возможное это то на что потребуется некоторое
Работа добавлена на сайт samzan.net:
глава 5
МЕТОДОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Если вы хотите добиться успеха, вы должны сами
принимать решения.
Харри Роузен,
американский предприниматель
Трудное — это то, что можно сделать сразу, не-
возможное — это то, на что потребуется некоторое
время.
Джордж Сантаяна,
американский философ
Почти любое управленческое действие включает при нятие решений, и большая часть времени менеджера так или иначе связана с подготовкой, принятием и рационали зацией управленческих решений.
Умение и искусство принимать взвешенные решения отличает профессиональных, компетентных менеджеров. Это очень важное умение, которое обеспечивает эффектив ное развитие организации.
Данная глава посвящена решениям и их разновидностям, технологии принятия решений.
5.1. Виды управленческих решений
Все мы ежедневно сталкиваемся с необходимостью при нимать решения. «Какие счета можно бы оплатить в следу ющем месяце?», «Как я должен готовиться к следующей контрольной работе по микроэкономике?», «Стоит ли мне идти устраиваться на работу в данную фирму?» Во всех слу чаях можно соблюдать один подход: мы собираем надеж ную и адекватную информацию, а затем делаем выбор из альтернатив.
Нечто аналогичное происходит при разрешении проблем в организации. Что такое проблема?
Проблема — это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения. Проблема появ ляется, если возникает несоответствие фактического состо яния управляемого объекта желаемому или заданному. Про блемы могут быть разными по своей важности для фир мы, по масштабам последствий в случаях принятия или непринятия решения, по степени риска и срочности дей ствий менеджера, по возможности их решения. Проблемы бывают стратегическими и тактическими; долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными; они могут возникать на разных уровнях управления.
Труд менеджера связан с постоянным разрешением про блем. Решение проблем — это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты для принятия решений.
Какими принципиальными соображениями руковод ствуется менеджер, приступая к выработке принятия реше ния?
• Проблему необходимо осмыслить на основе достовер ной информации.
• Проанализировать варианты решения проблемы (а иног да и невозможные
варианты).
• Привлечь к подготовке решения необходимый круг спе циалистов.
• Построить модель решения проблемы, определить ее исполнителей.
• Учесть возможные последствия выполнения, неполно го выполнения и невыполнения
решения.
• Определить объем, вид, способы и сроки передачи ин формации о принятом решении.
• Продумать способы контроля и обратной связи по ходу выполнения решения.
Таким образом, решение — это всегда осмысление про блем и выбор альтернативы, направления действия для раз решения проблемы.
Количество решений, принимаемых менеджерами, ог ромно, и они связаны с необходимостью воздействий на объект управления с тем, чтобы перевести его в желаемое состояние.
При осуществлении функций управления менеджер при нимает решения о целях деятельности, необходимых ре сурсах, способах достижения поставленных задач; о струк туре производства и управления, создании новых или уп разднении существующих подразделений, об организации производственного процесса, труда рабочих и специалистов; об организации и проведении контроля, деятельности ис полнителей, оценке финансового состояния предприятия, оценке исполнения стратегической концепции предприятия и другие решения.
Управленческие решения делятся по ряду признаков. В зависимости от того, в какой руководящей инстанции при нимается решение, оно бывает:
• высшего уровня;
• среднего уровня;
• низшего уровня.
Основой того, кто в организации какие решения прини мает, становится простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.
Дифференциация по предмету выделяет:
• концептуальные решения;
• исполнительские решения.
Концептуальные решения определяют принципиальные аспекты развития предприятия. Они охватывают практичес ки все предметные функции менеджмента: формирование целей, планирование, организацию и контроль. Концепту альные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований. Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего отдельных позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента на предприятии, то исполнительские реше ния подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и нижнего менеджмента.
По решаемым задачам различают:
• информативные решения, которые имеют целью оце нить получаемую
информацию;
• организационные, которые призваны установить не обходимую структуру
управления;
• оперативные, это решения на действия: «Как действо вать?»
По степени охвата проблемы решения бывают:
• выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;
• систематические, когда рассматривается вся проблема.
В зависимости от того, в какой сфере деятельности орга низации решаются проблемы, решения подразделяются на:
• производственные (технические и технологические);
• сбытовые и снабженческие (маркетинговые);
• финансовые;
• плановые;
• кадровые,
и др.
По формам принятия решения подразделяются на:
• единоличные: решение принимается руководителем без обсуждения с другими
лицами;
• коллегиальные: проблему обсуждают специалисты, но решение формулируется
руководителем; он же несет ответственность за принятое решение;
• коллективные: решение принимается коллективом или на основе голосования, и
ответственность лежит на всем коллективе.
По принципам выработки решений они делятся на:
• запрограммированные (алгоритмические), их обосно вание производится по
определенным правилам-ал горитмам. Они допускают строгую формализацию.
