Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Собеседование как механизм управления персоналом госслужбы.
Успехи любой организации за висят от того, с какой результатив ностью работают ее сотрудники. Да же хорошо подобранная команда с отличным руководителем не добьет ся высокой эффективности, если чле ны команды не будут делать макси мум того, на что они способны. По этому нужно найти средства, с по мощью которых менеджер может добиться от подчиненных наиболь шей отдачи, способствуя полному раскрытию их возможностей и по лучению ими от работы истинного удовлетворения.
В Декларации основных прин ципов кадровой политики региональных и местных органов управления, принятой комиссией ЕС по вопросам деятельности этих органов, записано, что система набо ра кадров должна обеспечивать приклече-ние высококвалифицированных, эффек тивных и безупречных работников. Каж дый сотрудник должен иметь возмож ность продвижения по службе в соответ ствии с его заслугами, компетентностью и опытом
Федеральный закон "Об основах госу дарственной службы Российской федера ции" от 31 июля 1995 г. № 119-ФЗ рассма тривает профессионализм и компетент ность в ряду основополагающих качеств госслужащих. Однако в арсенале техноло гий управления персоналом отсутствуют те, которые позволяли бы оптимально оп ределять их уровень.
В процессе разработки системы управ ления Кемеровской областной службой занятости населения авторы пришли к вы воду о необходимости использования до статочно формализованной процедуры со беседования руководителей всех уровней со своими непосредственными подчинен ными.
Собеседование - привычный инстру мент для служб управления персоналом в за падных компаниях. 06 этом много пишут специалисты в области менеджмента, в част ности, такие авторы, как Ли Якокка и Энд рю СГроув. Собеседование позволяет подве-
сти итоги работы исполниться, выделить приоритеты на будущее, составить пред ставление о деловых и личностных качествах работника, выявить потребность в обучении и проблемы, которые мешают плодотвор ной деятельности специалиста. В практике государственных учреждений собеседова ние используется и как способ оценки пре тендентов на вакантное место. Конечно, оце нить достижения сотрудника можно и без собеседования, но вместе с тем, мнение о своих достижениях, высказанное самим специалистом, может существенно допол нить его характеристику. Еще большее зна чение имеет вовлечение специалиста в об суждение планов и целей его деятельности в дальнейшем. Совместно разработанные пла ны охотнее принимаются к исполнению, осуществляются с большим энтузиазмом
Во многом успешное развитие гос службы зависит от инициативности и но ваторства сотрудников. И здесь собеседо вание может сыграть свою роль, давая ру ководителю возможность поощрить такие качества. Известно, что хорошие руково дители следуют аксиоме: о достижениях подчиненного надо говорить громко и на людях, о недостатках - тихо и один на один. Собеседование позволяет осущест вить последнее в случае необходимости.
Специалисты научно-внедренческой фирмы "Социальные технологии" и служ бы занятости по заданию руководства де партамента фГСЗН разработали техноло-
гию собеседования. В соответст вии с ней собеседование прово дится с глазу на глаз, что гаранти рует большую свободу для подчи ненного в высказывании своей точки зрения. И хотя ведущая роль в принятии решений, естест венно, остается за руководителем, собеседование - это на самом деле диалог. В случае расхождения то чек зрения сотрудник имеет пра во письменно изложить свою по зицию по всем обсуждавшимся вопросам. Более того, он должен дать свой комментарий к прове денному собеседованию, с кото-
рым будет ознакомлен первый руководи тель организации.
Как показали наши опросы, перспек тива периодических собеседований перво начально вызвала у персонала (как у рядо вых работников, так и у руководителей) неоднозначную реакцию. Однако в даль нейшем отношение к ним радикально из менилось.
Вот лишь несколько высказываний со трудников: "В ходе собеседования поставле ны верные задачи. В оценке начальником моих достижений чувствовались доброже лательность, конкретность и заинтересо ванность в улучшении работы". Таково мнение специалиста, работа которого оце нена в два балла по пятибалльной шкале, т.е. "ниже ожиданий". "Считаю проведенное собеседование конструктивным и полез ным для себя", - сказал специалист, оценка деятельности которого - три балла, т.е. "приемлемо", А один из начальников отде лов оценен так: "Нуждается в постоянном сопровождении и поддержке в решении вопросов организации управления отде лом". Это первый сигнал о неблагополуч ном положении дел. Комментарий оцени вающего; "Основная задача администрации департамента в отношении данного со трудника - помочь ему раскрыть свои спо собности, безбоязненно высказывать свое мнение; предлагать решение вопросов, на ходящихся в компетенции отдела. Проведение собеседований содейство-
вало повышению активности и развитию инициативы сотрудников департамента. Реакция специалистов на оценку их дея тельности подтвердила наблюдения анг лийского психолога Дж.Брауна - отсутст вие информации о результатах собствен ной работы часто становится причиной инфантильности. "Психологи, - отмечал он, - доказали без всяких сомнений, что че ловек, над чем-либо работающий, воспри нимает как стимул, если его информиру ют о том, в каком состоянии находится его работа".
