Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Последняя четверть XX века и первые годы наступившего века отмечены разительными изменениями в условиях деятельности фирм, корпораций и государственных органов управления. Все эти организации все более чаще оказываются в условиях, когда изменения становятся уже постоянными факторами, а сами они становятся все масштабными и непредсказуемыми и влекущими за собой далеко идущие последствия, что создает огромную, а иногда и непосильную нагрузку на системы управления организациями , вынуждая организации уделять серьезнейшие усилия созданию систем управления, адекватных этим изменениям, таких систем, которые могут обеспечить эффективное функционирование в сложных внешних и внутренних условиях.
Каковы основные компоненты происходящих изменений?
В ближайшие годы России предстоит вступление во Всемирную торговую организацию (ВТО). Здесь сложилось такое положение, когда нашей стране одинаково опасно и продолжать находиться в самоизоляции от мировых экономических процессов, и полноценно участвовать в них. Однако, эти опасности, имеющие разную природу, имеют разные причины и временные рамки. Если в первом случае стране грозит постоянно увеличивающееся отставания от передовых стран, угроза навечно остаться на задворках мирового сообщества, то во втором случае у нее есть шанс войти в него на правах его полноправного члена, но добиться этого можно только в условиях жесточайшей конкуренции с иностранными производителями, которые ввиду слабой конкурентоспособности российской промышленности и ее продукции могут вытеснить отечественных производителей и из нашего внутреннего рынка.
И выход здесь только один- резкое развитие систем управления предприятием, причем в условиях жесткого дефицита времени и прежде всего на российских предприятиях, и их направленность должна состоять в сокращении внутренних издержек (даже в наше время, по таким, например , показателям, как энергоемкость и материалоемкость, российская продукция превышает аналогичные показатели зарубежной продукции в 5-6 раз ). В оставшиеся два - три года российским предприятиям предстоит резко поднять качество и конкурентоспособность своей продукции. Однако, как показывает зарубежный опыт, создание конкурентоспособной продукции- эта задача не только и не столько техническая и технологическая, сколько социальная, так как без квалифицированного и мотивированного персонала ее решить невозможно. Насколько способны отечественные предприятия и их руководители решить эту труднейшую задачу в условиях жесточайшего дефицита времени, покажет ближайшее будущее. Если же эта задача не будет решена, если государство при этом не создаст максимум возможных условий, то результат очевиден- массовое банкротство отечественных предприятий, массовая безработица и, как следствие этого, резкий рост социальной напряженности. Поэтому с полным правом можно считать, что для России наступил <момент истины>.
Все отмеченные выше факторы, и другие , не вошедшие в этот перечень, но не менее важные, оказывают мощное прямое и косвенное влияние на решение проблем управления персоналом. И без их учета вряд ли данная проблема может решаться достаточно эффективно.
II
Последние годы, в российская экономика отмечена достаточно отрадным явлением- повышением внимания государственных органов власти и руководителей организации к вопросам управления персоналом.
Так, на Федеральном уровне принят и начал действовать Трудовой кодекс, создавший основы трудовых взаимоотношений между руководством организацией и их персоналом. Разрабатываются и другие законодательные акты, направленные на создание цивилизованных условий труда. Однако обращение внимания руководителей к вопросам управления персоналом имеют под собой различные причины.
Для одной части руководителей фирм овладения методами и средствами управления персоналом означает желание овладеть средствами повышения дисциплины персонала, достичь административными и экономическими методами полной управляемости персонала, в том числе, создав атмосферу страха перед наказаниями или угрозой быть уволенным. Здесь необходимо отметить, что полная управляемость персонала – это недостижимая иллюзия. Дело закончится в конце концов либо полной сломленностью людей и их пассивностью, работой по принципу «Приказали- сделал, не приказали- не сделал», либо глухим сопротивлением части персонала при приверженности к такому же принципу, даже при показном рвении и внешней демонстрацией дисциплины. Этот тупиковый путь может дать относительно кратковременные тактические успехи, но он несет и самые серьезные стратегические угрозы самому существованию организации.
