полягають особливості стратегічної інформації? Охарактеризуйте джерела та способи отримання інформації.
Що таке «бази стратегічних данних (БСД)» та як її
формують? Які обмеження існують на українських підприєм-
ствах під час формування БСД?
Охарактеризуйте специфічні риси сучасних інформаційних систем. Які з них можна застосовувати у стратегічному управлінні? Наведіть відповідні приклади.
Визначте сутність та основні ознаки стратегічного контролю. Охарактеризуйте його основні етапи. Чим відрізняється стратегічний контроль від поточного?
Дайте визначення стратегічного обліку. Які спільні риси та відмінності притаманні управлінському та стратегічному обліку?
Яке місце належить стратегічному контролінгу в системі стратегічного управління? Порівняйте ознаки стратегічного контролю та контролінгу.
Наведіть приклади показників, застосовуваних у системі стратегічного обліку, контролю та аналізу. Чи можна здійснювати ці функції за наявної звітності підприємств?
Які зміни потрібно внести до інформаційної системи конкретного українського підприємства, з діяльністю якого Ви знайомі, щоб її можна було застосувати у стратегічному управлінні?
Яких заходів можна вжити для підвищення ефективності ІАЗ СУ на ринково-орієнтованих підприємствах? Проаналізуйте зв’язок запропонованих заходів із можливостями вдосконалення інших забезпечувальних підсистем стратегічного управління — ОЗ СУ, ФЕЗ СУ, СПЗ СУ.

1 Хант Ч., Зартарьян В. Разведка на службе вашего предприятия. — К.: Укрзакордонвизасервис, 1992.

2 Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, — С. 265.

1«Економія на масштабах» відносно ІУС означає більше завантаження комп’ютерної техніки і зниження витрат на одиницю (файл) інформації, що оброблюється в ІУС.

1 Райаном Б. Стратегический учет для руководителя. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, С. 30—31.

5 Останнім часом набуває актуальності комплексна система контролінгу, в якій певним чином поєднано планові та контрольні функції. Розрізняють стратегічний та оперативний контролінг.

1 Сітьові графіки (різного типу), платіжні матриці, гістограми, причинно-наслідкові діаграми, документограми, графіки: хронологічні (з різними шкалами) зі змінними річними підсумками; Луї, Гантта, розрахунків результатів, структури витрат, структури продаж та ін.

1 Ратушний Ю. М. Автореферат: «Формування системи стратегічного моніторингу середовища функціонування організації (на матеріалах гірничо-збагачуваних підприємств Кривбасу)» — дис. Канл. економ. наук, КНЕУ, 2003.

Розділ 14. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління

1. ді есептегенде оны~ ~~рамына ~анша сома кіреді 20 000 А~ша ~сынысын арттыру ~ай кезде жиынты~ ~німді ~сіре
2. Вариант1 ОСД 1
3. Производственные отношения
4. материальных благ имеющих экономическую форму товара отношение субъекта к вещи связь между вещами
5. Георг V когда пришла весть о победе песни
6. Особенности функционирования среднего класса
7. Лабораторная работа 6 4
8. БМ 6 Т Б 7 Т ТС З 12 А МА 1992ж 7м~ 1 с Б 8 ТАКЦИЗ
9. 2009 г. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ СТАНДАРТ НАЧАЛЬНОГ
10. Основы деятельности коммерческого банка
11. По даним у таблиці розрахувати долю бюджетного дефіциту у ВВП та прокоментуйте отримані данні
12. Сущность и принципы нормативного метода учета затрат и калькулирования
13. ПРОФИЛЬ Студента 4 курса
14. .М.Микитюк rdquo;2012 року
15. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата медичних наук Київ 2001
16. Южный Реализация этого проекта приведёт к следующим проблемам для жителей не только Пушкинского района
17. Экология пищевых продуктов
18. Конституционно-правовое регулирование политической системы
19. Цент РуСлан С
20. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ ЗАКОНОВ 12 ТАБЛИЦ В древнейший период безраздельно господствующей правовой системой было

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе

аналітичне забезпечення стратегічного управління Реалізація концепції стратегічного управління на підпр

Рис. 14.2. Дослідження проміжного середовища

КЛАСИФІКАЦІЯ ДІЮЧИХ НА ПІДПРИЄМСТВАХ СИСТЕМ КОНТРОЛЮ ВИКОНАННЯ

КЛАСИФІКАЦІЯ ДІЮЧИХ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
СИСТЕМ КОНТРОЛЮ ВИКОНАННЯ