Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
|
Институт (факультет) |
Инженерно-экономический |
|
Специальность |
Менеджмент (бакалавриат) |
|
Выпускающая кафедра |
Менеджмента |
|
Название работы |
Разработка модели компетенций продавца-консультанта в ООО |
|
«Прайм Моторс» |
|
|
Студента |
Мариловой Екатерины Николаевны |
|
Ф.И.О. |
ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ
|
Директор института (декан факультета) |
(ФИО) Плашенков В. В |
|
|
Заведующий выпускающей кафедрой |
(ФИО) Тюлю Г. М. |
|
|
Руководитель выпускной квалификационной работы |
(ФИО) Тюлю Г. М. |
|
|
Консультант по экономической части |
(ФИО) Неробова В. А. |
|
|
Нормоконтролер |
(ФИО) |
|
|
Выпускник |
(ФИО) Марилова Е. Н. |
Череповец
2011 г.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
выпускной квалификационной работы студента
по теме:
Студент
|
фамилия, имя, отчество подпись |
Руководитель работы
|
место работы |
|
должность |
|
фамилия, имя, отчество |
(Перечислить основные вопросы, которые рассматривались; результаты работы)
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
|
на выпускную квалификационную работу студента |
|
|
080500 «Менеджмент» (бакалавриат) |
|
|
код и наименование специальности |
|
|
Марилова Екатерина Николаевна |
|
|
фамилия, имя, отчество |
|
|
Разработка модели компетенций продавца-консультанта в ООО «Прайм Моторс» |
(утверждена приказом по университету от « » 2010 года )
|
№ |
Наименование раздела |
Срок выполнения |
|
|
По плану |
Фактически |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
место работы |
|
должность |
|
фамилия, имя, отчество |
|
подпись |
|
должность, фамилия, имя, отчество подпись |
|
Руководитель |
|
|
подпись |
|
дата и подпись студента |
по экономической части выпускной квалификационной работы
Студента
|
Мариловой Екатерины Николаевны |
|
фамилия, имя, отчество |
|
080500 «Менеджмент» (бакалавриат) |
|
код и наименование специальности |
|
Проведение экспресс-анализа финансового состояния ООО «Прайм Моторс» |
|
№ |
Раздел, вопрос |
Срок выполнения |
|
|
по плану |
фактически |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
2. 2 Экспресс-анализ финансового состояния ООО «Прайм Моторс» |
20.04.2011 |
20.04.2011 |
|
Ковалёв, В.В., О.Н. Волкова, Маркарьян Э. А. |
|
Консультант |
к.э.н., доцент Неробова Валентина Александровна |
|
должность, фамилия, имя, отчество |
|
|
подпись |
|
дата и подпись студента |
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
|
Институт (факультет) |
Инженерно-экономический |
|
Специальность |
Менеджмент (бакалавриат) |
|
Выпускающая кафедра |
Менеджмента |
Студента
|
Мариловой Екатерины Николаевны |
|
фамилия, имя, отчество |
|
5 М-41 |
|
группа |
Тема
|
Разработка модели компетенций продавца-консультанта в ООО «Прайм Моторс» |
В отзыве следует указать задачи, поставленные перед выпускником (как справился с их решением, в какой мере проявлялись самостоятельность и инициатива в работе и т.д.); результаты работы (теоретическая и практическая значимость, недостатки и т.д.); выводы и общая оценка работы.
Научный руководитель:
|
Ф.И.О. |
Тюлю Г. М. |
|
Место работы |
|
|
Должность |
|
|
Дата |
|
|
Подпись |
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………
1. Теоретические основы оценки эффективности исполнения работы на основе модели компетенций………………………………………………………
1.1 Сущность и основные понятия концепции компетенций…………………..
2. Оценка исполнения работы продавцов-консультантов на основе модели компетенций в ООО «Прайм Моторс»………………………………………….
2. 3 Разработка модели компетенций. Оценка эффективности исполнения работы продавца-консультанта…………………………………………………..
2.4 Программа развития продавцов-консультантов на основе модели компетенций……………………………………………………………………..
2. 5 Оценка эффективности мероприятий!!!!…………………………………..
ВВЕДЕНИЕ
В современном бизнесе конкурентные преимущества получают компании, персонал которых работает эффективнее. Чтобы эффективно управлять компанией, руководству важно знать возможности своих сотрудников. Традиционный подход к оценке персонала – по факту выполнения должностных обязанностей – не позволяет в полной мере использовать потенциал каждого сотрудника. Поэтому сегодня актуально такое направление в кадровой работе, как оценка персонала, основанная на компетенциях.
Актуальность исследования процессов управления развитием персонала с учетом уровня компетенций состоит в том, что в современных условиях требуется новый подход к методам стратегического управления, среди которых развитие компетенций персонала рассматривается как приоритетное направление в совершенствовании системы управления человеческими ресурсами.
Актуальность темы исследования также обусловлена недостаточной теоретической разработанностью системы компетенций персонала и большой практической значимостью внешних, внутренних и внутриличностных факторов, влияющих на управление развитием персонала с помощью компетенций в системе стратегического управления предприятием.
Данный вопрос нашёл своё отражение в работах многочисленных исследователей. Л. М. Спенсер и С. М. Спенсер, Р. Миллс, С. Холлифорд – разработали труды, разъясняющие суть концепции компетенций и основ управлением и развитием персонала на основе данного направления. Л. Блейк, А. Перри, Дж. Фремен – акцентировали внимание на методах проектирования моделей компетенций и оценке персонала на основе разработанных моделей. Д. Крилмен, Ч. Хендлер, А. Стуф, Р. Мартенс – исследовали управление эффективностью исполнения работ на основе моделей компетенций.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей. Идеальных методов не существует, каждый должен быть адаптирован к целям и задачам компании и учитывать ее специфику. Используемые в компании процедуры, методы и инструменты оценки варьируются в зависимости от должностной категории оцениваемых и от целей данной процедуры. Процедура, о которой пойдет речь в данной ВКР, в том или ином виде включена в систему оценки персонала большинства должностных категорий.
Предложенная в ВКР процедура оценки на основе модели компетенций может быть проиллюстрирована на примере такой категории персонала – как продавцы-консультанты в автосалоне «Прайм Моторс». Создание оптимальной процедуры оценки продавцов-консультантов в компании «Прайм Моторс» обусловлено рядом причин.
Изменилась рыночная ситуация: рынок насытился товарами, обострилась борьба между конкурентами. Клиент предъявляет все более высокие требования не только к качеству товара, но и к качеству работы продавца. Также изменилась психология клиента, его подход к совершению покупки. Соответственно, для того, чтобы выжить в среде конкурентов с аналогичным ассортиментом и уровнем цен, нужно предлагать более качественный сервис. Более того, в условиях экономического кризиса организациям необходимо оптимизировать персонал и повышать эффективность его работы.
Отсюда следует, что вопрос адаптации к требованиям рынка - это вопрос профессионализма. Продавец-консультант должен не просто досконально знать характеристики, возможности и особенности товара, консультировать покупателей, он также должен уметь понять требования клиента, рассказать об интересующей его информации на доступном клиенту языке. Важно правильно отреагировать на возражения, сомнения покупателя, решить конфликтную ситуацию, сослаться на законодательные акты. И все это сделать так, чтобы клиент пришел еще не один раз.
Целью данной ВКР работы является разработка модели компетенций продавца-консультанта в ООО «Прайм Моторс», а также выявление областей развития и разработка мероприятий по повышению уровня развития компетенций.
Для достижения цели ВКР были поставлены следующие задачи:
- определить сущность концепции компетенций;
- изучить методику оценки эффективности персонала на основе модели компетенций;
- разработать модель компетенций продавца-консультанта в автосалоне «Прайм Моторс».
- провести оценку эффективности исполнения работы продавцов-консультантов на основе модели компетенций в ООО «Прайм Моторс»;
- предложить программу развития продавцов-консультантов на основе модели компетенций.
Объектом исследования данной курсовой работы является процесс исполнения работы продавца-консультанта. Предметом исследования является методика анализа эффективности исполнения работы продавца-консультанта на основе модели компетенций в ООО «Прайм Моторс».
Решение поставленных задач осуществлялось с применением таких методов, как анализ документации предприятия, интервью, анкетирование, опрос, метод парных сравнений и т. д.
1. Теоретические основы оценки эффективности исполнения работы на основе модели компетенций
1.1 Сущность и основные понятия концепции компетенций
Понятие компетентности лежит в самой основе управления человеческими ресурсами и прямо связано с основной его целью – приобретать и развивать высококомпетентных работников, которые будут легко достигать целей и, таким образом, вносить максимальный вклад в достижение целей предприятия. [25]
В настоящее время моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других – система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, так как применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано. [3]
Часто в практике происходит смешение и отождествление понятий «компетенция» и «компетентность». Имеет смысл выяснить, в чём же заключаются основные сходства и различия этих двух понятий.
В научной среде полемика в отношении сходства и различия понятий «компетентность» и «компетенция» началась несколько лет назад. «Компетентность» и «компетенция» - термины, которые широко используются как синонимы. Но Ч. Вудрафф уверен, что слово «компетентность» следует использовать для того, чтобы сказать и о способности компетентно выполнять какую-то работу или её часть, и о совокупности поступков, которые человек для этого совершает. Поэтому он считает, что для того, чтобы избежать недоразумений и путаницы, необходимо различать эти термины. [25]
Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.
Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности. [3]
Рассмотрим определения данных понятий, предлагаемые исследователями разных отраслей науки.