Другая же часть руководителей видит в современных методах управления персоналом эффективные средства создания здоровой и творческой атмосферы в организации, создание единой команды профессионально подготовленных людей, добровольно прикладывающих свои усилия для достижения целей организации, ее процветанию и выполнения ею своей миссии в России, так как они достаточно глубоко осознают, что хотя создание квалифицированого и эффективно работающего персонала- дело достаточно длительное и дорогое, но плохой персонал обходится в конце гораздо дороже.
Эффективное управление персоналом базируется на ряде основополагающих законов и принципов, к важнейшим из которых относятся следующие:
Добиться получения такой объективной информации - задача достаточно трудная, так как нередким явлением является традиционное желание подчиненных скрыть негативную информацию, даже если причины возникновения соответствующих негативных ситуаций лежат вне их сферы деятельности и полномочий. Подчас они находятся вообще за границами организаций. Но опытные подчиненные хорошо знают возможную реакцию руководства на попытки его информирования о каких-то важных проблемах и трудностях. А реакция эта состоит в возникновении чувства неприязни к подчиненным, подсознательная основа чего- отождествление причин возникновения проблем с источниками информации, то есть другими словами, в установлении знака равенства между градусником и температурой. Такая позиция и реакция руководства на подобного рода информацию приводит в конце концов к тому, что оно само лишает себя важной части информации, что приводит в результате к неадекватным решениям, а значит, и к новым, серьезным проблемам. Такая позиция в итоге оборачивается бумерангом для руководства.
Суть его состоит в том, что организация рассматривается как совокупность элементов и связей между ними, а сама она оказывается, как бы погруженной в окружающую внешнюю среду.
При системном подходе к организации выявляется, что любые изменения в составе элементов и связях между ними оказывают свое влияние на остальные остающиеся элементы и связи.
Яркой демонстрацией этого явления и этих зависимостей, например, явилось появление многих новых и смежных проблем на российских фирмах и предприятиях при попытках организации в них маркетинговых подразделений. На предприятиях особо острые конфликты возникали между подразделениями маркетинга и производством. Причина этих конфликтов кроется в разных и даже противоположных целевых установках этих подразделений. Если философией и целью деятельности профессионально организованного маркетингового подразделения является принцип «Производить только то, что продается (имеет сбыт)», то философия производства большинства предприятий принципиально противоположна: «Продавать то, что сейчас производится»
3) Принцип целостности организации
Его главный смысл- рассмотрение организации, как единого целого. Одним из следствий этого принципа является бесперспективность каких-то временных, разовых и локальных усилий.
4) Принцип справедливости.
Руководитель при формировании и определении своей концепции и линии поведения по отношению к каждому из подчиненных должен максимально придерживаться этого принципа, быть объективным при оценке сотрудников, не заводить «любимчиков» (которые, кстати, первыми могут предать) и не подогревать в себе чувство неприязни к тем подчиненным, которые в силу своих личных данных и качеств могут вызвать такое чувство. Особенно осторожным и тактичным следует быть к талантливым и высокопрофессиональным сотрудникам, которые уже в силу этих своих качеств не укладываются в стандартные рамки представления о работниках организации.
Касаясь отношения к талантам бывший министр обороны, Роберт Макнамара в начале 80-х годов в одной из своих статей писал : Лишь та система управления организацией совершенна, которая позволяет выискивать таланты, лелеет и всемерно поддерживает их».
5) Принцип сопричастности.
Мощным резервом и средством повышения эффективности труда персонала является его регулярное и максимально возможное информирование о делах фирмы, ее целях, задачах, проблемах ее функционирования, неудачах и успехах.
Впервые этот метод был применен на японских фирмах и еще с начала 70-х годов в виде реализации принципа «Большой семьи», когда каждый понедельник стали проводиться собрания с приглашением всех сотрудников фирмы, вплоть до уборщиц, где руководство фирм подробно делилось отмеченной выше информацией со всеми сотрудниками . Такая, намеренно создаваемая и поддерживаемая атмосфера порождает чувство сопричастности сотрудников к целям и задачам фирмы.
Но нет более негативного фактора, препятствующего созданию такой атмосферы, чем барство, дистанцирование от персонала и демонстрация перед ними своего высокого социального и должностного статуса.
В качестве неосознанной ответной реакции персонала такой руководитель получает полное равнодушие персонала организации к ее и его проблемам, что в конце концов может представить серьезную угрозу фирме, особенно в критические периоды ее деятельности.