Часто такие решения, по сути, уже предрешены об стоятельствами, и нужно лишь
найти способы его реализации;
• незапрограммированные (эвристические). Они, как правило, возникают в случаях
изменения обстанов ки, условий или в экстремальных ситуациях. Они вы раба-
тываются неформальным, творческим путем.
По характеру исходной информации решения бывают:
• в условиях определенности (полной информации);
• в условиях неопределенности (неполной информа ции).
Надо сказать, что большинство сложных решений при ходится вырабатывать в условиях неполной информации, ведь среда, в которой фирма функционирует постоянно,
меняется. К тому же решение всегда нацелено в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, поэтому нет возможности точно определить результат от принятого ре шения. В связи с этим принятие и реализация решения со пряжены с риском.
Риск — это действие на удачу, в надежде на благопри ятный исход; угроза полной или частичной потери матери альных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имид жа. Риск — это нормальная ситуация для менеджера в ус ловиях неопределенности.
По методам решения проблем различают решения:
• основанные на интуиции;
• основанные на знаниях и здравом смысле;
• основанные на рационализме;
• основанные на комбинации подходов.
Интуитивное решение в большей степени основано на своего рода «озарении», собственном ощущении и много летнем опыте руководства. Решения, принятые на основе суждения, сходны с интуитивными, но предполагают на личие глубоких профессиональных знаний и осмысления ситуаций, использования прошлого опыта, опору на здра вый смысл. Человек судит о настоящем на основании ре зультатов прошлых сходных ситуаций. Поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию к повторению, то суждения в принятии решений всегда приносят пользу. Решения на основе суждения принимаются быстро и не требуют никаких дополнительных затрат. Рациональные — это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем. Наибольший эффект при нятия важных управленческих решений дает сочетание опы та, знаний, интуиции менеджера и использование научно го подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.
Считается, что при принятии управленческих решений особенно ярко проявляется особенность менеджмента как науки и искусства управления.
Решение принимает человек, поэтому оно представля ет собой волевое действие и способ его выполнения. В за висимости от личности руководителя характер решений мо жет быть различным. Менеджер уравновешенный, спокой ный, критичный к себе принимает, как правило, уравнове шенные или осторожные решения. Недоверчивые, скепти чески настроенные люди склонны принимать инертные решения. Холерики легко генерируют различные идеи и принимают импульсивные и даже рискованные решения.
5.2. Эффективность решения.
Принципы принятия решения
Особое значение имеет проблема эффективности при нятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.
Эффективность решения зависит от целого ряда объек тивных и субъективных факторов. В теории менеджмента особо выделяют два из них:
1) качество решения, которое в свою очередь связано с выбором наилучшей
альтернативы из тех, что пред лагает проблемная ситуация, а также с учетом воз -
можностей исполнителей решения;
2) степень принятия этого решения людьми.
Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой
ЭР = К • П,
где ЭР — эффективность решения;
К — фактор качества решения;
П — фактор принятия решения.
Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения падает.
Высокая степень фактора качества будет обеспечиваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям. Они следую щие:
• целевая направленность: решения должны быть на правлены на достижение
определенных инновацион ных целей;
• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать
делегированным ему пол номочиям;
• обоснованность: решения должны иметь объектив ное обоснование
рациональности;
• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени,
т.е. направлены на конк ретного исполнителя и ограничены по времени;
• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и
устанавливать источники их получения;
• днрективность: решения должны быть обязательны ми для исполнения и носить
плановый характер.
В современных сложных и быстро меняющихся усло виях большинство управленческих решений требуют высо кой степени принятия их людьми.
С большой вероятностью спрогнозировать эффектив ность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого ре шения. Наиболее распространенные — это принцип едино началия, принцип единогласия, принцип большинства и прин цип консенсуса.
Остановимся на каждом из них.
Принцип единоначалия. Решение принимается едино лично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное (высокое «К»). Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем по ведения, которые предпочитают командовать и приказы вать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.
Принцип единогласия. Это безоговорочная поддержка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие — довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического сти ля мышления.
Принцип большинства. Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мне ния. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиаль ным вопросам утверждается норма 2/3.
Нельзя сказать, что использование этого принципа обес печивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтерна тиву. Истории известно немало случаев, когда смелые про грессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.
Принцип консенсуса. Появление данного принципа свя зано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процес сов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдель ных людей, представляющих свои видения решаемых про блем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий приня тия решений. И то и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому чело веку. На практике все это реализуется путем многоплано вых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.
Консенсус — это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно до стигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализа ции выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги».
Метод «ринги». Термин «ринги» в «Большом японо-рус ском словаре» трактуется как «получение согласия на реше ние проблемы путем опроса без созыва заседания». Проце дура «ринги» состоит из ряда этапов.