В своей книге «Компетенции at work» Л. М. Спенсер и С. М. Спенсер компетенцией называют базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях. Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач. Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определённое поведение и исполнение. На основе критериев – значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия или стандарта. [20]
По мнению Ч. Вудраффа, компетентность – это относящееся к человеку понятие, которое говорит об аспектах поведения, стоящего за компетентным выполнением работы. Компетенция – это относящееся к работе понятие, которое говорит о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен. Компетентность работника – это, по мнению автора, способность к эффективной реализации в практической деятельности специальных профессиональных знаний, обусловленных мотивацией, личностными качествами работника; это некоторое рациональное сочетание знаний, навыков, способностей работника, необходимых ему для выполнения работы. [25]
На основе анализа общетеоретических подходов к пониманию рассматриваемых понятий «компетенция» и «компетентность» можно сделать вывод о том, что к настоящему моменту в достаточной мере не разработаны их определения, содержание и сущностные характеристики. Прежде всего, можно отметить, что они либо отождествляются, либо дифференцируются. С точки зрения отождествления данных понятий термин «компетентность» употребляется в тех же значениях, что и «компетенция». При этом авторы подчеркивают именно практическую направленность компетенции. Сторонники разделения рассматриваемых понятий считают, что компетентность включает не только когнитивную и операционально-технологическую составляющие, но и мотивационную, этическую, социальную и поведенческую, а также знания и умения, систему ценностных ориентаций, привычки и так далее.
В нашем исследовании придержимся той точки зрения, что компетентность есть интегральная личностная характеристика, а компетенция является ее структурным элементом.
Итак, для ясности остановимся на следующих определениях. Компетентность – это способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы. [17] Компетенции – это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. [10]
Рассмотрим виды компетенций, основанные на корпоративном масштабе (масштаб распространения какого-либо вида компетенций) и организационном уровне (уровень организационной структуры, на котором работает какой-либо вид компетенции): корпоративные, профессиональные и управленческие.
Наиболее широкими по масштабу и высокими по организационному уровню являются корпоративные компетенции. К данному виду относятся корпоративные стандарты поведения – деловые и личностные качества, которыми должны обладать все работники компании вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей. То есть это те компетенции, которыми должен обладать каждый работник данной конкретной компании.
Набор корпоративных компетенций рекомендуется делать оптимальным: кратким, ёмким, отражающим лишь то, без чего сотруднику будет крайне сложно эффективно работать в данной компании.
Профессиональные компетенции по масштабу менее широки и локализованы. Но определённый набор профессиональных компетенций присущ любой должностной позиции. Данный вид компетенций представляет собой набор личностных характеристик, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиций.
Чаще всего набор профессиональных компетенций в компании формализуют в так называемом профиле должности, о котором будет подробнее рассказано далее.
Управленческие компетенции – наиболее локализованный и сложный вид компетенции. Это компетенции, необходимые для выполнения руководящих обязанностей управляющим работником.
Структура компетенций служит основой для разработки модели компетенций. О том, что собой представляет модель компетенций, будет рассказано далее.
Из каких элементов состоят компетенции, что собой представляют эти элементы можно увидеть из табл. 1. 1.
Таблица 1.1
Элементы компетенций
|
Элемент компетенции |
Содержание и ключевой смысл |
|
Знания |
Систематизированная теоретическая информация о конкретном виде деятельности и алгоритме её выполнения. |
|
Умения и навыки |
Приобретённые в процессе выполнения деятельности способности, позволяющие осуществлять необходимый алгоритм действий. |
|
Личностно-деловые качества |
Набор свойств личности, позволяющий эффективно использовать имеющиеся знания, умения и навыки. |
|
Мотивационные и целевые установки |
Побудительные мотивы для осуществления деятельности. |
|
Опыт |
Практика применения знаний, умений, навыков и личностно-деловых качеств для успешного выполнения работ и достижения целей. |
|
Потенциал |
Границы расширения возможностей, способность к развитию и направление развития. |
Из таблицы видим, что структура компетенции достаточно сложна, включает множество элементов, комбинация которых и делает компетенцию таким универсальным инструментом оценки персонала. [17]
Модель – это логическое описание компонентов и функций, отображающих существенные свойства моделируемого объекта. Модель компетенций – это логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в компании. Модель компетенций содержит детальное описание стандартов поведения работника конкретной организации, занимающего конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей. Полная модель компетенций содержит также основные стандарты поведения, описывающие деятельность не только работников, но и всей организационно-функциональной структуры компании.
Модель компетенций – многофункциональный и практически универсальный инструмент, поэтому она работает в различных сферах управления. В первую очередь – в управлении человеческими ресурсами. Здесь она находит применение в следующих областях:
Как уже стало понятно из всего сказанного выше, в модель компетенций включаются:
- полный набор компетенций и индикаторов поведения (стандартов поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника);
- уровни компетенций (если они предусмотрены и применяются).
Некоторые требования к модели компетенций представлены на рис. 1. 1.
Рисунок 1. 1. Основные требования к описанию модели компетенций [7]
Модель компетенций может быть упрощённой (без уровней компетенций) и более сложной (с уровнями). Простая модель «Компетенции без уровня» содержит лишь основные стандарты поведения и, как правило, одинаковый для всех должностей набор поведенческих индикаторов. При этом не учитываются уровни должностей. Модель компетенций может содержать так называемые уровни компетенции и позволяет охватить более широкий спектр должностей и учесть различные нюансы. Такую модель называют «Компетенции по уровням». В этом случае индикаторы поведения для одних и тех же должностей, относящихся к разным уровням, будут различными. [17]
Структура модели компетенций наглядно демонстрируется схематичным изображением. В качестве примера ниже приводится схема так называемой форматно-кластерной модели компетенций (см. рис. 1. 2).
Профиль компетенций представляет собой набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности. Но это не просто набор, а перечень, включающий необходимый уровень развития каждой компетенции для конкретной должности.
После оценки имеющегося у работника уровня компетенции диаграммы сравнивают. Становятся очевидными расхождения требуемого уровня и действительного. Разница межу ними – это и есть область обучения и развития работника (см. рис. 1.3).
Рисунок 1. 2. Форматно-кластерная модель компетенций [21]
Рисунок 1.3. Сравнение идеального профиля и реальных компетенций сотрудника
Результаты оценки сотрудников с помощью модели компетенций помогают руководителям определить потребность в дополнительных знаниях и запланировать развивающие мероприятия, а также создать индивидуальный план развития для своих подчинённых (см. рис. 1.4).
Рисунок 1. 4. Составляющие индивидуального развития
После оценки компетенций сотрудника проводится анализ успехов и неудач. Для улучшения дальнейшей работы необходимо получить ответ на вопрос «Какие личностные и профессиональные качества сотрудника сильны, а какие нуждаются в развитии».
Возможные формы обучения: посещение внутренних и внешних семинаров, тренингов, второе высшее образование и так далее; самостоятельное обучение – чтение литературы, анализ материалов; дистанционные курсы – компания покупает или разрабатывает курсы, выкладывает их на внутренний сайт, и сотрудник может пройти их в свободное время.
Возможные формы развития: стажировка в других подразделениях или временное назначение на другую должность; самостоятельное проведение сотрудником семинаров и конференций для клиентов; участие в конгрессах и конференциях; участие в корпоративных проектах.
Таким образом, правильно разработанная модель компетенций и профилирование должностей – это надежная основа для эффективного построения всех систем управления персоналом компании с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала её работников.
Существует несколько методов разработки модели компетенций. Но независимо от используемого метода алгоритм разработки модели компетенций един, он давно определён и апробирован. Достаточно лишь следовать этому алгоритму, соблюдая определённые правила, чтобы разработать качественную модель. Первое, что необходимо сделать, - понять, что модель компетенций действительно нужна компании, и затем определить цели её построения.
Рассмотрим основные этапы разработки модели компетенций.
Сбор и анализ информации. Определение ключевых компетенций. Один из самых сложных этапов. Он состоит из двух основных процедур:
- сбор информации, результатом которого является массив релевантной структурированной информации;
- анализ информации, результатом которого является разработка ключевых компетенций.
От того, насколько правильно будут определены ключевые компетенции, зависит эффективность разработанной модели.
Сбор информации. Источниками информации могут служить любые локальные документы компании, в первую очередь, должностные инструкции. Не менее ценным источником являются положения о структурных подразделениях. Существенный информационный вклад могут внести документы о стратегии компании, бизнес-планы, корпоративный кодекс, стандарты качества обслуживания клиентов и иные документы, характеризующие и регламентирующие деятельность компании. Необходимую информацию могут содержать лишь те документы, которые отражают характер деятельности компании и сотрудников, рабочие процессы, задачи компании, взаимодействие между подразделениями.
Но документальной информации, конечно же, недостаточно. Необходимо организовать сбор информации на рабочих местах.
Чтобы понять направленность и структуру собираемой информации, вернёмся к табл. 1.2. По сути, это и есть те сведения, которые необходимо получить. То есть требуется собрать информацию, описывающую элементы компетенций и примеры поведения, характеризующие проявление этих компетенций.
В каждой компетенции шесть элементов (табл.1.1). Элементы в разных компетенциях могут повторяться. На этапе сбора информации собираются данные именно по этим элементам, а также по поведенческим примерам. Из них в итоге должна сложиться «картинка» компетенций для каждой должности, куда, как минимум, будут входить корпоративные компетенции (одинаковые для всех) и профессиональные. В управленческие должности входят ещё и управленческие компетенции. Самый простой вариант – отсортировать собранные данные по графе «Описание». Это позволит в дальнейшем при анализе идентифицировать одинаковые элементы, присущие разным должностям.
Анализ информации. Как правило, процесс анализа собранной информации вызывает наибольшие затруднения. Он достаточно кропотлив и трудоёмок. В процессе анализа группируются компетенции (из отдельных элементов) и формируются индикаторы поведения (из поведенческих примеров). Полученные компетенции ещё не имеют точного названия и носят описательный характер.
Проектирование модели компетенций. Фактически анализ информации – начало проектирования модели компетенций. Само проектирование – это процесс сборки из полученных в результате анализа кластеров и описаний компетенций, готовой модели.
Наиболее трудным процессом, вызывающим, как правило, множество разногласий в команде разработчиков, является процедура выбора названий компетенций. Рекомендуется не давать компетенциям сложные многословные названия, состоящие из множества придаточных предложений. Попытка включить в название пояснения только запутывает участников. Название должно быть коротким и ёмким, а разъяснения даются в специально созданном словаре компетенций.
Таким образом, проектирование модели компетенций представляет собой логическое продолжение процесса анализа информации и состоит из:
- определения названий компетенций;
- группирования из компетенций кластеров и уровней;
- соотнесения с компетенциями примеров поведения.
