Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Федеральное агентство по образованию
Уральский государственный технический университет – УПИ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина
Л.Н. Банникова
Управление персоналом
Учебное пособие
Научный редактор – проф., д-р филос. наук В.Т. Шапко
Екатеринбург
УГТУ-УПИ
2009
УДК 331. (075.8)
ББК 65.24я 73
Рецензенты: кафедра истории и теории социологии Уральского государственного университета им. А.М.Горького (зав. кафедрой - проф., д-р социол.наук
Г.Б. Кораблёва; доц., канд. социол. наук Д. В.Резниченко
( Институт международных связей)
Банникова Л. Н.
Б 23 Управление персоналом: учебное пособие / Л. Н. Банникова. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009, 151 с.
ISBN 5-321-00774-8
В данном учебном пособии представлен лекционный курс по дисциплине «Управление персоналом». Содержание пособия включает 12 тем, посвященных общей методологии и технологии управления персоналом.
Цель пособия – обеспечить студентов основными сведениями о целях, задачах и технологиях кадровой работы; научить их практически применять полученные знания. В учебном пособии представлены конспекты лекций, вопросы и задания для повторения и обсуждения, дан список основной литературы для подготовки к практическим занятиям, приведены примерные вопросы для подготовки к экзамену, а также перечень типовых тем курсовых и дипломных работ.
Учебное пособие рассчитано на студентов факультета гуманитарного образования, факультета дистанционного образования, факультета заочного обучения, обучающихся по специальностями 080507 – Менеджмент организации и 080504 – Государственное и муниципальное управление.
Библиогр.: 33 назв. Рис. 4. Табл. 4.
УДК 331. (075.8)
ББК 65.24я 73
ISBN УГТУ – УПИ, 2009
© Банникова Л.Н., 2009
Курс «Управление персоналом» является базовым для цикла управленческих дисциплин. Изучение этой дисциплины базируется на ранее приобретенных студентами знаниях ряда социально - экономических и гуманитарных дисциплин.
Предлагаемое учебное пособие способствует и углублению знаний студентов в области управления персоналом организаций различных организационных форм и форм собственности с учётом специфики сфер трудовой деятельности и региональных особенностей.
В учебном пособии подробно представлены двенадцать тем, где рассмотрены теоретические основы управления персоналом, основные проблемы рынка труда, формирование системы управления персоналом, кадровое планирование, технологии управления персоналом, включая наём, оценку, отбор, трудовую адаптацию, обучение персонала, управление его развитием и движением, эффективность управления персоналом и кадровый аудит, а также организация службы управления персоналом в современных организациях, их функции и структура. Каждый из разделов заканчивается контрольными вопросами, позволяющими оперативно проверить степень усвоения изученного материала.
В результате изучения пособия студенты должны:
Тема 1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
1. Персонал как важнейший ресурс организации.
2. Численность персонала.
3 .Структура персонала, её основные виды.
4. Вопросы для повторения и обсуждения.
1. Персонал как важнейший ресурс организации
В 90-х годах ХХ столетия в теории управления организациями происходит изменение общей системы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс предприятия, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых – максимально эффективное использование кадрового потенциала каждого предприятия, фирмы, организации. Менеджмент персонала приобретает особую значимость, поскольку позволяет учитывать личный фактор в построении системы управления персоналом. В настоящее время акценты смещаются на повышение степени вовлечения персонала в разработку и принятие решений, подготовку и повышение квалификации, совершенствование систем оценки персонала. Современный рынок рабочей силы в развитых странах характеризуется нарастающим дефицитом квалифицированных работников, не только соответствующих как уровню, так и специфике конкретного производства, но и активно его развивающих. Сотрудники организации составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.
Управление персоналом – это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности. Менеджмент персонала или управление персоналом как отдельный вид менеджмента начинает выделяться во второй половине ХХ в., что связано со следующими причинами:
Целями управления персоналом предприятия являются:
Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:
Основные принципы использования персонала:
Особенность персонала как наиболее значимого ресурса организации в сравнении с другими ресурсами организации можно охарактеризовать следующим образом:
Трудовой потенциал работника – совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определённых результатов деятельности, способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи. Трудовой потенциал включает в себя:
Теория «человеческого капитала» исследует зависимости доходов индивидуума, предприятия, общества от природных способностей людей, их знаний и навыков. Наибольшее развитие эта теория получила во второй половине XX в. в работах Г. Беккера, Т. Шульца и др. Результаты Г. Беккера отмечены Нобелевской премией по экономике за 1992 г.
Понятие «человеческий капитал» отражает качества, которые могут стать источниками доходов для человека, предприятия и государства. Из множества характеристик, составляющих потенциал человека, теория человеческого капитала исследует те, которые существенно влияют на изменение доходов. Это относится преимущественно к здоровью, творческим способностям, образованию, профессиональным навыкам, предприимчивости, мобильности. Выделяют следующие особенности человеческого капитала:
1) права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы;
2) изменение человеческого капитала в зависимости от затрат принципиально невозможно измерить с той же точностью, что и для оборудования.
Человеческий капитал – это имеющийся у каждого индивидуума запас знаний, навыков, мотиваций. Ученые школы человеческого капитала изучали влияние сроков обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату, эффективность и экономический рост предприятий. Их главной задачей было определение экономической отдачи от инвестиций в человека. Результаты исследований во многом оказались сенсационными. В частности, выяснилось, что экономическая отдача затрат на обучение сотрудников намного превышает инвестиции в новую технику и оборудование. Повышение общего и особенно профессионального образования не только давало прибыль предпринимателям, но и соответствовало в основном интересам работников, увеличивало их удовлетворенность трудом и производственную самоотдачу.
Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал включает в себя теоретические и другие достаточно универсальные знания, имеющие широкую область применения, а также общие профессиональные (специализированные) знания. Это могут быть, например, знания, полученные при изучении обычных учебных предметов: математики, физики, информатики, иностранных языков и т. п. Важной формой наращивания общего человеческого капитала является самообучение. Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает в себя знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, клиентов, специфики предприятия, региона и т. п., а также практические навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.
Система управления персоналом – это подсистема управления, направленная на привлечение и эффективное использование имеющейся на предприятии рабочей силы, основанная на выполнении специфических функций, распределённых среди управленцев предприятия.
Основные компоненты системы управления персоналом
1. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации.
2. Кадровое планирование: определение качественной и количественной потребности в персонале.
3. Комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников.
4. Обучение и развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа с ним, планирование карьеры.
5. Оценка и контроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.
6. Активизация потенциала человеческих ресурсов – создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые способствовали лояльности и приверженности работников своей организации.
7. Кадровое делопроизводство – документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора; документы по учёту кадров; документы по труду и заработной плате; документы, регламентирующие деятельность персонала; документы, отражающие внутренние отношения.
Управление персоналом – это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. В любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат.
2. Численность персонала
Персонал (кадры) – это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.
Персонал – совокупность физических лиц, состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определёнными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.
Кадры – постоянный (штатный) состав работников. Обычно это квалифицированные работники, прошедшие профессиональную подготовку, обладающие специальным образованием, трудовыми навыками и опытом в избранной сфере деятельности.
Персонал характеризуется численностью, составом и структурой.
Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоёмкостью производственных процессов. Эти факторы задают нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удаётся обеспечить. На деле персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, то есть числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
Списочная численность персонала на определённую календарную дату включает всех работников, тех, кто работает и тех, кто отсутствует по каким- либо причинам.
В составе списочной численности три категории лиц:
Не включаются в списочную численность (несписочный состав) внешние совместители, работники, выполняющие работу по договорам гражданско-правового характера, направленные на обучение с отрывом от производства и неработающие собственники.
Списочная численность ежедневно учитывается в табельных записях. Табель – это сумма явок и неявок на работу. Обычно рассчитывается среднесписочная численность персонала за определённый период.
Явочная численность – это величина персонала в каждый данный момент времени.
Подробно методика учёта численности персонала изложена в «Инструкции по заполнению сведений о численности работников и использовании рабочего времени» в формах федерального государственного статистического наблюдения.1
3. Структура персонала, её основные виды
Под структурой персонала понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия. Она отражается в штатном расписании организации.
Штатное расписание – локальный правовой акт, устанавливающий численность предприятия, состав должностей и размер оплаты труда. Штатное расписание применяется для оформления структуры штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее уставом. Оно содержит перечень структурных подразделений, наименования должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладов, надбавках и месячном фонде заработной платы.
Структура персонала может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей это состав персонала.
Состав (основные категории) персонала:
Распределение персонала на категории по характеру трудовых функций осуществляется с помощью Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР).
Персонал разделяется на две категории: на рабочих и служащих.
Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают группу основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру и свойства предмета труда. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест (инфраструктура предприятия).
К рабочим относится и младший обслуживающий персонал (МОП), занятый в основном оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью (дворники, курьеры и др.).
Служащие осуществляют организацию деятельности сотрудников, а именно: управление производством, административно-хозяйственные и другие функции. Они относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным трудом, они объединяются в несколько подгрупп (руководители, специалисты, другие служащие).
К руководителям (код категории 1) относятся:
- главные специалисты: главный бухгалтер, инженер, главврач, энергетик и другие функциональные руководители;
- главы администраций, директора, менеджеры, заведующие и прочие линейные руководители, к ним относят также их заместителей.
Специалисты (код категории 2) – работники, выполняющие квалифицированные виды профессиональной деятельности. Это инженеры, экономисты, бухгалтеры, преподаватели, юрисконсульты и др., а также их помощники. Специалисты могут являться главными, ведущими или старшими.
Другие служащие (код категории 3 ) – это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учёт, контроль, хозяйственное обслуживание (кассиры, коменданты, контролёры, секретари, табельщики, учётчики).
Основой отнесения людей к той или иной категории является занимаемая ими должность, то есть штатная единица организации. Показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда – и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников.
Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из возраста работников,, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков. Для оценки трудового потенциала исследуется аналитическая структура персонала.
Параметры трудового потенциала подразделяются на две группы:
Аналитическая структура персонала определяется на основе специальных исследований и расчётов. Персонал оценивается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия, его социально-демографическая структура.
Анализ возрастной структуры персонала предполагает учёт среднего возраста сотрудников, учёт динамики возрастной структуры по категориям сотрудников, по отдельным подразделениям предприятия.
Рис.1.1. Структура специалистов и руководителей предприятия по возрасту
Анализ структуры персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.
Важным показателем стабильности и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры. С общим стажем сотрудника напрямую связан уровень производительности его труда. Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров.
Рис. 1. 2 Сравнительная характеристика специалистов и руководителей по стажу работы по профессии
Так, анализ возрастной структуры и структуры персонала предприятия по стажу (рис.1.1. и рис.1.2.) даёт основания для следующих оценок: человеческие ресурсы подобраны оптимально, так как три четверти персонала находятся в активном возрасте, что может обеспечить стабильную и надёжную работу предприятия. Гармонично представлены все возрастные группы. Треть персонала – молодые сотрудники до 30 лет, что может быть основой, базой для возможного «прорыва», причём есть молодые специалисты и руководители. Одновременно есть в коллективе и носители значительного опыта и квалификации, то есть 50-летние работники. Один из десяти сотрудников – работающий пенсионер, это преимущественно специалист. Положительно может быть оценена и структура респондентов по стажу. В составе руководителей преобладают достаточно опытные, со стажем работы по профессии от 3 до 10 лет. Адаптанты со стажем работы по профессии менее 3 лет есть в группе специалистов. По этому набору объективных характеристик трудовой потенциал специалистов и руководителей организации может быть оценён весьма высоко.
Чем выше трудовой потенциал предприятия, потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Появление рабочей силы, чей трудовой потенциал слишком завышен для конкретных условий производства, не будет соответствовать его потребностям, являться "излишним", приведёт к тому, что этот трудовой потенциал не будет полностью использован и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.
Именно поэтому кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом.
4. Вопросы для повторения и обсуждения
1. Каковы отличительные особенности человеческих ресурсов организации?
2. Объясните, в чём различия между списочной, нормативной и явочной численностью персонала.
3. Перечислите основные компоненты системы управления персоналом организации.
4. Изучите и оцените статистическую и аналитическую структуру персонала предприятия (муниципальной службы), где проходили производственную практику.
5. Перечислите факторы, влияющие на формирование человеческого капитала.
Тема 2. Служба управления персоналом: структура и функции
1. Место службы управления персоналом в организационно-управленческой структуре организации.
2. Основные функции служб персонала.
3. Структура и численность службы управления персоналом.
4. Вопросы для повторения и обсуждения.
1. Место службы управления персоналом в организационно-управленческой структуре организации
До начала ХХ столетия решением кадровых вопросов занимались хозяева предприятия или мастера. В 20-е годы прошлого века в США появились особые службы (бюро), на которые возлагались функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира. В Англии они назывались секретарями по благополучию, в США – общественными секретарями. Они выполняли функции посредников между администрацией и персоналом, контролировали условия труда, заботились о создании школ, больниц вместо профсоюзов. В 30-е годы подобные службы занимаются проблемами учёта кадров, ведения документооборота, разбора конфликтов, в то время как основные решения по персоналу принимаются линейными руководителями. До 60-х годов кадровая работа рассматривалась как второстепенная. Это задавалось требованиями массового индустриального производства.
Сегодня в силу возросшей важности их функций прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала или в управления человеческих ресурсов, выполняющие интегрированные функции и обладающие широкими полномочиями.
До последнего времени работа с персоналом большинства отечественных предприятий ограничивалась рамками традиционного отдела кадров. На большинстве предприятий сохраняется порядок, когда отдел кадров подбирает и расставляет персонал; отдел подготовки кадров занимается повышением его квалификации, а вопросы организации, нормирования и оплаты труда решаются совершенно другой службой – отделом труда и заработной платы, несмотря на то, что процесс управления персоналом – это единый и неразрывный процесс.
Выделим ряд особенностей практик управления персоналом, традиционных для советского предприятия.
• Преобладание регистраторской функции, когда процедуры подбора кадров не были слишком сложными в силу сформировавшейся модели занятости, уравнительных способов вознаграждения и жесткой государственной регламентации трудовых ресурсов.
• Низкий статус отдела кадров, выполнение многократно повторяющихся рутинных операций, не требующих специальных знаний и высокой квалификации его сотрудников; нахождение службы на периферии управленческой иерархии.
• Децентрализация функций управления персоналом, закрепление отдельных инструментов управления персоналом за разными подразделениями при решающей роли в формировании кадровой политики производственных служб и общественно-политических организаций. Так, отдел организации труда и заработной платы (ООТЗ) находился в подчинении главного экономиста, отдел социального развития подчинялся заместителю директора по социальным вопросам, отдел охраны труда – главному инженеру, отдел кадров (ОК) – директору, как и отдел технического обучения.
Разная подчинённость служб приводила к усложнению координации действий. Основная повседневная работа с персоналом возлагалась на линейных руководителей.
Социальная защищенность работников обеспечивалась полной занятостью, заниженными требованиями к качеству выполняемой работы, а также гарантированным минимумом заработной платы.
На большинстве советских предприятий трудовые отношения характеризовались установлением авторитарного контроля со стягиванием принятия решений на директора.
Важнейшей причиной сегодняшнего воспроизводства традиционных практик управления персоналом на целом ряде предприятий является отсутствие запроса на профессионализацию рабочей силы. Технологические возможности использования, более того, ориентация на неквалифицированную рабочую силу, предусмотренную технологией традиционных производств (к примеру, в легкой, пищевой промышленности, машиностроении) – фактор, ограничивающий развитие сферы управления персоналом. Отсюда неразвитость многих функций управления персоналом. По сути, кадровая работа сводится к организации кадрового делопроизводства для обеспечения найма, увольнения, отслеживания условий труда. Все процедуры кадровой работы упрощены и носят достаточно формальный характер. Требования к персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны, предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных профессионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного производства на существующем оборудовании. Часто это работники предпенсионного или пенсионного возраста, много лет проработавшие на данном предприятии. Они не покидают предприятие из-за привычки, привязанности к нему или из-за ограничений в поиске какой-либо другой работы на рынке труда. В любом случае в такой ситуации профессионал не востребован, в том числе и в области управления персоналом. В условиях низкоконкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя достаточно комфортно.
Тем не менее в современных условиях на значительной части предприятий и организаций в деятельности служб персонала происходят качественные перемены. Практики управления персоналом качественным образом изменяются только при изменении технологии. Техническое перевооружение производства требует активизации подбора и отбора персонала, его обучения. Новые предприятия в динамично развивающихся отраслях, требующие профессионализма работников и отличающиеся высоким уровнем технологизации производства, конституируют новые практики управления персоналом. Наращивание человеческого потенциала: подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм», – вот приоритеты кадровой политики новых частных предприятий.
Такие понятия, как экономия, качество, индивидуальная ответственность, новые технологии, пока в значительной степени поддерживаются только менеджментом, но не разделяются всеми работниками предприятий. На уровне взаимодействия топ-менеджмента и среднего менеджмента находит место конфликт приоритетов: начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как топ-менеджеры делают ставки на маркетинг и управление финансами), реализуют коллективистские принципы работы с коллективом, предпочитают неформальные коммуникации и пр. Топ-менеджеры зачастую не удовлетворены уровнем профессионализма среднего управленческого звена.
Предприятия, приобретенные иностранными собственниками, подверглись ещё более радикальной перестройке. Идеология, особая атмосфера, стандарты, в том числе в области управления персоналом, находят отражение в управленческих практиках. Адаптация некоторых советских трудовых традиций в условиях рыночной среды сочетается с привнесением элементов западного стиля мышления – в совокупности они определяют общую идеологию развития предприятия.
Как показывает анализ активно развивающихся предприятий, переориентация предприятия с производственно-ориентированного на маркетингово-ориентированное – одно из главных организационных изменений, которое «запускает» инновации в практики управления персоналом. Маркетинговая ориентация находит проявление в изменении традиционного для советских предприятий отношения производственных и торговых, финансовых подразделений, дизайна оргструктуры в целом.
С конца 80-х годов рамки деятельности кадровых служб стали расширяться, однако объединение в одну службу отдела кадров, отдела труда и зарплаты, отдела обучения до последнего времени оставалось редким исключением. В таких организациях служба персонала объединяет функции отдела кадров, подготовки кадров и профдиагностики и отдела организации труда и заработной платы. Тем самым создаются предпосылки для установления системной связи между использованием трудового потенциала каждого работника и его трудовым доходом, которая находит отражение в условиях трудового договора.
Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня функции, которые ранее не входили в сферу работы с кадрами. Прежде всего речь идет о выполнении таких функций как:
Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике – это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, а это особенно непозволительно в условиях рыночной экономики. Не случайно западные менеджеры уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко время реализации каких-либо радикальных замыслов зависит не от переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров как главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке входят в состав правления или совета директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.
Исходя из вышеперечисленных функций и задач, исследователи выделяют ряд концепций организации кадровой работы:
1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами – имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.
2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.
3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка "социального мира". Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими.
Различия между концепциями можно проиллюстрировать следующим образом. Предположим, речь идет о создании нового завода. В первом случае руководитель кадровой службы начинает действовать, т.е. набирать персонал, после того как дирекция определила задачи производства и подвела их под техническую базу. Во втором случае от руководителя кадровой службы требуется разработка плана мероприятий профессионально-технической подготовки, решения проблем транспорта, организации подсобных служб типа столовой. При организации найма от него потребуют рассчитывать потребности в рабочей силе, по крайней мере, на год вперед, исходя из возможностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного и квалификационного уровней уходящих с работы лиц, возможностей внутренних перестановок кадров. В третьем случае его привлекают к предварительной работе по определению контуров будущего предприятия наравне с директорами технической и коммерческой служб. В условиях реализации этой концепции кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры, изменение системы управления и т.п.
В целом система работы с кадрами в современной России находится в процессе формирования, часто не хватает современных специалистов (в службах работают служащие, а нужны специалисты), адаптированных методик, практического опыта.
2. Основные функции служб персонала
В работе кадровых служб можно выделить три основных направления:
1) стратегическое:
2) среднесрочное:
3) в краткосрочном периоде:
Функции служб управления персоналом
1. Планирование численности персонала: сбор информации о рынке труда и определение наиболее эффективного способа комплектации персонала, анализ кадрового состава, прогнозирование потребностей, составление штатных расписаний.
2. Организация набора, отбора и перемещения, увольнения работников с учётом психофизиологической совместимости. Распределение ролей и алгоритм действий при приеме и отборе персонала остаются в рамках традиционной для советского предприятия модели. Относительно новым элементом выступает дифференциация практик отбора применительно к разным категориям персонала. Прием менеджеров среднего уровня обычно осуществляется на конкурсной основе, когда основными критериями выступают квалификация и личностные качества. Основной персонал, как и прежде, нанимается линейными менеджерами. Их роль в процессе найма персонала остается высокой: используя «старые» связи, они приглашают специалистов, проводят собеседование, организуют адаптацию молодых работников и новичков. Для сегодняшнего периода характерно, что на долю службы персонала отдаются аутсайдерские, «проблемные» группы в социальной структуре предприятия – вспомогательный персонал, группы с высокой потенциальной и реальной текучестью. Рост влияния и значения службы персонала при приеме и отборе персонала возрастает, когда предприятие сталкивается с проблемой нехватки и (или) дефицита квалифицированного персонала.