Перед введением процедуры собеседо вания некоторые руководители опасались, что оценка деятельности работников мо жет стать причиной конфликтов. Однако, если у руководителя есть претензии к ра боте сотрудника, то их замалчивание ради внешнего благополучия не снимает суще ствующей проблемы, а лишь загоняет "бо лезнь" вглубь. В результате ряда собеседо ваний руководитель, скорее всего, сможет убедить исполнителя в том, что нельзя иг норировать возникшие проблемы, отно сить неэффективность работы на счет дру гих, снимать с себя ответственность за по рученное дело. 06 этом свидетельствует и практика годичного применения в депар таменте данной системы оценки.
Исследователи утверждают, что суще ствует некоторая фундаментальная пере менная величина, которая позволяет решить, какой стиль управления будет на илучшим по отношению к конкретному специалисту. Эта переменная называется "подготовленность для выполнения зада чи" (ПВЗ) и включает степень ориентации на успех и готовность взять на себя ответ ственность, а также образование, подго товку и опыт. Методика не предусматри вает количественного определения этого показателя, но, оценивая и сравнивая со трудников, руководитель невольно делает вывод о том, в какой степени специалист способен выполнить поставленную задачу. Уровень ПВЗ можно условно определить, исходя из трех градаций: низкий, средний и высокий. Так, при низком уровне ПВЗ наиболее подходящим является структу-
96 © "Человек и труд", № 12/97
рированный стиль управления, когда ру ководитель дает указание, что сделать, ког да и как. При среднем уровне ПВЗ наибо лее приемлем стиль управления, ориенти рованный на двустороннее общение, под держку, взаимное убеждение. И, наконец, при высоком уровне ПВЗ вмешательство менеджера минимально - установить цели и наблюдать за работой. Соответственно выбирается и характер очередного собесе дования.
Очень важно учесть такой сложный момент в процессе собеседования, как способ сообщения оценки эффективности работы. Следует иметь в виду, что надо быть совершенно откровенным со своим подчиненным, так как доверие ко всей си стеме зависит от того, будете ли вы гово рить полностью, открыто обо всем и уме ете ли слушать собеседника.
Что касается периодичности проведе ния собеседований, стоит еще раз напом нить: большинство людей хочет знать, ка ких результатов они достигают в своей ра боте. Каждая благодарность, награда, де нежная премия действует тем эффектив нее, чем меньший отрезок времени отде ляет заслуживающие поощрения дейст вия от полученного вознаграждения. "Вдвойне дает тот, кто дает вовремя", - гла сит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работни ку именно тогда, когда тот ее заслужил, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с доброкачест венным и своевременным выполнением работы, А потому, мы считаем, собеседова ние должно проводиться раз в квартал и предшествовать принятию решения о та ких мерах поощрения, как установление персональной надбавки или начисление квартальной премии.
Нередко руководители, высказываясь против внедрения формальной системы оценки, ссылаются на дефицит времени. Естественно, у руководителя много дел, но надо уметь определять приоритеты в сво ей деятельности и деятельности подчи ненных. Одной из основных задач руково дителя и является управление подчинен-
ным персоналом, а собеседование) по на шему мнению, должно стать неотъемле мым его элементом. Б процессе такого об щения происходят делегирование полно мочий подчиненным, обучение персонала, стимулирование его к высокопроизводи тельному труду, планирование деятельнос ти. Б конечном итоге руководитель получа ет резерв времени, так необходимый ему.
Специалисты по вопросам управления подразделяют все дела, выполняемые ру ководителем, на четыре группы: важные и срочные; важные и не срочные; не важные, но срочные; не важные и не срочные. Боль шую часть времени у руководителей, как показывают исследования, отнимают дела не важные - срочные и не срочные, так на зываемая текучка. Если руководитель не планирует свою деятельность или делает это неумело, он работает в авральном ре жиме. Ему некогда заняться делами важ ными, но не срочными: профилактически ми действиями, налаживанием новых свя зей, поиском новых возможностей и т.д. Каждый руководитель обязан осознать не обходимость упорядочения своих обязан ностей для успеха его организации или подразделения. Система собеседования помогает руководителям в выработке на выков отличать важное от не важного и срочное от не срочного, побуждает заду маться о перспективе организации.
Обобщение накапливаемой информа ции о проводимых собеседованиях и ре зультатах оценки работников позволяет избежать при аттестации персонала и принятии важных кадровых решений та ких характерных ошибок, как излишняя снисходительность или требовательность, учет только последних событий, оценка рейтинга работника под влиянием общего впечатления (хорошего или плохого), про изведенного личностью работника, а не результатом его труда.
По мнению разработчиков, методика собеседования может с успехом приме няться во всех государственных граждан ских административных структурах.