Проверка компетенций на повторяемость. Метод парных сравнений. Как бы тщательно не проводился анализ информации, высока вероятность включения повторяющихся или пересекающихся компетенций. Для выявления и устранения таких дефектов применяется так называемый метод парных сравнений. Он предполагает, что каждая компетенция последовательно сравнивается с каждой другой компетенцией деятельности для выявления их относительной важности в работе (рис. 1.7).
|
КД 1 |
К1 |
К2 |
К3 |
К4 |
К5 |
К6 |
|
К1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
|
К2 |
2 |
0 |
1 |
0 |
1 |
|
|
К3 |
1 |
2 |
0 |
0 |
1 |
|
|
К4 |
1 |
1 |
2 |
1 |
0 |
|
|
К5 |
1 |
2 |
2 |
1 |
2 |
|
|
К6 |
2 |
1 |
1 |
2 |
0 |
|
|
Балл |
7 |
6 |
6 |
5 |
2 |
4 |
Рис. 1.7. Использование метода парных сравнений для одной ключевой деятельности (КД 1)
Вначале делается сетка, которая содержит все компетенции (К) на каждой оси. Клетки по диагонали заштрихованы, так как компетенции не могут сравниваться сами с собой. Дальше начинается сравнение. Вначале компетенция К1 сравнивается с компетенцией К2 путём постановки вопроса: «Для успеха в данной ключевой деятельности что важнее иметь работнику – компетенцию К1 или компетенцию К2?» Если К1 более важна, то она получает 2 балла; если обе компетенции одинаково важны, то К1 получает 1 балл; если менее важна, то К1 получает 0 баллов. Важно, чтобы каждый раз, когда задаётся вопрос, первая компетенция, к которой он обращён, находилась выше, а сравнение необходимо проводить с компетенциями, расположенными рядом. То есть компетенция, с которой сравнивают, должна располагаться по боковой оси. Балл помещается в соответствующей ячейке, ниже компетенции, упоминаемой первой (для которой и выставляется балл).
Сравнение продолжается, пока вся решётка не заполнится баллами. Затем баллы в каждой колонке складываются, и в результате получаются суммарные баллы компетенций.
В приведённом примере К5 – наименее важная компетенция для КД 1, так как она набрала наименьшее количество баллов. Необходимо запомнить: баллы указывают сравнительную важность компетенций. Низкий балл не обязательно означает, что компетенция не важна или что она не существенна.
Разработка словаря компетенций. Словарь компетенций решает задачу единообразия понимания каждой компетенции, носит простой описательный характер и является неотъемлемым приложением к разработанной модели компетенций. В отличие от модели, где компетенции распределены по кластерам, в словаре все они располагаются в алфавитном порядке. Кроме описания, рекомендуется к каждой компетенции давать список должностей, которым она соответствует. [16]
Формирование профилей. Профиль должности – удобный инструмент, позволяющий работать с моделью компетенций, фактически представляющий её фрагмент. Профили необходимы потому, что в процессе эксплуатации модели компетенций приходится работать именно с должностями: оценивать кандидатов на соответствие вакантной должности, эффективность деятельности работника на определённой должности. [12]
Профиль должности представляет собой структурированную выборку всех компетенций, соответствующих данной конкретной должности, где каждой компетенции соответствует тот уровень, который необходим для данной должности. Пример профиля должности был приведён выше.
Итак, с помощью процессного подхода, изобразим всю технологию разработки модели компетенций (рис. )
Рисунок . Процесс разработки модели компетенций продавца-консультанта
Самая очевидная область применения модели компетенций – проведение оценки эффективности деятельности персонала.
Оценка эффективности деятельности – это часть процесса, называемого «анализ работ». Она начинается с постановки целей и планирования действий, учитывает требования к должности и качеству выполняемых должностных обязанностей, возможности работника по выполнению работ заданного качества и его потенциал по дальнейшему развитию. Иными словами, при оценке эффективности деятельности измеряются три основных параметра:
- качество выполняемой работы;
- зона отклонений от заданного стандарта;
- потенциал работника. [2]
Модель компетенций позволяет определить уровни исполнения работ (имеющийся уровень и его отклонение от заданного стандарта), а также зону повышения квалификации работника и его развития (как следствие – варианты планирования карьеры). [11]
Выполнение сотрудником своих должностных обязанностей выражается не только в получении заданного результата, поведении и проявлении соответствующих компетенций. На его деятельность оказывают влияние различные факторы, например, жизненные обстоятельства, психологический климат в коллективе, организационная культура компании, внешняя обстановка в стране и т. д.
Мониторинг эффективности модели компетенций крайне необходим. Можно сказать, что любая эффективность – это относительная результативность, определяемая как отношение полученного результата к затратам ресурсов, обеспечивших получение этого результата. Следовательно, оценку эффективности модели компетенций можно представить как экономический расчёт, при котором, с одной стороны, подсчитываются затраты на эксплуатацию модели, а с другой КПД процессов, в которых модель применяется. [12]
Любая оценка эффективности чего-либо, в том числе модели компетенций, - не самоцель, а механизм контроля. Чрезмерно увлекаться измерением эффективности, затрачивая на это внушительные ресурсы, не следует. Затратный механизм измерения эффективности модели компетенций увеличивает стоимость эксплуатации модели, тем самым снижая её эффективность. [13]
Существует много причин, по которым необходимо изучать и оценивать то, как сотрудники исполняют свою работу.
С точки зрения полезности для каждого работника, оценка исполнения (эффективности работы) включает в себя:
- определение того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу или исполняет роль;
- определение необходимости обучения и развития навыков исполнения сегодняшней роли;
- определение достигнутого уровня исполнения для назначения вознаграждения;
- определение потенциала продвижения сотрудника на другую функциональную роль. [1]
Находясь на работе, человек всегда имеет перед собой конкретные цели или задачи, которые он должен достичь или выполнить. Цели и задачи могут содержать конкретные и измеримые результаты. Результаты представляют собой один из вариантов оценки исполнения: это измеримые индикаторы продвижения работника к достижению назначенной ему цели или в выполнении порученной работы. Оценку исполнения можно сосредоточить только на том, насколько успешно работник продвигается к намеченной цели. Чем более конкретна и измерима цель, тем легче оценивать этот аспект исполнения. [22]
Алгоритм действий по разработке системы оценки эффективности деятельности персонала представлен на рис. 1.5.
Рисунок 1.5. Алгоритм действий по разработке системы оценки персонала [18]
Однако исполнение нельзя рассматривать только как показатель сугубо практических результатов работника (произведенных или проданных изделий, числа ответов на вопросы, принятые по телефону, и т.п.). Качество исполнения включает в себя и то, как работа выполняется (поведение, проявляемое человеком в процессе деятельности, отношения и взаимодействие с коллегами и т.д.). Многие компании, оценивая исполнение работы, анализируют и то, что достигнуто, и то, как оно достигается. [4]
Оценка исполнения - это особое мероприятие, своеобразие которого проявляется в следующем. Оцениваемому сотруднику предстоит не отбор на работу - он уже работает, а это означает, что почти вся необходимая для оценки качества исполнения работы этим сотрудником информация всегда в наличии. Поэтому оценить достигнутый уровень исполнения сотрудником профессиональных задач, в принципе, не так уж сложно. Действующего сотрудника можно проверить буквально по всем аспектам работы. И прежде всего по таким, как:
О действующем сотруднике нетрудно собрать информацию по качеству исполнения каждого из перечисленных пунктов, но обычно исполнение сводится к двум показателям: достижение целей и поведение в процессе работы. Компетенции позволяют разработать достаточно полную картину исполнительского поведения. Информация о поведении во время исполнения работы может быть собрана через явные признаки компетенции, через рейтинги компетенций или через подтверждение компетенции посредством обратной связи от коллег, работающих вместе с оцениваемым сотрудником.
На стадии выбора факторов, необходимых для оценки исполнения компетенции, могут задать структуру сбора информации о поведении сотрудника во время исполнения работы. Для этого надо определить компетенции и уровни компетенций (если уровни существенны), которые требуются для выполнения работы. [5]
Когда компетенции определены, наступает этап выбора способа сбора информации о поведении сотрудника при исполнении им рабочих функций.
Если человек уже выполняет работу, то сбор информации проводится непосредственно на рабочем месте с использованием одной методики или комбинации следующих методик: опросники; регистрация достижений; задания; Центры оценки и развития.
В табл. 1.2 перечислены различные типы информации и методы сбора того, что может быть использовано для оценки.
Опросники могут использоваться для сбора рейтингов исполнения с основой на компетенции и для сбора комментариев к исполнению.
Таблица 1.2
Пример типов информации и методов сбора, используемых при оценке исполнения
|
Цель анализа |
Форма информации |
Метод сбора |
|
Установить уровень |
Поведение при исполнении Результат исполнения |
Опросники, регистрация достижений, наблюдения |
|
Установить |
Поведение при исполнении Результат исполнения |
Опросники, регистрация достижений, наблюдения, обсуждения (например, с самим работником) |
|
Определить потенциал развития (для будущей роли) |
Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения |
Центр оценки, задания |
|
Обсудить интересы |
Профессиональная биография |
Центр оценки, Центр развития, обсуждения с работником |
Таким образом, цель оценки - собрать, обсудить и оценить всю собранную информацию, чтобы принять обоснованные решения по уровню и качеству исполнения, - такие решения, которые побуждают к определенным действиям (развитию персонала, регулированию оплаты труда и т. д.).
Компетенции могут внести большой вклад в оценку исполнения, но использование компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов поведения. Существует огромное множество разнообразных факторов, которые могут повлиять на точность оценки исполнения работы. [22]
2. Оценка исполнения работы продавцов-консультантов на основе модели компетенций в ООО «Прайм Моторс»
2.1 Общая характеристика ООО «Прайм Моторс»
Общество с ограниченной ответственностью «ШЕКСНАТРАНС» создано 15 июля 1999 года и зарегистрировано Мэрией города Череповца (регистрационное свидетельство № 524).