Использование практик родственно-знакомственного найма и закрытой кадровой политики в фирмах является важнейшим элементом, который придает фирме гибкость в секторе промышленности, отличающемся высокой конкуренцией. Закрытость кадровой политики, родственно-знакомственный наем получают все большее распространение в условиях кадрового дефицита современной промышленности.
3 Изучение и оценка кадров руководителей, специалистов, представление администрации рекомендаций по замещению вакантных должностей.
4. Организация развития, переобучения и повышения квалификации персонала.
5. Участие в аттестации и проведение мероприятий по её итогам.
Внутрифирменное обучение является распространенной практикой, используемой предприятиями в условиях дефицита работников требуемой квалификации. В этих случаях существуют специальные программы по адаптации и обучению молодежи. Молодые рабочие проходят часто длительное (до года) обучение на рабочем месте, в течение которого администрация старается доплатами удержать их на предприятии и стимулировать рост интенсивности их труда. В целом для большинства предприятий аттестация является частью системы обучения и продвижения. Больших изменений в традиционных процедурах аттестации не наблюдается. Аттестация руководителей и специалистов проводится по традиционной схеме: создается комиссия, разрабатывается процедура, выносится решение, и работники проходят это испытание. Аттестация проводится как для рабочих, так и для специалистов, разрабатываются и процедуры оценки для руководителей высшего звена. По заключениям аттестационной комиссии, в которую входят представители разных уровней менеджмента, происходит формирование кадрового резерва ( как для руководящих должностей, так и для специалистов) и набор групп для обучения.
6. Управление расходами на персонал (зарплата, льготы и выплаты, программы социального развития).
7. Ведение делопроизводства с кадровыми документами (карточки, анкеты, справки).
Основные документы по персоналу
2 .По учёту рабочего времени и расчётов с персоналом по оплате труда:
Новые функции в деятельности служб персонала.
Лизинг персонала – форма привлечения высококвалифицированных специалистов, потребность в услугах которых не носит постоянного характера, с помощью кадрового агентства – лизингодателя. Наиболее часто эта услуга востребована для таких категорий как, административный и финансовый персонал, специалисты по обслуживанию техники, специалисты по рекламе и маркетингу, промоутеры, курьеры. Для одних компаний актуальным является замена штатного персонала временными сотрудниками, например на время болезни или отпуска. Другие компании могут остро нуждаться в квалифицированных специалистах на определенный период. К причинам использования услуги лизинга персонала можно смело отнести сезонность бизнеса некоторых компаний. Эта услуга позволяет компаниям быть более гибкими при ведении бизнеса, а соискателям – приобретать необходимый опыт и выстраивать свою карьерную лестницу в соответствии с собственными потребностями. В последнее время активно появляются новые типы работников, которые предпочитают принцип свободной занятости (фрилансеры). Free lance – временный сотрудник, специалист, специфика работы которого предполагает выполнение конкретного объема работы в течение определенного времени (работа над дизайн-проектом, создание базы данных, аудиторская проверка и др.).
Аутсорсинг персонала – передача на подряд (приобретение на стороне) части необходимых для жизнедеятельности предприятия функций, работ и компетенции.
Аутстаффинг (выведение персонала за штат) — одна из разновидностей кадрового аутсорсинга. Компания, использующая аутстаффинг, заключает договор с внешним исполнителем (провайдером), как правило, кадровым агентством. «Выводимые» работники переходят в штат провайдера. У компании возникает потребность в аутстаффинге тогда, когда она выходит на фондовые рынки, заинтересована в увеличении стоимости акций,
имеет ограничения по численности персонала, планирует нанять работников в других регионах, не открывая при этом своих представительств, и т.п.
3. Структура и численность службы управления персоналом
Структура кадровой службы может существенно различаться в зависимости от размеров организации, численности работающих. Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами. Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или владелец фирмы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы, а затем и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
Вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия. Так, например в небольших (100-200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 1-2 специалиста (включая руководителя) и 1-2 вспомогательных работника. При численности от 201 до 300 человек имеется уже 2-3 специалиста (при двух вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 2-3 вспомогательных работниках. При 1 тысяче занятых кадровая служба (10-13 человек) чаще всего состоит из руководителя, 5-6 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. При числе занятых 2,5 тысяч – это уже 17-18 специалистов и руководителей, около 15 технических работников.
Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, — эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тысячу. работающих – 10 работников службы управления персоналом, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 – неполное высшее. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и совершенствования. В целом по организации численность кадровых служб составляет 1-1,5 % от общей численности занятых (на японских предприятиях – от 2 до 5 %).
4. Вопросы для повторения и обсуждения
1. Особенности традиционных практик кадровой работы, условия и причины их воспроизводства в современных условиях.
2. Какова роль отдела человеческих ресурсов в управлении современной организацией?
3. Какие качества и навыки нужны сотрудникам отдела для успешного выполнения своих функций?
4. Какой может быть структура отдела? Какова должна быть оптимальная численность отдела?
5. Охарактеризуйте новые функции в деятельности служб управления персоналом, такие как лизинг, аутсорсинг, раскройте причины их появления.
Тема 3. Рынок труда в системе рыночного хозяйства
1. Трудовые ресурсы и проблемы занятости в современной России.
1.1. Структура трудовых ресурсов. Формы занятости и безработица.
1.2. Основы регулирования рынка труда.
2. Особенности регионального рынка труда.
3. Вопросы для повторения и обсуждения.
1.Трудовые ресурсы и проблемы занятости в современной России
1.1. Структура трудовых ресурсов. Формы занятости и безработица
Население страны – совокупность людей, живущих на определённой территории.
Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить материальные блага и оказывать услуги.
Трудовые ресурсы – это трудоспособное население страны в трудоспособном возрасте, а также граждане моложе и старше трудоспособного возраста, занятые в экономике.
Количественная характеристика трудовых ресурсов – это демографические характеристики населения (рождаемость, смертность, показатели естественного прироста). Качественная характеристика – социально-экономический потенциал населения (уровень образования, квалификации, состояние здоровья).
Рынок труда – особая экономическая категория, охватывающая оплачиваемую занятость, к которой относятся претендующие на рабочее место и все занятые, кроме учащихся и самостоятельных (домашних) работников, ведущих натуральное хозяйство. Занятость последних реализуется вне рынка труда. Рынок труда, в узком понимании, рассматривается как один из механизмов согласования спроса на рабочие руки со стороны работодателей и предложения рабочей силы со стороны лиц, готовых работать по найму. Другой возможный механизм согласования – плановое регулирование. Спрос на рынке труда – это общая потребность в наёмной рабочей силе, обусловленная как наличием, так и движением (вводом, выбытием) рабочих мест. Предложение на рынке труда – это экономически активное население.
В территориальном разрезе рынок труда выступает как многоуровневое понятие. Так, различают федеральный (на уровне страны) рынок труда, региональные (на уровне автономной республики, области, района области, города), а также рынок труда на уровне предприятия, фирмы (корпоративный или, иначе, внутризаводской, внутрифирменный).
При характеристике внутренней структуры территориального рынка труда выделяют такие его подвиды, как первичный рынок труда, субъектами которого являются лица, впервые вступающие в трудовую жизнь, имея соответствующую специальную (профессиональную) подготовку, и вторичный. Между первичным и вторичным рынками труда стоит переподготовка кадров (в соответствии с рекомендациями службы занятости, а также по собственной инициативе работника), уже имеющих профессиональную подготовку, но испытывающих трудности с трудоустройством по первоначально избранной профессии.
Отраслевой рынок труда характеризуется соотношением спроса и предложения рабочей силы по совокупности профессий, характерной для данной отрасли, а профессиональный – ситуацией, складывающейся по конкретной профессии. Такие специализированные рынки труда представляют большой интерес.
Численность трудовых ресурсов – это численность трудоспособных лиц в трудоспособном возрасте (мужчины 16-59, женщины 16-54 лет) за исключением вышедших на пенсию на льготных условиях, а также численность фактически работающих пенсионеров и подростков.
Численность трудовых ресурсов (Т) определяется следующим образом:
Т= Ртр. – Ринв.+ Рпен.+ Рмол.
Трудовые ресурсы должны характеризоваться как занятые, незанятые и желающие работать, незанятые, но не желающие работать. Схематически это можно представить следующим образом (рис.3.1):
Рис.3.1 Структура трудовых ресурсов
Формы занятости и безработица
Экономически активное население означает часть населения, обеспечивающую предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Это понятие объединяет в себе и занятых, и безработных.
К экономически активному населению относятся пенсионеры и подростки, не только работающие, но и ищущие работу, а среди лиц в трудоспособном возрасте учитываются лишь те, кто желает работать (фактически занятые и ищущие работу безработные).
Занятость – это общественно-полезная деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, приносящая трудовой доход (заработок).
К занятым относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период:
По роду деятельности занятых можно подразделить на три группы:
С точки зрения вовлечения занятых в экономику их можно разделить на три категории:
По охвату трудоспособного населения занятость может быть полной и неполной. При полной занятости процент безработных составляет от 1 % до 3 % (фрикционная и структурная безработица).
Неполная (частичная) занятость может принимать следующие формы:
Неизбежным следствием существования неполной занятости является вторичная занятость, как дополнительная форма использования рабочей силы вовлечённого в трудовой процесс работника.
По легитимности трудоустройства занятость может подразделяться на формальную и неформальную.
Неформальная занятость – занятость, не зарегистрированная в официальной экономике, своеобразная скрытая форма занятости. Такая занятость может быть:
Неформальная занятость на предприятиях формального сектора охватывает тех, кто работает на основе устной договоренности, по договорам подряда и другим договорам гражданско-правового характера. Последние ограничивают права работников на социальную защищенность (оплата больничных, отпусков, компенсаций в случае увечий и пр.). Занятость на условиях такого рода договоров используется работодателями для снижения величины выплачиваемых налогов и своих обязательств перед работниками. Сфера неформальной занятости – это и система домашнего производства, «самообеспечение».
К безработным относятся лица 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период:
При отнесении к безработным (по методологии МОТ) должны быть соблюдены все три перечисленных критерия. К безработным относятся также лица, обучающиеся по направлению службы занятости.
Уровень безработицы определяется как отношение числа безработных к численности экономически активного населения.
Фактический уровень безработицы (в %) выражается следующим образом:
УБф.= Бф. / Эа. * 100 %
где: Бф. – численность безработных, определённая по методологии МОТ на основе выборочных исследований населения;
Эа – численность экономически активного населения;
Уровень официально зарегистрированной безработицы (в %) выражается следующим образом:
Убр. = Бр. / Эа * 100%
где Бр – численность незанятых, официально зарегистрированных в органах службы занятости в качестве ищущих работу, а также признанных безработными.
Рассчитываются два показателя – регистрируемый и фактический уровень безработицы. Разница между ними объясняется тем, что многие не желают регистрироваться как безработные, надеясь самостоятельно найти работу.
Численность экономически активного населения может рассчитываться следующим образом:
Эа = З + Б
где: З – списочная численность занятых в регионе, области;
Б – численность безработных, определённая по методологии МОТ (Бф), или численность незанятых, зарегистрированных в органах службы занятости качестве ищущих работу (Бр).
Экономически неактивное население – это та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы.
К ней относятся:
1) среди населения в трудоспособном возрасте:
2) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов:
Для анализа занятости населения выделяют следующие категории лиц:
Полная занятость – это ситуация на рынке труда, при которой спрос на рабочую силу равен предложению. Это равновесный рынок труда. Рынок труда может быть трудодефицитным и трудоизбыточным. В международной статистике для анализа занятости используется показатель уровня экономической активности, то есть доля численности экономически активного населения в общей численности населения. Естественный уровень безработицы зависит от фазы экономического цикла, в котором находится страна.
Безработица имеет ряд причин, в соответствии с которыми можно выделить несколько типов безработицы.
Вынужденная:
технологическая – сокращение физических рабочих мест из-за их ликвидации;
экономическая (это разновидность скрытой безработицы). Это ситуация, при которой рабочее место физически существует, но оно либо не заполнено, либо работает совместитель, так как оно не обеспечивает работнику прожиточный минимум;
структурная – вызвана несоответствием качества рабочей силы (квалификации, образования) новым требованиям производства. Изменяется структура спроса на труд, а предложение труда как более инертный элемент рынка труда в силу устойчивости стереотипов людей не соответствует изменившемуся спросу на труд: быстрая переподготовка затруднена;
циклическая – вызвана спадом производства, снижением инвестиций в экономику. Это наиболее негативный тип безработицы, возникающий в период общего экономического спада;
маржинальная – безработица слабо защищенных слоёв населения (женщины, молодёжь).
Добровольная:
фрикционная – незанятость в период добровольного изменения места работы, вызвана нормальным перемещением рабочей силы на рынке труда между предприятиями и работниками;
институциональная – безработица, являющаяся следствием действующих правовых норм, активности профсоюзов. Её рост связан с увеличением размера пособия по безработице.
2. По временному интервалу:
продолжительная – от 4 до 8 месяцев;
длительная – от 8 до 18 месяцев;
застойная – более полутора лет, что сопровождается дисквалификацией работника, потерей им трудовых навыков.
3. По форме проявления: открытая и скрытая.
Скрытая безработица – ситуация, при которой работники формально считаются занятыми, но их потенциал не используется в полном объёме (работают неполное рабочее время, находятся в отпуске по инициативе администрации). Это официальная скрытая безработица. Неофициальная скрытая безработица – это те лица, что ищут работу самостоятельно, не обращаясь в службу трудоустройства (прямые контакты с работодателем, рекрутмент).
Экономические и социальные последствия безработицы
Потеря квалифицированных кадров, профессиональный потенциал кадров не используется в полной мере.
В условиях дефицита рабочих мест растёт произвол работодателей: снижение заработной платы, увеличение продолжительности рабочего дня.
Усиливается социальная напряжённость в обществе, угроза социальной стабильности. Величина безработицы считается критической, если она достигает или превосходит отметку 10 % от численности экономически активного населения.
1.2. Основы регулирования рынка труда
Формирование рынка труда связано с организацией занятости населения страны. В условиях командно-административной системы с начала 30-х годов доминировала система поголовной занятости, основанная на внеэкономическом принуждении к труду (трудовая повинность, "кто не работает – тот не ест"), причем признавалась работа в двух сферах: государственной и семейной (в домашнем и личном подсобном хозяйстве). В соответствии с таким подходом и трудовые ресурсы делились на занятые в общественном производстве и незанятые, причем в числе незанятых были и те, кто не хотел работать, и те, кто хотел, но не мог найти работу. Тем самым за термином "незанятое население" скрывалась значительная часть тех, кто по международной классификации считался безработным. Систематический учет незанятого населения в таком разрезе не проводился, и лишь во время переписи населения (раз в десять лет) проходил выборочный опрос в целях выяснения причин незанятости.
В соответствии с действующим в настоящее время Законом "О занятости населения в РФ" граждане имеют право распоряжаться своими способностями к производительному и творческому труду и осуществлять любую не запрещенную законодательством деятельность, в том числе и не связанную с выполнением оплачиваемой работы (воспитание детей, ведение домашнего хозяйства, общественная деятельность и т.п.). Функция реализации права граждан на труд закреплена за государством, обеспечивающим политику содействия полной, продуктивной и свободно избранной занятости.
Особенность государственной политики занятости
Политика занятости – это совокупность мер прямого и косвенного воздействия на социально-экономическое развитие общества и каждого его члена. Исследователи выделяют три основных модели политики занятости, используемые в странах с развитой рыночной экономикой.
Европейская модель политики занятости – сокращение числа занятых при повышении производительности труда, рост доходов, наличие дорогостоящей системы пособий для большого количества безработных.
Скандинавская модель – занятость практически для всех наёмных работников за счёт создания рабочих мест со средними условиями оплаты труда в государственном секторе.
Американская модель – создание рабочих мест, не требующих высокой производительности для значительной части экономически активного населения. Безработица при этом уменьшается, но увеличивается число людей с низкими доходами.
Для реализации государственной политики занятости используются два варианта средств: активные и пассивные.
Активная политика занятости – это совокупность организационных, правовых и экономических мер, проводимых государством в целях снижения уровня безработицы:
- организация новых рабочих мест через систему общественных работ.
Пассивная политика занятости — это выплата пособий безработным и предоставление рабочих места через государственную службу занятости.
В законе РФ «О занятости населения в РФ» и других нормативных актах сформулированы основные принципы занятости.
Первый принцип – обеспечение свободы в труде и занятости, запрещение принудительного, обязательного труда. Человеку принадлежит приоритетное право выбора: участвовать или не участвовать в общественном труде. Принуждение к труду возможно лишь в особых случаях, предусмотренных законом. Незанятость граждан не может служить основанием для их привлечения к административной или иной ответственности.
Второй принцип – создание государственных условий для обеспечения права на труд, на защиту от безработицы, на помощь в трудоустройстве и материальной поддержке при безработице.
Третий принцип – комплексный подход к проблемам занятости, то есть необходимость координации усилий органов власти всех уровней в управлении процессами занятости (политика социального партнёрства). Согласно статье 7 Конституции РФ 1993 года Российская Федерация провозглашалась социальным государством.
Там же предусмотрены конкретные направления российской политики занятости:
2. Особенности регионального рынка труда
Структура занятости регионального рынка имеет много общих черт с федеральным рынком труда. Эксперты отмечают ряд тенденций развития российского рынка труда в сравнении с дореформенным периодом.
1. Увеличивается доля экономически неактивного населения в трудоспособном возрасте. В возрастной структуре экономически неактивного населения наблюдалась тенденция к увеличению доли молодежи (до 24 лет), в первую очередь студентов, чему можно найти несколько объяснений. К наиболее очевидным относятся увеличение периода получения образования и наметившийся в последние годы рост рождаемости.
2. Основные производственные отрасли – промышленность и сельское хозяйство, как и в предыдущее десятилетие, продолжали терять работников. Сокращение занятых наблюдалось в системе жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ) и науке. Остальные отрасли работников приобретали: торговля и общественное питание, сфера финансов, кредита и страхования.
3. При анализе занятости существует еще один важный срез - соотношение числа рабочих мест в двух сегментах рынка труда: крупные и средние предприятия, в которых сосредоточены ”хорошие” рабочие места, то есть те, на которые распространяются нормы трудового законодательства и где действуют все институты социальной защиты; малые предприятия и неформальный сектор, где превалируют ”плохие” рабочие места, не защищенные трудовыми гарантиями. Здесь обнаруживаются тенденции, не характерные для успешно развивающегося рынка труда, тем более в условиях экономического роста. Новый Трудовой кодекс расширил возможности и сферу распространения срочных трудовых договоров – более ”мягкой” формы трудовых отношений, которая в меньшей степени связывает обе стороны (работодателя и работника), снижая тем самым их заинтересованность в неформальных договоренностях. Одновременно стартовали налоговая и пенсионная реформы, также направленные на легализацию теневых доходов и неформальных экономических отношений. Тем не менее уровень неформальной занятости остаётся высоким. Неформальная занятость концентрируется главным образом в сфере услуг, особенно в торговле (оптовой и розничной) и общественном питании. При этом достаточно велика численность неформально занятых горожан в строительстве и на транспорте. Среди промышленных рабочих их несравнимо меньше. Это означает, что российская экономика, претендующая на экономический рост, не создает нужного количества рабочих мест, необходимых для его обеспечения. И это еще раз подтверждает отсутствие структурных изменений в экономике.
Тенденции развития рынка труда Свердловской области в конце первого десятилетия XXI века отличаются от тех, которые отмечались на первых этапах рыночных реформ. Удалось преодолеть ряд серьёзных негативных явлений в динамике рынка труда России и региона. В частности, уровень оплаты труда постепенно приближается к реальной цене рабочей силы, обозначились границы «среднего класса», стал снижаться уровень безработицы, растёт число фирм, чётко формулирующих стратегию по отношению к человеческим ресурсам. В настоящее время рынок труда Свердловской области характеризуется достаточно большим разрывом между спросом и предложением – количество вакансий превышает число соискателей.
Основные тенденции развития рынка труда Свердловской области.
1. Постепенно сокращается разрыв и дифференциация между компаниями разных уровней: иностранные, федеральные и местные.
2. Увеличивается разрыв между низшими и высшими уровнями оплаты труда в компаниях в различных городах области. По некоторым позициям минимальный и максимальный уровень оплаты труда может различаться в 6-8 раз.
3. Повышается миграция персонала из области и обратно.
