Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
10 качеств менеджера
1. Быть всегда управляющим, а не погонщиком
|
Погонщик |
Управляющий |
|
Всегда подчеркивает, что он все знает, чтобы создать себе авторитет |
Никогда этого не делает, он людей учит, подсказывает, поясняет. Подчиненный интуитивно чувствует, знающий его начальник, или только делает вид |
|
При возникновении проблем (ошибок) сразу начинает искать виноватых |
Исправляет допущенные ошибки |
|
Всегда подчеркивает свое Я (Я Вам приказываю сделать так-то и так-то) |
Использует более эффективную формулу, снимающую психологический барьер между начальником и подчиненным – Давайте сделаем так. |
|
Никогда ни о чем не информирует подчиненных. Создается болотная атмосфера всяких слухов и пересудов. |
Наиболее полно информирует свой коллектив обо всем, что относится к его деятельности, за исключением коммерческих тайн |
|
Из интересной работы ухитряется сделать нудную и монотонную, когда подчиненные только и смотрят на часы. |
Умеет заинтересовать в труде, организует работу так. Что она становится источником не только материального, но и морального удовлетворения |
2. Уверенность в себе
В отличие от зазнайства, это вера в свои силы, в то, что он способен исполнять свои обязанности. Подчиненные неохотнее идут за начальниками, которые не верят в себя.
3. Строгость и требовательность
Иногда руководители делают ставку на самодисциплину подчиненных, воспитание которого требует времени. Отсюда недалеко до полного разгильдяйства и расхлябанности. Поэтому руководитель должен быть суровым и требовательным, поддерживать в коллективе надлежащую рабочую обстановку.
4. Всегда критикуй своих подчиненных позитивно
Не прав тот руководитель, который, вызвав провинившегося подчиненного, только и делает, что перечисляет его ошибки. Кроме озлобленности, это ничего не дает. Критика достигает цели, когда исполнитель получает позитивные указания о том, как он должен работать иначе, чтобы не допускать ошибок.
5. Умение заинтересовывать и карать
Люди по-разному реагируют на критику. Для одних критика действует как вода на гуся, для других любые замечания воспринимаются очень серьезно, вплоть до обиды и волнения.
Женщины более тонкокожи, нежели мужчины. Руководитель должен считаться с конкретным человеком, его характером, образованием, социальным положением. Лишь тогда заинтересованность и наказание доходят до цели.
Последовательность наказания – от беседы один на один, до публичного наказания.
6. Умение начальника ценить время подчиненных
Практика показывает, что неумение ценить время подчиненных ведет к моральному разложению коллектива.
Одним из признаков культуры руководителя является его приемная. Никакой очереди и толпы, все должно быть по записи, по расписанию.
Недопустимо отрывать исполнителя от работы, если он ведет прием посетителей, или заранее известно, что он не придет.
7. Вежливое, доброжелательное отношение начальника к своим подчиненным
Грубость начальника становится отличительной чертой всего коллектива. Если начальник находит доброжелательную форму работы с подчиненными, то в коллективу устанавливается хороший морально-психологический климат.
8. Умение говорить и слушать (у В.Терещенко – молчать)
Статистика показывает, что руководители 70 % времени говорят, и лишь 30 % пишут, читают, исполняют иную работу. Следует по-деловому, доходчиво и быстро отдавать распоряжения, четко выражать свои мысли.
Умение слушать означает, что руководитель не должен пользоваться правом своей должности и затыкать рот подчиненным. Всегда дайте право человеку высказаться, и вы избегаете ненужных волнений и скандалов.
Умеете ли Вы слушать? Простая игра поможет Вам узнать, насколько Вы искусны в этом деле. Если Вы ведете разговор на повышенных тонах с коллегой, знакомым или партнером, договоритесь и ним соблюдать правило: каждый может продолжать дискуссию только после того, как своими словами передаст предыдущее высказывание своего оппонента. Только после того, как тот подтвердит: ”Да, именно это я имел в виду”, - загорается зеленый свет для ответа. Партнер реагирует дружелюбнее и позитивнее, если он ощущает себя понятым.
9. Чувство юмора, умение посмеяться, оценить удачную шутку, иногда над самим собой
Все зависит от того, на чем держится авторитет руководителя. Если он основан на светлом разуме, добром сердце и трудолюбии руководителя, то подчиненные видят в руководителе не только начальника, но и товарища.
10. Интересуйся, узнай своих подчиненных
Президент одной компании каждое утро получал документ, в котором фиксировались новости из личной жизни сотрудников фирмы. Первые 15 минут работы были посвящены тому, что он лично приветствовал юбиляров, счастливых отцов, выражал сочувствие, когда у человека происходили неприятности.
Средство воздействия на исполнителей – их мотивация.