Юридический адрес: 162614, г.Череповец, пр. Октябрьский 36.
Учредителем (Единоличным Участником) ООО «ШЕКСНАТРАНС» является физическое лицо с полным правом контроля, руководства и управления.
Уставный капитал внесен денежными средствами и составляет 10 000 рублей.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором, избираемым и переизбираемым Участником общества с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью относится к предприятию малого бизнеса, на основании критериев, прописанных в Федеральный законе № 209-ФЗ от 24.07.2007 г. (в ред. Федеральных законов от 18.10.2007 N 230-ФЗ, от 22.07.2008 N 159-ФЗ, от 23.07.2008 N 160-ФЗ от 02.08.2009 N 217-ФЗ)
Основным видом деятельности ООО «ШЕКСНАТРАНС» является осуществление услуг логистики подвижного железнодорожного состава вагонов ОАО «РЖД», а также парка арендованных вагонов операторов.
С января 2008 года новым направлением деятельности ООО «ШЕКСНАТРАНС» является автомобильный бизнес. 26 января 2008 года произошло открытие дилерского комплекса Skoda по адресу г. Череповец, пр. Октябрьский, 36.
Компания ООО «ШЕКСНАТРАНС» является первым официальным дилером Skoda по Вологодской области. Автосалон «Прайм Моторс» – официальный дилерский центр компании SkodaAuto Russia ООО «Фольксваген Груп Рус» подразделение Шкода в России.
«Прайм Моторс» первый и единственный автосалон в Вологодской области, построенный в 100-процентном соответствии со всеми международными стандартами Skoda, где полностью учтены абсолютно все высокие требования, предъявляемые к архитектурному оформлению автосалонов, сервисному оборудованию и обслуживанию клиентов.
Общая площадь нового дилерского центра составляет более 1000 кв. м. Шоу-рум занимает более 400 кв.м. На территории дилерского центра компании «Прайм Моторс» находится станция технического обслуживания автомобилей, которая включает 2 ремонтные зоны, оснащенные современным диагностическим оборудованием, имеется 4 поста для ремонта автомобилей. Все специалисты автоцентра прошли обучение по программе подготовки компании «Фольксваген Груп Рус», что позволяет гарантировать высокие стандарты качества обслуживания автомобилей.
В «Прайм Моторс» представлен весь модельный ряд автомобилей Skoda. Автомобили в различных комплектациях и цветовых решениях в наличии и на заказ. Покупателям предоставляется широкий выбор услуг по кредитованию и страхованию автомобилей, лизинг любого автомобиля, а клиентам, желающим лично ощутить динамичность, маневренность и комфорт автомобилей Skoda, предлагается тест-драйв. [7]
Основные характеристики ООО «ШЕКСНАТРАНС» представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные показатели ООО «Прайм Моторс»
|
Показатели |
Ед. изм. |
2008 год |
2009 год |
|
Выручка от реализации продукции |
тыс. руб. |
429362 |
224680 |
|
Себестоимость реализованной продукции |
тыс. руб. |
389358 |
211455 |
|
Прибыль/убыток от реализации |
тыс. руб. |
17325 |
(12885) |
|
Чистая прибыль/убыток |
тыс. руб. |
38 |
(44902) |
|
Среднесписочная численность работников |
чел. |
42 |
31 |
Структура основных видов услуг компании «Прайм Моторс» представлена на рисунке 4:
Рис. 4. Основные услуги компании «Прайм Моторс»
ООО «ШЕКСНАТРАНС» принадлежит ООО «УК «Лидер». Организационная структура ООО «УК «Лидер», а также место в ней ООО «ШЕКСНАТРАНС» и автосалона «Прайм Моторс» представлены в приложении 1. Организационная структура автосалона «Прайм Моторс» представлена в приложении 2.
Конкурентами компании «Прайм Моторс» являются автосалоны г.Череповца: «Диален», «КМ/Ч», «Северный» и т. д. ООО «Диален» является официальным дилером Toyota. ООО «Северный» - официальный дилер компаний RENAULT, CITROEN, FIAT, SSANG YONG. Автосалон «КМ/Ч» - Череповец - официальный дилер по продаже и обслуживанию автомобилей Opel и Chevrolet.
Поставщики «Прайм Моторс» - это импортёры, так как этот автосалон является официальным дилером Skoda и КIА.
Потребителями компании являются покупатели автомобилей, оригинальных деталей и аксессуаров, а также обслуживание, как гарантийное, так и постгарантийное Skoda и KIA.
На рисунке отражена доля рынка автосалона «Прайм Моторс» в сравнении с основными конкурентами.
Рисунок . Доля рынка автосалона «Прайм Моторс» в 2010 г.
На рисунке показана динамика объёмов продаж автомобилей ООО «Прайм Моторс» за 2008-2009 гг.
Рисунок . Динамика объёма продаж автомобилей за 2008-2010 гг.
Из рисунка видно, что по сравнению с 2008 годом, в 2010 году объём продаж сократился практически в 2 раза.
Автосалон «Прайм Моторс» состоит из двух отделов продаж – Киа и Шкода. В каждом из отделов работает по два продавца-консультанта. Проведение опроса потребителей, а также использование метода «Тайный покупатель» выявили неудовлетворённость покупателей обслуживанием и недостатки в исполнении работы продавцов-консультантов (примеры анкет см. прил. 3-4).
На основании всего вышесказанного построено дерево проблем автосалона «Прайм Моторс», исходя из причины отсутствия модели компетенций продавца-консультанта.
Рисунок . Дерево проблем
Модель компетенций позволит выявить критерии оценки эффективности исполнения работы продавца-консультанта и предложить на основании оценки мероприятия по повышению уровня развития компетенций.
Кратко рассмотрим финансовое состояние предприятия с целью подтверждения необходимости в повышении эффективности работы персонала, так как неудовлетворительное финансовое состояние является стимулом к проведению изменений, направленных на его улучшение.
Экспресс-анализ финансовой отчетности обычно проводится на основании исходной отчетности, если намереваются получить самое общее представление об объекте анализа. В этом случае весь комплекс аналитических процедур может быть назван как экспрес-анализ, или чтение отчета (отчетности).
Проведем экспресс-анализ ООО «Прайм Моторс» за пять периодов (два полугодия 2008, 2009 года, первое полугодие 2010 года), используя бухгалтерские формы отчетности № 1 и № 2 (см. прил. 3).
Для начала проведём анализ экономического потенциала организации (см. табл. 3).
Таблица 3
Экономический потенциал организации
|
Показатели |
1 полуг. 2008 г. |
2 полуг. 2008 г. |
1 полуг. 2009 г. |
2 полуг. 2009 г. |
1 полуг. 2010 г. |
|
Валюта баланса, тыс. руб. |
280351 |
262761 |
246817 |
218754 |
294755 |
|
Среднесписочная численность работающих, чел. |
22 |
36 |
33 |
33 |
30 |
|
Основные средства (остаточная стоимость), тыс. руб. |
174058 |
168631 |
165086 |
159959 |
153900 |
|
Коэффициент годности основных средств, % |
82,71 |
79,72 |
77,37 |
74,53 |
71,67 |
|
Арендованные основные средства, тыс. руб. |
3410 |
3363 |
3363 |
2892 |
637 |
|
Основные средства, переданные в аренду, тыс. руб. |
22730 |
21105 |
19379 |
17561 |
16251 |
|
Остаточная стоимость нематериальных активов и основных средств, тыс. руб. |
174059 |
168632 |
165087 |
159960 |
153901 |
|
Выручка (нетто) от реализации товаров, работ, услуг, тыс. руб. |
210225 |
429362 |
146747 |
224680 |
105605 |
|
Прибыль от обычной деятельности, тыс. руб. |
6933 |
17325 |
(4047) |
12885 |
22 |
ООО «Прайм Моторс» по показателям своего экономического потенциала может быть отнесено к малому бизнесу, поскольку среднесписочная численность работников менее 100 человек, но в то же время остаточная стоимость нематериальных активов и основных средств превышает 100 млн. руб.
Из таблицы видно, что начиная с 2008 по 2009 гг. валюта баланса уменьшается, затем в пятом периоде (первое полугодие 2010 года) она увеличивается, то есть наблюдается положительная тенденция. Динамика валюты баланса показана на рисунке 4.
Рисунок 4. Динамика валюты баланса за 2008-2010 гг.
Среднесписочная численность работающих в 2010 году возросла на 8 человек по сравнению с 2008 годом и составила 30 человек. Это свидетельствует об улучшении деятельности предприятия.
Происходит постепенное уменьшение основных средств от периода к периоду. Это является отрицательной тенденцией.
Уменьшается коэффициент годности основных средств, это говорит о том, что снижается доля неизношенного оборудования. Это также негативная тенденция. Динамика коэффициента годности показана на рисунке 5.
Рисунок 5. Динамика коэффициента годности за 2008-2010 гг.
Постепенно уменьшаются такие показатели, как арендованные основные средства, основные средства, переданные в аренду, остаточная стоимость нематериальных активов и основных средств.
Почти в два раза уменьшилась выручка от продажи товаров, работ, услуг в 2010 году по сравнению с 2008 годом ( с 210225 тыс. руб. до 105605 тыс. руб.).
Динамика выручки от реализации представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Динамика выручки от реализации за 2008-2010 гг.
Значительно уменьшилась и прибыль от обычной деятельности. Динамика данного показателя представлена на рисунке 7.
Рисунок 7. Динамика прибыли от обычной деятельности за 2008-2010 гг.
Из рисунка видно, что по сравнению с концом 2009 года, прибыль в 2010 году резко сократилась и составила всего 22 тыс. руб.
Анализ финансового положения организации представлен в табл. 4.