4. Изменяется список наиболее востребованных специальностей. Наряду с торговыми работниками, на первый план выходят потребности промышленных предприятий области в квалифицированных специалистах, увеличился спрос на инженерных специалистов.
5. Увеличился размер оплаты труда практически всех категорий специалистов, возрастает потребность в разработке адекватной системы мотивации персонала.
6. Растёт число кадровых агентств, предлагающих услуги по подбору персонала.
3. Вопросы для повторения и обсуждения
1. Что понимается под трудовыми ресурсами и каковы их возрастные границы?
2. На какие категории подразделяется население и что представляет собой экономически активное и экономически пассивное население?
3. Что такое «рынок труда», его виды?
4. Какими бывают формы занятости? Раскройте понятие неполной занятости?
5. Каковы критерии отнесения к безработным согласно методологии Международной организации труда (МОТ)?
6. Укажите, какими бывают виды безработицы. В чём заключаются социальные последствия безработицы?
7. В чём состоят основные направления государственной политики в области занятости населения?
8. Раскройте особенности активной и пассивной политики в сфере занятости.
Тема 4. Планирование трудовых ресурсов организации
1. Понятие и методы кадрового планирования. Нормирование труда.
2. Анализ и описание работы: основные направления и методы. Структура и значение должностной инструкции.
3. Личностная спецификация (профессиограмма), её основные разделы.
4. Вопросы для повторения и обсуждения.
Персонал – особый вид ресурсов, качества сотрудников не поддаются точному измерению, поэтому планировать потребность в персонале труднее, чем финансовые или материальные ресурсы, поэтому велика вероятность ошибок.
Потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана, где есть специальный раздел «Персонал». Такая потребность также рассчитывается под план организационно-технических мероприятий.
Кадровое планирование – определение численности работников, их профессионально-квалификационного состава, определение будущих потребностей в рабочей силе, оценка издержек на подготовку, оплату и развитие работников. Содержание кадрового планирования достаточно разнообразно. Как показывает опыт, на плановой основе должны решаться такие проблемы формирования трудового потенциала, как:
Наличие кадрового планирования:
Планирование потребности в работниках базируется на данных об имеющихся рабочих местах, об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей – на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей. Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих. Предприятия выходят на прямые связи с вузами для подбора специалистов на контрактной основе, причем в этом случае предприятия (фирмы) могут влиять на программу обучения специалиста в соответствии со специализацией, нужной для предприятия.
План по численности работников должен был увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей. Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.
Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Вопросы планирования численности рабочих и других категорий персонала достаточно хорошо разработаны в методическом плане. В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода.
Плановая численность рабочих определялась исходя из трудоемкости продукции:
ЧРпл. = Тпн./(Фрв. *Квн.)
где Тпн. – плановая нормативная трудоёмкость, нормо-часов;
Фрв. – полезный годовой фонд времени одного рабочего;
Квн. – планируемый коэффициент выполнения норм.
Методы планирования
1. Балансовый метод – метод взаимной увязки ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках определённого планового периода. При решении проблем трудообеспеченности предприятия используется система балансовых расчетов, включающая:
С помощью системы балансовых расчетов удается выявить не только необходимую потребность, но и возможность комплектования кадров из различных источников, роль каждого из них, составить обоснованные планы подготовки новых рабочих, переподготовки высвобождаемых и т.д. На основании составления частных балансов строится итоговый плановый баланс квалифицированных рабочих. Аналогично строится баланс специалистов с той лишь разницей, что среди источников пополнения предприятия специалистами выделяются институты (академии) и техникумы (колледжи).
2. Для определения потребностей в рабочих специальностях используется нормативный метод в дополнение к балансовому. В основе балансов лежат нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания и численности.
Нормы времени – величина затрат рабочего времени для выполнения отдельных работ (элементов работ) работником (или группой) определённой квалификации в данных условиях. Они устанавливаются в человеко-днях, человеко-часах. Как правило, рассчитываются нормы основного и вспомогательного времени. Эти нормы можно найти в отраслевых справочниках нормативов, либо разработать самой организацией на основании опыта. Нормативы времени устанавливаются для рабочих, деятельность которых задана характером оборудования (массовое, поточное, единичное производство).
Нормы выработки – рассчитывается объём работы в натуральных единицах (штуках, метрах) за одну единицу рабочего времени (смена, месяц, час).
Нормы обслуживания – установленный объём работ по обслуживанию определённого количества объектов в течение определённого периода времени.
Нормирование осуществляется различными способами:
2. Анализ и описание работы: основные направления и методы. Структура и значение должностной инструкции
Анализ работы – это определение наиболее существенных характеристик работы. Он проводится для того, чтобы определить сложность работы, функциональные обязанности каждого работника и уточнить квалификационные требования к самим работникам. На базе проведённого анализа и описания работы составляется расчёт численности работников, разрабатываются параметры отбора кандидатов на должности, формируется система оплаты труда.
Основные этапы организации процесса анализа работы:
Основным нормативным документом для проведения анализа работы является Типовое положение об аттестации, рационализации, учёте и планировании рабочих мест. На его основе в каждой отрасли и на предприятии разрабатывается паспорт рабочего места.
Основные направления анализа работы:
На основе анализа работы составляется описание рабочего места (спецификация) и должностная инструкция.
Структура и значение должностной инструкции
Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определённой должности. Она составляется для каждой штатной единицы организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.
Должностная инструкция может быть индивидуальной (ориентирована на определённую должность или конкретное лицо) или типовой (относится к группе должностей одного уровня). Она разрабатывается для специалистов и руководителей, кроме первых лиц и руководителей подразделений. Деятельность первых лиц организации регламентируется Уставом организации, а деятельность руководителей подразделений – Положением о подразделении.
Цели разработки должностной инструкции:
1) обеспечивает рациональное разделение труда между сотрудниками, разграничение их функций, полномочий и ответственности на основе чёткой регламентации трудовой деятельности;
2) помогает правильному подбору кадров;
3) укрепляет служебную дисциплину.
Основным нормативно-правовым документом является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утверждённый Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 21 августа 1998 года №37 и периодически пересматриваемый с учётом произошедших преобразований и практики применения характеристик. В качестве нормативной базы квалификационные характеристики предназначены для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных форм собственности, организационно-правовых форм и отраслей экономики независимо от их ведомственной подчинённости.
Структура должностной инструкции
3. Личностная спецификация (профессиограмма), её основные разделы
Если мы хотим отобрать человека для выполнения какой-либо работы, то необходимо заранее определить требования, которые данная работа предъявляет к работнику, и зафиксировать эти требования в специальном документе – личностной спецификации.
Личностная спецификация – это параметры, которыми должна обладать личность для успешной работы.
Одним из пионеров системного подхода к описанию этих параметров является английский профессор Алек Роджер. Его статья «План из семи пунктов» заложила основу стандарта документа «Личностная спецификация». Суть идеи А. Роджера состоит в том, что все характеристики личности, которые анализируются на предмет их соответствия требованиям выполняемой работы, можно сгруппировать в семь разделов. Эти разделы имеют свои подразделы, содержание которых может варьироваться в зависимости от должности. Эти подразделы рассматривались Роджером как руководство по планированию собеседования при приёме на работу, как вопросы, которые работодатель должен задать себе, собирая информацию о кандидате.
Таблица 4.1
Основные параметры личностной спецификации
|
Характеристики кандидата |
Направления оценки |
|
1. Физический облик кандидата |
Рост, вес, пол, возраст, телосложение, лево/праворукость, состояние здоровья (аллергия, болезни, слух и пр.), речевые характеристики, внешний вид, поведение. Основной вопрос: имеет ли кандидат дефекты здоровья или другие физические дефекты, которые могут иметь значение для данной работы? |
|
2.Достижения (образование/ квалификация/ опыт) |
Уровень образования, знание языков, тип учебного заведения, продолжительность и форма обучения, дополнительное профессиональное обучение, опыт работы. Основной вопрос: Какого рода образование и квалификация требуются? |
|
3. Общая понятливость, ум, смышлёность |
Чёткое выражение мыслей, беглость речи, скорость восприятия, память, абстрактное мышление, уровень интеллекта. Основной вопрос: Насколько кандидат может показать общую понятливость (ум), смышлёность? |
|
4.Специальные способности |
Способность к вычислениям, навыки устного выступления и письма, художественные и музыкальные способности, ловкость рук. Основной вопрос: Какие специальные способности требуются для данной работы? |
|
5.Интересы |
Приоритеты (интеллектуальная или физическая работа, конструирование, художественное творчество), мотивация кандидата (деньги, престиж, карьера и пр.). Основной вопрос: Какие из указанных интересов будут способствовать эффективному выполнению работы? |
|
6. Черты характера |
Инициативность, способность влиять на других, полагаться на себя, другие качества личности (эмоциональный/спокойный, самоуверенный/робкий, самостоятельный/ зависимый и пр.). Основной вопрос: Станет ли кандидат хорошим членом группы? Можно ли предсказать его поведение? |
|
7. Внешние (домашние, социально-бытовые) условия |
Прошлые условия жизни (место рождения, занятия членов семьи, её статус, подвижность кандидата (возможность работы сверхурочно, возможность переезда, командировок), расстояние от дома до места работы), родственники-иждивенцы, религиозные, политические обязательства |
Из предложенного перечня выделяют три категории качеств для конкретной должности:
Эти данные могут быть представлены в форме таблицы 4.2.
Таблица 4.2
Личностная спецификация
|
Должность |
Требуемые качества |
||
|
основные |
желаемые |
противопоказания |
|
|
1 Физический облик |
|||
|
2. Достижения (образование/квалификация/опыт) |
|||
|
3. Общая понятливость/ум/смышлёность |
|||
|
4. Специальные способности |
|||
|
5. Интересы |
|||
|
6. Черты характера |
|||
|
7. Внешние условия/домашние условия/социально-бытовые условия |
Личностная спецификация – это требования должности и организации к личности кандидата. Если данные требования совпадают с личностными установками кандидата, то это благо для человека и для организации.
При определении качеств всегда следует помнить об опасности перебора, о необходимости поиска не идеального, а подходящего кандидата. Не следует забывать и о необходимости чёткой терминологии при определении личных качеств кандидата. Такие описания, как «хорошее образование», «средний интеллект» и т.п. – субъективные понятия, интерпретируемые различными людьми по- разному. Например, уровень образования должен быть чётко определён указанием желаемого учебного заведения, минимальным уровнем успехов.
План из семи пунктов является не единственным подходом к написанию личностной спецификации, определению требований к работнику.
4. Вопросы для повторения и обсуждения
1. Объясните, как бы вы провели анализ работы. Какие методы сбора данных использовали? Какие пункты включили бы в описание работы?
2. Перечислите существующие виды условий труда.
3. Рассмотрите требования, предъявляемые трудовым законодательством РФ к условиям труда.
4. Какие факторы влияют на формирование потребностей организации в персонале? Как можно спрогнозировать потребности организации в персонале?
5. Разработайте личностную спецификацию для своей будущей специальности.
6. На основании Типовой структуры должностной инструкции и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих разработайте должностные инструкции для менеджера по персоналу, секретаря руководителя.
Тема 5. Технология найма и отбора. Адаптация персонала
1. Организация набора кадров.
1.1. Источники привлечения кандидатов: их достоинства и недостатки.
1.2. Методы отбора кандидатов.
1.3. Трудовой контракт.
2. Сущность и основные формы адаптации. Управление адаптацией.
3. Отбор персонала на государственную и муниципальную службу.
4. Вопросы для повторения и обсуждения.
1. Организация набора кадров
Любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, нуждается в привлечении и отборе кандидатов, обладающих нужными качествами. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определённые должности и рабочие места.
Набор кадров предполагает:
определение потребности в работниках с учётом основных целей организации;
выработку стратегии привлечения персонала:
3) практические действия по набору и отбору персонала;
4) создание условий для адаптации работников.
Таблица 5.1
Влияние факторов внешней среды на процесс набора кандидатов
|
Факторы внешней среды |
Факторы внутренней среды |
|
Законодательные ограничения |
Кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма и др. |
|
Ситуация на рынке рабочей силы |
Образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату) |
|
Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации |
Существует несколько моделей набора персонала.
Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, преданных организации. Эту модель обозначают как принцип пирамиды, согласно которому за счёт внешних источников рабочей силы формируется только основание организационной пирамиды (заполняются должности, не требующие высокой квалификации и знания особенностей фирмы). Вакансии, находящиеся на верхних « этажах» (ключевые, руководящие должности), заполняются за счёт внутреннего рынка труда, на основе планомерного развития и продвижения персонала. Такая модель обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворённость персонала возможностями карьерного роста.
Набор кадров всех уровней вне организации, главный мотиватор – вознаграждение за индивидуальные результаты. Эту модель можно обозначить как спортивная команда, она обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но формирует приверженность персонала профессии, а не организации. Характерна для фирм с агрессивной стратегией развития.
Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников. Такая модель присутствует в организациях с неравномерной загрузкой либо для организациях, действующих на проектных принципах.
1.1. Источники привлечения кандидатов: их достоинства и недостатки
Существует две основные группы источников привлечения кандидатов: внешние (наём со стороны) и внутренние (внутренний рынок труда).
Таблица 5.2
Источники привлечения персонала
|
Внешние (наём со стороны) |
Внутренние (внутренний рынок труда) |
|
Наём новых работников (центры занятости, СМИ, кадровые агентства) |
Дополнительная работа (совмещение профессий) |
|
Лизинг персонала |
Перераспределение заданий или перемещение работников (ротация) |
Преимущество найма со стороны:
Приглашение работника со стороны оправдано, если в организации нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).
Недостатки данной формы:
В целом внешний наём более пригоден для укомплектования низовых (там, где не требуется знание специфики фирмы) или высших должностей (приглашение уникальных специалистов, которых сама фирма часто «вырастить» не в состоянии).
Преимущества привлечения своих работников:
Недостатки данной формы:
Альтернативы найму
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
структурная реорганизация или использование новых схем производства;
временный наем (лизинг персонала);
привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности (аутсорсинг, аутстаффинг).
Существует немало причин, подталкивающих компании прибегать к лизингу персонала. Для одних компаний актуальным является замена штатного персонала временными сотрудниками, например, на время болезни или отпуска. Другие компании могут остро нуждаться в квалифицированных специалистах на определенный период.
В последнее время активно появляются новые типы работников, которые предпочитают принцип свободной занятости (фрилансеры). Фрилансер – временный сотрудник, специалист, специфика работа которого предполагает выполнение конкретного объема работы в течение определенного времени (работа над дизайн-проектом, создание базы данных, аудиторская проверка).
Методы привлечения кандидатов могут быть активными и пассивными.
К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на квалифицированную рабочую силу превышает её предложение и надо «перехватить» работника.
Это:
К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся:
1.2. Методы отбора кандидатов
Отбор – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установить его пригодность для данной должности, рабочего места и установить совместимость интересов, мотивов претендента с интересами и культурой организации.
Специфика отбора определяется:
Принципы отбора:
Отбор осуществляется на основе карты компетентности (личностной спецификации, профессиограммы).
До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
предварительную отборочную беседу;
заполнение бланка заявления;
беседу по найму (интервью);
тестирование; профессиональное испытание;
проверку рекомендаций и послужного списка;
медицинский осмотр;
принятие решения.
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Методы оценки
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55 % опрошенных работодателей используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20 % опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы. Иногда используется полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тесты на СПИД.
Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 не обязательна для должностей, не требующих особой ответственности. Завершается процесс отбора персонала заключением трудового договора и назначением на должность.
1.3. Трудовой контракт
Трудовой договор (контракт) – это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечивать условия труда согласно законодательству, коллективному договору и соглашению сторон, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определённую этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего распорядка, действующие у данного работодателя (Трудовой кодекс РФ, новая редакция. Статья 56).2
При заключении трудового договора рекомендуется указывать обязательные условия:
На основании трудового договора составляется приказ по форме № Т-1 и заполняется личная карточка работника по форме № Т-2, делается запись в трудовой книжке, открывается лицевой счёт в бухгалтерии.
В соответствии с трудовым законодательством РФ трудовые договоры (контракты) могут заключаться:
1) на неопределённый срок;
2) на определённый срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).
Для выполнения конкретной разовой работы могут быть привлечены временные работники (особенности трудового договора с совместителями –
статьи 282-288 Трудового кодекса РФ).3
2. Сущность и основные формы адаптации. Управление адаптацией
После заключения трудового контракта человек приступает к выполнению трудовых обязанностей. При этом человек проходит через период адаптации.
Адаптация – процесс приспособления человека к новой для него предметно-вещественной и социальной среде.
Существуют следующие виды адаптации:
Цели адаптации:
С точки зрения направлений, по которым человек приспосабливается, выделяют следующие типы адаптации:
Несмотря на различия между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.
.
В переводе с латинского традиция - это передача, предание. Традиции – необходимое условие организации коллектива, формирования его социально-психологической общности, а также существенный фактор адаптации личности в коллективе. Наличие традиций положительно или отрицательно воздействует на процесс адаптации в коллективе. Они оказывают большое влияние на формирование устойчивых межличностных отношений в коллективе.
Функции адаптации личности в коллективе можно представить следующим образом:
адаптация личности в коллективе обуславливает его устойчивость стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива;
оптимально протекающий процесс адаптации - есть процесс развития творческих возможностей, способностей и активности личности, ее самовыражения и самоопределения.
Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:
1) качественный уровень работы по профориентации потенциальных сотрудников;
2) объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации);
3) отработанность организационных механизмов управления процессом адаптации;
4) особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
5) гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
6) особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
7) личностные свойства адаптируемого работника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.
Управление трудовой адаптацией требует изучения в первую очередь трех организационных элементов:
структурное закрепление функции управления адаптацией;
технология процесса управления адаптацией;
информационное обеспечение этого процесса.
Организация процесса адаптации. Адаптация начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурами управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов, правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации.
Проведение этой части адаптации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этих целей брошюры, видеозаписи выступлений руководителей и т.д. Необходимым условием успешного прохождения этого этапа является наличие обратной связи – предоставление сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.
Одним из документов, регулирующим процесс адаптации человека, является программа «Введения в должность».
Основные разделы примерной программы «Введение в должность»:
1. Информационная:
2. Организационная (возможно прикрепление к наставнику).
3. Социально-психологическая (знакомство с сотрудниками).
Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера.
Следующие этапы адаптации проходят непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за успех новичка лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его адаптации. Сегодня многие ведущие компании мира специально обучают руководителей тому, как проводить и организовывать адаптацию новых работников в своем подразделении, а служба управления персоналом осуществляет контроль над адаптацией каждого принятого на работу сотрудника.
Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе.
В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:
1 – ознакомления;
2 – приспособления;
3 – ассимиляции;
4 – идентификации.
Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе. Полная адаптация нового работника в коллективе завершается, как правило, по окончании 2-3 лет. После трех лет работы сотрудники обычно склонны окончательно к тому, чтобы закрепиться на предприятии.
Для одних людей процесс адаптации протекает интенсивно и безболезненно, для других – с переживаниями и волнениями. Здесь многое определяется социально-психологическими особенностями поступающего на работу (темпераментом, характером, ценностными ориентациями и т.д.). В основном же все зависит от менеджера и самого коллектива, от того, насколько они создали условия, которые помогают новичку успешно “акклиматизироваться” в коллективе, почувствовать свою причастность к его делам.
Для благоприятного решения проблемы социально-психологической адаптации нового работника желательно соблюдать следующие положения:
3. Отбор персонала на государственную и муниципальную службу
Как социальный институт отбор персонала на государственную и муниципальную службу представляет собой систему мероприятий субъектов отбора, обеспечивающих формирование такого состава государственных служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам государственной службы.
Отбор в сфере государственной и муниципальной службы, в том числе и профессиональный, выполняет ряд важных социальных функций. В их числе функция селекции государственных структур общества от тех категорий людей, которые, прежде всего по формальным критериям, не удовлетворяют требованиям, предъявляемым к государственным и муниципальным служащим, а также государственным должностям государственной службы.
Профессиональный отбор выполняет роль защитного механизма общества от непрофессионалов — людей, не только не владеющих соответствующими профессиональными качествами, но и не способных их приобрести в будущем. Следовательно, при приеме граждан на государственную службу необходимо использовать весь арсенал доступных методов оценки профессиональной пригодности и профессиональной направленности личности.
Основные принципы отбора персонала в органы государственного
и муниципального управления
Организация и порядок отбора служащих носят нормативно-правовой характер. Это обусловливает и структуру организационно-правовых принципов отбора служащих. В отличие от многих других видов деятельности государственная и муниципальная служба строится на основе норм права. Поэтому и организация отбора требует четкой и обоснованной системы требований.