Первый этап — руководство фирмы совместно с при влеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двига теля».
Второй этап — передача проблемы «вниз» — в секцию, где организуется работа над проектом.
Третий этап — «нэмаваси», буквально «обрубание кор ней», т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности — это «сглажи вание углов», т.е. ослабление разногласий, отсечение про тивоположных точек зрения. Подобно тому, как при пере садке дерева садовник проделывает подготовительную ра боту, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие
решения предваряется обсуждением проблемы всеми заин тересованными лицами и выработкой согласованного под хода к ее решению.
Четвертый этап — проведение целенаправленных со вещаний и конференций, на которых обсуждается конкрет ный путь решения проблемы.
Пятый этап — доработка документа, который называ ется «рингисе», визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.
В Японии процедуру «ринги» относят к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотри тельность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя в японской печати можно встретить критику в адрес процедуры за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рин гисе» часто перегружает каналы информации, об отказе от ее использования нет и речи. В обозримом будущем япон цы от «ринги» не откажутся. Они считают, что «ринги» по могает им учитывать весь спектр мнений по разрабатывае мым проблемам, поэтому выбрасывать за борт какое-либо даже не очень значительное мнение — это слишком боль шая роскошь.
Эффективное принятие решений — это одно из важных условий эффективного существования и развития органи зации. Сегодня существует научная дисциплина — теория принятия решений, которая предлагает арсенал современ ных методов и технологий разработки управленческих ре шений.
В настоящее время использование современных техно логий принятия управленческих решений является жизнен но важным для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство владеет умением принимать эффективные ре шения, используя дополнительные возможности, которые дают современные технологии принятия управленческих решений.
5.3. Этапы разработки рационального решения
Процесс принятия решений непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как це лостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные вари анты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных ре шений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внут ренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для лю бого процесса принятия решений технология. Она исполь зуется в любой организации и сводится к трем стадиям:
1) подготовка решения;
2) принятие решения;
3) реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения про водится экономический анализ ситуации на микро- и мак роуровне, включающий поиск, сбор и обработку информа ции, а также выявляются и формулируются проблемы, тре бующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработ ка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор
критериев выбора оптимального решения; выбор и приня тие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведении его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вно сятся необходимые коррективы и дается оценка получен ного результата от выполнения решения.
Процесс принятия рациональных решений проходит следующие стадии:
1.Диагностика проблемы. Диагностика — это определе ние проблемы. Первой фазой диагностики будет осоз нание и установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристи ки решения:
• является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным;
• уровень неопределенности и риска;
• количество целей.
2. Сбор информации. Необходимо понять, что увеличение количества информации не
обязательно повышает ка чество решения. Важно видеть различия между реле вантной и
неуместной информацией. Релевантная ин формация — это данные, существенно
касающиеся кон кретного вопроса. Характерными ошибками на этой ста дии являются:
• использование удобной информации вместо правди вой;
• предпочтение одного упрощенного объяснения не скольким частным (вводящая в
заблуждение эконо мия);
• сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой
информации;
• технические, вычислительные ошибки.
3. Выявление ограничений. Пример ограничения — бюд жет. Руководитель должен знать
ограничения до того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю так же
необходимо определить стандарты или критерии принятия решений.
4. Поиск альтернатив. Многие из альтернатив легко обна ружить. Однако нередко
возникают новые уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий под ход.
5. Оценка альтернатив — определение отрицательных и положительных сторон
рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компро -
мисса.
Для данной стадии принятия решений важно выявле ние ловушек неэффективных решений:
• Окружение руководителя демонстрирует положитель ную оценку любому
предложенному варианту реше ния.
• Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего воз никает тогда, когда реальные
изменения отсутству ют, а решения являются «пустыми».
• Руководитель сам не принимает решений, перекла дывая их на других, в одном
случае на подчиненных, в другом — на непосредственного руководителя.
• Чрезмерная тревожность или высокий уровень моти вации вынуждает
руководителя многократно возвра щаться к уже принятым решениям.
6. Выбор альтернативы с наиболее благоприятными общи ми последствиями.
7. Установление обратной связи. На этой фазе происхо дит измерение и оценка решения
или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся
получить. Обратная связь позволяет руково дителю скорректировать его, пока
организации еще не нанесено значительного ущерба.
Говоря о принятии рациональных решений, следует сказать о большой роли интуиции, которая включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция — это умение держать все, что связано с пробле мой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одно временный охват проблемы и ее решения позволяет ме неджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв пра вильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные известным специали стом в области менеджмента Г. Минубергом, показали важ ность интуиции и творчества в принятии решений, в осо бенности стратегических.