Таблица 4
Финансовое положение организации
|
Показатели |
1 полуг. 2008 г. |
2 полуг. 2008 г. |
1 полуг. 2009 г. |
2 полуг. 2009 г. |
1 полуг. 2010 г. |
|
Уставный капитал, тыс. руб. |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
|
в % к валюте баланса |
0,0036 |
0,0038 |
0,0041 |
0,0046 |
0,0034 |
|
Собственный капитал, тыс. руб. |
13764 |
11850 |
-5571 |
-33051 |
7071 |
|
В % к валюте баланса |
4,91 |
4,51 |
-2,26 |
-15,11 |
2,40 |
|
Стоимость чистых активов, тыс. руб. |
53608 |
11850 |
-5571 |
-33051 |
-32773 |
|
Долгосрочные обязательства, тыс. руб. |
135015 |
135015 |
136468 |
146028 |
150207 |
|
Краткосрочные кредиты и займы, тыс. руб. |
30461 |
58381 |
59028 |
55042 |
70305 |
|
Кредиторская задолженность, тыс. руб. |
61267 |
57515 |
56892 |
50735 |
107016 |
|
Собственные оборотные средства, тыс. руб. |
-49924 |
-44692 |
-55592 |
-66807 |
-15355 |
|
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. |
103,67 |
94,33 |
90,96 |
69,80 |
83,47 |
Из таблицы видно, что финансовое состояние ООО «Прайм Моторс» в период с 2008 по 2010 год является нестабильным, об этом свидетельствует недостаточный удельный вес собственного капитала в источниках финансирования. Динамика собственного капитала представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Динамика собственного капитала за 2008-2010 гг.
Кроме того, начиная с 2009 года, у предприятия отсутствуют чистые активы. От периода к периоду происходит увеличение долгосрочных обязательств. Более чем в два раза увеличились краткосрочные кредиты и займы (с 30461 тыс. руб. в 2008 году до 70305 тыс. руб. в 2010 году). К 2010 году значительно увеличивается кредиторская задолженность (с 61267 тыс. руб. в 2008 году до 107016 тыс. руб. в 2010 году). За весь рассматриваемый период у предприятия полностью отсутствуют собственные оборотные средства, что свидетельствует о значительной финансовой зависимости от сторонних организаций. Среднегодовая заработная плата работников в 2010 году ниже, чем в 2008 году, но выше чем в конце 2009 года. Динамика данного показателя представлена на рисунке 9.
Рисунок 9. Динамика среднегодовой заработной платы за 2008-2010 гг.
Анализ «больных статей» отчётности представлен в таблице 5.
Таблица 5
«Больные статьи» отчетности
|
Показатели |
1 полуг. 2008 г. |
2 полуг. 2008 г. |
1 полуг. 2009 г. |
2 полуг. 2009 г. |
1 полуг. 2010 г. |
|
Непокрытый убыток прошлых лет, тыс. руб. |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Непокрытый убыток отчетного года, тыс. руб. |
- |
- |
6468 |
33948 |
33826 |
|
Просроченная креди торская задолжен ность, тыс. руб. |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Просроченная деби торская задолжен ность, тыс. руб. |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Ссуды и займы, непогашенные в срок, тыс. руб. |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Списание дебитор ской задолженно сти, по которой ис тек срок исковой давности, тыс. руб. |
52 |
176 |
176 |
1053 |
1053 |
«Больные статьи» отчетности у предприятия практически отсутствуют, что является признаком экономически успешного бизнеса. С 2009 по 2010 год у предприятия имеется непокрытый убыток. Также присутствует такая статья, как «дебитор ская задолженно сть, по которой ис тек срок исковой давности», которая имеет тенденцию роста, что является тревожным сигналом. К 2010 году она возросла более чем в 20 раз, по сравнению с 2008 годом, и составила 1053 тыс. руб.
Показатели эффективности организации представлены в таблице 6.
Таблица 6
Показатели эффективности организации
|
Показатели |
1 полуг. 2008 г. |
2 полуг. 2008 г. |
1 полуг. 2009 г. |
2 полуг. 2009 г. |
1 полуг. 2010 г. |
|
Рентабельность собственного капитала, % |
-6,90 |
0,32 |
- |
- |
1,73 |
|
Рентабельность активов, % |
-0,34 |
0,09 |
-7,03 |
20,49 |
0,04 |
|
Коэффициент оборачиваемости активов |
0,75 |
1,63 |
0,59 |
1,03 |
0,36 |
|
Производительность труда, тыс. руб./чел. |
847,23 |
1111,22 |
353,61 |
400,76 |
185,77 |
Многие показатели эффективности предприятия в 2010 году выше, чем в 2008 году, а именно повысилась рентабельность собственного капитала, рентабельность активов. Это свидетельствует о кредитоспособности организации и её инвестиционной привлекательности. Но такой показатель, как коэффициент оборачиваемости активов, в 2010 году снизился почти в 2 раза, по сравнению с 2008 годом, это является признаком снижения деловой активности организации. Производительность труда в 2010 году также ниже, чем во всех остальных периодах, и составляет 185,77 тыс. руб. Динамика данного показателя отражена на рисунке 10.
Рисунок 10. Динамика производительности труда за 2008-2010 гг.
Показатели динамичности организации представлены в таблице 7.
Таблица 7
Показатели динамичности организации
|
Показатели |
1 полуг. 2008 г. |
2 полуг. 2008 г. |
1 полуг. 2009 г. |
2 полуг. 2009 г. |
1 полуг. 2010 г. |
|
Темп прироста валюты баланса, % |
- |
-6,27 |
-6,07 |
-11,37 |
34,74 |
|
Темп прироста выручки, % |
- |
104,24 |
-65,82 |
53,11 |
-53,00 |
|
Темп прироста чистой прибыли,% |
- |
104 |
-45921,1 |
-157,8796 |
100,272 |
|
Справочно: темп инфляции, % |
- |
11,9 |
13,3 |
11,3 |
8,8 |
|
Темп прироста численности, % |
- |
63,64 |
-8,33 |
0 |
-9,09 |
ООО «Прайм Моторс» характеризуется нестабильной динамикой. Из таблицы видно, что к 2010 году идет снижение темпов прироста выручки, чистой прибыли и численности работников. Увеличился лишь темп прироста валюты баланса.
Анализ показателей «оценённости» организации представлен в таблице 8.
Таблица 8
Показатели «оценённости» организации
|
Показатели |
1 полуг. 2008 г. |
2 полуг. 2008 г. |
1 полуг. 2009 г. |
2 полуг. 2009 г. |
1 полуг. 2010 г. |
|
Отношение капитала собственного к выручке от реализации, P/S - ratio |
0,07 |
0,03 |
-0,04 |
-0,15 |
0,07 |
|
Отношение капитала собственного к чистой прибыли, P/E – ratio |
-14,49 |
311,84 |
0,32 |
0,74 |
57,96 |
|
Отношение капитала собственного к денежному потоку (сумма чистой прибыли и амортизации), P/CF - ratio |
1,10 |
0,54 |
-0,49 |
4,18 |
0,16 |
Предприятие по одному из трех показателей, а именно по отношению собственного капитала к чистой прибыли, в конце 2008 года и в 2010 году является переоцененным, так как средние значения этого показателя выходят за рамки средних значений по российским организациям (P/S = 1- 3, P/E = 4 - 8, P/CF = 2– 6) (см. рис. 12). По всем остальным показателям компания является недооценённой.
Рисунок 12. Динамика отношения собственного капитала к чистой прибыли за 2008-2010 гг.
По методике Бостонской группы различают четыре типа предприятий: «звёзды» - организации, характеризующиеся высокой рентабельностью и высоким темпом развития, «коровы» - высокая рентабельность при низком темпе роста оборота, «лошади» - низкая рентабельность при высоком темпе роста, «собаки» - низкая рентабельность при низком темпе роста (табл. 9).
Таблица 9
Анализ организации по методике Бостонской группы
|
Показатели |
1 полуг. 2008 г. |
2 полуг. 2008 г. |
1 полуг. 2009 г. |
2 полуг. 2009 г. |
1 полуг. 2010 г. |
|
Рентабельность продаж, % |
- |
4,04 |
-2,76 |
5,73 |
0,02 |
|
Темп прироста выручки, % |
- |
104,24 |
-65,82 |
53,11 |
-53,00 |
|
Выручка (нетто) от продажи тов., раб. или услуг, тыс. руб. |
- |
429362 |
146747 |
224680 |
105605 |
Организация «Прайм Моторс» в терминах Бостонской матрицы в конце 2008 и конце 2009 гг. может быть квалифицирована как «лошадь» (бизнес с достаточно высокими темпами роста при невысокой рентабельности, характеризуется инвестиционной привлекательностью). Но в первом полугодии 2009 года и в 2010 году автосалон принадлежит к «собакам». То есть снижается эффективность деятельности предприятия.
Результаты анализа приведены на рисунке 13, диаметры окружностей пропорционально соответствуют величине выручки в каждом году.
Рисунок 13. Динамика организации в координатах «рентабельность/темп прироста» [3]
В целом, экспресс-анализ ООО «Прайм Моторс» показал, что экономическое положение организации претерпевает значительные трудности, о чём говорит снижение многих показателей. Причинами может быть мировой финансовый кризис, который имел место в анализируемый период. Но всё же к 2010 году некоторые показатели имеют тенденцию к улучшению.
Анализ управления персоналом
В таблице 10 представлены основные показатели, характеризующие эффективность управления персоналом.
Таблица 10
Основные показатели управления персоналом
|
Показатели |
1 полуг. 2008 г. |
2 полуг. 2008 г. |
1 полуг. 2009 г. |
2 полуг. 2009 г. |
1 полуг. 2010 г. |
|
Выручка на одного сотрудника, тыс. руб. |
9555,68 |
11926,72 |
4446,88 |
6808,48 |
3520,17 |
|
Прибыль на одного сотрудника, тыс. руб. |
315,14 |
481,25 |
-122,64 |
390,45 |
0,73 |
|
Ср/мес. заработная плата, тыс. руб. |
17,28 |
15,72 |
15,16 |
11,63 |
13,91 |
|
Текучесть персонала, % |
59,09 |
19,44 |
9,09 |
18,18 |
23,33 |
Из таблицы 10 видно, что выручка на одного сотрудника в период с 2008 по 2010 гг. снизилась почти в три раза (с 6808,48 тыс. руб. до 3520,17 тыс. руб.).
Динамика выручки на одного работника за пять периодов представлена на рисунке 14.