Базовые принципы отбора
Прежде всего, отбор на государственную и муниципальную службу основывается на важнейших конституционных положениях, определяющих основы правового статуса личности в обществе. При найме граждан на государственную службу руководители государственных органов и органов местного самоуправления, их кадровых служб обязаны оперировать конституционными положениями. Их нарушение со стороны работодателя следует квалифицировать как ущемление конституционных прав граждан.
Ряд этих конституционных положений следует рассматривать как базовые принципы отбора граждан на государственную и муниципальную службу. Среди них:
принцип гарантии государством равенства прав и свобод человека и гражданина независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств;
принцип запрещения любых форм ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности;
принцип равных прав и свобод и равных возможностей их реализации для мужчины и женщины;
принцип права граждан РФ участвовать в управлении делами государства как непосредственно, так и через своих представителей;
принцип равного права свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессии;
принцип равного доступа граждан Российской Федерации к государственной службе. В реальной действительности буквальное следование этому принципу обусловливается рядом обстоятельств, которые нельзя не учитывать. Смысл этого принципа состоит в том, что правом поступления (доступа) на государственную и муниципальную службу наделен каждый гражданин, однако прием на службу обусловлен нормативно установленными требованиями. Они относятся к уровню образования, состоянию здоровья, согласию на ограничения в видах деятельности, прозрачности для государства и общества материальных источников существования государственного и муниципального служащего и др.
В ряде стран законодательно ограничен доступ на государственную службу тем гражданам, которые были осуждены по определенным статьям. В этом случае интересы большинства граждан приоритетны по отношению к интересам отдельных граждан. В процессе реформирования системы государственной службы РФ следует также вводить ограничения на доступ в государственную и муниципальную службу для тех, кто имеет судимость.
Принцип защиты и ограничения доступа к сведениям о личностных качествах гражданина. Этого принципа нет в Конституции РФ, однако ряд ее положений, которые касаются права гражданина на неприкосновенность личной тайны, защиты чести, недопустимости без его согласия сбора, хранения, использования и распространения информации о частной жизни, требуют руководствоваться ими в практике отбора. Особенно важно в организации отбора персонала учитывать положение Конституции РФ о том, что «никто не может быть, без добровольного согласия, подвергнут медицинским, научным или иным опытам»4.
Для практики отбора граждан на государственную и муниципальную службу это положение означает, что только при добровольном согласии гражданина можно использовать незапрещенные процедуры оценки (тестирование, например) его личностных, профессиональных и иных качеств. Тестирование личностных качеств, психологических процессов и психологических состояний при отборе граждан не только на государственную и муниципальную службу, но и на другие виды общественной деятельности, если это не предписано соответствующими нормативными правовыми актами, запрещается. Наиболее распространенными при отборе являются тесты, которые позволяют определить уровень профессиональных знаний, требуемых для тех видов деятельности и должностей, на которые производится отбор. Эта практика существенным образом повышает объективность оценки интеллектуальных способностей человека и создает предпосылки для повышения уровня профессионализма государственной службы, формирования системы дистанционного компьютерного тестирования при конкурсном отборе государственных и муниципальных служащих.
Специальные принципы отбора
Ряд принципов, на которых строится государственная и муниципальная служба Российской Федерации, следует рассматривать как специальные принципы отбора, в том числе профессионального. В законах декларируется принцип равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой. Это означает, что приоритетного права поступления на государственную службу нет ни у одного гражданина. Для общества важно, чтобы способности и профессиональная подготовка гражданина соответствовали требованиям должности государственной и муниципальной службы. Реализация этого принципа в обязательном порядке требует разработки должностного регламента (описания должностей) по каждой должности в целях установления ее специализации.
Принцип профессионализма и компетентности государственных и муниципальных служащих, по сути, устанавливает важнейшие требования к профессиональному отбору служащих на должности. Поэтому не случайно в этом принципе соединены две важные характеристики человека — профессионализм и компетентность.
Профессионализм означает высокую степень овладения человеком профессиональными знаниями, умениями, навыками, наличие у него профессионального психологического опыта. Это высшая степень профессионального развития и потенциала профессионального опыта человека.
Компетентность — это степень выраженности, проявленности присущего человеку профессионального опыта в рамках компетенции конкретной должности. Таким образом, профессионализм и компетентность как принципы профессионального отбора призваны обеспечить единство профессиональных возможностей человека и условий его реализации — соответствия компетенции должности.
При отборе граждан на государственную и муниципальную службу важно учитывать единство основных требований, предъявляемых к государственной и муниципальной службе. Применительно к практике отбора это означает, что должны быть установлены единые правила приема при поступлении граждан на службу, критерии оценки при проведении конкурса.
В процессе профессионального отбора важно установить единые требования квалификационного экзамена, присвоения квалификационных разрядов, классных чинов и иных квалификационных отличий служащих. Из этого принципа вытекает и единство критериев, а также ограничений, устанавливаемых при приеме и нахождении граждан на государственной и муниципальной службе.
Принцип независимости государственных и муниципальных служащих от корпоративных интересов социальных групп и отдельных граждан в ходе их отбора на государственную и муниципальную службу исключает требования учета социальных отношений, в которые они включены, их ценностных ориентации, политических, религиозных, корпоративных и иных пристрастий. Вектор этого принципа обращен к общественности и предупреждает ее о том, что государственной и муниципальной службе чужда как партийная, религиозная, так и иная ангажированность.
Основные способы замещения должности в органах
государственного и муниципального управления
Наём персонала в органы государственного и муниципального управления осуществляется на условиях служебного контракта или трудового договора. В предусмотренных законодательством о государственной гражданской службе случаях – по итогам конкурса5.
Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности органов государственного и муниципального управления, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности органов государственного и муниципального управления.
Конкурс не проводится:
Отбор персонала завершается замещением должности на основании соответствующего нормативного акта о назначении на должность.
Право приема граждан на государственную службу (работу), назначения на государственную должность (должность), перевода, перемещения и увольнения сотрудников имеет руководитель государственного или муниципального органа управления.
Поступление гражданина на государственную службу (работу) оформляется приказом руководителя соответствующего государственного или муниципального органа управления. Назначение на должность — это юридическое оформление (закрепление) должностного статуса государственного или муниципального служащего, произведенное соответствующим органом власти и выраженное в форме распорядительного документа — постановления, указа, приказа и др.
Для граждан, впервые принятых на государственную должность, или для государственного служащего при переводе на государственную должность государственной службы иной группы и иной специализации устанавливается испытание на срок от трех месяцев до одного года.
Замещение должности — это способ приобретения гражданином соответствующего должностного статуса, оформленного назначением.
Для замещения должностей органов государственного или муниципального управления служащим, назначенным на должность гражданской службы в порядке перевода из другого государственного органа, может устанавливаться испытательный срок продолжительностью от трех до шести месяцев, за исключением случаев, предусмотренных для граждан и гражданских служащих при замещении должностей гражданской службы категорий «руководители» и «помощники (советники)», которые замещаются на определенный срок полномочий.
В процессе отбора применяется ряд способов замещения должности в зависимости от категории и группы, к которой принадлежат должности государственной или муниципальной службы.
К числу основных способов замещения должности следует отнести: конкурс, избрание, выбор, выборы. Ни один из них не обходится без свойственных ему методов и техники отбора. Все эти способы нашли отражение в законодательных актах о государственной и муниципальной службе в Российской Федерации.
1. Конкурс на замещение должности — это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса). Конкурс предполагает обязательное наличие: не менее двух претендентов на замещение должности; органа, уполномоченного оценивать характеристики конкурсантов (государственные конкурсные комиссии, к примеру); критериев оценки претендентов; процедуры проведения конкурса. Победителем конкурса становится тот кандидат, показатели которого выше показателей других претендентов. Результаты конкурса, оформленные решением соответствующей комиссии, являются необходимым и достаточным основанием для назначения на должность.
Основными способами замещения вакантных должностей государственной и муниципальной службы должны стать конкурс документов и конкурс-испытание.
2. Избрание на должность — это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным коллективным органом. Этот способ замещения должности предполагает, как правило, обязательное наличие у претендентов формальных признаков для участия в процедуре избрания. Количество претендентов не обязательно должно быть более одного. Этот способ замещения должности используется в настоя щее время в законодательных органах государственной власти и органах местного самоуправления Российской Федерации.
3. Выбор на должность — это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом либо соответствующим должностным лицом. Подобный способ замещения должности не обязательно предполагает гласное обсуждение кандидатов (или их документов) и обоснование мотивов выбора уполномоченного органа. Этот способ замещения должности характерен для группы младших должностей государственной и муниципальной службы, а также для должностей, замещение которых осуществляется по решению лиц, замещающих должности, для непосредственного исполнения полномочий органов государственной власти и органов местного самоуправления.
4. Выборы на должность — это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования (открытого или тайного) членами коллектива, выборщиками, избирателями. Результаты выборов являются необходимым и достаточным условием для занятия должности. Это основной способ занятия должностей органов государственной власти и органов местного самоуправления, в которых непосредственно воплощаются полномочия этих органов, а также должностей в общественных, политических, научных и других организациях.
Таким образом, отбор и наём граждан в сферу государственной и муниципальной службы имеет важное значение в практике становления эффективной и жизнеспособной отечественной системы государственного управления.
4. Вопросы для повторения и обсуждения
1. Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?
2. Определите методы привлечения кандидатов на должности:
3. Какой вид трудового договора (срочный или на неопределённый срок) заключается со студентом, обучающимся по дневной форме обучения?
4. Является ли условие об испытательном сроке обязательным пунктом трудового договора? Устанавливается ли испытательный срок для лиц, окончивших вуз или колледж и впервые поступающих на работу? А после начального профессионального обучения (ПТУ)? (Для ответа на эти вопросы нужно дополнительно изучить Трудовой кодекс РФ, часть 3, раздел 3).
5. В чём преимущество контрактной формы организации труда по сравнению с обычным наймом персонала без трудового договора? Каков порядок заключения контракта с администрацией и какие права имеет работник?
6. Охарактеризуйте основные способы замещения должностей государственной и муниципальной службы.
Тема 6. Деловая оценка персонала в организации
1. Понятие, виды, функции оценки персонала.
2. Методы выполнения оценочных процедур.
3. Аттестация как форма оценки: её достоинства и недостатки.
3.1 Виды аттестации.
3.2 Структура процесса, требования к проведению аттестации.
4. Аттестации государственных служащих: сущность и порядок проведения.
5. Вопросы для повторения и обсуждения.
1. Понятие, виды, функции оценки персонала
Деловая оценка – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации. Это форма управленческого контроля, обратной связи. Это «сквозная» технология, она является основой для многих кадровых процедур: лежит в основе процедуры приёма на работу, увольнения, формирования кадрового резерва, перемещений, материального стимулирования сотрудников.
Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.
1.По объекту, то есть по тому, что именно оценивается:
Функции оценки
Для повышения эффективности оценки необходимо:
2. Методы выполнения оценочных процедур
В практике кадровой работы используются качественные, количественные (баллы) и описательные методы оценивания. Описательный метод предполагает обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств или недостатков работника по результатам повседневного наблюдения за ним.
На основе такого наблюдения можно построить оценочные шкалы.
сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы.
Метод потенциально конфликтен.
3. Аттестация как форма оценки: её достоинства и недостатки
Аттестация персонала проводится в целях установления соответствия работника его должности. Аттестация – один из видов деловой оценки персонала, это текущая периодическая, формализованная оценка соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте и в данной должности. Оценка предполагает не сравнение работников между собой, а сравнение деятельности сотрудника со стандартом выполнения работы: сравниваем насколько один из сотрудников в большей или меньшей степени, чем другой, соответствует стандарту работы.
Объектом аттестации может быть отдельный сотрудник, рабочее место (соответствие его требованиям охраны и безопасности труда, технологическим стандартам), всё подразделение (организация).
Предметом оценки могут быть:
- выполнение сотрудником должностных обязанностей (результаты труда за определённый период);
- особенности его поведения в организации (отношение к своим обязанностям);
- уровень компетентности;
- черты личности, связанные с выполнением служебных функций.
Аттестационные оценки могут быть официальными (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальными (личные впечатления эксперта), часто просто дополняющими официальную оценку.
3.1 Виды аттестации
1.Итоговая аттестация – полная характеристика деятельности работника за период 3-5 лет, перед конкурсным переизбранием, чаще проводится комиссией для снижения субъективизма.
2. Промежуточная аттестация – проводится раз в полгода/год непосредственным руководителем с учётом результатов предыдущей для корректировки уровня оплаты труда, перевода на другой тарифный разряд.
3. Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами - после испытательного срока, продвижение по службе. Для неё могут быть использованы специальные оценочные центры.
4. Самооценка – письменные ответы аттестуемых на вопросы специальных анкет. Опрашиваемые сами дают характеристику выполнения своих служебных обязанностей, достигнутым результатам. Это позволяет узнать, какие требования они к себе предъявляют и как собираются улучшать свою деятельность. Результаты самооценки обязательно обсуждаются с коллегами и руководителем, поскольку самооценка весьма субъективна.
Принято выделять две функции аттестации: структурирующую и мотивирующую. Каждая из указанных функций может быть подразделена на ряд подфункций.
Структурирующие функции аттестации
Мотивирующие функции аттестации
3.2. Структура процесса, требования к проведению аттестации
Нормативная база аттестации персонала
Как правило, для подготовки к аттестации можно воспользоваться нормативной базой, предложенной Минтруда и Минюста РФ в Постановлении № 27 от 23 октября 1992 года. Указанное Постановление было подготовлено для аттестации государственных служащих, однако в целом оно дает достаточно полное представление о порядке аттестации в любой организации.
Основные этапы аттестационного процесса
1. Начинать стоит с подготовки «Положения об аттестации», включающего такие разделы, как общие положения, порядок подготовки и проведения аттестации, состав аттестационной комиссии и регламент ее работы.
2. Следующим этапом должна быть доработка имеющихся в организации должностных инструкций.
3. Можно подготовить положение о критериях аттестации, с которыми следует ознакомить сотрудников.
4. Последними готовятся протокол аттестационной комиссии и аттестационные листы сотрудников. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за 2 недели до дня её проведения непосредственный руководитель подготавливает представление, содержащее всестороннюю оценку результатов работы сотрудника за прошедший период, его отношение к выполнению должностных обязанностей, профессиональной компетентности. С этими материалами работник должен быть обязательно ознакомлен не менее чем за две недели до начала аттестации.
5. Сроки проведения аттестации. Начинать подготовку к аттестации имеет смысл не менее чем за три месяца. С самого начала подготовка не должна скрываться от сотрудников. Более того, имеет смысл постоянно вести разъяснительную работу о ее целях и процедуре. Конкретные сроки, график проведения аттестации, состав аттестационной комиссии доводятся до сведения работников не менее чем за две недели до начала аттестации.
Интервал между аттестациями отдельного сотрудника не должен превышать трех лет. Аттестация, проводимая чаще, чем один раз в год, ведет к росту нервозности среди сотрудников.
6. В очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в организации менее года, молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет.
7. Аттестационная комиссия оценивает степень соответствия работника занимаемой должности: соответствует, не соответствует, условно соответствует (с повторной аттестацией через год), даёт рекомендации о продвижении, повышении оклада, переводе в другое подразделение, направлении на переобучение, увольнении.
8. Отдел кадров готовит справку и приказ об итогах аттестации, составляет совместно с руководством план вытекающих из них мероприятий.
Основные ошибки при проведении аттестации:
4.Аттестация государственных служащих: сущность и порядок проведения
Для проведения аттестации гражданских служащих по решению представителя нанимателя издается правовой акт государственного органа, содержащий положения:
а) о формировании аттестационной комиссии;
б) об утверждении графика проведения аттестации;
в) о составлении списков гражданских служащих, подлежащих аттестации;
г) о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии.
Аттестационная комиссия формируется правовым актом государственного органа в соответствии с частями 9 - 12 статьи 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации". Указанным актом определяются состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы.
В состав аттестационной комиссии включаются представитель нанимателя и (или) уполномоченные им гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросам государственной службы и кадров, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещает должность гражданской службы), представитель федерального государственного органа по управлению государственной службой или государственного органа субъекта Российской Федерации по управлению государственной службой, а также представители научных и образовательных учреждений, других организаций, приглашаемые соответствующим органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов – специалистов по вопросам, связанным с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов. Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии. Состав аттестационной комиссии для проведения аттестации гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, формируется с учетом положений законодательства Российской Федерации о государственной тайне. Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые аттестационной комиссией решения. В зависимости от специфики должностных обязанностей гражданских служащих в государственном органе может быть создано несколько аттестационных комиссий.
Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии. Все члены аттестационной комиссии при принятии решений обладают равными правами.
График проведения аттестации ежегодно утверждается представителем нанимателя и доводится до сведения каждого аттестуемого гражданского служащего не менее чем за месяц до начала аттестации. В графике проведения аттестации указываются: а) наименование государственного органа, подразделения, в которых проводится аттестация; б) список гражданских служащих, подлежащих аттестации; в) дата, время и место проведения аттестации; г) дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за их представление руководителей соответствующих подразделений государственного органа.
Не позднее чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв об исполнении подлежащим аттестации гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем. Отзыв, предусмотренный пунктом 12 настоящего Положения, должен содержать следующие сведения о гражданском служащем: а) фамилия, имя, отчество; б) замещаемая должность гражданской службы на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность; в) перечень основных вопросов (документов), в решении (разработке) которых гражданский служащий принимал участие; г) мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности гражданского служащего. К отзыву об исполнении подлежащим аттестации гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период прилагаются сведения о выполненных гражданским служащим поручениях и подготовленных им проектах документов за указанный период, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего. При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется также аттестационный лист гражданского служащего с данными предыдущей аттестации.
Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого гражданского служащего с представленным отзывом об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период. При этом аттестуемый гражданский служащий вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной служебной деятельности за указанный период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.
Проведение аттестации
Аттестация проводится с приглашением аттестуемого гражданского служащего на заседание аттестационной комиссии. В случае неявки гражданского служащего на заседание указанной комиссии без уважительной причины или отказа его от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе, а аттестация переносится на более поздний срок. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого гражданского служащего, а в случае необходимости – его непосредственного руководителя о профессиональной служебной деятельности гражданского служащего. В целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым гражданским служащим дополнительных сведений о своей профессиональной служебной деятельности за аттестационный период аттестационная комиссия вправе перенести аттестацию на следующее заседание комиссии.
Обсуждение профессиональных и личностных качеств гражданского служащего применительно к его профессиональной служебной деятельности должно быть объективным и доброжелательным. Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего оценивается на основе определения его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности гражданской службы, его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением (государственным органом) задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности и результативности. При этом должны учитываться результаты исполнения гражданским служащим должностного регламента, профессиональные знания и опыт работы гражданского служащего, соблюдение гражданским служащим ограничений, отсутствие нарушений запретов, выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе, а при аттестации гражданского служащего, наделенного организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим гражданским служащим, – также организаторские способности.
Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов. Решение аттестационной комиссии принимается в отсутствие аттестуемого гражданского служащего и его непосредственного руководителя открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов гражданский служащий признается соответствующим замещаемой должности гражданской службы. На период аттестации гражданского служащего, являющегося членом аттестационной комиссии, его членство в этой комиссии приостанавливается.
По результатам аттестации гражданского служащего аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:
а) соответствует замещаемой должности гражданской службы;
б) соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;
в) соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;
г) не соответствует замещаемой должности гражданской службы.
Результаты аттестации сообщаются аттестованным гражданским служащим непосредственно после подведения итогов голосования. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист гражданского служащего, составленный по форме согласно приложению. Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. Гражданский служащий знакомится с аттестационным листом под расписку. Аттестационный лист гражданского служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период хранятся в личном деле гражданского служащего. Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания комиссии, в котором фиксирует ее решения и результаты голосования. Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. Материалы аттестации гражданских служащих представляются представителю нанимателя не позднее чем через семь дней после ее проведения.
В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа или принимается решение представителя нанимателя о том, что гражданский служащий:
а) подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;
б) направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;
в) понижается в должности гражданской службы.
5. Вопросы для повторения и обсуждения
1. Почему организации оценивают своих сотрудников? Назовите преимущества, которые даёт систематическая и регулярная оценка персонала.
2. Виды и функции деловой оценки персонала .
3. Дайте сравнительную характеристику разных методов оценки персонала. Чем определяется выбор того или иного метода оценивания?
4. Какие типы аттестации персонала вам известны?
5. Перечислите функции аттестации, требования к организации аттестационного процесса.
6. Особенности организации аттестации государственных служащих.
Тема 7. Движение и развитие персонала организации
1. Основные направления профессионального развития персонала.
2. Профессиональное образование, формы обучения.
3. Структура и методы обучения.
4. Особенности профессиональной подготовки и оценки знаний государственных гражданских служащих РФ.
5. Вопросы для повторения и обсуждения.
Развитие персонала – совокупность мероприятий в области обучения, повышения профессионального мастерства и квалификации персонала.