5.4. Методы моделирования
и оптимизации решений
С целью усиления способности менеджеров к приня тию обоснованных и объективных решений могут приме няться различные научные методы их разработки и опти мизации:
1. Методы моделирования (методы исследования опера ций) базируются на
использовании математических моделей для решения наиболее часто
встречающихся управленческих задач. Эта процедура состоит из отдель ных
этапов, а именно:
• постановка задачи;
• определение критерия эффективности анализируемой операции;
• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
• построение математической модели изучаемого объекта (операции);
• количественное решение модели и нахождение опти мального решения;
• проверка адекватности модели и найденного реше ния;
• корректировка и обновление модели.
2. Модели теории игр. Большинство хозяйственных опе раций можно рассматривать
как действия, совершаемые в условиях противодействия. Возможность
прогнозиро вания действия конкурентов является существенным
преимуществом для любой коммерческой организации. Такую возможность
предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой
побуждают ана лизировать возможные альтернативы своих действий с учетом
возможных ответных действий конкурентов. Однако используются эти модели
довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по срав нению
с реальными экономическими ситуациями.
3. Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа ка налов обслуживания при определенном уровне потреб ности в них: определение количества телефонных ли ний, троллейбусов на маршруте, операционистов в бан ке и т.п. Проблема здесь заключается в том, что допол нительные каналы обслуживания требуют дополнитель ных ресурсов, а их нагрузка неравномерна. Следователь но, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.
4. Модели управления запасами. Любая организация дол жна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхо вание и т.п. Кроме того, избыточные запасы связыва ют оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запаса ми позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержа ние при заданном уровне непрерывности производствен ных процессов.
5. Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптими зационных моделей сводится к задачам линейного про граммирования. Однако с учетом характера анализиру емых операций и сложившихся форм зависимости фак торов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости результатов операции от основных факторов — модели нелинейного програм мирования; при необходимости
включения в анализ факторов времени — модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статис тики (корреляционно-регрессионный анализ).
Необходимо учитывать некоторые требования, которые предъявляются к рациональным методам:
• практическую применимость;
• экономичность, подразумевающую, что затраты дол жны быть меньше
полученного результата, а разни ца между ними, т.е. эффект, оптимальным для
дан ной ситуации;
• обеспечение достаточной точности решения проблемы;
• достоверность, когда число ошибок не превышает некий приемлемый уровень.
В заключение главы об управленческих решениях от метим следующее.
То, как правильно принимать решения, изучается и опи сывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений — это область управленческого ис кусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффектив ности работы менеджера.
контрольные вопросы
/. Что означает термин «управленческое решение»?
2. Опишите ситуации, в которых менеджер принимает реше ния.
3. Попробуйте подобрать к разновидностям решений примеры из жизни.
4. Верно ли, что к незапрограммированным относятся следую щие виды решений:
• о выдаче диплома выпускникам, успешно окончившим вуз;
• о расширении производства в связи с ростом спроса;
• о посещении врача;
• о назначении даты очередного собрания акционеров;
• о проведении производственного совещания;
• о получении дополнительного образования? а) да; б) нет.
5. Опишите этапы рационального решения проблемы.
6. Назовите составляющие эффективности принимаемого реше ния.
7. Моделирование принятия решений. Опишите технологию.
8. Какие экономические модели вы знаете?
9. Можно ли доверить принятие управленческого решения ком пьютеру?
2. Волчаночный антикоагулянт
3. Контрольная работа по дисциплине- Химическая и биологическая безопасность продукции
4. Вавилонские притчи помогли миллионам читателей вдохновив их на поиски успеха и богатства
5. Крка 'Корнати ' Сплит ' Трогир'Дубровник ' Будапешт ' Чоп ' Львов БЕЗ НОЧНЫХ ПЕРЕЕЗДОВ
6. Произведенные ею последствия
7. 1 Сущность и виды цен мирового рынка [4] 1
8. Хоч якими були б індивіди хоч якими були б їх спосіб життя заняття характер чи розум одного їх перетворенн
9. 28 из 28 Брайан Трейси 21 секрет успеха миллионеров Как добитьс.
10. Местное самоуправление и особенности социальной работы с местным сообществом.html
11. Тема- Расчёт железобетонной балки прямоугольного сечения Вариант 5 Разработала- Студентка гру
12. Традиция или идеология- основная проблема современного образования.html
13. Финансы и торговля в Древнем Египте
14. а можно наблюдать в движущейся жидкости не только на сравнительно длинных участках но и на коротких
15. Уренгойская Детская художественная школа РАССМОТРЕНОна заседан
16. Социология наука об обществе отдельных социальных институтах государство право мораль и т
17. Внутрипостроечный транспорт подбор погрузоразгрузочных механизмов
18. на тему Промышленная революция и ее отражение в теории Д.html
19. Государственный бюджет и проблема его дефицитности
20. Технологический Альянс