Рисунок 14. Динамика выручки на одного сотрудника за 2008-2010 гг.
Из диаграммы можно увидеть, что за весь рассматриваемый период выручка на одного сотрудника изменяется скачкообразно, то есть чередуется повышение и понижение значений данного показателя. Но наименьшее значение приходится на последний рассматриваемый период.
Прибыль на одного сотрудника с 2008 по 2010 гг. также значительно снизилась (с 315, 14 тыс. руб. по 0,73 тыс. руб.).
Причём за весь рассматриваемый период, также как и с выручкой на одного сотрудника, наблюдается скачкообразное изменение значения прибыли, приходящейся на одного сотрудника. Наименьшее её значение приходится на первое полугодие 2009 года. В этот период предприятие получило не прибыль, а убыток в расчёте на одного сотрудника в размере 122,64 тыс. руб.
Динамика прибыли на одного сотрудника за пять периодов представлена на рисунке 15.
Рисунок 15. Динамика прибыли на одного сотрудника за 2008-2010 гг.
Среднемесячная заработная плата в 2010 году по сравнению с 2008 годом также уменьшилась (с 17,28 тыс. руб. до 13,91 тыс. руб.). Но отрицательная динамика на протяжении четырёх периодов сменилась положительной динамикой в пятом периоде, то есть возможно и дальнейшее увеличение заработной платы. Динамика среднемесячной заработной платы за пять периодов представлена на рисунке 16.
Рисунок 16. Динамика среднемесячной заработной платы за 2008-2010 гг.
Текучесть персонала к 2010 году уменьшилась почти втрое (с 59,09 до 23,33%). Но показатель в 23,33% всё же является очень высоким. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Минимальное значение текучести персонала наблюдается в первом полугодии 2009 года – 9,09%, максимальное – в первом рассматриваемом периоде – 59,09%. Динамика данного показателя отражена на рисунке 17.
Рисунок 17. Динамика текучести персонала за 2008-2010 гг.
В целом же анализ управления персоналом показал, что у предприятия за рассматриваемый период имелись значительные трудности. Большинство из показателей к концу рассматриваемого периода ухудшились, но у некоторых наблюдается положительная тенденция к росту. Такие отрицательные результаты могли возникнуть по причине мирового финансового кризиса, который пришёлся как раз на рассматриваемый период. Поэтому имеется высокая вероятность того, что в скором времени эффективность управления персоналом в ООО «Прайм Моторс» повысится.
2. 3 Разработка модели компетенций. Оценка эффективности исполнения работы продавца-консультанта
Предлагаемый метод построения оценки персонала, который любая компания может разработать и внедрить без помощи внешних консультантов, позволяет получить целостную и объективную информацию о персонале для определения потребности в обучении и построения индивидуальных планов развития.
Компетенции продавца-консультанта необходимы на всех этапах процесса исполнения его работы. Поэтому так важно повышать уровень развития компетенций, ведь от этого во многом зависит успешное исполнение его работы – то есть продажа автомобиля, а следовательно, и главная цель любой коммерческой структуры – получение прибыли.
Итак, проведём оценку эффективности исполнения работы продавца-консультанта, используя алгоритм, приведённый в предыдущей главе.
1. Анализ и описание должности подразделения продажи автомобилей (продавец-консультант)
Сбор информации о содержании деятельности, характерной для данной должности, осуществляется посредством проведения анкетирования и интервью продавцов-консультантов автосалона «Прайм Моторс». Для проведения интервью была разработана специальная анкета в помощь интервьюеру (см. прил. 1).
Далее на основании ответов опрашиваемого задавались уточняющие вопросы для определения его понимания и правильной трактовки информации, содержащейся в ответах на вопросы.
Также путем наблюдения за непосредственным исполнением работ была получена дополнительная информация.
Компетентность продавца отражается на доверии к нему клиентов и снижает риск возможных манипуляций со стороны последних. Доверие к продавцу способствует привлечению новых и сохранению старых клиентов. Объем знаний, необходимых продавцу для профессионального выполнения своей работы можно свести к схеме, представленной на рисунке 2.
Рисунок 2. Знания, необходимые продавцу
http://www.hrm.ru/db/hrm/18952BA64B640010C3256DD50044C29A/category.html
В результате анализа и обобщения полученной информации для данной должности была составлена таблица под названием «Описание должности», которая отражает специфику рассматриваемой деятельности. Таблица состоит из шести разделов: 1) общая информация; 2) место должности в организационной структуре; 3) масштаб деятельности; 4) цель должности; 5) основные области ответственности; 6) требования к должности.
Описание должностей составляется на основе детального изучения содержания работ - функций, задач, ролей, характерных для данной должности, ее места в структуре организации и характера подчинения, а также основных прав и зоны ответственности сотрудника, работающего в этой должности. Описание должности продавца-консультанта представлено в прил. 4.
2. Разработка критериев оценки по должности «продавец-консультант»
Формирование списка критериев осуществлялось с помощью метода экспертной оценки.
При разработке критериев оценки использовались результаты, полученные при анализе и описании должности.
Формирование критериев проходило в двух направлениях:
- определение критериев оценки успешного выполнения работы (результаты профессиональной деятельности, деловые качества и т. д.) сотрудников по должности «продавец-консультант».
- разработка модели компетенций для должности «продавец-консультант».
2.1. Определение критериев оценки успешного выполнения работы сотрудников по должности «продавец-консультант».
Группа экспертов в составе людей, принимающих участие в разработке системы оценки, методом «мозгового штурма» провели выборку критериев оценки сотрудников подразделения продажи автомобилей.
Работа проходила в несколько этапов:
Экспертам необходимо было выбрать следующие критерии:
- по которым, при несоответствии стандартам работы, работа не может выполняться на требуемом уровне;
- по которым мы обладаем наибольшей информацией.
Критерии по данной должности были собраны в сводную таблицу, и каждый эксперт проранжировал критерии (табл. 2.2).
Среди критериев оценки оставили те, которые получили оценку «очень важно» и «важно». Вторые включались лишь при наличии достаточной информации для проведения оценки.
Таблица 2.2
Определение критериев для оценки сотрудников
|
Критерии оценки |
Очень важно |
Важно |
Неважно |
|
Отсутствие замечаний к работе |
х |
||
|
Знание специфики товара |
х |
||
|
Опрятный внешний вид |
х |
||
|
Умение заинтересовать собеседника |
х |
||
|
Умение производить благоприятное впечатление |
х |
||
|
Избегание конфликтных ситуаций или их предотвращение |
х |
||
|
Уважение в коллективе |
х |
2.2. Формирование оценочных шкал. Рейтинговая шкала оценок компетенций
Правила выставления оценок:
- оценки должны быть основаны на том, как кандидат проявил себя в соответствии с определенными компетенциями и поведенческими индикаторами;
- оценка должна выступать мерой качества и количества собранных поведенческих примеров;
- оценка должна отражать успешность кандидата в демонстрации всех ожидаемых поведенческих проявлений. [23]
Так как оценка по компетенциям в организации будет проводиться первый раз, было принято решение продифференцировать поведенческие индикаторы по уровню владения компетенций (1,2 - существенно ниже требуемого стандарта, 3, 4, 5 - ниже требуемого стандарта, 6, 7, 8 - удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 9 - требуемый стандарт, 10 - выше требуемого стандарта) для облегчения выставления оценок (см. табл. 2. 3).
Таблица 2.3
Уровни развития компетенций
|
Уровень |
Балл |
Описание |
|
Уровень опыта (компетенция развита) |
8 7 6 |
Сотрудник обладает компетенцией, эффективно использует её в профессиональной деятельности, проявляет активность и инициативу в её развитии. Это базовый уровень, дающий представление о том, какое именно поведение и какие способности предполагаются данной компетенцией |
|
Уровень становления (компетенция развита не полностью) |
5 4 3 |
Сотрудник признаёт значимость компетенции, частично реализует её в профессиональной деятельности, не всегда активен в её развитии. Периодически проявляет навыки и качества, относящиеся к компетенции, у него это не всегда получается, но он понимает их необходимость |
|
Неудовлетворительный уровень (компетенция не развита) |
2 1 |
Сотрудник не реализует компетенции в профессиональной деятельности. Более того, он не понимает их важность и не пытается их развивать, не проявляет к этому интереса |
3. Определение модели компетенций по должности «продавец-консультант» [18]
На основе моделей компетенций проводится оценка личности человека по такой схеме действий:
1. Построение «профиля должности».
2. Определение соответствия полученных результатов оценки требованиям «профиля должности», выявление и анализ несоответствия.
3. Планирование действий для преодоления несоответствия компетенций сотрудника требованиям к должности (сочетание различных видов наставничества, коучинга и тренинг-обучения).
4. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала – определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, подразделения, сотрудника. [9]
Модель компетенций продавца-консультанта автосалона «Прайм Моторс» разрабатывалась с помощью технологии, представленной в приложении 2.
В ходе разработки были выделены следующие компетенции: Поиск и привлечение клиентов (К1), Продажа автомобиля (К2), Поддержание и развитие отношений с клиентом (К3), Клиентоориентированность (К4), Взаимодействие со смежными подразделениями (К5), Стремление к обучению и развитию (К6), Ведение документации (К7), Лояльность к компании (К8).
Для выявления и устранения повторяющихся или пересекающихся компетенций был использован метод парных сравнений (рис. 1.7).
|
Продавец-консультант автосалона «Прайм Моторс» |
К1 |
К2 |
К3 |
К4 |
К5 |
К6 |
К7 |
К8 |
|
К1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
|
К2 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
|
|
К3 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
|
|
К4 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
К5 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
0 |
|
|
К6 |
2 |
2 |
2 |
0 |
1 |
1 |
1 |
|
|
К7 |
2 |
2 |
2 |
0 |
1 |
1 |
0 |
|
|
К8 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
Балл |
12 |
12 |
12 |
2 |
6 |
4 |
5 |
2 |
Рисунок 17. Метод парных сравнений
http://www.podborkadrov.ru/articles/detail.php?ID=24400 Наталья Володина
Таким образом, в ходе сравнения компетенций друг с другом для включения в модель были отобраны компетенции, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов. Компетенции «клиентоориентированность» и «лояльность к компании», набравшие наименьшее количество баллов, не будут включены в модель компетенций.
