Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
65. Конфликты в организации. Оценка эффективности управления персоналом
В процессе труда возникают конфликтные ситуации. Конфликт – это род общения, в основе кот. лежат противоречия, т.е. это столкновение противоположно направленных действий работников, кот. вызвано расхождением интересов, ценностей, норм поведения.
Трудовые конфликты бывают след. видов:
1) деловые возникают в сфере производств.-функциональных отношений. К ним относятся: позиционные конфликты (между работниками смежных цехов или участков), трудовые споры (между работниками и администрацией по поводу применения норм законодательства о труде).
2) личностные (межличностные) конфликты возникают в сфере межличностных отношений.
Существует 4 вида конфликтов: конфликт внутри себя, между двумя людьми, человек и организация, между организациями.
Карта конфликта: что за конфликт, между кем конфликт, причина: из-за чего конфликт.
Известны 5 основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта, это «не попадать в ситуации кот. провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
2. Сглаживание. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, аппелируя к потребности в солидарности. Это опасно, потому что забывается проблема, лежащая в основе конфликта. Возможности для проявления эмоций может не существовать, но они находятся внутри и все больше накапливаются, что в конечном итоге может вызвать взрыв.
3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.
4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным, происходит отказ от благоразумных действий.
5. Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Это поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.
Также можно использовать след. методы: рассмотрение сути конфликта (на собраниях коллектива, в общественных орг-циях и принятие решения, обязательного для всех, увольнение.
Оценка деятельности подразделений управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства. Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: ос новные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотруд ников и прочие выплаты.
К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах (затраты на технику безопасности, ЕСН, больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, единовременные пособия и т.п.), и расходы на социальное обслуживание (полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, со держание медицинской службы на производстве, страхование доплаты). В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Количественно можно, например, оценить средние издержки на прием «новичка», поделив затраты на отбор персонала на ко личество отобранных кандидатов; средние затраты на обучение одного работника. При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.). Для интегральной оценки эффективности управления персона лом используется показатель статистической эффективности, ис числяемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление.
Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - мест (должностей). Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников (анкетирование или интервьюирование). Эффективность может быть оценена на основании следующих субъективных критериев: степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом; мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом; готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем; доверительность взаимоотношений с работниками; быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям; оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству. Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом является показатель текучести кадров. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. Издержки на текучесть включают: (а) потери, вызванные простоями оборудования, снижением качества продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; (б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда; (в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; (г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников. Но выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период). Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников. Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.
Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям: выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников; выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации; количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.); степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов; своевременность и качественность оформления установленной отчетности; количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав; количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины; степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.