6) Принцип человечности.
При реализации задач управления персоналом руководящему составу организации целесообразно исходить из кажущегося для людей, не относящихся к данной организации, естественного положения: руководитель и его подчиненные равны между собой, как личности во всех отношениях, при одном обязательном исключении- различия в должностном статусе и праве руководителя распоряжаться деятельностью подчиненных. Поэтому крайне нежелательны любые проявления неуважения человеческого достоинства. Руководитель, естественно, имеет право наказывать подчиненных за совершенные поступки и нарушения, но, во- первых, степень наказания должна быть адекватна степени проступка, а во- вторых, наказание подчиненного должно быть без его унижения. В частности, опытные руководители не допускают публичных «разносов» подчиненных, а если их делают, то только без присутствия других подчиненных и, тем более, не превращают их в сведение счетов и только на основании объективной вины подчиненного. Унижая подчиненного, руководитель унижает и себя, а наказание при этом не достигает своих целей, так как униженный человек только затаит в себе обиду и озлобленность и всегда может найти способ выместить их на работе без того, чтобы быть обвиненным в этом.
7) Принцип сочетания теории и практики управления.
До сих пор среди значительной части руководителей фирм, предприятий, других организаций бытует устойчивое негативное и пренебрежительное отношение к науке, ее представителям и носителям знаний. Причем, что касается науки управления, то здесь самым разительным образом сочетаются одновременное совмещение двух прямо противоположенных позиций. Первая их них выражается так: «Управление- это очень просто». Для сторонников такой позиции действительно ничего сложного при сугубо авторитарном и административном стиле руководства в управлении нет. Только вот с успехами и результатами такого «управления» как-то достаточно сомнительно получается. Вторая же позиция сводится к тому, что современная наука об управлении- это нечто туманное, абстрактное, непонятное, никакого отношения к конкретной работе не имеющее, и никакой пользы не приносящее.
Такое пренебрежительное и высокомерное отношение к науке управление, к изучению зарубежного и передового отечественного опыта управления обходится огромными потерями и значительными упущенными возможностями.
Утешением здесь не может служить и тот факт, что и в передовых странах проблема овладения руководителями современными методами управления стоит также достаточно остро.
Так, по результатам обследований, проводившихся еще в 80-е годы в США одним из ведущих американских банков «Бэнк оф Америка», именно неумением эффективно управлять объясняется 95% банкротств американских фирм. В США каждый год регистрируется примерно 600 000 новых фирм, и две трети из них не доживают до конца первого года своей деятельности- по тем же самым причинам. Так что пока широко распространенную философию «голого практицизма» вряд ли можно считать перспективной – хотя бы уже потому, что общеизвестны результаты такого подхода. Наиболее продуктивный подход здесь- считать теорию и практику управления не взаимно исключающими, а взаимно дополняющими понятиями.
8) Принцип «уметь ждать»
Именно в управлении персоналом наиболее остро выявляется мощное негативное влияние такого постоянно воздействующего и естественного фактора, как инерции интеллекта, психологии и менталитета, сопротивления изменениям. Такому постоянно действующему фактору можно противопоставить только одно- тоже постоянно действующий фактор преодоления инерции, так как никакими разовыми «кавалерийскими» наскоками эту проблему глубинно решить нельзя. Названный выше принцип не означает, что руководству организации надо сидеть, сложа руки и пассивно ждать. Здесь надо исходить из того, что каждая серьезная проблема- уже вследствие своей глубинной природы требует определенного времени для ее решения. Самое худшее здесь – уподобляться королю-персонажу одной из пьес советского драматурга Е. Шварца, который по ходу пьесы произносит такую фразу: «Война идет уже целых полчаса, а победы все еще нет и нет».
В качестве зарубежного примера умения применять данный принцип целесообразно отметить реализацию процесса создания «кружков качества», на известном японском концерне «Мицубиси». Над созданием этих «кружков качества» трудилось руководство концерна, кадровые службы, экономисты, социологи и психологи. Задача стояла одна- найти эффективный мотивационный механизм, который побудил бы ( именно побудил бы, а не заставил) рабочих участвовать в этих кружках и самостоятельно (с возможной последующей корректировкой инженерами и специалистами) разрабатывать и давать инициативные предложения по улучшению качества производимой продукции. Предлагались различные варианты организации мотивационного механизма(причем финансовые методы были далеко не единственными), но в течении 7 лет количество рациональных предложений, подаваемых в течение года, не превышало 600-700. И вдруг, на восьмой год- взрыв, когда было подано более 11000 рациональных предложений, использование которых в производстве принесло концерну дополнительную прибыль примерно в 20 млрд. долларов и многократно окупило все производственные затраты.
