Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
112
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОУ ВПО «ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему: «Управленческая мотивация и стимулирование труда работников отдела материально-технического снабжения ДОАО «Ижмаш-авто»
Выполнил
студент гр.
Руководитель
Допущен к защите в ГАК «___»__________2004 г.
Ижевск, 2004
Содержание
|
[1]
[2] [2.1] 1.1. Историческая справка [2.2] 1.2. Основные виды деятельности предприятия [2.3] 1.3. Структура управления [2.4] 1.4. Динамика технико-экономических показателей [2.4.1] Показатель [2.5] 1.5. Организация оплаты труда [2.6] 1.6. Социологические характеристики объектов исследования
[3] [3.1] 2.1. Сущность и теории мотивации
[3.2] 2.2. Использование финансов в качестве стимула улучшения
[3.3] [3.4] 2.4. Выявление мотивационной структуры работников
[3.5] [3.6] 2.6. Анализ и рационализация социально - физиологической мотивации [4] 3. Разработка многофакторной модели оплаты труда [4.1] 3.1. Современные подходы к формированию моделей оплаты труда [4.2] 3.2. Разработка многофакторной модели оплаты труда
[4.3] [4.4] 3.4. Анализ изменений в системе стимулирования
[4.4.1] [4.4.2] Таблица 45
[5] [6] Список литературы
[7] [8] Приложение |
Организация оплаты труда является важным элементом экономики. Необходимо постоянно совершенствовать систему оплаты труда, с тем чтоб она в полной мере отвечала принципу оплаты по количеству и качеству труда, учитывала его условия и результаты, стимулировала по вышение квалификации работников, производительности труда, качества продукции, рациональное использование и экономию веек ресурсов.
Переход к рыночной экономике предполагает необходимость проведения кардинальной реформы в сфере организации оплаты труда. Ее нап равленность и содержание определяются принципиальными подходами к преобразованию экономики в целом.
К числу важнейших проблем в области совершенствования организа ции оплаты труда относятся:
- выработка нового понимания сущности заработной платы;
- четкое определение построения всей системы дифференциации зара ботной платы по сложности и условиям труда;
- недостаточное информационно - техническое обеспечение;
- ослабление внимания к нормированию труда и другие вопросы.
В современных условиях предприятиям предоставлено право самостоятельно определять формы, системы и размеры оплаты труда. В данной работе поставлена цель рассмотрения существующей органи зации оплаты труда и методы ее совершенствования.
Для этого были изучены существующие нетрадиционные формы, систе мы и модели оплаты и стимулирования труда, выявлены мотивы трудово го поведения работников, проведен анализ сложившейся структуры оп латы труда, с помощью анкетирования и экспертной оценки выбраны факторы и разработана модель стимулирования труда работников.
Предлагаемая модель стимулирования труда позволяет увязать воз награждение работников с результатами труда.
Целью дипломного проекта является исследование и разработка предложений по совершенствованию мотивации и стимулирования труда работников отдела взаимоотношений с бюджетом и внебюджетными фондами ОАО «Ижмаш». Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в настоящее время является одной из наиболее актуальных проблем для всех предприятий, в том числе и ОАО «Ижмаш» активно занимается исследованиями в области изучения факторов, влияющих на работоспособность сотрудников предприятия и их производительность.
Основными задачами, которые будут решаться в дипломном проекте, являются: выявление мотивационной структуры работников подразделения, определение силы проявления мотивационных установок, разработка многофакторной модели оплаты труда, оценка эффективности труда, а также будут описаны современные подходы к формированию модели оплаты труда, сущность и теории мотивации.
Город Ижевск – столица Удмуртской Республики, крупный промышленный центр Предуралья. Изделия с эмблемой «Иж» известны не только в нашей стране, но и за ее пределами: бумагоделательные машины, радиоприемники, пианино, ковры, охотничьи и спортивные ружья, металлургия. Но более всего Ижевск известен как родина отечественного машиностроения. Вместе с выпуском первой промышленной партии мотоциклов в 1932 году, в третьем году первой пятилетки в городе Ижевске были собраны первые пять советских опытных образцов малолитражных автомобилей НАТИ-2, разработанные московским научным автотранспортным институтом.
В середине 60-ых годов в стране началось быстрое развитие легкого автомобилестроения. На 23 съезде КПСС было выработана широкая социально - экономическая программа, направленная на то, чтобы поднять автомобильную отрасль до уровня развития капиталистических стран, полнее удовлетворить растущие потребности трудящихся, особенно в малолитражках, двинуть вперед дело дорожного строительства.
По контракту с итальянской фирмой «ФИАТ» началось невиданное по своим масштабам строительство автомобильного завода в городе Тольятти, развертывалась реконструкция Горьковского автозавода, шла подготовка к техническому перевооружению Московского завода малолитражных автомобилей – МЗМА, а ныне АЗЛК. Набирая мощности Запорожский автозавод.