Потребность в постоянном развитии обусловлена следующими факторами:
В крупных западных фирмах деятельность по развитию включает в себя следующие направления:
Ответственность за развитие несёт администрация, линейные руководители и сами работники. Для того чтобы программы развития имели успех, в них должно принимать участие высшее руководство предприятия, должна учитываться философия и цели фирмы. Практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 10-15 % фонда зарплаты.
Развитие персонала бывает профессиональным и общим, может осуществляться на индивидуальном и институциональном уровнях.
Профессиональное развитие – подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождений между требованиями к работнику и качествами реального человека.
Саморазвитие, самообразование – процесс приобретения необходимых знаний, навыков, умений путём самостоятельных занятий на рабочем месте или вне его.
Признаки личности, умеющей самообучаться:
Разновидность саморазвития специалистов и руководителей – практика коучинга (тренерство, наставничество). Цель коучинга – помочь руководителям и специалистам самостоятельно находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специфики её бизнес-окружения. Это творческое партнёрство по развитию личности, не инструктирование, а скорее развивающее обучение без отрыва от основной деятельности. Оно позволяет улучшить отношения с окружающими, эффективнее вести себя в критических ситуациях, генерировать идеи, повышает уверенность в себе.
2. Профессиональное образование, формы обучения
Современному производству, по оценкам аналитиков, необходим уровень подготовки не менее 10 - 13 лет. В момент окончания вуза образование молодого специалиста уже отстаёт от реальных условий жизни на 5-6 лет, через 10 лет работы – от стартовых знаний остаются – 50 %, через 24 года – 75 %, к концу работы- 10 %.
На Западе каждая крупная компания имеет свою систему обучения персонала. Япония тратит на это средств в 3-4 раза больше чем США; там каждый рабочий и служащий тратит на обучение 4 часа рабочего и нерабочего времени в неделю. На каждый доллар, вложенный в развитие средств производства, в США приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. У нас в стране на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, вложенных в развитие рабочей силы, или в 5,6 раза меньше, чем в США. Отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу в условиях планового ведения хозяйства определялось тем, что большая часть затрат на образование и подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Сегодня российские предприятия в среднем тратят в зависимости от численности организации от 1,3 до 3 % на обучение персонала в структуре затрат на персонал7. При этом предприятия сферы услуг и торговли инвестируют в обучение персонала чуть больше, чем промышленные предприятия.
Существуют такие виды образования как общее базовое и профессиональное.
Общее базовое образование обычно среднее, может быть избыточным, адекватным или недостаточным по ситуации.
Профессиональное образование в РФ даёт система учебных заведений, включающая в себя:
1) специальное профессиональное образование: ПТУ, техникум (колледж), вуз;
2) дополнительное профессиональное образование, существующее в форме:
Система профессионального обучения охватывает как вновь принятых, так и уже работающих сотрудников.
Формы обучения персонала
Действующее трудовое законодательство, в частности Закон о занятости населения в РФ от 1992 г., Закон Российской Федерации "Об образовании" (ст.33, п. 6,7), предусматривает такие формы обучения работников предприятий, как:
Подготовка новых работников (первичная профподготовка) – ускоренное приобретение обучающимися навыков, необходимых для выполнения определённой работы. Такое обучение не сопровождается повышением общеобразовательного уровня обучающихся. Профессиональная подготовка может быть получена в образовательных учреждениях начального профессионального образования, межшкольных учебных комбинатах, учебно-производственных мастерских, учебных участках (цехах), а также в образовательных подразделениях организаций, имеющих соответствующие лицензии. Сроки обучения не превышают 6 месяцев, а по отдельным сложным профессиям – до двенадцати месяцев и указываются в Перечне профессий, утверждаемом Минобразованием России. Обучаемые пользуются всеми правами работников, на них в полном объёме распространяется законодательство о труде.
Это может быть индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.
Ученичество – это форма подготовки, при которой нового работника прикрепляют к опытным квалифицированным рабочим.
Наставничество – обучение навыкам решения оперативных задач (нет цели развить абстрактное мышление).
Инструктаж – разъяснение и демонстрация приёмов работы опытным сотрудником для новичков. Обычно проводится утром или в конце рабочего дня, его продолжительность примерно 30 минут. Не требует высоких затрат, эффективен для простых видов деятельности.
Курсовая форма – для обучения более сложным профессиям. Сначала обучение идёт в учебной группе (учебном комбинате), а затем – на рабочем месте под руководством инструктора производственного обучения.
Ученичество, наставничество и инструктаж широко распространены там, где решающую роль играет опыт, они отличаются практической направленностью, помогают вырабатывать навыки решения текущих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление.
Ротация работника – последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях организации в целях ознакомления с разными участками работы.
Переподготовка осуществляется в целях получения работниками новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Переподготовка рассматривается как получение второго высшего или среднего профессионального образования и осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Специалистам, прошедшим переподготовку, выдаётся соответствующий диплом об образовании. Помимо этого направления переподготовка специалистов может проводиться в целях получения ими дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них специальности, а также лицам, желающим сменить профессию с учётом потребностей производства. Затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем поиск нового. У рабочих это могут быть и такие формы переподготовки, как изменение трудовых приёмов и навыков, закрепление новых способов выполнения операций, обучение смежным профессиям.
Повышение квалификации – обучение после получения основного образования, направленное на поддержание и совершенствование профессиональных знаний, навыков, рост профмастерства.
Формы повышения квалификации:
Периодичность повышения квалификации устанавливается работодателем, но не реже одного раза в 5 лет. Повышение квалификации рабочих может осуществляться на длительных производственно-экономических (технических) курсах, курсах целевого назначения, в школах мастерства, на краткосрочных профессиональных курсах.
Современные программы повышения квалификации не только дают сотрудникам новые знания по своей профессии, но и предлагают программы корпоративного обучения, такие как экономические программы (например,
«Финансы для нефинансистов», обучение иностранным языкам, психологические тренинги).
Программы внутрифирменной подготовки
Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Исходя из задач организационного развития, можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации ( таблица 7.1).
Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Таблица 7.1
Основные направления внутрифирменного обучения
|
Ситуация |
Конкретизация |
Метод обучения |
|
1 |
Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) |
Методы поведенческого тренинга |
|
2 |
Программы командообразования |
Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации |
|
3 |
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов |
Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры |
|
4 |
Управленческая подготовка |
Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры |
|
5 |
Подготовка к организационным инновациям |
Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации |
3. Структура и методы обучения
1. Постановка целей обучения. Обучение работников, не увязанное с целями организации, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Среди основных целей обучения персонала могут быть выделены следующие:
От постановки целей обучения зависят методы и содержание обучения – обучать конкретным приёмам или формировать определённый тип мышления, поведенческие навыки.
Нужно ли обучение? Какое? Качественная потребность – чему учить? какие навыки развивать? и количественная потребность – какое количество работников нуждаются в обучении, какие категории работников?
Потребности в обучении могут быть определены с помощью следующих методов:
3. Определение содержания, форм и методов обучения
Содержание обучающих программ зависит от задач, решаемых в процессе обучения. Можно выделить четыре основные группы задач:
Специфика обучения персонала организаций состоит в том, что речь идёт об обучении взрослых людей, которые имеют не только среднее, но и специальное образование. Успешное достижение целей обучения возможно лишь при использовании ряда принципов:
В реализации обучающих программ наряду с традиционными методами обучения (лекции, семинары) большое внимание уделяется использованию активных методов обучения (тренинги, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, разбор практических ситуаций, программируемое и компьютерное обучение).
В целом, среди стилей обучения преобладает традиционно - лекционный (100 %-ый инструктаж), реже – коммуникативно - обучающий (средний уровень инструктажа: преподаватель показывает как нужно делать что-либо, а ученики делают сами, при этом есть обратная связь). Обучение действием, разработка проектов, деловые игры оцениваются обучающими наиболее высоко, но удельный вес такого стиля обучения в общей практике невысок.
4. Оценка эффективности учебных программ
Критерии для оценки эффективности:
- реакции обучающихся;
- усвоение учебного материала (экзамены, тесты);
- изменение рабочего поведения;
- рабочие результаты.
Особенности повышения профмастерства менеджеров
На Западе в рамках фирмы существует два подхода к подготовке менеджеров:
Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал, что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных интересов.
В государственной программе «Образование и развитие инновационной экономики: внедрение современной модели образования в 2009-2012 годы» среди приоритетных задач развития образования как базового элемента долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года особое место занимает создание современной системы непрерывного образования, подготовки и переподготовки профессиональных кадров8. В частности среди ожидаемых конечных результатов реализации госпрограммы и показателей социально-экономической эффективности выделяются такие, как:
- повышение доли освоивших в течение года программы подготовки и/или переподготовки и повышения квалификации кадров за счет финансирования предприятий и организаций от общего числа обучавшихся по таким программам от 45 до 56 %;
-повышение доли занятого населения в возрасте 25–55 лет, прошедшего на протяжении последнего года повышение квалификации и/или переподготовку, в общей численности занятого в экономике населения данной возрастной группы с 12 до 27 %;
В перспективе произойдут следующие изменения в рамках развития непрерывного образования:
1. расширение круга поставщиков услуг дополнительного образования. Это может происходить как за счет активизации внутрифирменного образования через налоговые льготы9, включая отнесение расходов на внутрифирменное обучение к расходам на себестоимость продукции, так и за счет поддержки государственно-частного партнерства в области непрерывного образования. Здесь возможны специальные программы поддержки учреждений, оказывающих услуги дополнительного образования;
2. формирование национальной рамки квалификаций, профессиональных стандартов, системы сертификации квалификаций;
3. внедрение эффективных механизмов организации непрерывного образования,10 подготовки и переподготовки профессиональных кадров.
В основу выполнения программы положены принципы, реализованные в приоритетном национальном проекте «Образование», такие как открытость образования к внешним запросам, применение проектных методов, логика «деньги в обмен на обязательства», конкурсное выявление и поддержка лидеров, успешно реализующих новые подходы на практике, адресность инструментов ресурсной поддержки, комплексный характер принимаемых решений. Планируется, что доля населения, получающего услуги непрерывного образования, вырастет за период с 2009 по 2012 годы с 15 % до 27 %.
Все большую роль играет как неформальное образование (курсы, тренинги, короткие программы, которые могут предлагаться на любом этапе образования или профессиональной карьеры), так и неформальное (спонтанное) образование, которое реализуется за счет самообразования граждан в насыщенной культурно-образовательной среде.
К 2020 году система неформального образования в России будет характеризоваться:
4.Особенности профессиональной подготовки и оценки знаний государственных гражданских служащих РФ.
1. Профессиональная подготовка гражданского служащего проводится в случаях, установленных настоящим Федеральным законом, в целях замещения им иной должности гражданской службы, требующей иных профессиональных знаний, при существенном изменении условий служебного контракта и должностного регламента гражданского служащего, при переводе в иной государственный орган и при ротации гражданских служащих в государственном органе или между государственными органами. Переподготовка осуществляется в соответствующем образовательном учреждении по установленным государственным стандартам и учебным программам и завершается сдачей экзамена, по результатам которого выдается диплом установленной формы. В зависимости от группы и категории должности гражданской службы, а также от формы переподготовки гражданского служащего устанавливаются сроки переподготовки от трех до шести месяцев. Конкретные сроки и формы переподготовки определяются представителем нанимателя. На период переподготовки за гражданским служащим сохраняются денежное содержание по замещаемой должности гражданской службы, а также другие установленные настоящим Федеральным законом и иными нормативными правовыми актами государственные и социальные гарантии. Гражданскому служащему, направленному на переподготовку, государственным органом, в котором он замещает должность гражданской службы, и образовательным учреждением создаются надлежащие условия для обучения, а также возмещаются за счет средств государственного органа связанные с обучением расходы в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.
2. Повышение квалификации или стажировка гражданского служащего проводится периодически, но не реже одного раза в три года, в соответствии с настоящим Федеральным законом, указом Президента Российской Федерации, постановлением Правительства Российской Федерации и актом государственного органа, а также в случаях принятия представителем нанимателя решения:
1) о назначении гражданского служащего на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста на конкурсной основе;
2) о включении гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе;
3) о направлении гражданского служащего на повышение квалификации по результатам его аттестации.
Повышение квалификации или стажировка завершается сдачей тестовых испытаний или экзамена по установленной форме с последующей выдачей свидетельства об успешном завершении повышения квалификации и стажировки. Успешная сдача тестовых испытаний или экзамена является преимущественным основанием для включения в кадровый резерв на конкурсной основе или продолжения замещения должности гражданской службы.
3. Повышение квалификации может осуществляться:
1) непосредственно в государственном органе;
2) в образовательном учреждении;
3) в иной организации, в том числе за рубежом.
По решению представителя нанимателя повышение квалификации гражданского служащего проводится непосредственно в государственном органе, образовательном учреждении, в иной организации с освобождением от исполнения должностных обязанностей или без освобождения от исполнения должностных обязанностей.
4. Стажировка может осуществляться:
1) непосредственно в государственном органе;
2) в ином государственном органе или организации, в том числе за рубежом. Стажировка проводится с освобождением от исполнения должностных обязанностей.
5. В зависимости от группы и категории должности гражданской службы, а также от формы повышения квалификации и стажировки гражданского служащего устанавливаются сроки повышения квалификации и стажировки от двух до двенадцати недель.
6. Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданского служащего осуществляются в течение всего периода прохождения им государственной службы. Гражданскому служащему, направленному на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку, представителем нанимателя, образовательным учреждением, иным государственным органом или организацией, в том числе за рубежом, создаются надлежащие условия обучения, а также возмещаются за счет средств государственного органа связанные с обучением расходы в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.
5. Вопросы для повторения и обсуждения
1. Какова роль профессионального обучения в управлении персоналом современной организации? Как профессиональное обучение влияет на организацию, её сотрудников, общество в целом?
2. Чем определяется содержание программы и выбор методов профессионального обучения? Каковы наиболее распространённые методы обучения?
3. Какие методы наиболее эффективны для обучения поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе)?
4. Какие методы наиболее эффективны для обучения техническим приёмам (ведение бухгалтерского баланса, проведение исследования рынка, ремонт электродвигателя)?
5. Как оценить эффективность программы профессионального обучения?
6. От чего зависит успех программы внутрифирменного обучения? Какой может быть мотивация сотрудников для участия в таких программах?
Тема 8. Управление деловой карьерой персонала организации
1. Виды деловой карьеры. Основные этапы карьеры.
2. Технология формирования резерва руководителей.
3. Основные виды профессионально-квалификационного продвижения рабочих.
4. Порядок присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы.
5. Вопросы для повторения и обсуждения.
1. Виды деловой карьеры. Основные этапы карьеры
Планирование деловой карьеры – составная часть кадровой политики, представляет собой целевую функцию управления персоналом, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала сотрудников, создать условия для самореализации их как личностей.
Деловая карьера – продвижение (перемещение) человека по квалификационным или служебным уровням по определённой модели (схеме), а также восприятие человеком этих перемещений.
Это может быть:
С точки зрения организации продвижения можно выделить следующие виды карьеры:
К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному: во-первых, с позиций окружения сотрудника – людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение сотрудника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентаций. Однако свою карьеру сотрудник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями.
Цели деловой карьеры:
- профессия (вид деятельности) или занимаемая должность должна соответствовать самооценке и поэтому доставлять моральное удовлетворение;
- условия работы должны усиливать возможности человека и развивать их;
- работа должна носить творческий характер и позволять достичь определенной степени независимости;
- возможность высокой заработной платы, льгот, социальных гарантий или иных форм вознаграждения;
- сохранение и упрочение своего положения в организации;
- достижение высокой компетентности, ориентация на профессиональный рост, признание коллег и администрации;
- интеграция интересов личности и семьи, возможность распоряжаться своим временем, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством.
Основные этапы деловой карьеры
Трудовой путь индивидов включает периоды как подъемов, так и спадов. По скорости переходов (например, число переходов за 3, 5 и 10 лет трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная. Имеется и другой подход, согласно которому различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может - реализовываться на различных предприятиях (в организациях).
Внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный, центростремительный типы карьеры как раз и относятся к внутриорганизационному ее виду.
Данная классификация видов карьеры имеет смысл, так как планирование продвижения работника, способствующее становлению его карьеры, происходит именно внутри предприятия (организации).
Трудовой путь сотрудника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности. В первом случае речь идёт о статичной модели деловой карьеры сотрудника в организации, а во втором случае – о динамичной модели карьеры.
Динамичный трудовой путь в зависимости от направленности переходов можно подразделить на горизонтальный – без переходов индивида между рабочими местами различных социальных рангов и вертикальный – с переходом на рабочие места более высоких социальных рангов. Часто в литературе понятие карьеры связано именно с вертикальными перемещениями работника вверх по служебной лестнице, изменением его статуса. Однако понятие "карьера" имеет право на существование и применительно к горизонтальному типу продвижения сотрудника. Практически каждый человек хочет иметь интересную работу, уважение со стороны окружающих, необходимый достаток, т.е. удовлетворение от своей трудовой деятельности.
Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации, смены профессии и внедрения методов «обогащения труда».
Ротация имеет следующие разновидности:
Обогащение труда существует в следующих формах:
Управление карьерой – это замена стихийных перемещений сотрудника плановыми в целях рационального использования его трудового потенциала.
Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности, применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.
План карьеры (карьерограмма) – это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника. Этот документ составляется на 5-10 лет и содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению сотрудника (перечень должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны – обязательства работника по повышению своего уровня образования и профессионального мастерства.
Наличие таких планов позволяет:
Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей сотрудника, его ценностных ориентаций на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво: с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой – опыт, образование, квалификация. Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления в организации, социальными иерархиями, организационными формами использования сотрудников, а также морально-этическими нормами и другими факторами.
2. Технология формирования резерва руководителей
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.
Типы резерва
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
По виду деятельности:
1) резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру;
2) резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения:
1) группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
2) группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
Принципы формирования и источники кадрового резерва
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
Этапы работы с резервом
Этап 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуру формирования резерва, следует:
В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Этап 2. Формирование и составление списка резерва. Включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить:
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
Этап 3. Подготовка кандидатов. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.
Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры и людям. Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.
Для количественной характеристики состояния работы с резервом могут быть использованы следующие показатели:
3. Основные виды профессионально-квалификационного продвижения рабочих
Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.
Данная подсистема призвана решить следующие задачи:
Основные принципы организации продвижения рабочих кадров:
Направления профессионально-квалификационного продвижения рабочих:
Основные направления деятельности по реализации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих в организации (на предприятии):
Планирование включает определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на перспективу; прогнозирование перспективной потребности в рабочих дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии; определение источников удовлетворения потребности в рабочих по профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет рабочих предприятия (объем профпродвижения); разработку плана профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха, разработка требований к кандидатам по ступеням); разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента; контроль за выполнением планов подготовки рабочих или повышения их квалификации.
Методом планирования объемов продвижения рабочих является комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. Причем обеспечение дополнительной потребности (на расширение производства, на замену выбывших по различным причинам) планируется, прежде всего за счет претендентов на продвижение из числа рабочих данного предприятия.
Часто предприятия принимают новых рабочих именно только на такого рода рабочие места, предоставляя им возможность дальнейшего продвижения после определенного стажа работы по различным вариантам типового продвижения. При организации профессионально-квалификационного продвижения рабочих можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессионального мастерства.
В типовых решениях отражаются: типовые схемы продвижения по данной профессии; соответствующие им формы профессионально-квалификационной подготовки; условия перемещения рабочего на следующую ступень трудовой карьеры (требования к рабочему, сроки между перемещениями и т.п.); формы материального и морального стимулирования; методы адаптации, профориентации и профподбора.
Варианты типового решения разрабатываются отдельно для окончивших ПТУ и для лиц, прошедших обучение по первоначальной профессии на курсах по подготовке кадров непосредственно на предприятии. При разработке типовых решений следует учитывать тип производства. Так, в условиях единичного и мелкосерийного производства, где состав профессий имеет широкий диапазон тарифно-квалификационных разрядов и требуется высокая квалификация рабочих, наиболее предпочитаемым является продвижение рабочих по линии повышения ими квалификации и профессионального мастерства в рамках своей профессии.
В условиях поточно-массового производства, как правило, имеется значительное количество рабочих мест малоквалифицированного труда, и продвижение малоквалифицированных рабочих осуществляется в основном за счет освоения ими профессий квалифицированного труда, а также смежных профессий. По профессиям квалифицированного труда предусматривается рост квалификации в рамках профессии.
План индивидуального продвижения рабочего составляется на основе:
Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с рабочими, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест; анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов; подбор кандидатов, направление рабочего на обучение. Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения совета бригады. Условия возможного продвижения рабочих (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия.
Обучение включает такие работы, как формирование групп обучающихся, подготовка программ, обучение, проведение экзаменов, подготовка рабочих перспективных дефицитных профессий.
Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации рабочего на новом месте. Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением. и т.д.
Информационное обеспечение. В качестве носителя первичной информации о рабочем используется «Личная карточка рабочего» (форма Т-2). В нее следует включить ряд дополнительных сведений
об учебе, о проведении контрольных бесед с рабочим об интересах, желании квалификационного роста, профпродвижения. На каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заводится "Контрольный листок кандидата на продвижение", где фиксируется последовательность продвижения кандидата.
4.Порядок присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы
Классные чины гражданской службы присваиваются гражданским служащим в соответствии с замещаемой должностью в пределах группы должностей гражданской службы. Гражданским служащим, замещающим должности гражданской службы без ограничения срока полномочий, классные чины присваиваются по результатам квалификационного экзамена. Гражданским служащим, замещающим должности федеральной гражданской службы высшей группы, присваиваются классные чины гражданской службы – действительный государственный советник Российской Федерации 1,- 2- и 3-го класса. Гражданским служащим, замещающим должности федеральной гражданской службы главной группы, присваиваются классные чины гражданской службы – государственный советник Российской Федерации 1-, 2- и 3-го класса. Гражданским служащим, замещающим должности гражданской службы ведущей группы, присваиваются классные чины гражданской службы – советник гражданской службы 1-, 2- и 3-го класса. Гражданским служащим, замещающим должности гражданской службы старшей группы, присваиваются классные чины гражданской службы – референт гражданской службы 1-, 2- и 3-го класса. Гражданским служащим, замещающим должности гражданской службы младшей группы, присваиваются классные чины гражданской службы – секретарь гражданской службы 1-, 2- и 3-го класса.
Классные чины гражданской службы – действительный государственный советник Российской Федерации 1-, 2- и 3-го класса присваиваются Президентом Российской Федерации. В федеральных органах исполнительной власти классные чины федеральной гражданской службы – государственный советник Российской Федерации 1-, 2- и 3-го класса присваиваются Правительством Российской Федерации. В иных федеральных государственных органах указанные классные чины присваиваются руководителем федерального государственного органа. Иные классные чины гражданской службы присваиваются представителем нанимателя.
Гражданским служащим, замещающим должности гражданской службы высшей и главной групп субъекта Российской Федерации, классные чины гражданской службы субъекта Российской Федерации присваиваются в соответствии с законом субъекта Российской Федерации.
Порядок присвоения и сохранения классных чинов федеральной гражданской службы, их соотношение с воинскими и специальными званиями, классными чинами правоохранительной службы, а также с классными чинами гражданской службы субъектов Российской Федерации утверждается указом Президента Российской Федерации.
5.Вопросы для повторения и обсуждения
1. Какие виды деловой карьеры вам известны?
2. Назовите мотивы деловой карьеры. Перечислите этапы деловой карьеры.
3. Раскройте суть и формы горизонтальной карьеры.
4. Раскройте сущность понятия «управление деловой карьерой».
5. Что такое кадровый резерв? Какие виды резерва вам известны?
6. Как формируется резерв для замещения руководящих должностей? По каким направлениям происходит работа с ним?
Тема 9. Разработка программ стимулирования труда
4. Особенности системы вознаграждения государственных гражданских служащих.
5. Вопросы для повторения и обсуждения .
Мотивация в современных условиях выступает одной из важнейших функций управления персоналом и представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей и интересов в сочетании с достижением целей организации. Мотивация – одна из важнейших функций менеджмента персонала. В основе мотивации лежат две категории – мотив и стимул. Мотив – внутреннее побуждение личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие «стимул» имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его к деятельности, это своего рода материальная оболочка мотивации персонала. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул)11.
Система стимулирования труда – это совокупность приемов и методов целенаправленного внешнего воздействия на персонал организации в целях создания позитивной мотивации к труду. Эта система направлена на формирование мотивов или внутренних побудителей человеческой деятельности. Знание теорий мотивации (иерархия потребностей по А. Маслоу, двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума ) позволяет сотрудникам кадровых служб во всем многообразии приемов работы с людьми найти тот, который наиболее всего подходит данному типу личности, его ожиданиям, перспективам роста. Цель стимулирования – не заставить работать вообще, а заставить работать больше, лучше. Вместе с тем стимулирование несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Система стимулирования выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации и в целом в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом тради ции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
Существуют требования к организации стимулирования труда:
Различают прямое и опосредованное стимулирование. Опосредованное стимулирование - это создание определенных условий труда на предприятии: психологический климат, организационная культура, стиль отношений между рабочими и руководителями. В свою очередь, прямые стимулы могут быть материальными и нематериальными. Нематериальные (моральные, социальные) стимулы – это возможность профессионального и карьерного роста, уважение со стороны друзей, родственников. Это ещё и творческие стимулы – возможность самореализарации, личностного развития в процессе профессиональной деятельности.
По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов.
В структуре материальных стимулов деньги являются наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство воздействия на мотивацию работников. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
К материальным (денежным) стимулам относятся оплата по тарифным ставкам и окладам, доплаты, надбавки и премии. Самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает, человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу. Используемые в организации различные формы материального стимулирования подкрепляются различными неденежными формами поощрений.
Эффективность комплексного подхода к мотивации персонала обусловлена тем, что поведение человека, его рабочие результаты не определяются исключительно денежной мотивацией. Человек имеет значительное число не связанных с деньгами потребностей, которые оказывают существенное влияние на его работу. Используемые различными организациями льготы для персонала и призваны добиться улучшения трудовой мотивации через удовлетворение широкого круга потребностей, остающихся вне действия системы материального стимулирования.
К неденежным материальным стимулам относятся услуги организации работникам: социальные выплаты, льготы, гарантии и компенсации.
Согласно статьи 164 Трудового Кодекса Российской Федерации, «Гарантии – средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений»12. Установленные законодательством гарантии могут иметь как материальный (например, сохранение среднего заработка на период учебного или ежегодного отпуска, командировки), так и нематериальный характер (например, сохранение места работы, должности).
«Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей» (ст. 164 ТК РФ)13.
Основной целью компенсаций является возмещение расходов, понесенных работником в связи с исполнением трудовых и иных обязанностей.
Таким образом, материальное неденежное стимулирование персонала играет огромную роль в развитии организации, а также социальные гарантии регулируют рынок труда через смягчение возникающих противоречий между спросом и предложениями рабочей силы.
2. Разработка системы оплаты труда. Особенности традиционной
( тарифной) и нетрадиционной (бестарифной) моделей оплаты труда
Оплата труда – это денежное вознаграждение работника за его трудовой вклад, его доход. Доход работника включает в себя как сумму денежных средств, так и материальных благ с учетом всех финансовых и материальных поступлений (стипендии, пособия, поступления от ценных бумаг и т.д.). Заработная плата – это доход работника за проделанную работу или время работы. Ее получает особый тип работников – наемные работники. Отсюда заработная плата – элемент дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда. Она отражает одновременно стоимость его рабочей силы и результаты его труда, поэтому она состоит из двух частей.
Основной элемент (постоянная часть) – это ставка заработной платы, отражает уровень оплаты труда определённой сложности, отражает стоимость рабочей силы. Это зарплата у рабочих, жалование у служащих и оклад у специалистов и руководителей. Постоянная часть заработной платы отражает рыночную конъюнктуру профессии, необходимый для воспроизводства рабочей силы уровень потребления. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 - 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.
Дополнительная (переменная) часть – отражает различия в индивидуальных результатах трудовой деятельности. Это доплаты, надбавки, премии. Именно ее сегодня называют стимулирующей частью заработной платы, и она может даже превышать постоянную часть.
Доплаты и надбавки к заработной плате делятся на группы:
( сверхурочные, работа в выходные, праздники);
Система премирования работников тоже относится к дополнительной части оплаты.
Премии выплачиваются:
В «Положении о премировании работников» должны быть отражены такие показатели, как:
Выделяют три подхода к определению уровня заработной платы:
Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) представляет собой гарантируемый федеральным законом размер месячной оплаты труда неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму времени при выполнении простых работ в нормальных условиях.
Функции зарплаты:
Принципы организации системы оплаты труда
Существует две модели организации заработной платы: тарифная и бестарифная. Их выбор зависит от особенностей организации технологических и трудовых процессов, от требований, предъявляемых к качеству продукции, состояния нормирования труда. В государственном секторе с 1992 года оплата труда осуществляется по Единой тарифной сетке (ЕТС).
Тарифная модель предполагает зависимость вознаграждения от сложности и интенсивности трудовых усилий, количества и качества затраченного труда, его условий (нормальные, тяжелые, особо опасные), общественной значимости, природно-климатических факторов.
Тарифная модель (система) – совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется определение размера и дифференциация заработной платы работников разных категорий. Её элементы: нормы труда (нормы выработки, численности, обслуживания, качества) и нормы его оплаты (часовые, дневные, месячные, тарифные ставки), тарифно-квалификационные справочники (ЕТКС), штатные расписания, надбавки, доплаты.
Формы и системы зарплаты – механизм установления размера заработка в зависимости от количественного результата и качества труда.
Тарифная система оплаты труда работников бюджетных организаций основана на государственных требованиях, в других организациях она может быть определена коллективными договорами, соглашениями с учётом ЕТКС и государственных гарантий.
Основные элементы тарифной системы: тарифные сетки, тарифные ставки, ТКС (справочники), должностные оклады, надбавки и доплаты к тарифным ставкам.
Тарифная сетка – шкала разрядов, каждому из которых присвоен свой тарифный коэффициент, показывающий во сколько раз тарифная ставка любого разряда больше первого. Тарифный коэффициент 1-го разряда равен 1. Количество разрядов и величина соответствующих им тарифных коэффициентов определяется колдоговором. Соотношение тарифных ставок крайних разрядов получило название диапазона тарифной сетки. Для рабочих применяются в основном 6-разрядные сетки, предусматривающие тарифные ставки для оплаты труда сдельщиков и повременщиков. Для работников бюджетных организаций существует система оплаты труда на основе ЕТС с 18 разрядами.
Тарифная ставка – размер оплаты труда в единицу рабочего времени.
Её размер определён в колдоговоре, зависит от отраслевого соглашения и финансовых возможностей предприятия. Тарифные ставки определяются на основе тарификации, то есть отнесения видов труда к тарифным разрядам в зависимости от сложности работ. Размер тарифной ставки первого разряда базовый, определяется величиной МРОТ, устанавливаемой правительством. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (статья 133) работник не может получать меньше МРОТ, который, в свою очередь, не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения14.
Оптимальная доля тарифа в заработной плате сегодня составляет для России 65-70 %. Высокая доля переменной части (доплаты, надбавки, премии) увеличивает гибкость организации в кризисных ситуациях.
Тарифно-квалификационный справочник – нормативный документ, с помощью которого устанавливается разряд работ и рабочего. В нём информация о том, что должен знать и уметь рабочий каждого разряда. Он является рекомендательным документом. В условиях рыночной экономики предприятие (организация) имеет право разрабатывать собственную тарифную сетку (на основе единой тарифной сетки) и определять количество разрядов. При разработке таких тарифных сеток необходимо учитывать соответствующие территориальные и отраслевые тарифные соглашения.
Для служащих (работников управленческого труда) на предприятиях с традиционной системой оплаты применяют штатно-окладную систему. Квалификационная категория служащим присваивается на основе квалификационного справочника должностей служащих (КСДС), носит рекомендательный характер. Дифференциация ставок оплаты по разрядам осуществляется по признаку сложности выполняемых работ и квалификации работников, учёт условий труда, тяжести, напряженности труда, индивидуальных результатов – посредством других элементов. К основным элементам тарифной системы относятся районные коэффициенты и надбавки к зарплате за стаж работы в неблагоприятных климатических районах (от 1.0
до 2.0).
Нормирование и тарифная система представляют базу для установления размера зарплаты, учёт количества и качества труда – через формы и системы оплаты труда. В условиях тарифной модели заработная плата по форме может быть повременной и сдельной.
Повременная форма характеризуется тем, что зарплата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного времени в соответствии с табельным учётом и установленной тарифной ставкой или окладом. Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному учёту и измерению либо вовсе не требуют его. Она имеет две основные системы: простая повременная (учитывается размер тарифной ставки и число часов выходов в месяц) и повремённо-премиальная система оплаты труда с нормированным заданием. Последняя эффективна, если можно рассчитать время по каждой операции: она содержит элементы сдельной и повременной.
Иногда в качестве самостоятельной системы рассматривают окладно-премиальную систему. Оклад как месячная тарифная ставка есть вознаграждение за выполнение некоторого набора функций. Ещё одной разновидностью повременно-премиальной системы является тарифно - (окладно) - аттестационная система, сочетающая тариф (оклад) и персональные надбавки к нему, выводимые на основе аттестации рабочих мест и самих работников. Надбавки имеют определённую «вилку», что позволяет индивидуализировать оклады с учётом трудового вклада сотрудников.
Для расчёта берётся разряд рабочего (не работы).
Сдельная форма оплаты труда позволяет установить размер зарплаты работника в зависимости от объёма выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций, изделий и т.д., и размера зарплаты за единицу продукции (расценки). Для установления тарифной ставки ориентируются на разряд работы, а не рабочего.
Системы сдельной оплаты труда
Прямая сдельная – проста, но не заинтересовывает рабочих в экономии ресурсов, повышении качества.
Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты деятельности, такие как рост производительности, снижение затрат и др.
Сдельно-прогрессивная – расценки увеличиваются в сравнении с базовой в зависимости от уровня выполнения норм. Она применяется нечасто, эффективна когда нужно срочно выполнить важный заказ, быстро ликвидировать последствия аварии и т.п.
Косвенная сдельная – применяется в отношении вспомогательных рабочих, зависит от результатов труда основных рабочих.
Аккордная сдельная – коллективная форма оплаты, используется для усиления материальной заинтересованности в сокращении сроков выполнения конкретного объёма работ. Фонд оплаты труда устанавливается на весь объём работ. Ежемесячно выплачивается аванс, а окончательный расчёт – после сдачи объекта.
Выбор формы и систем оплаты труда отражены в колдоговоре.
Сдельная оплата труда целесообразна при следующих условиях:
При выборе повременной оплаты нужны следующие условия:
1). учёт фактически отработанного времени;
2) присвоение тарифных разрядов в соответствии с их квалификацией и с учётом сложности выполняемых работ;
3) разработка норм обслуживания, нормированных заданий. нормативов численности по каждой категории работающих, что исключает различную загрузку в течение рабочего дня.
При выборе формы оплаты труда нужно учитывать особенности оборудования, технологии, требования к качеству работы. Вознаграждение работника на основе тарифной модели организации оплаты труда мало зависит от конечных результатов работы организации.
В бестарифной модели оплаты труда отсутствуют тарифные ставки, но ориентация на государственный минимум сохраняется. Это такие формы оплаты труда, как:
3. Управление системой льгот
Социальный пакет сегодня, по мнению экспертов и руководителей российских компаний, значим для работников даже при самом высоком уровне оплаты труда. Его желательно постоянно пересматривать и расширять. Предлагая персоналу различные льготы, руководитель компании демонстрирует заботу о своих сотрудниках, их здоровье, отдыхе.
Обязательный социальный пакет: ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листов временной нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный фонд, обязательное медицинское страхование (ОМС).
Социальный пакет компании можно разделить на две части: базовый и дополнительный. К первой чаще всего относят дополнительное медицинское страхование, оплату транспортных расходов, бесплатное питание. Ко второй – оплату обучения, отдыха, предоставление кредитов, ссуд на личные нужды, покупку жилья.
Структура социального пакета может быть представлена следующими элементами:
(корпоративные мероприятия, оплата посещений театров, концертов и т.д.).
Изменение отношения российских работодателей к социальному пакету в последние годы обусловлено растущей борьбой за квалифицированные кадры, изменениями в мотивации сотрудников, а также бурным развитием внешнего рынка услуг. Социальный пакет сегодня является сильным конкурентным преимуществом компании, набор социальных льгот в российских компаниях растёт год от года. Нецелесообразно этот набор льгот ограничивать двумя или тремя наименованиями, но их список не должен быть слишком широк. Чтобы понять, какие «бенефиты» необходимы большинству сотрудников компании, желательно провести опрос, в ходе которого следует изучить предпочтения сотрудников (рис. 9.1).
Сегодня немало руководителей компаний и директоров по персоналу убеждены в том, что унифицированная система льгот для всех категорий работников не приносит желаемого эффекта. С 1970-х годов в зарубежных (а сегодня и в отечественных) фирмах при разработке социального пакета для сотрудников стал применяться принцип системы «кафетерия» (или « бенефит-кафе»). При такой системе сотрудник вправе самостоятельно выбрать необходимый набор привилегий из выделенной суммы условных денег (баллов). В некоторых организациях эта сумма одинакова для всех, а в других она дифференцирована в зависимости от категории персонала, стажа работы в компании и т.д. Сумма может быть различна и в рамках одной льготы, например «цена» медицинского страхования может варьироваться в зависимости от списка предоставляемых медицинских услуг. Такую эффективную систему «кафетерия» применяют сегодня очень немногие российские фирмы. Причина в том, что применение такой практики связано с дополнительными организационными проблемами (анкетирование работников и пр.).
Рис.9.1. Значимость компонентов социального пакета (по оценкам сотрудников)16
Для того чтобы социальный пакет стал эффективным стимулом, при его формировании нужно учесть следующие моменты:
При соблюдении этих условий можно ожидать, что социальный пакет приведёт к удовлетворению сотрудников своей работой, повысит их лояльность компании, её имидж.
4. Особенности системы вознаграждения государственных гражданских служащих
Оплата труда гражданского служащего производится в виде денежного содержания, являющегося основным средством его материального обеспечения и стимулирования результатов профессиональной служебной деятельности по замещаемой должности гражданской службы.
Денежное содержание гражданских служащих состоит из месячного оклада в соответствии с замещаемой должностью гражданской службы (далее – должностной оклад) и месячного оклада в соответствии с присвоенным классным чином гражданской службы (далее – оклад за классный чин), которые составляют оклад месячного денежного содержания гражданских служащих (далее – оклад денежного содержания), а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат (далее – дополнительные выплаты).
Размеры должностных окладов и окладов за классный чин федеральных гражданских служащих устанавливаются указом Президента Российской Федерации по представлению Правительства Российской Федерации.
Размеры должностных окладов и окладов за классный чин гражданских служащих субъекта Российской Федерации устанавливаются в соответствии с законодательством субъекта Российской Федерации.
К дополнительным выплатам относятся:
а) ежемесячная надбавка к окладу денежного содержания за выслугу лет на гражданской службе в размерах: при стаже гражданской службы (в процентах) от 1 года до 2 лет – 10, от 2 до 5 лет – 20, от 5 до 10 лет – 30, от 10 до 15 лет – 40, от 15 до 20 лет – 50, от 20 до 25 лет – 60, свыше 25 лет – 70;
б) ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы в размере до 150 процентов этого оклада;
в) ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, в размерах и порядке, определяемых законодательством Российской Федерации;
г) премии по результатам профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, определяемым представителем нанимателя с учетом обеспечения задач и функций государственного органа, выполнения должностного регламента (максимальными размерами не ограничиваются), и премии за выполнение особо важного и сложного задания;
д) единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь, выплачиваемые за счет средств фонда оплаты труда гражданских служащих.
5. Вопросы для повторения и обсуждения
1. Что такое «мотив труда» и «стимул труда»? Охарактеризуйте различия между этими понятиями.
2. Перечислите элементы тарифной системы и объясните их значение.
3. Раскройте суть различных форм и систем заработной платы.
4. Назовите основные принципы оплаты труда персонала. Из каких основных частей складывается оплата труда работника предприятия?
5. Какие вам известны системы оплаты труда? В чём отличия между прямой сдельной и аккордной оплатой? Какие виды повременной оплаты вам известны?
6. Вы нанимаетесь на работу менеджером и ведёте переговоры относительно жалования и льгот. Какие вопросы вы бы задали предполагаемому работодателю относительно льгот?
Тема 10. Мобильность персонала организации
1. Оборот кадров, направления и методы его анализа.
2. Высвобождение персонала.
2.1. Управление текучестью персонала.
2.2. Высвобождение по инициативе администрации.
3. Вопросы для повторения и обсуждения.
1. Оборот кадров, направления и методы его анализа
Персонал организации не является чем-то застывшим, он находится в постоянном движении. Этот процесс получил название сменяемость (оборот) кадров.
Оборот персонала – число принятых или выбывших работников за отчетный период. Требования рыночной экономики связаны с необходимостью постоянного развития трудовых ресурсов организации, которое проявляется прежде всего в постоянном профессиональном росте и развитии. Внедрение новых технологий, освоение новых видов продукции и услуг, открытие новых производств приводит к тому, что организация принимает новых сотрудников, повышает в должности и перемещает внутри подразделений отдельных работников и целые группы сотрудников и т.д. Такие перемещения персонала приводят к профессиональной мобильности кадров, связанной как со сменой профессии, так и с освоением новых специальностей внутри уже освоенной профессиональной деятельности и требуют постоянного профессионального развития и обучения кадров.