МОТИВАЦИЯ - процесс стимулирования кого-либо (исполнителя или группы) к деятельности, направленной на достижение целей организации.
Менеджеры могут прямо или косвенно управлять работой исполнителей, что в конечном счете определяется следующими моментами:
- какие задания получает подчиненный
- как подчиненный выполняет задания
- когда подчиненный выполняет задания
- когда ожидается завершение работы над заданиями
- какими ресурсами располагает исполнитель при выполнении задания
- каково рабочее окружение, в котором подчиненный выполняет задания
- каково содержание инструктажа, получаемого исполнителей при выполнении задания
- в какой мере подчиненный включен в процесс решения проблем, связанных с работой
- какие вознаграждения ожидают подчиненного.
Учитывая эти моменты, Мак-Грегор утверждает, что существует, по крайней мере, два определенных подхода, которые менеджер может использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория Х и теория У.
|
Теория Х |
Теория У |
|
1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы |
1. Работа также естественна, как игра |
|
2. Поскольку он не любит работать, человека следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации |
2. Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен. Приверженность проявляется как результат наград, связанных с достижением целей. |
|
3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли; он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность. |
3. Средний человек стремится к ответственности. Его желание избегать этого, – как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. |
Теория Х – авторитарный взгляд на управление, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория предполагает, что исполнители в своем большинстве нуждаются в принуждении, контроле, руководстве, и стимулирование добросовестной работы требует страха наказания.
Метод «кнута и пряника» применялся тысячи лет. В Библии, античных мифах можно найти множество примеров, когда короли держат награду перед глазами предполагаемого героя и заносят над его головой меч. В течение всего периода промышленной революции в странах Запада тяжелые социальные и экономические условия принуждали фермеров покидать сельские местности и направляться на заработки в город, где они готовы были работать по 14 часов в грязных помещениях за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. В начале 20 века дальновидные менеджеры уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной (введение понятия «достаточной дневной выработки», сдельной и сдельно-прогрессивной системы оплаты труда). Появление новых технологий, повышение эффективности промышленного производства, рост образовательного уровня населения в дальнейшем привели к тому, что «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.
Теория У стимулирует и поддерживает
(1) делегирование полномочий,
(2) обогащение содержания работы,
(3) улучшение взаимоотношений руководитель – подчиненный,
(4) партисипативное решение проблем и
(5) признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.
В 1981 году Оучи предложил еще один подход к стилю управления - теорию Z. Анализируя особенности японского стиля управления (тип J), он предложил классификацию американского управления на тип А и тип Z. Он считает, что организации типа А основаны на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчужденностью и недостаточной производительностью. Организации типа Z являются американской разновидностью японских организаций. Они более органичны. Адаптивны, характеризуются более высоким уровнем сотрудничества и производительностью.
|
Тип А |
Тип Z |
|
Найм на короткий срок |
Найм на длительный срок |
|
Индивидуальное принятие решений |
Коллективное принятие решений |
|
Индивидуальная ответственность |
Индивидуальная ответственность |
|
Частая оценка работы и продвижение |
Нечастая оценка работы и продвижение |
|
Конкретная, формализованная оценка |
Неявная, неформализованная процедура |
|
Специализированная карьера |
Неспециализированная карьера |
|
Частичная забота о людях |
Всесторонняя забота о людях |
Подход с позиции теории Z предполагает, что партисипативность управления - ключ к росту производительности. Теория исходит из того, что лучшая координация индивидуальных усилий, осуществляемая в рамках философии «доверие, такт, близость» ведет к большей производительности. «Доверие, Такт, Близость» - три важнейших компоненты теории.
|
Концепция Мак-Грегора |
|||
|
Авторитарный (теория Х) |
Демократический (теория У) |
||
|
Концепция Лайкерта |
|||
|
Эксплуататорский повелительный (теория Х1) |
Благожелательный повелительный (теория Х2) |
Консультативный (теория У1) |
Партисипативный (теория У2) |
|
Концепция Левина, Липпита, Уайта |
|||
|
Авторитарный (теория Х)
|
Демократический (теория У) |
«Laissez-Faire» (теория Z) |
|
|
Большое напряжение, много кризисов
|
Небольшое напряжение, мало кризисов |
Большое напряжение, много кризисов |
|
|
Жесткий организационный контроль
|
Умеренный организационный контроль |
Отсутствие организационного контроля |
|
|
|
|
|
|
На практике успешно работающие руководители должны быть способны адаптировать свой стиль управления применительно:
n к ситуации. В кризисной ситуации или когда требуется значительное напряжение могут применяться как жесткий организационный контроль, так и полное отсутствие организационного контроля. В нормальной ситуации более подходящим является демократический стиль.
n к разным подчиненным. Для одних - это лишь авторитарное управление, основанное на постоянном контроле, для других - делегирование ответственности и полномочий, повышение разнообразия работ.
n к типу вышестоящего руководителя.