При этом руководство концерна знало о результатах исследований японских специалистов по управлению, которые на базе обширного статистического материала пришли к однозначными выводу о том, что в существовании проблемы низкого уровня качества продукции предприятия на 70-80% виноваты не рабочие, а руководство предприятия. Поэтому руководство концерна сделало необходимые выводы для себя. Но все эти семь предшествующих лет шла непрерывная работа по созданию эффективного механизма мотивации труда.
9) Принцип сравнения.
Данный принцип наиболее эффективен в процедурах оценки персонала. Для, чтобы сделать объективные и правильные выводы о качествах отдельных сотрудниках, целесообразно сравнивать следующие параметры:
Изложенными выше принципами их перечень далеко не исчерпывается, существуют и другие, не менее значимые принципы. Но как руководителям относиться к ним? Как к очередной абстракции или как к средству достичь практических успехов? Ответ на этот вопрос пусть определяют для себя сами руководители организаций.
При реализации задач управления персоналом руководящему составу организации целесообразно исходить из того, что к управлению персоналом полностью применимы все общие функции управления организацией. Общими они называются потому, что они используются в управлении любыми организациями, вне зависимости от сфер, направлений их деятельности.
К этим функциям относятся:
При реализации этой функции определяются и формируются цели управления персоналом, которые, в свою очередь, определяются целями деятельности организации в целом.
В качестве подобных целей могут рассматриваться такие, как повышение конкурентоспособности организации, ее руководства и персонала, увеличение доли рынка фирмы, снижение внутренних и внешних издержек, ликвидация или сокращение слабых сторон и узких мест организации, создание социально- психологического климата, способствующего достижению целей организации, повышению производительности труда.
2. Прогнозирование.
Одной из задач этой функции является определение потребности в количестве персонала, составе необходимых профессии, уровне квалификации персонала.
3. Программирование.
Эту функцию управления персоналом не следует отождествлять с деятельностью вычислительного центра организации или ее программистов. Смысл этой функции состоит в разработке и реализации различного рода программ по формированию, обучению и развитию персонала. Эти программы могут формироваться в различных областях деятельности руководства и персонала организации, и рассчитаны на разные условия и сроки реализации.
4. Планирование.
Данная функция является одной из наиболее важных функций управления персоналом. Она неразрывно связана с изложенными выше функциями, а ее внутренними задачами являются следующие:
4.1 Планирование персонала.
4.2 Формирование критериев и требований при подборе персонала.
4.3 Разработка планов обучения персонала.
4.4 Планирование состава профессий.
4.5 Планирование фондов оплаты труда персонала.
4.6 Планирование штатного расписания.
5. Формирование нормативных документов управления персоналом.
К числу важнейших документов данного назначения относятся:
1. Положение об организации.
2. Положение о подразделениях организации.
3. Должностные инструкции.
4. Описание рабочих мест.
6. Учет персонала
В предварительном порядке формируются перечни данных и показатели на каждого сотрудника и каждое рабочее место.
При реализации этой функции особо важной задачей является своевременное обновление компьютерных банков данных или сведений в досье на бумажных носителях. При сборе подобных сведений категорически не рекомендуется превращать системы периодического сбора информации о сотрудниках в системы слежки за ними. Каждому сотруднику должно быть предоставлено право ознакомления с досье на него.
7. Контроль
Система контроля за деятельностью персонала не должна превращаться в систему тотального контроля. Необходимо заранее сформировать те качественные показатели, которые определяют состав сотрудников, их исполнительную дисциплину, инициативность, определенные позитивные или негативные деловые и психологические качества, которые влияют на качество работы сотрудника, подразделений и организаций в целом.
8. Управление развитием персонала.
Данная функция является ключевой в управлении персоналом, так как в современных условиях управление персоналом без его развития в значительной степени обесценивается.