В этот период встал вопрос о строительстве еще одного автозавода. Причем задача была сформулирована так: создать в основном за счет резервов крупных машиностроительных предприятий, объявить соревнование с иностранными фирмами, которые были привлечены к оснащению автомобильной промышленности, и доказать в нем умение советских рабочих и специалистов решать сложные технические задачи.
На создание такого завода претендовали многие города Советского Союза, в том числе Киев, Минск, Свердловск, Пермь. Они находили у себя резервы, заявили о своей готовности быстро организовать экспериментальное производство автомобилей с последующим наращиванием его мощностей.
Была среди претендентов и Удмуртская Республика. На чем основывались ее заявки на такое большое дело? Развитый промышленный потенциал, в первую очередь, металлургия и машиностроение. Многолетний опыт мотоциклостроения, а отсюда наличие грамотных специалистов, квалифицированных рабочих. Довольна мощная энергетическая база, достаток водных и других ресурсов. Наконец, желание вернуться к той идее автомобилестроения, которая по ряду существенных причин не получила развития в Ижевске в начале 30-ых годов.
Датой рождения предприятия считается 21 октября 1965 года.
За прошедшие годы автозаводцы освоили выпуск десятка моделей автомобилей: «М-408»; «Иж-Ралли»; «УАЗ-Фургон»; «М-412»; «М-434»; «ИЖ-2125»; «Иж-2715»; «Иж-27151»; «Иж-21251»; «Иж-2717»; «Иж-2717»; «Иж-2126»; «Иж-2126 4х4».
Автомобили, выпущенные автозаводом, не раз экспонировались на ВДНХ и международных выставках.
Сегодня здесь на десятках гектаров раскинулся современный автосборочный завод производственного объединения «Ижмаш», являющимся головным в автомобильном комплексе.
Завод занимает площадь более одного миллиона квадратных метров. Все производственные цеха расположены так, чтобы были обеспечены кратчайшие пути доставки узлов, деталей и покупных изделий на линию главного конвейера. В 12-и этажном инженерном корпусе размещены: администрация, отделы главного конструктора и главного технолога, вычислительный центр и другие службы завода.
На заводе установлено более 5000 единиц оборудования, свыше 50 километров конвейеров, 28 автоматизированных линий с 33 встроенными многоточечными сварочными машинами, 25 автоматических и механизированных линий в цехе гальванопокрытий, автоматическая линия изготовления колес и многое другое.
Уровень технического оснащения постоянно повышается, снижается трудоемкость изготовления и металлоемкость автомобиля.
13 августа 1996 года авто производство ОАО «Ижмаш» получило статус Открытого акционерного общества «Иж-Авто» в соответствии с решением Совета директоров, является юридическим лицом и действует на основании Устава. Оно было создано в соответствии с программой развития АО «Ижмаш».
Открытое акционерное общество «Иж-Авто» осуществляет свою деятельность на территории РФ и имеет юридический адрес: 426042, город Ижевск, ул. Автозаводская, 5.
Акционерное общество имеет уставный капитал, разделенный на 1350 млн. обыкновенных акций, номинальной стоимостью 1000 руб. Таким образом, Уставный капитал составляет 1350.000.000 рублей.
Предприятие создано и осуществляет свою деятельность на основе законодательства РФ. Основной целью ОАО «Иж-Авто» является получение прибыли. А также целями предприятия являются:
- насыщение отечественного рынка современными моделями автомобилей отечественного производства;
- расширение ассортимента товарной продукции и автозапчастей;
- мобилизация внутренних резервов предприятия по повышению эффективности управления;
- снижение затрат по выпуску продукции и стабилизации работы предприятия;
- создание дополнительных рабочих мест;
- получение прибыли.
Основными видами деятельности ОАО «Ижмаш-Авто» являются:
- производство и реализация товаров, работ и услуг юридическим и физическим лицам;
- коммерческая деятельность;
- внешнеэкономическая деятельность;
- операции с ценными бумагами, валютой и другими активами на финансовом рынке;
- комплексное гарантийное и техническое обслуживание;
- строительство промышленных и культурно – бытовых объектов;
- ведение охранной деятельности;
- организация рекламно-издательской деятельности, проведение выставок-продаж и т.п.;
- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
Для наиболее наглядного рассмотрения размеров организации ниже приводится таблица 1.