В ходе экспертной оценки были выделены компетенции, владение которыми необходимо для успешного выполнения работы на должности продавца-консультанта, и на основании данных, полученных на предыдущих этапах, составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.
С помощью экспертов были оценены продавцы-консультанты автосалона по уровням развития компетенций. Экспертами выступали начальник отдела продаж «Шкода», начальник отдела продаж «Киа», менеджер по продажам, менеджер по работе с клиентами, маркетолог.
Согласованность мнения экспертов оценили по величине коэффициента конкордации:
где S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения;
n - число экспертов;
m - число объектов экспертизы.
Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне 0<W<1, причем 0 - полная несогласованность, 1 - полное единодушие.
Определили степень согласованности мнения пяти экспертов, результаты ранжирования которыми шести компетенций для четырёх продавцов консультантов приведены в табл. 3 - 6.
Таблица 3.
Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов
|
Номер объекта экспертизы |
Оценка эксперта |
Сумма рангов |
Отклонение от среднего |
Квадрат отклонения |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
1 |
4 |
6 |
5 |
6 |
6 |
27 |
4 |
16 |
|
2 |
4 |
5 |
6 |
6 |
6 |
27 |
4 |
16 |
|
3 |
2 |
4 |
5 |
4 |
3 |
18 |
-5 |
25 |
|
4 |
6 |
6 |
7 |
7 |
7 |
33 |
10 |
100 |
|
5 |
2 |
3 |
3 |
2 |
4 |
14 |
9 |
81 |
|
6 |
5 |
4 |
5 |
3 |
4 |
21 |
-2 |
4 |
Оцениваем среднеарифметическое число рангов:
Qср = (27 + 27 + 18 + 33+ 14 + 21)/6 = 23.
Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 228. Определяем величину коэффициента конкордации:
W = 12 * 242 / (25 * (216 - 6)) = 0,55
Таблица 4.
Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов
|
Номер объекта экспертизы |
Оценка эксперта |
Сумма рангов |
Отклонение от среднего |
Квадрат отклонения |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
1 |
5 |
6 |
6 |
6 |
5 |
28 |
2 |
4 |
|
2 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
18 |
-8 |
64 |
|
3 |
5 |
6 |
5 |
5 |
6 |
27 |
1 |
1 |
|
4 |
7 |
8 |
7 |
8 |
8 |
38 |
12 |
144 |
|
5 |
3 |
4 |
3 |
4 |
4 |
18 |
-8 |
64 |
|
6 |
5 |
4 |
5 |
6 |
5 |
25 |
-1 |
1 |
Оцениваем среднеарифметическое число рангов:
Qср = (28 + 18 + 27 + 38 + 18 + 25)/6 = 26.
Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 278. Определяем величину коэффициента конкордации:
W = 12 * 278 / (25 * (216 - 6)) = 0,64
Таблица 5
Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов
|
Номер объекта экспертизы |
Оценка эксперта |
Сумма рангов |
Отклонение от среднего |
Квадрат отклонения |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
1 |
6 |
6 |
5 |
6 |
6 |
29 |
4 |
16 |
|
2 |
5 |
4 |
3 |
6 |
6 |
24 |
-1 |
1 |
|
3 |
4 |
3 |
4 |
3 |
4 |
18 |
-7 |
49 |
|
4 |
7 |
8 |
8 |
8 |
7 |
38 |
13 |
169 |
|
5 |
2 |
3 |
3 |
4 |
2 |
14 |
-11 |
121 |
|
6 |
5 |
6 |
5 |
4 |
5 |
25 |
0 |
0 |
Оцениваем среднеарифметическое число рангов:
Qср = (29 + 24 +18 + 38 + 14 + 25)/6 = 25
Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 356. Определяем величину коэффициента конкордации:
W = 12 * 356 / 25 * (216 - 6) = 0,81
Таблица 6
Данные для оценки согласованности мнений пяти экспертов
|
Номер объекта экспертизы |
Оценка эксперта |
Сумма рангов |
Отклонение от среднего |
Квадрат отклонения |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
1 |
4 |
6 |
4 |
4 |
3 |
21 |
-4 |
16 |
|
2 |
6 |
5 |
6 |
5 |
6 |
28 |
3 |
9 |
|
3 |
5 |
5 |
5 |
6 |
6 |
27 |
2 |
4 |
|
4 |
6 |
7 |
7 |
8 |
7 |
35 |
10 |
100 |
|
5 |
4 |
3 |
3 |
3 |
2 |
15 |
-10 |
100 |
|
6 |
4 |
4 |
4 |
4 |
5 |
21 |
-4 |
16 |
Оцениваем среднеарифметическое число рангов:
Qср = (21 + 28 + 27+ 35 + 15 + 21)/6 = 25.
Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 245. Определяем величину коэффициента конкордации:
W = 12 * 245 / 25 * (216 - 6) = 0,56
Итак, можно сделать вывод, что мнения экспертов при оценке всех четырёх продавцов-консультантов достаточно согласованы, так как коэффициент конкордации выше 0,55.
Модель компетенций должности «продавец-консультант» с выставленными баллами представлена в прил. 5.
4. Формирование профилей компетенций. Ниже приведены так называемые профили компетенций продавцов-консультантов, которые также составлены по результатам проведённого исследования (см. рис. 2.2).
В ходе исследования установлено, что нуждаются в развитии такие компетенции как: Поиск и привлечение клиентов, Продажа автомобиля, Поддержание и развитие отношений с клиентом. Таким образом, настоящее положение дел в компании относительно компетентности персонала не соответствует идеальному профилю компетенций, сформированному применительно к данной организации.
По результатам оценки уровня компетенций, была выявлена необходимость развития компетенций. Следовательно, необходимо предложить ряд мероприятий, целью которых будет приведение реального положения дел к требуемому по разработанному профилю компетенций.
Рисунок 2.2. Профили компетенций продавцов- консультантов
На основании проведённого исследования можно предложить следующие мероприятия, способствующие развитию компетенций продавцов-консультантов.
2.4 Программа развития продавцов-консультантов на основе модели компетенций
Важным элементом системы управления персоналом является обучение и развитие персонала. Особенно важно это в современных условиях, когда увеличение темпов научно-технического прогресса и меняющееся законодательство ведет к быстрому устареванию профессиональных знаний и снижению актуальности имеющихся навыков. [6]
Обучение и развитие персонала представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, получению новых знаний, включает комплекс мер по планированию карьеры, стажировкам, ротациям, прохождению лекционных и тренинговых программ и т. п.
Разработка программы обучения и развития персонала включает следующие этапы:
1. Определение потребности персонала в обучении и развитии.
2. Оценка профессионального уровня сотрудников.
3. Оценка деловых и личных качеств сотрудников.
4. Выработка рекомендаций по необходимости и направлению в обучении и развитии того или иного сотрудника.
5. Разработка программы обучения.
6. Организация обучающих мероприятий (лекции, семинары, тренинги и т.д.).
7. Разработка системы поддержки результатов обучения.
8. Анализ результатов обучения.
9. Проведение персональных консультаций по результатам обучения.
10. Разработка системы развития персонала (планирование карьеры) с учетом существующих в компании систем оценки и мотивации персонала. [16]
Компетенции дают плодотворную модель для обучения и развития. Одним из методов развития и обучения является тренинг.
Тренинг - это обучение методикам. Развитие - это целенаправленное внедрение освоенных методик в практику. В результате обучения приобретаются новые навыки и специальные знания. Способы достижения необходимых результатов обучения многочисленны и многообразны, но все части уравнения совершенствования персонала должны быть корректными, чтобы обеспечить успех. Если за мероприятиями по обучению (тренингу) не следует деятельность по развитию (внедрению в практику) навыков, то теоретически усвоенная методика скоро забудется. Но и деятельность по развитию (практические занятия), игнорирующая методики, определяющие успех, неизбежно приведет к ошибкам. Оба эти ущерба приведут сотрудника к разочарованию, а компанию - к отсутствию прогресса в долговременных планах.
Модели компетенций помогают на всех ключевых стадиях обучения и развития - от определения необходимости и разработки программ развития до оценки успешности обучения и последующего профессионального роста работника. Но компетенции сами по себе не приведут к успеху ни на одной из этих ступеней. Использование моделей компетенций помогает четко выстроить каждую ступень, но без опытных людей, которые должны спланировать, провести и обеспечить деятельность по развитию, обучение и развитие с основой на компетенции пройдет не лучше, чем любой другой плохо обеспеченный процесс. [21]
Диапазон затрат на обучение персонала по данному методу достаточно велик: от значительных затрат на привлечение сторонних тренеров, услуги которых очень дороги, до минимального размера, когда организация в лице менеджера по персоналу или службы управления персоналом сама занимается обучением своих специалистов. В этом случае затраты сводятся к оплате расходных материалов на проведение тренинга. [14]
Одним из скрытых, но несомненных конкурентных преимуществ в розничной торговле является инвестирование владельцев и управляющих в обучение персонала, непосредственно участвующего в продаже товара.
Основная задача при подготовке первых тренингов по технике продажи была сформулирована следующим образом: обучение умениям и формирование навыков успешной коммуникации при продаже товара у действующих продавцов-консультантов.
Ожидаемые результаты:
а) повышение квалификации действующих продавцов-консультантов и, как следствие, ожидание больших объемов продаж;
б) создание корпоративного имиджа компании, заботящейся о своих сотрудниках;
в) формирование единой корпоративной культуры обслуживания клиентов на местах торговли. [5]
Крупные организации затрачивают на профессиональное образование значительные средства, оставляющие от 2 до 10% фонда заработной платы (или от 2,5 до 11% от прибыли). Но эти затраты являются капиталовложениями организации в обучение своих работников, от которых ожидается отдача в виде повышения производительности труда. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе, показывают, что 10%-ное увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5%, а такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%. [24, 26]
Таким образом, для создания конкурентных преимуществ перед руководством компании персонала стоят стратегические задачи (повышать уровень ответственности, наращивать человеческий потенциал и оптимизировать результативность действий работников), зависящие, в том числе, и от таких инструментов управления персоналом как компетенция персонала и факторы, влияющие на развитие компетенций.