Развитие персонала должно осуществляться одновременно в нескольких направлениях:
1) Профессиональная подготовка руководителей и сотрудников. Как уже упоминалось в первой части статьи, процессы устаревания и обесценивания ранее полученных знаний породили необходимость в практически беспрерывной подготовке всего , без исключения, персонала. В передовых странах Запада и Японии организации давно уже столкнулись с этой проблемой и смогли разработать и реализовать действенные меры по решению этой проблемы. Так, в Японии, еще начиная с 70-х годов ведущие корпорации и фирмы затрачивали в среднем 30% рабочего времени руководящего состава на его подготовку в области управления и до 25% рабочего времени рабочих на их постоянную переподготовку, причем цель такой интенсивной и постоянной переподготовки была предельно просто и ясно сформулирована японскими руководителями и специалистами по управлению “Мы каждый день частично жертвуем сегодняшними интересами для того, чтобы быть во всеоружии для встречи завтрашнего дня».
И на этом пути японские фирмы добились впечатляющих результатов, например, еще в 80х годах, 80% японских рабочих владели на инструментальном уровне достаточно сложным аппаратом и методом функционально- стоимостного анализа (ФСА), то есть, могли применять его на своих рабочих местах, а также, в знаменитых «кружках качества». Для сравнения- многие ли инженеры на российских предприятиях слышали об этом методе или тем более могут применять его в своей работе?
В свою очередь, касаясь проблемы образования в США на слушаниях относительно данной проблемы, проводившихся в 80-х годах прошлого века в сенате, ректор Гарвардского Университета, говоря о стремлении сената США урезать средства, выделяемые из бюджета на образование, сказал примечательное слова: «Если Вы считаете, что запрашиваемые высшими учебными заведениями страны средства слишком велики, то попробуйте цену невежества».
Проблема повышения уровня образования и профессионализма признана в развитых странах настолько важной, что на повестку дня ставится реализация систем пожизненного и опережающего обучения.
Что касается России, то положение с образованием и повышением квалификации просто плачевно. При этом сложилась следующая ситуация замкнутого круга: для того, чтобы повысить долю финансов, выделяемых на эти цели, необходим рост доходной части бюджета и доходной части бюджета организаций и прежде всего, предприятий. Интегральный рост этого показателя, в свою очередь, зависит от степени доходности и прибыльности деятельности реального сектора экономики, который, в свою очередь зависит от качества и конкурентоспособности предприятия. Эту задачу невозможно решить без серьезного роста общей и производственной культуры, без высокого уровня профессионализма и широкого кругозора. Особенно тревожно складывается ситуация с российской молодежью. Те молодые люди, которым в настоящее время 18-25 лет, через 20-30 лет будут определять лицо страны.
Между тем, давно уже наблюдаются чрезвычайно тревожные явления и тенденции в уровне культуры, морали и уровня качества образования молодежи. Если, по данным ЮНЕСКО, советская молодежь в середине 50-х годов по уровню интеллекта и качества образования занимала 2-е место в мире, то уже к концу 80-х годов она занимала место в 7- ом десятке стран.
В целом ряде вузов снимаются с преподавания по несколько научных дисциплин, так как их неспособны понять не только студенты, но и аспиранты. А это, в свою очередь, означает, что целый ряд технологий и промышленных изделий, базирующихся на этих научных дисциплинах, просто не может быть разработан. Продолжается процесс «утечки мозгов», талантливой молодежи, не только по причинам недостаточного уровня оплаты ее труда, но и вследствие невостребованности знаний и талантов в большинстве российских организаций.
Положение усугубляется широким распространением среди молодежи философии потребительства, падения уровня морали и культуры, разрушением системы ценностей.
Только полноценное развитие личности, а тем более коллектива личностей может, обеспечить постоянное развитие организации, но управлять коллективом личностей- задача, гораздо более трудная, чем управлять безликим коллективом. Для того, чтобы реализовать такое управление, руководитель должен управлять целым рядом волевых, интеллектуальных и личных качеств, в том числе и собственных, но зато эффективность и ценность результатов труда коллектива личностей существенно выше, чем во всех остальных случаях.
Выше уже отмечались подходы Японии к вопросам обучения персонала.