Два основных направления мобильности:
- внутризаводское движение работников;
- высвобождение персонала.
Перераспределение рабочей силы внутри предприятия (смена рабочего места, профессии, квалификации), называемое внутризаводским движением рабочей силы, способствует, с одной стороны, удовлетворению потребностей предприятия в рабочей силе определенного качества, а с другой – реализации личных устремлений работника.
Внутренний рынок труда на предприятии имеет свои особенности. Главная из них состоит в том, что отношение "спрос - предложение" реализуется внутри коллектива, т.е. из числа уже нанятых и, естественно, занятых работников, причем претенденты на новое рабочее место (как и вообще на любое вакантное) могут быть из числа высвобождаемых работников с других участков производства, а также из числа продолжающих работать, но изъявивших желание сменить свое рабочее место по собственной инициативе. Путем такого перераспределения достигается закрепление работника на предприятии. Конечно, при этом следует учитывать, что заполнение вакантных мест собственными работниками требует соответствующих затрат, связанных с переподготовкой и адаптацией человека на новом рабочем месте.
Западные экономисты на основании применяемой фирмами стратегии гибкой занятости выделяют во внутризаводском (внутрифирменном) рынке труда две составные части: первичный и вторичный рынок.
К первичному рынку труда относятся рабочие места, обеспечивающие работнику высокую заработную плату, хорошие условия труда, стабильную занятость, шансы на продвижение и т.д. и предназначенные для так называемого "ядра" рабочей силы предприятия как наиболее квалифицированной, ценной и нужной ему.
Вторичный же рынок формирует рабочие места с низкой заработной платой и соответствующими льготами, плохими условиями труда, с более высокой текучестью, с меньшими шансами на продвижение. Участники вторичного рынка труда – это, как правило, менее значимые для предприятия работники или работники таких профессий, которые в избытке имеет территориальный рынок труда. Перемещение рабочей силы между первичным и вторичным рынком предприятие осуществляет с учетом результатов труда претендентов, их отношения к труду и своему предприятию.
Внутриорганизационное перемещение – исключительно положительное явление. Наличие чётких перспектив таких перемещений и продвижений повышают заинтересованность работников, усиливают их привязанность к организации ( см. тему « Планирование деловой карьеры»).
Высвобождение персонала – это комплекс мер по соблюдению правовых норм и организационно-правовой поддержке со стороны администрации увольняющихся сотрудников. Сокращение численности персонала – составная часть процесса планирования кадров.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приёму и оборот по выбытию.
Оборот по приёму представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации.
Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним.
Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: призыв на воинскую службу, состояние здоровья, возраст сотрудников, выход на пенсию. Его можно предсказать, спрогнозировать.
Излишний оборот (текучесть кадров) связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины). Текучесть кадров характерна для молодых сотрудников и после трёх лет работы существенно снижается. Этот факт определяет значимость адаптационных программ в организации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5 процентов в год.
Относительные показатели оборота кадров
1) интенсивность оборота по приёму (Ип):
Ип= Чп. / СЧ * 100%
где: Ип – интенсивность оборота по приёму;
Чп. – число принятых за период;
СЧ – среднесписочная численность персонала за период;
2) интенсивность оборота по выбытию (Ив):
Ив= Ч выб./ СЧ * 100%
где: Ив – интенсивность оборота по выбытию;
Чвыб. – число выбывших за период по всем причинам;
СЧ – среднесписочная численность персонала за период.
3) Коэффициент постоянства кадров (К пост.):
Кпост.= Чспис./СЧ * 100%
где: Чспис. – число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода;
4) коэффициент текучести кадров (Ктек.):
Ктек. = Ои / СЧ * 100%
где: Ои – излишний оборот (число работников, уходящих по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины);
5) коэффициент интенсивности общего оборота персонала (Иоб.):
Иоб.= Чп. + Ч выб./ СЧ * 100%.
Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям и категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период.
2. Высвобождение персонала
В Трудовом кодексе РФ (статья 77) определены общие основания для прекращения трудового договора.17
В зависимости от степени добровольности ухода работника из организации можно выделить три основных направления высвобождения сотрудников:
(ст. 83 ТК РФ).18
По своим последствиям процесс высвобождения персонала не однозначен.
Для уходящих работников позитивными моментами являются ожидаемый рост доходов, перспектив карьеры на новом месте, хотя в то же время они теряют непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, рискуют остаться без работы.
Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, даёт возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведёт к потерям рабочего времени, падению дисциплины.
2.1. Управление текучестью персонала
Основная причина расторжений договоров по инициативе работника, формирующая текучесть (излишний оборот кадров) – недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие увольнение сотрудников, можно условно разделить на три группы:
1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина зарплаты, условия труда, перспективы профессионального роста и др.);
2) личностные факторы (возраст, образование, опыт работы сотрудников);
3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства и т.п.).
Обстоятельства, вызывающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда, быта), частично управляемыми (формы мотивации, взаимоотношения) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на первую и вторую группу факторов, можно снизить текучесть.
Для управления текучестью важное значение имеет сбор и анализ информации о ней.
Два основных направления обследования увольняющихся:
Данные по текучести целесообразно анализировать по профессиям, должностям, возрастным группам, подразделениям.
При анализе текучести особое внимание уделяется «потенциальной текучести», обусловленной скрытой неудовлетворённостью работников. Её сравнивают с реальной и исследуют по группам уволившихся и причинам ухода.
Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
Nпр. = В*Т*Чт
где: Nпр. – потери, вызванные перерывами в работе;
В – среднедневная выработка на одного человека;
Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт – число выбывших по причине текучести.
2. Потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Они исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, делённое на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, то есть стоимость недополученной продукции.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников.
5. Затраты по проведению оргнабора в результате текучести.
По оценкам экспертов, затраты на замену рабочих составляют 7-12 % их годовой заработной платы; специалистов – 18-30 %; управляющих – 20-100 %.
Именно поэтому необходимо планировать развитие персонала.
2.2. Высвобождение по инициативе администрации
В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель может расторгнуть трудовой договор в следующих случаях:
1) ликвидация организации либо прекращение её деятельности;
2) сокращение численности штатов;
3) несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе по состоянию здоровья (в соответствии с медицинским заключением) или вследствие низкой квалификации (подтверждается результатом аттестации);
4) неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей (при наличии дисциплинарного взыскания);
5) однократное грубое нарушение трудовых обязанностей: прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4 часов), совершение по месту работы хищения, разглашение охраняемой законом тайны (служебной, коммерческой), утрата доверия и др.19
Высвобождение персонала – это работа с увольняемыми сотрудниками в целях смягчения у них шока от перехода в новую ситуацию. Увольнение должно быть справедливым, должно иметь веские причины. Неоправданные увольнения снижают производительность труда, вызывают падение интереса к работе, абсентизм (отсутствие во время работы на месте) у остающихся сотрудников, вызывают дополнительные расходы.
Абсентизм – количество самовольных невыходов на работу, он рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение определённого периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В этом показателе учитываются все пропуски рабочего времени (по болезни, отгулы за свой счёт, прогулы), кроме отпусков и вынужденных простоев по инициативе администрации. Коэффициент абсентизма показывает, какой процент производственного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудника на рабочем месте.
Все высвобождаемые работники делятся на две группы:
- не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину («балласт»);
- не вписывающиеся в организацию по причине того, что их функции стали ненужными. Увольнение происходит только в том случае, если работнику нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или предложить другой режим работы.
При увольнении по инициативе работодателя работнику должны быть гарантированы:
В зависимости от ситуации увольнения могут быть массовыми и индивидуальными.
К массовым высвобождениям относятся:
- ликвидация организации с числом занятых свыше 15 человек;
-сокращение штата в количестве 50 человек и более в течение 30 календарных дней; 200 человек и более – в течение 60 календарных дней; 500 человек и более – в течение 90 календарных дней;
- увольнение работников в количестве 1 % от общего числа работающих в течение 30 календарных дней в регионе с общей численностью занятых свыше 5000 человек.
В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдаётся:
В коллективном договоре могут быть определены другие категории работников, пользующихся таким преимуществом.
Для устранения излишней численности персонала используют другие, менее болезненные, чем массовые увольнения, направления рационализации персонала, то есть применяется гибкая политика занятости.
Элементы гибкой политики занятости:
Нельзя предупреждать сотрудника о предстоящем высвобождении в период временной нетрудоспособности или очередного отпуска.
Концепция рационализации персонала для сохранения баланса интересов наёмных работников и работодателей предполагает:
3. Вопросы для повторения и обсуждения
1. В каких случаях и на каких основаниях трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работника?
2. Перечислите факторы, вызывающие текучесть кадров.
3. Можно ли добиться сокращения численности персонала, не прибегая к массовым увольнениям?
4. Перечислите основания, по которым организация может уволить работника по собственной инициативе.
5. Требуется ли согласие работника на его перевод на другую постоянную работу в той же организации по инициативе работодателя?
6. Чем отличается перевод от трудового перемещения работника? Требуется ли согласие работника на трудовое перемещение?
Тема 11. Кадровые стратегии и политика организации
1. Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики.
2. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее эффективности.
3. Направления реализации кадровой политики.
4. Вопросы для повторения и обсуждения.
1. Понятие и виды кадровой стратегии и кадровой политики
Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.
Одним из необходимых условий максимально эффективного использования персонала организации является разработка, четкая формулировка и реализация кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Словосочетание «кадровая политика» состоит из двух составных частей. Кадры (персонал) организации – совокупность лиц, находящихся с организацией в отношениях, регулируемых договором найма. Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.
Кадровая политика – это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Кадровая политика — это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом:
а) выбранной стратегии развития;
б) горизонта прогнозирования и планирования;
в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.
Кадровая политика может быть рассмотрена с двух точек зрения: как процесс и как документ. Как процесс – это совокупность взаимоувязанных действий руководителей организации в отношении персонала в целях повышения эффективности его использования. Во втором случае –
это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями.
Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации:
Кадровая политика неоднородна и может быть подразделена на типы по различным признакам.
1. В зависимости от степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию выделяют четыре типа кадровой политики:
3. На основании горизонтов прогнозирования и планирования выделяют:
Общие требования к кадровой политике
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны –
Динамичной, так как должна корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Организационная культура включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной – исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Если работник будет знать, что реализация его индивидуальной цели возможна в случае достижения организационной цели, он станет действовать действительно эффективно.
Процесс формирования кадровой политики проходит через ряд этапов, в целом стандартных для любой организации.
2. Этапы реализации кадровой политики и оценка ее эффективности
У части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если руководители предприятия заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Первым этапом является нормирование. Его цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Второй этап – программирование. Целью данного этапа является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Третий этап формирования кадровой политики – мониторинг персонала. На данном этапе основной целью становится разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Кадровая политика предприятия оформляется в виде стандарта или аналогичного документа, который, как правило, включает следующие основные разделы:
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
Эффективность кадровой политики зависит от ряда факторов:
1) кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно фирмой были проведены маркетинговые исследования возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, изучение конкурентов. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей организации в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера;
2).необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности сотрудников, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости –анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки;
3).помимо учета специфики организации важна целостность выбранной политики. При подборе персонала могут наниматься наиболее активные и инициативные работники, а при оценке эффективности работы предпочтение отдается наиболее пунктуальным и исполнительным. Формирование, реализация и оценка эффективности кадровой политики должны осуществляться по одним основаниям.
3. Направления реализации кадровой политики
Кадровая политика реализуется через кадровую работу, которая базируется на системе правил, традиций, процедур. В наиболее полном виде кадровая работа организации включает ряд стандартных направлений:
1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов, целей;
2) планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
3) привлечение, отбор и оценка персонала;
4) расстановка и адаптация персонала;
5) повышение квалификации персонала и его переподготовка;
6) стимулирование и управление карьерой персонала;
7) удержание и высвобождение персонала;
8) управление затратами на персонал.
Каждое предприятие определяет конкретный набор и содержание данных направлений самостоятельно. Рассмотрим подробнее действия, проводимые в рамках каждого направления.
1. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:
2. Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек, то есть при планировании определяется: когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.
При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
3. Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:
Привлечение персонала осуществляется методами вербовки и отбора. В первом случае осуществляется распространение информации о необходимых предприятию кадрах, во втором — выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих потребностям предприятия. В основе отбора персонала лежит сравнение профиля требований вакансии и свойств кандидата, характеризующих его пригодность к занятию вакантной должности.
4. Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение наиболее квалифицированного человека для данной работы ),
2) развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников.
Для организации работ по расстановке персонала рекомендуется:
5. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:
6. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:
7. Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д.
Необходимо отслеживать уровень текучести персонала. Следует помнить, однако, что этот показатель имеет значительные недостатки: 1) текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может ис пользоваться для ранней диагностики проблемы; 2) уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме. Желательно также разработать систему индикаторов состояния персонала в организации, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать фирму.
Высвобождение персонала — это 1) уменьшение численности работников путем их сокращения (абсолютное высвобождение), 2) снижение количества труда за счет перераспределения работ, сокращения объема сверхурочных работ и/или перемещения работников (внутреннее, или частичное высвобождение). В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:
8. Управление затратами на персонал должно базироваться на анализе издержек на персонал. При анализе человеческих ресурсов обычно используют ся понятия первоначальных и восстановительных издержек.
Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Следует помнить, что на успешного кандидата перекладываются затраты, связанные и с неудачными кандидатурами. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. К издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.
Восстановительные издержки (издержки замещения) — это затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения и издержки, связанные с уходом работающего. Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, свя занные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.
Кроме анализа издержек, следует использовать методики измерения индивидуальной стоимости работника. Стоимость человека для организации определяется объемом работ или услуг, который, как ожидается, работник выполнит, работая в данной организации.
Управление затратами на персонал предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.
При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.
В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда;
б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.
Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:
в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально – квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);
г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на предприятии.
В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития, следует повысить привлекательность рабочих мест (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).
Следует помнить, что кадровая политика теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок22. Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная.
1.Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, ис точников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы – закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия кадровой политики:
- разработка общих принципов кадровой политики. Определяются цели кадровой политики, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;
- планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;
- привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.
2. Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы.
Самые важные направления кадровой политики:
3.Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления кадровой политики:
- повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры – аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;
- стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;
- управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются – на поощрение уже имеющихся работников. Цель – при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.
4.Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации – уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия кадровой политики:
- управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;
- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;
- высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;
- адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.
Таким образом, основной сложностью как при формировании, так и при реализации кадровой политики является учет специфики организации. Должны учитываться: сфера деятельности организации – соответствие состоянию внешней среды, цели, этап развития организации и соответственно стратегия развития (выживания) организации. Система процедур и методов кадровой работы должна соответствовать возможностям организации, принципы кадровой политики должны быть принимаемы коллективом – быть совместимы с организационной культурой, то есть не противоречить традициями, сложившимся в организации.
4. Вопросы для повторения и обсуждения
1. Перечислите типы кадровой политики. В чём преимущество и ограничение закрытой кадровой политики организации?
2. Охарактеризуйте требования в разработке кадровой политики предприятия и факторы, определяющие её эффективность.
3. Раскройте содержание деятельности по проектированию кадровой политики организации.
4. Каковы основные направления реализации кадровой политики предприятия (учреждения)?
5. Раскройте взаимосвязь кадровой политики и общей стратегии организации.
Тема 12. Эффективность использования трудовых ресурсов организации
1. Экономическая и социальная эффективность управления персоналом. Показатели эффективности.
2. Организация и управление рабочим временем.
3. Кадровый аудит.
4. Вопросы для повторения и обсуждения.
1. Экономическая и социальная эффективность управления персоналом. Показатели эффективности
Эффективность управления является сложной, комплексной и многогранной экономической категорией, включающей в себя понятия эффективности государственного управления и менеджмента, а также эффективности менеджмента организации.
Эффективность государственного управления. Особенностью такого управления являются политические, правоведческие, социальные аспекты управленческой деятельности, поэтому его эффективность представляет собой относительную характеристику результативности государственной власти в достижении общественных целей, удовлетворении общественных потребностей в условиях регламентации ресурсов государством.
Эффективность менеджмента организации. В современной экономике всеобщей конкуренции, экономической свободы субъектов рынка и полной их ответственности за результаты хозяйствования успех организации в достижении своих целей возможен при обеспечении эффективности ее менеджмента. Эффективность управленческой деятельности является обязательным условием выживания и долгосрочного успеха фирмы в рыночной среде, а конкуренция – двигателем эффективности.
Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.
Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.
Стоимость труда, согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, включает оплату производственной работы, денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья рабочим, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, вместе с налогами (рассматриваемыми как стоимость труда). Стоимость будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, за счет дополнительных затрат собственных средств на переподготовку кадров, сохранение здоровья, организацию отдыха и т.д. Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции "человеческого капитала", отчасти реализованной в некоторых развитых зарубежных странах. Кроме издержек (затрат) на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности.
Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
1) достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
2) достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
3) выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.
1. Достижение конечного результата деятельности организации за конкретный период.
Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда (Пр.тр.):
Пр.тр. = Об. пр./Тр.
где Об. пр. – объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода; Тр. – затраты труда (чел. - ч, чел. - дн.).
Можно рассчитать показатель (Ф), характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу.
Этот показатель определяется:
а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:
Ф = Оп / 3;
б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:
Ф = Пт / Ст.
По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):
Ур. = 3 / Оп.
Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.
Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие. Преимущества такого подхода в том, что результативность персонала определяется конечными результатами всей фирмы. При этом подходе не учитывается, какими способами и средствами достигнут данный результат.
2.Достижение целей управления при минимуме затрат.
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. В качестве показателей используется удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции; фондовооружённость труда, потери рабочего времени и т.д.
При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. В условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.
3. Эффективность процесса управления, формы и методы работы с персоналом.
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота: количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела.
Существуют и специфические показатели оценки эффективности управления персоналом:
2. Организация и управление рабочим временем
Рабочее время – продолжительность участия человека в организованном трудовом процессе. Это срок в течение которого работник в соответствии с законодательством, правилами внутреннего распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности. Этот срок измеряется длительностью рабочего дня, недели, месяца, года, регулируется национальным законодательством, определяющим его предельную величину за календарный период (чаще всего неделя). В РФ – 40 часов в неделю – нормальная продолжительность рабочего времени, полная занятость. Для некоторых категорий персонала (для сотрудников 16-18 лет) она сокращается до 36 часов, для подростков 14-15 лет – до 24 часов, а также для лиц, занятых на работах с опасными и неблагоприятными условиями труда.
В РФ в соответствии с трудовым законодательством – пятидневная рабочая неделя, восьмичасовой рабочий день. При шестидневной рабочей неделе – рабочий день не больше 7-часов. В предпраздничные дни – он на час короче, также при шестидневной неделе рабочий день сокращается на час перед выходными23. Занятость за пределами нормы (не более 16 часов в неделю) возможна как по инициативе работника (совместительство), так и по инициативе работодателя (сверхурочная работа).
Режим рабочего времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели, продолжительность ежедневной работы (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих – нерабочих дней.
Неполный рабочий день или неполная рабочая неделя - оплата по отработанному рабочему времени или по объёму выполненных работ.
Ненормированный рабочий день – особый режим работы, в соответствии с которым работники могут по распоряжению работодателя при необходимости привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего дня.
Режим гибкого рабочего времени означает, что начало, окончание, продолжительность, место и время выполнения работы определяется по соглашению сторон в рамках предусмотренного законодательством общего количества рабочих часов за соответствующий период.
Такой режим даёт возможность сотрудникам использовать:
- скользящий график (меняется время начала и окончания работы, но работа по 8 часов);
- гибкий график (определены присутственные часы в середине дня, начало и окончание работы работники определяют сами);
- разделение обязанностей: одна штатная единица делится между двумя исполнителями;
- работа в нестандартные часы (до и после рабочего дня);
- переменный рабочий день (меняется продолжительность рабочего дня по дням недели в пределах месячной нормы);
- гибкое размещение (работа дома, в библиотеке).
Гибкий график снижает текучесть кадров, остроту транспортной проблемы, улучшает психологический климат, но: усложняет контроль.
К гибкому режиму относится и вахтовая, сезонная работа.
Раздробленный рабочий день – делится на части с одним или несколькими перерывами, применяется там, где есть «пиковые» периоды интенсивной работы (транспорт, животноводство).
Сменная работа – работа в две, три или четыре смены, применяется там, где продолжительность производственного процесса превышает допустимую продолжительность ежедневной работы (для эффективного использования оборудования, но нельзя работать подряд две смены). Лучше всего прямой вариант чередования: 1, 2, 3 смены. Перерыв – не менее двух смен по продолжительности.