Модель развития компетенций, ориентированная на стратегическое управление персоналом позволит руководителям и службам предприятий разрабатывать, планировать, формировать и использовать компетенции персонала в зависимости от ресурсного обеспечения организации, что создаст возможности для согласованного функционирования всех систем, со скоростью изменений.
Для определения содержания мероприятий по развитию продавцов-консультантов используются модель и профиль компетенций.
Цель предлагаемых мероприятий - сократить разницу между существующим и необходимым уровнем компетенции и как следствие повысить производительность труда.
Мероприятия должны быть направлены на переход сотрудников на новый уровень.
Программа развивающих мероприятий представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Программа развития персонала
|
Тематика тренинга |
Продолжительность одного тренинга, час. |
Кол-во тренингов |
Количество участников одного тренинга |
Стоимость одного тренинга, руб. |
Общая стоимость, руб. |
|
Продавая с удовольствием |
5 |
2 |
4 |
9 300 |
18 600 |
|
Техника продаж |
8 |
1 |
4 |
12 000 |
12 000 |
|
Привлечение и удержание клиентов |
5 |
2 |
4 |
10 250 |
20 500 |
|
Итого |
51 100 |
Общая сумма планируемых затрат на обучение персонала составит 51 100 руб.
Необходимо также обеспечить обратную связь при проведении тренингов, чтобы своевременно выявлять узкие места и корректировать программу обучения. [8]
Содержание данных тренингов представлено в прил. 6.
Ожидается, что данные тренинги поспособствуют повышению профессионального уровня продавцов. Повысится заинтересованность в результатах своего труда, в приобретении новых знаний и навыков, уменьшится количество рекламаций клиентов, связанных с неграмотной работой продавцов-консультантов.
2. 5 Оценка эффективности мероприятий
Как оценить эффективность модели компетенций я не нашла. Вообще не понятно, что мне нужно оценивать. Как можно оценить саму модель? Оцениваются последствия от использования модели, то есть эффективность тренингов, которые я предлагаю. А как я могу оценить их эффективность, если они ещё не проведены, а только планируются?
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В соответствии с поставленной целью, в рамках ВКР была разработана модель компетенций продавца-консультанта ООО «Прайм Моторс», а также выявлены области развития и разработаны мероприятия по повышению уровня развития компетенций.
В процессе исследования были решены следующие задачи.
Первая задача состояла в определении сущности концепции компетенций. В ходе выполнения данной задачи были проанализированы понятия «компетентности» и «компетенции», выявлены сходства и различия, приведены конкретные определения данных понятий различными авторами и исследователями. Выяснено, что существует три основных вида компетенций: корпоративные, управленческие и профессиональные. Они состоят из шести структурных элементов: знаний; умений и навыков; личностно-деловых качеств; мотивационных и целевых установок; опыта; потенциала. Комбинация этих элементов и делает компетенции универсальным инструментом для оценки и развития персонала.
Также была проанализирована понятийная база модели компетенций. Модель компетенций - это полный набор компетенций с индикаторами эффективного поведения. Каждая модель имеет свой профиль, отражающий требуемый уровень развития каждой из компетенций для данной должности. Профиль должности позволяет выявить те умения и навыки, которые необходимо развивать.
Было выяснено, что модель компетенций позволяет сфокусировать внимание сотрудника на поведении, которое описано ключевыми компетенциями должности; помогает каждому работнику достичь требуемого уровня проявления компетенций. Для этого регулярно делается оценка уровня проявления требуемого поведения. По результатам оценки обеспечивается развитие (за счет обучения, саморазвития или поддержки со стороны менеджера) тех компетенций, которые проявляются слабее, чем необходимо.
Следующая задача состояла в изучении алгоритма разработки и внедрения модели компетенций. В ходе выполнении данной задачи были определены основные этапы построения модели компетенций. К ним относятся: планирование проекта; формирование проектной группы; проектирование модели компетенций; составление списка компетенций; выбор и описание ключевых компетенций; процедура оценки сотрудников; согласование и принятие кадровых решений. Последовательное выполнение данных этапов позволяет внедрить модель компетенций в компанию и достичь на её основе большей результативности.
Следующая задача состояла в изучении методики оценки эффективности персонала на основе модели компетенций. В ходе выполнении данной задачи были определены основные этапы оценки персонала на основе модели компетенций.
Третья задача заключалась в проведении оценки эффективности исполнения работы продавцов-консультантов на основе модели компетенций в ООО «Прайм Моторс». В ходе выполнения данной задачи была разработана модель компетенций продавца-консультанта и проведена оценка уровня развития той или иной компетенции.
И, наконец, последняя задача заключалась в разработке программы развития продавцов-консультантов на основе модели компетенций. В ходе выполнения данной задачи были предложены тренинги, которые поспособствуют повышению уровня развития компетенций продавцов-консультантов.
С помощью модели компетенций можно значительно повысить эффективность функционирования компании. Ведь она позволяет определить имеющийся уровень исполнения работ и его отклонение от стандарта, а также область повышения квалификации работника и его развития. Всё это позволяет увидеть направление, в котором движется организация, и предпринять необходимые меры по повышению её эффективности.
Эта методология уже внедрена в компаниях «Евроцемент груп», «Роснефть», «Северсталь», «ТНК-ВР», «Уралкалий», Coca-Cola, Danone, Johnson & Johnson, Nestle2.
Планируется, что оценка по компетенциям станет регулярной и будет осуществляться в рамках процедуры ежегодной аттестации персонала.
В заключение всего вышесказанного стоит отметить, что приобретённые компетенции не принесут никакой пользы, если работники не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей.
При этом нельзя забывать, что компетенции – это только часть, один из четырех элементов системы управления персоналом, который не может заменить три других: корпоративную культуру, организационный порядок и бизнес-процедуры управления персоналом. Однако только в сочетании эти четыре элемента обеспечивают системе управления персоналом максимальный эффект и результативность в реализации стратегии и достижении целей бизнеса.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
(ЕЩЁ НЕ ДОДЕЛАН!)
4. Володина, Н. Организация работы службы персонала / Н. Володина, Ю. Милованова // Методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». – 2006. - № 4. – С. 18-19.
5. Вучкович, А. Оценка результатов деятельности / А. Вучкович // Методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». – 2010. - № 3. – С. 49-66.
6. Вялова, Е. П. Интеллектуализация управления развитием персонала организации на основе компетенций и когнитивного моделирования: Автореф. дис. … канд. экон. наук: 05.13.01 / Е. П. Вялова. – Воронеж, 2008. – 17 с.
7. Гаврилюк, В. Сила компетенции / В. Гаврилюк, Ю. Михеев // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - № 4. – С. 76-81.
8. Жуланова, Е. Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети [Электронный документ] Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=39, свободный. (12.03.2011)
9. Звонко, В. На прицеле – компетенции [Электронный документ] Режим доступа: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/assess/2/assess_zvonko.htm, свободный. (12.03.2011)
10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 301 с.
11. Компетенции как элемент системы управления бизнесом. Режим доступа: http://www.aitsoft.ru/competence.php, свободный. (19.05.2010)
12. Кучерова, С. Модель компетенций на службе эффективной работы организации / С. Кучерова. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/tags/modeli-kompetensii, свободный. (17.05.2010)
13. Модель компетенций: практика разработки и использования. Режим доступа: http://www.effektivno.ru/trainings/competence.html, свободный. (18.05.2010)
14. Перминова, О. С. Заказываем тренинги и выбираем тренеров [Электронный документ] Режим доступа: http://www.geniyprosto.ru/useful-articles/52-choix-de-traineur, свободный. (12.03.2011)
15. Разработка модели компетенций. Режим доступа: http://www.noi.ru/praktiki/razrabotka-modeli-kompetentsii, свободный. (12.03.2011)
16. Разработка программ обучения и развития персонала [Электронный документ] Режим доступа: http://ask-consulting.ru/?section=73, свободный. (12.03.2011)
17. Рудавина, Е. Построение системы компетенций в компании / Е. Рудавина // Методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». – 2008. - № 11. – С. 4-50.
18. Савченко, А. Как построить систему оценки эффективности персонала розничной сети / А. Савченко // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009, - № 2. – С. 13-18.
19. Сосновый, А. Оценка персонала с применением модели компетенций / А. Сосновый, А. Гун // Справочник по управлению персоналом. -2009. - № 5. – С. 78-83.
20. Спенсер, Л. М. Компетенции at work / Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер. Пер. с англ. – М. : HIPPO, 2003. - 347 c.
21. Стародетская, О. Вознаграждение персонала на основе модели компетенций / О. Стародетская. Режим доступа: http://www.zrpspb.ru/article_46.php, свободный. (20.05.2010)
22. Уиддет, С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлифорд Пер. с англ., - М.: HIPPO, 2008. – 228 с.
23. Универсальная модель компетенций при оценке персонала. Режим доступа: http://kadry.itop.net/news/show/alias/ocenka/news_id/715, свободный. (19.05.2010)
24. Харитонова, Д. Любое обучение дает 10-процентный рост прибыли / Д. Харитонова. Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=124&pub=1706, свободный. (12.03.2011)
25. Шабурова, А. В. Компетентность работников: оценка и управление / А. В. Шабурова // Российское предпринимательство. - 2009. - № 2 (2). - C. 108-113.
26. Шлянчак, Д. Б. 14 шагов к успешной организации обучения: безвредные советы для начинающих специалистов / Д. Б. Шлянчак // Управление развитием персонала. – 2005. - № 2. – С. 31-38.
27. Эль-Аттар, Д. М. М. Развитие компетенций в системе стратегического управления персоналом: Автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Д. М. М. Эль-Аттар. – Краснодар, 2007. – 16 с.
47. Тренинги по технике продаж в сети розничных магазинов
Валерий Потребич, Директор департамента кадровой политики ФИА «Госинкор-Холдинг» http://www.vente-ecole.ru/articles.html [5]