Мотивация - сила, побуждающая к действию. Мотив - это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которое заставляет человека делать что-либо или поступать определенным образом. Поэтому для менеджера важно осознавать следующее:
n при анализе мотивации следует изучить факторы, которые побуждают к действиям и усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения
n мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждениям, на которые они рассчитывают, выполняя работу
Из этого следует, что мотивацию можно рассматривать в двух взаимосвязанных направлениях. Во-первых, это изучение удовлетворенностью работой. Содержательные теории мотивации основаны на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Другое направление - процессуальные теории мотивации - акцент делается на процессе выбора поведения, способного привести к желаемым результатам.
Абрахам Маслоу (40-е годы), признавая многообразие человеческих потребностей, предложил их классификацию на следующие пять категорий:
n физиологические потребности (потребность в еде, пище, жилище, отдыхе) являются необходимыми для выживания человека
n потребность в безопасности и уверенности в будущем. Включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявляются в наличии страхового полиса, в надежной работе, хорошем пенсионном обеспечении
n Социальные потребности (потребности в причастии). Включают чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки
n Потребность в уважении. Включает потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
n Потребность в самовыражении. Включает потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Все эти потребности по теории Маслоу можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим автор хотел показать, что потребности нижних уровней требуют первостепенного удовлетворения, тем самым влияют на поведения человека, прежде чем начнут сказываться потребности более высоких уровней.
Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, после чего будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться потребностью в социальных контактах, затем стремиться к уважению со стороны окружающих. Лишь потом человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, и его потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Поскольку с развитием человека его потенциальные возможности постоянно расширяются, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены. Следовательно, процесс мотивации через потребности является бесконечным.
Иерархические уровни не являются дискретными. Для того, чтобы более высокий уровень потребности начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Например, ритуальные потребности и социальное общение в примитивных культурах некоторых районов Африки, Ю.Америки.
Выводы:
Менеджер должен тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то мотивация, которая была эффективной ранее, не может быть таковой все время.
Методы удовлетворения потребностей высших уровней
(Источник: Основы менеджмента. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедуори. М.:Дело, 1992)
|
Социальные потребности |
|
1. Давайте сотрудникам работу, которая позволила им общаться |
|
2. Создавайте на рабочих местах дух команды |
|
3. Проводите с подчиненными периодические совещания |
|
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят ущерб организации |
|
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок |
|
Потребности в уважении |
|
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу |
|
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами |
|
3. Высоко оценивайте поощряйте достигнутые подчиненными результаты |
|
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей, выработке решений |
|
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и обязанности |
|
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице |
|
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности |
|
Потребность в самовыражении |
|
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы им полностью использовать свой потенциал |
|
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи |
|
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие возможности |
Критика
Митчелл: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».
Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой, восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Определения
Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя. Ценность является понятием субъективным. Что весьма ценно для одного, может быть менее ценно для другого.
Внутреннее вознаграждение - то, что дает сама работа. Чувство достижения результата, содержательность и значимость работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы. Внешнее вознаграждение - все, что человеку дает организация. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.
Ожидания - оценка конкретной личностью вероятности определенного события.
Модель мотивации по Вруму
При анализе мотивации к труду теория ожиданий акцентирует внимание на анализе трех взаимосвязей:
n Ожидание в отношении затрат труда и результатов (З-Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники не чувствуют прямой связи между их усилиями при выполнении той или иной работы и результатами этой работы, то их мотивация ослабевает. Это может быть в результате их плохой подготовки или если ему не дали достаточно прав для выполнения работы.
n Ожидание в отношении результатов и вознаграждения (Р -В). Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения при достижении определенных результатов.
n Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (оценка ценности вознаграждения или поощрения).
Пример.
Бригадир поручает работнику срочную работу, которая весьма важна для компании. Работа трудная, сроки сжатые. Ожидание работником оценивается достаточно низко - 0,2.
При этом, бригадир намекнул, что успешное выполнение задания может означать повышение, на которое сотрудник рассчитывал несколько лет. Поэтому валентность им оценивается очень высоко 1,0. Но бригадир не сказал, что повышение - вопрос решенный. Поэтому ожидание Р-В может составлять 0,75.
С учетом полученных оценок, усилия работника можно оценить на основе следующего выражения:
Поскольку разные люди имеют разные потребности, то они по-разному оценивают и вознаграждения. Следовательно, задача сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Система вознаграждений по типу «кафетерий»
В качестве поощрения сотрудникам предлагается целый набор различных вознаграждений, из которых они самостоятельно выбирают те, которые, по их мнению, более полно могут удовлетворить их потребности.