Длительный и устойчивый экономический успех Японии продолжался на протяжении почти 30 лет, начиная с 1962- 1963 годов. Однако, уже с начала 90-х годов и по сей день Япония попала в полосу затяжного кризиса. Причин на это было много – и внешних и внутренних. И одной из основных внутренних причин, японские специалисты отметили ущербность национальной кадровой философии, которая базируется на парадигме «Мы». Японские коллективы очень сильны, когда требуется совместность и координация усилий, направленных на реализацию интересов фирмы. Но наиболее уязвимым местом этой парадигмы является то, что в фирмах самими же сотрудниками жестко пресекается деятельность нестандартных сотрудников, любые их попытки проявить более новые подходы расцениваются другими сотрудниками в лучшем случае как нетактичность, а в худшем- как презрение к коллективу. За эту философию «без личности” Япония дорого заплатила и платит до сих пор упадком и продолжающимся кризисом.
С другой стороны, если взять США, то там господствует противоположная парадигма- парадигма “Я”, базирующаяся на индивидуализме и индивидуальности сотрудников. Она является естественным следствием исторического формирования США как страны.
Обеспечивая достаточно высокие показатели труда отдельно взятых сотрудников, эта парадигма породила серьезные трудности при решении таких проблем и задач в американских фирмах, как координации деятельности подразделений и отдельно взятых сотрудников, организации взаимоподдержки и взаимного сотрудничества.
Какой же путь, какую же парадигму выбрать России в предстоящие годы? Выбор только один- объединить парадигмы «Я» и «Мы» и формировать на этой платформе коллективы личностей. Является ли эта задача неразрешимой? Нет, так как, например, история целого ряда предприятий ВПК во времена СССР, когда необходимо было обеспечивать задачу обороноспособности страны, решалась именно такими коллективами- от рабочих до специалистов и руководителей этих научно- технических организаций. Сказанное, конечно, нельзя понимать буквально, а именно, что весь персонал обладал такими качествами, но «погода» в этих организациях делалась именно коллективами личностей.
Без решения этой масштабной задачи невозможно или, по крайней мере, чрезвычайно трудно добиться достижения цели организации и реализации ее миссии.
Определяющим элементом этой системы ценностей являются осознание места и роли организации в России, формирование своего вклада в процветание страны.
В новых условиях резко усложняется и работа кадровых служб. В практике деятельности немалого количества российских организаций уже нередки случаи, когда в состав этих служб входят не только традиционные кадровые работники, но и экономисты, психологи и социологи. Более того, нередки случаи, когда существенно повышается статус кадровых служб, и их руководители имеют должностной статус на уровне заместителей первых лиц организации. Существенно возрастает состав функций этих служб, в состав которых, в частности, входят и такие, как периодическое проведение тестирования персонала и обучения действиям персонала во внештатных ситуациях.
Сама же функция управления персоналом в настоящее время достаточно структуризовалась и эта функция может иметь, например, следующий состав функциональных подсистем:
1. подсистема найма и учета кадров.
2. подсистема развития кадров.
3. подсистема управления знаниями персонала.
4. подсистема управления использованием рабочего времени персонала.
5. подсистема прогнозирования и планирования.
6. подсистема управления условиями труда, включая охрану труда.
7. подсистема юридического консультирования и оказания юридических услуг персоналу.
8. подсистема управления внутренними трудовыми и социальными отношениями.
9. подсистема социального управления и развития.
10. подсистема анализа и развития общих и локальных мотивационных механизмов.
11. подсистема разработки оргструктур и нормативных документов.
12. подсистема методического обеспечения управления персоналом.
13. подсистема информационного обеспечения.
14. подсистема психологического анализа и поддержки
15. подсистема управления процессами воспитания персонала.
16. подсистема оценки персонала.
17.подсистема управления связями управления персоналом с другими подсистемами управления организацией.
Излишне напоминать, что локальный подход к этим подсистемам, как к изолированным друг от друга, не может быть плодотворным, а принесет серьезные успехи только в случае организации эффективных взаимосвязей между ними.
III
XX век стал веком постепенного выявления и осознания роли такого мощного фактора управления, как персонал. Все виды ресурсов в организации являются по своей природе ограниченными. Но время выявило уникальную особенность фактора персонала - его потенциал практически неограничен и благодатной задачей руководства любой организации является его постоянное раскрытие и развитие.
19