В зарубежных фирмах применяется модульная система организации гибкого режима сменной работы. Всё рабочее время разбивается на модули с разной «ценой». Например, час работы в самый неблагоприятный период ночной смены приравнивается к нескольким утренним часам. За определённый период работники должны набрать необходимое число условных рабочих часов. При таком режиме денежная компенсация заменяется пропорциональным снижением рабочего времени.
Баланс рабочего времени
Совокупное время, которым располагает организация для своей деятельности в течение определённого периода, образует календарный фонд рабочего времени.
Он состоит из номинального или полного табельного фонда. Это максимально возможный фонд рабочего времени, для его расчёта из календарного фонда вычитаем праздничные дни и выходные. Полный табельный фонд состоит из явочного фонда явок и неявок. Явочный фонд включает полезный фонд и время внутренних простоев и неявок (отпуск по болезни, учёбе, прогулы, неявки, разрешённые законом и администрацией). Полезный фонд времени состоит из реального фонда (фактически отработанное время) и внутрисменных простоев и потерь. Он включает производственное время, время обслуживания рабочего места и время технологических и организационных перерывов.
Производственное время связано с выполнением должностных обязанностей. Это основное, вспомогательное, подготовительно-заключительное время (получение задания, сдача работы). Основное время – для достижения цели производственного процесса. У служащих оно делится на время организационно-административной работы, творческой, технической работы.
Вспомогательное время – для обеспечения основной работы, например сбор необходимых материалов. Время обслуживания рабочего места тратится на поддержание рабочего места в надлежащем состоянии.
Предприятие учитывает и анализирует структуру фондов времени для выявления скрытых резервов, рационализации его использования.
Коэффициент использования рабочего времени = Число фактически отработанных человеко-часов / Число максимально возможных человеко-часов в урочное время.
Коэффициент использования рабочего дня = Средняя фактическая продолжительность рабочего дня / Средняя урочная продолжительность рабочего дня.
Всё сравнивается по периодам. По итогам составляется отчётный и плановый баланс рабочего времени.
Баланс рабочего времени – это система показателей использования его одним среднесписочным работником в течение определённого календарного периода (обычно года). Он помогает определить эффективный (полезный) фонд времени одного сотрудника с учётом средней продолжительности рабочего дня, принятого режима работы; выявить резервы роста производительности труда; планировать численность персонала.
Для рационального использования ограниченных ресурсов рабочего времени проводится инвентаризация и анализ использования рабочего времени (РВ) с помощью следующих методов:
1. Хронометраж – измерение затрат времени на повторяющиеся элементы, (он может быть непрерывный или выборочный). Проводят через час после начала работы и за час до окончания. В итоге делается расчёт средней продолжительности операции.
Средняя продолжительность операции = Продолжительность всех операций / Число операций.
2. Метод упрощенных наблюдений. С помощью обычных часов замеряется время на операцию средней сложности в течение 30-40 минут.
3. Фотографирование рабочего дня (сплошное, выборочное) – проводится два-три раза в год в течение 2-3 недель в периоды с наиболее типичным составом работ. Все работы делятся на группы (требующие квалификации инженера, техника и не требующие специальной квалификации).
4. Метод моментных наблюдений – при этом фиксируются не затраты времени, а данные о том, чем работник занимался в случайно выбранные моменты времени. Часто используется как метод контроля при обходе рабочих мест.
5.Самофотография рабочего времени.
6. Дневник рабочего времени руководителя
7. Опросы.
Для учёта отработанного времени используется табельный учёт. В процессе анализа использования рабочего времени (РВ) важно установить его затраты и все виды его потерь. Это могут быть:
- невыходы на работу – на основе данных табельного учёта;
- дополнительные отпуска по личным причинам с разрешения администрации.
Потери РВ рассчитываются как в целом, так и на одного рабочего.
Наряду с потерями анализируются неявки на работу по болезни (сравниваются планируемые и фактические потери).
3. Кадровый аудит
Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита.
Аудит персонала – это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, её анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, использования её трудового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений24.
Объектами аудита является персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, то есть результаты работы. Аудит даёт представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует образ специалистов службы управления персоналом, помогает прояснить роль этой службы в организации, обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий, гарантирует
соблюдение трудового законодательства.
Типы аудитов:
а) по периодичности проведения: текущий, оперативный, панельный;
б) по методике анализа: комплексный, выборочный;
в) по способу проведения проверки: внешний, внутренний.
Основные аспекты организации аудита персонала:
а) организационно-технологический аспект – это проверка документации и эффективности деятельности организации;
б) экономический аспект: определение конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путём сравнения экономических и социальных показателей предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними показателями в отрасли;
в) социально-психологический аспект – оценка факторов трудовой мотивации, диагностика социально-психологического климата, уровня социальной напряжённости в организации.
Инструментарий проведения аудита:
В ходе аудиторской проверки аудиторы могут показать руководству организации серьёзность экономических потерь из-за несовершенства состояния трудовой сферы организации.
4. Вопросы для повторения и обсуждения
1. Объясните, чем неполный рабочий день отличается от сокращённого?
2. Перечислите режимы организации рабочего времени в соответствии с трудовым законодательством РФ.
3. Что собой представляет фонд рабочего времени, его разновидности?
4. Перечислите существующие методы исследования рабочего времени.
5. На какой срок, по трудовому законодательству РФ, работодатель может вводить на предприятии режим неполного рабочего времени?
6. Типы и основные аспекты кадрового аудита.
Примерный перечень экзаменационных вопросов по курсу
Типовые темы курсовых и дипломных работ
1. Повышение эффективности организации профессионального обучения на промышленном предприятии.
2. Особенности работы с персоналом в государственном учреждении (на малом предприятии).
3. Управление персоналом в условиях реорганизации предприятия (в ситуации кризиса).
4. Разработка (оптимизация) системы стимулирования персонала на предприятии.
5. Формирование и эффективное использование кадрового резерва.
6. Анализ эффективности кадровой политики организации.
7. Анализ эффективности работы кадровой службы (других социальных подразделений) организации.
8. Анализ кадрового потенциала организации.
9. Прогноз карьерных перспектив работников организации.
10. Текучесть кадров и формирование стабильного коллектива.
11. Современные технологии найма и подбора персонала фирмы.
12. Использование зарубежного опыта управления персоналом в российской практике.
13 Формирование системы адаптации молодых рабочих на производственном предприятии (в организации).
14. Маркетинг персонала как метод стратегического управления организацией.
15. Инновационные технологии в управлении персоналом.
16. Регулирование социально-психологического климата в организации.
17. Управление трудовой карьерой государственных (муниципальных) служащих.
18. Оценка деловых качеств государственного (муниципального) служащего.
19. Пути повышения эффективности использования рабочего времени руководителя.
20. Управление процессами формирования организационной культуры в государственных (муниципальных) организациях и учреждениях.
ГЛОССАРИЙ
Абсентизм – количество самовольных невыходов на работу. Он рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение определённого периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период.
Адаптация – процесс приспособления человека к новой для него предметно-вещественной и социальной среде.
Активная политика занятости – совокупность организационных, правовых и экономических мер, проводимых государством в целях снижения уровня безработицы.
Анализ работы – определение наиболее существенных характеристик работы. Проводится для того, чтобы определить сложность работы, функциональные обязанности каждого работника и уточнить квалификационные требования к самим работникам.
Аттестация – один из видов деловой оценки персонала, это текущая периодическая, формализованная оценка соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте и в данной должности.
Аудит персонала – периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, её анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, использования её трудового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.
Аутсорсинг персонала – передача на подряд (приобретение на стороне) части необходимых для жизнедеятельности предприятия функций, работ и компетенции.
Аутстаффинг (выведение персонала за штат) — одна из разновидностей кадрового аутсорсинга. Компания, использующая аутстаффинг, заключает договор с внешним исполнителем (провайдером), как правило, кадровым агентством. «Выводимые» работники переходят в штат провайдера.
Безработные – лица 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период не имели работы (доходного занятия), занимались поисками работы, были готовы приступить к работе.
Высвобождение персонала – комплекс мер по соблюдению правовых норм и организационно-правовой поддержке со стороны администрации увольняющихся сотрудников.
Деловая карьера – продвижение (перемещение) человека по квалификационным или служебным уровням по определённой модели (схеме), а также восприятие человеком этих перемещений.
Деловая оценка – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации.
Денежное содержание гражданских служащих состоит из месячного оклада в соответствии с замещаемой должностью гражданской службы (далее – должностной оклад) и месячного оклада в соответствии с присвоенным классным чином гражданской службы (далее – оклад за классный чин), которые составляют оклад месячного денежного содержания гражданских служащих (далее – оклад денежного содержания), а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат (далее – дополнительные выплаты).
Должностная инструкция – организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определённой должности. Она составляется для каждой штатной единицы организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.
Занятость – общественно-полезная деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, приносящая трудовой доход (заработок).
Институциональная безработица является следствием действующих правовых норм, активности профсоюзов. Её рост связан с увеличением размера пособия по безработице.
Кадровая политика – система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
Кадровое планирование – определение численности работников, их профессионально-квалификационного состава, определение будущих потребностей в рабочей силе, оценка издержек на подготовку, оплату и развитие работников.
Кадровый резерв — группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Кадры – постоянный (штатный) состав работников. Обычно это квалифицированные работники, прошедшие профессиональную подготовку, обладающие специальным образованием, трудовыми навыками и опытом в избранной сфере деятельности.
Коучинг (тренерство, наставничество). Цель коучинга – помочь руководителям и специалистам самостоятельно находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специфики её бизнес-окружения. Это творческое партнёрство по развитию личности, не инструктирование, а скорее развивающее обучение без отрыва от основной деятельности.
Лизинг персонала – форма привлечения высококвалифицированных специалистов, потребность в услугах которых не носит постоянного характера, с помощью кадрового агентства - лизингодателя.
Личностная спецификация – параметры, которыми должна обладать личность для успешной работы. Личностная спецификация – требования должности и организации к личности кандидата.
Маржинальная безработица – это безработица слабо защищенных слоёв населения , таких как женщины, молодёжь.
Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей и интересов в сочетании с достижением целей организации.
Неформальная занятость – занятость, не зарегистрированная в официальной экономике, своеобразная скрытая форма занятости.
Нормы времени – величина затрат рабочего времени для выполнения отдельных работ (элементов работ) работником (или группой) определённой квалификации в данных условиях. Они устанавливаются в человеко-днях, человеко-часах.
Нормы выработки – рассчитывается объём работы в натуральных единицах (штуках, метрах) за одну единицу рабочего времени (смена, месяц, час).
Нормы обслуживания – установленный объём работ по обслуживанию определённого количества объектов в течение определённого периода времени.
Оборот персонала - число принятых или выбывших работников за отчетный период.
Оплата труда – денежное вознаграждение работника за его трудовой вклад, его доход. Она отражает одновременно стоимость его рабочей силы и результаты его труда.
Отбор – процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установить его пригодность для данной должности, рабочего места и установить совместимость интересов, мотивов претендента интересами и культурой организации.
Пассивная политика занятости — выплата пособий безработным и предоставление рабочих места через государственную службу занятости.
Персонал – основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма и обладающих определёнными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации.
Повременная форма оплаты труда характеризуется тем, что зарплата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учётом времени и установленной тарифной ставкой или окладом.
Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.
Политика занятости – совокупность мер прямого и косвенного воздействия на социально-экономическое развитие общества и каждого его члена.
Полная занятость – ситуация на рынке труда, при которой спрос на рабочую силу равен предложению.
Профессиональная карьера – становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях (в организациях).
Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный, центростремительный типы карьеры как раз и относятся к внутриорганизационному ее виду.
Профессиональное развитие – подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождений между требованиями к работнику и качествами реального человека.
Рабочее время – продолжительность участия человека в организованном трудовом процессе. Это срок, в течение которого работник в соответствии с законодательством, правилами внутреннего распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности.
Развитие персонала – совокупность мероприятий в области обучения, повышения профессионального мастерства и квалификации персонала.
Режим рабочего времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели, продолжительность ежедневной работы (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих-нерабочих дней.
Ротация работника – последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях организации в целях ознакомления с разными участками работы.
Сдельная форма оплаты труда позволяет установить размер зарплаты работника в зависимости от объёма выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций, изделий и т.д., и размера зарплаты за единицу продукции (расценки).
Система стимулирования труда – совокупность приемов и методов целенаправленного внешнего воздействия на персонал организации в целях создания позитивной мотивации к труду. Эта система направлена на формирование мотивов или внутренних побудителей человеческой деятельности.
Система управления персоналом – подсистема управления, направленная на привлечение и эффективное использование имеющейся на предприятии рабочей силы, основанная на выполнении специфических функций, распределённых среди управленцев предприятия.
Скрытая безработица – ситуация, при которой работники формально считаются занятыми, но их потенциал не используется в полном объёме (работают неполное рабочее время, находятся в отпуске по инициативе администрации). Это – официальная скрытая безработица. Неофициальная скрытая безработица – те лица, что ищут работу самостоятельно, не обращаясь в службу трудоустройства (прямые контакты с работодателем, рекрутмент).
Структура персонала – это количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия. Она отражается в штатном расписании организации.
Структурная безработица – вызвана несоответствием качества рабочей силы (квалификации, образования) новым требованиям производства.
Тарифная модель (система) – совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется определение размера и дифференциация заработной платы работников разных категорий. Её элементы: нормы труда (нормы выработки, численности, обслуживания, качества) и нормы его оплаты (часовые, дневные, месячные, тарифные ставки), тарифно-квалификационные справочники (ЕТКС), штатные расписания, надбавки, доплаты.
Тарифная сетка – шкала разрядов, каждому из которых присвоен свой тарифный коэффициент, показывающий во сколько раз тарифная ставка любого разряда больше первого.
Тарифная ставка – размер оплаты труда в единицу рабочего времени.
Тарифно-квалификационный справочник – нормативный документ, с помощью которого устанавливается разряд работ и рабочего. В нём информация о том, что должен знать и уметь рабочий каждого разряда. Он является рекомендательным документом.
Трудовой договор (контракт) – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечивать условия труда согласно законодательству, коллективному договору и соглашению сторон, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определённую этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего распорядка, действующие у данного работодателя.
Трудовой потенциал предприятия есть совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
Трудовой потенциал работника – совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определённых результатов деятельности, способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи.
Трудовые ресурсы – трудоспособная часть населения, обладающая физическими и интеллектуальными способностями к трудовой деятельности, способная производить материальные блага и оказывать услуги. Это трудоспособное население страны в трудоспособном возрасте, а также граждане моложе и старше трудоспособного возраста, занятые в экономике.
Управление карьерой – замена стихийных перемещений сотрудника плановыми в целях рационального использования его трудового потенциала.
Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности, применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.
Управление персоналом – специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности.
Формы и системы зарплаты – механизм установления размера заработка в зависимости от количественного результата и качества труда.
Фрикционная безработица – незанятость в период добровольного изменения места работы, вызвана нормальным перемещением рабочей силы на рынке труда между предприятиями и работниками.
Фрилансер – временный сотрудник, специалист, специфика работа которого предполагает выполнение конкретного объема работы в течение определенного времени (работа над дизайн-проектом, создание базы данных, аудиторская проверка и др.).
Циклическая безработица – вызвана спадом производства, снижением инвестиций в экономику.
Человеческий капитал – имеющийся у каждого индивидуума запас знаний, навыков, мотиваций. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал включает в себя теоретические и другие достаточно универсальные знания, имеющие широкую область применения, а также общие профессиональные (специализированные) знания. Специальный капитал включает в себя знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе.
Численность трудовых ресурсов – численность трудоспособных лиц в трудоспособном возрасте (мужчины 16-59, женщины 16-54 лет) за исключением вышедших на пенсию на льготных условиях, а также численность фактически работающих пенсионеров и подростков.
Штатное расписание – локальный правовой акт, устанавливающий численность предприятия, состав должностей и размер оплаты труда. Штатное расписание применяется для оформления структуры штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее уставом.
Экономическая безработица – ситуация, при которой рабочее место физически существует, но оно либо не заполнено, либо работает совместитель, так как оно не обеспечивает работнику прожиточный минимум.
Экономически активное население означает часть населения, обеспечивающую предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Это понятие объединяет в себе и занятых, и безработных. К экономически активному населению относятся пенсионеры и подростки, не только работающие, но и ищущие работу, а среди лиц в трудоспособном возрасте учитываются лишь те, кто желает работать (фактически занятые и ищущие работу безработные).
Экономически неактивное население – та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы.
М. Армстронг. 10-е изд. СПб.: Питер, 2009. 848 с.
В.Р. Веснин. М.:ТК Велби: Проспект, 2007. 688 с.
2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 447 с.
В. Хожемпо // Управление персоналом, 2008. № 8 (136). С. 54-62.
И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. СПб.: (Серия «Университетский учебник») 2000. 270 с.
ВВЕДЕНие 3
Тема 1. Место и роль управления персоналом в
системе управления организацией 3
1. Персонал как важнейший ресурс организации……………………….... 3
2. Численность персонала……………………………………………………. 8
|
[1] ВВЕДЕНИЕ [2] Основная цель – учебного пособия познакомить студентов с современными персонал - технологиями. Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи: [3] сформировать представления о структуре и типах рынка труда, видах занятости и безработицы; [4] Библиографический список [5] Оглавление |
Учебное издание
Банникова Людмила Николаевна
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Редактор Л.Ю. Козяйчева
Подписано в печать Формат 60 х 841/16
Бумага писчая Плоская печать Усл. печ. л. 9,0
Уч-изд. л 7,5 Тираж 100 экз. Заказ
Редакционно-издательский отдел УГТУ-УПИ
620002, Екатеринбург, ул. Мира, 19
rio@mail.ustu.ru
Ризография НИЧ УГТУ-УПИ
620002, Екатеринбург, Мира, 19
1 Инструкция по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения. / Утверждена постановлением Госкомстата России от 07.12.98 №121 по согласованию с Минэкономики России и Минтрудом России. Саратов.: Слово, 2000. 16с.
2 Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция. Екатеринбург: Изд дом «Ажур», 2008. С.32.
3 Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция. Екатеринбург: Изд дом «Ажур», 2008. С.137-139.
4 См.: Конституция Российской Федерации. М.: Юрист, 1998. Ст. 21
5 Положение о проведении конкурса при приеме на работу в центральные органы федеральной исполнительной власти: Утв. Постановлением Совета Министров-Правительства Российской Федерации от 23 июля 1993 г.
№ 702 // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. 1993. № 32. Ст. 3011.
6 Положение о проведении конкурса при приеме на работу в центральные органы федеральной исполнительной власти: Утв. Постановлением Совета Министров-Правительства Российской Федерации от 23 июля 1993 г.
№ 702 // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. 1993. № 32. Ст. 3012.
7 Овчинникова Н.Н. Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организации // Управление персоналом. 2008. №8(186). С. 44.
8 Образование и развитие инновационной экономики: внедрение современной модели образования в 2009-2012 годы. Разработана в соответствии с поручением Президента Российской Федерации от 17 марта 2008 г. № Пр-427, п. 3; Поручение Правительства Российской Федерации от 22 марта 2008 г. № ВЗ-П45-1745,п.3.
//режим доступа http://mon.gov.ru/press/news/4897/
9 С учетом общих механизмов развития налогового законодательства путем внесения изменений в Налоговый кодекс РФ в части уплаты НДС, налога на прибыль, налога на имущество, земельного налога.
10 Под непрерывным образованием для целей настоящего документа понимается формальное и неформальное дополнительное образование учащихся, рабочих и специалистов, обеспечивающее оперативное обновление востребованных компетентностей.
11 Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Университетский учебник, 2000. С. 270.
12 Трудовой кодекс Российской Федерации. Екатеринбург: Изд. дом «Ажур», 2008. С.84.
13 Там же.
14 Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция. Екатеринбург: Изд. дом «Ажур», 2008. С.70.
15 Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция. Екатеринбург, 2008. Раздел V, VI, VII. C. 61-94.
16 Сардарьян А., Комарова Т., Хожемпо В. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? // Управление персоналом. 2008. № 8 (136). С. 60.
17 Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция. Екатеринбург: Изд. дом «Ажур», 2008. С. 45-46.
18 Там же. С. 46-52.
19 Трудовой кодекс РФ. Новая редакция. Екатеринбург: Изд. дом «Ажур», 2008. С. 47-48.
20 Одегов Ю.Г., Никифорова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. М.: Альфа-Пресс, 2006. С. 172-173.
21 Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 59.
22 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Экономистъ, 2005. С. 34.
23 Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция Екатеринбург: Изд. дом «Ажур», 2008. С. 55-59.
24 Одегов Ю.Г. Никонова Т.В, Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2004. С. 176.
Население
( трудовые ресурсы)
езанятые
Занятые
Ищут работу
Не ищут работу