Таблица 1
Показатели размеров организации
|
Показатель |
2001 г. |
2002 г. |
2002 г. к 2001 г. |
2003 г. |
2003 г. к 2002 г. |
|
Объем производства, млн. руб. |
1679,8 |
3500,5 |
1820,7 |
6041,5 |
2541 |
|
Объем реализованной продукции, млн.руб. |
1600,2 |
3456,5 |
1856,3 |
6267,4 |
2810,9 |
|
Площадь территории, га |
176,7 |
176,7 |
- |
176,7 |
- |
|
Площадь зданий и сооружений, тыс.кв.м., в том числе производственные площади |
385,5 98,5 |
433,7 120,8 |
112,5 122,6 |
433,7 181,4 |
- 150,2 |
|
Количество технологического оборудования, единиц |
3050 |
3310 |
108,5 |
4550 |
119,4 |
|
Затраты на 1 рубль объема производства |
1,02 |
1,06 |
Из таблицы 1 видно, что валовая продукция увеличивается с каждым годом, в 2003 г. она возросла в 1,7 раза. Объем реализованной продукции в 2002 г. увеличился на 1856,3 млн. руб., в 2003 г. по сравнению с 2002 г. на 2810,9 млн.руб. Площадь самого предприятия за анализируемый период не изменилась, но возросла производственная площадь – за три года она увеличилась на 84,2 %, что свидетельствует об расширении производства и увеличении его объема. Это же подтверждает увеличение количества технологического оборудования на производстве и расширение штата сотрудников организации. В состав крупных производственных объектов входят цеха крупной штамповки, сварки, окраски, сборки автомобилей, цеха тормозных систем, экспериментальный цех и др.
ОАО «Иж-Авто» – специализированное предприятие по выпуску следующих легковых автомобилей:
Автомобиль ИЖ 2126
Автомобиль ИЖ 2104
Автомобиль ИЖ 27171
Автомобиль ИЖ 2717
и автозипа к ним, а также предприятие оказывает огромный перечень услуг, как населению, так и юридическим лицам.
В таблице 2 представлена структура товарной продукции предприятия.
Таблица 2
Размеры и структура товарной продукции организации
|
Продукция |
2001 г. |
2002 г. |
2003 г. |
|||
|
Выручено, млн. руб |
В % к итогу |
Выручено, млн. руб |
В % к итогу |
Выручено, млн. руб |
В % к итогу |
|
|
1. Автомобили |
980,4 |
58,34 |
2540,9 |
73,51 |
4827,7 |
77,02 |
|
2. Автозип |
380,5 |
22,65 |
478,3 |
13,84 |
799,9 |
12,76 |
|
3. Кузова, запчасти |
210,3 |
12,52 |
320,3 |
9,27 |
478,3 |
7,64 |
|
4. Услуги |
108,6 |
6,49 |
117,0 |
3,38 |
161,5 |
2,58 |
|
Всего |
1679,8 |
100,0 |
3456,5 |
100,0 |
6267,4 |
100,0 |
Из таблицы 2 видно ,что на протяжении всего рассматриваемого периода производство ориентировано на выпуск автомобилей.
Как видно из рассмотренных выше показателей деятельности организации, ОАО «Иж-Авто» после почти десятилетнего застоя, увеличивает объемы производства, завоевывая рынки сбыта, которые переполнены как отечественной продукцией, так и зарубежной. Не секрет что, признанным «монополистом» в стране по выпуску легковых автомобилей является предприятие ВАЗ, он является главным конкурентом нашего предприятия. Но «Иж-Авто» является монополистом по выпуску фургонов, пикапов, которые востребованы в современных условиях рынка, так как появилось много частных малых предпринимателей, фермерских хозяйств которым достаточно иметь маленький «грузовик».
Современное организационное устройство ОАО «Иж-Авто» представляет собой типовую, традиционную линейно-функциональную структуру управления (Приложение 1).
Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относятся:
- внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение новой редакции Устава (кроме случаев, связанных с увеличением Уставного капитала);
- утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков;
- принятие решений о реорганизации и ликвидации предприятия.
Общее собрание состоит из всех акционеров общества или назначенных ими представителей, действующих по доверенности.
На общем собрании акционеров с правом совещательного голоса может присутствовать представитель трудового коллектива.
Общее собрание проводится раз в год помимо других собраний. Решение принимается, если за него подано не менее ¾ голосов, присутствующих акционеров (по числу акций).
Совет директоров избирается Общим собранием акционеров. В компетенцию Совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества.
Председатель совета директоров избирается членами совета директоров из их числа. Советом директоров избирается также Генеральный директор общества, который осуществляет оперативное руководство работой общества в соответствии с программой Общества и текущее управление.
Из получаемой прибыли Общество создает резервный фонд в размере 15% от Уставного капитала. При недостатке средств резервного фонда для покрытия убытков используется Уставный капитал с последующим обязательным его восстановлением за счет первоочередного направления средств прибыли.
Публикации по делам Общества производятся Правлением Общества в газете «Машиностроитель».
Контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью осуществляется Ревизионной комиссией. Ревизионная комиссия избирается Общим Собранием из числа акционеров или их представителей сроком на 1 год в количестве 3 человек и состоит из лиц, не являющихся членами Совета.
Совет директоров и Правление обязаны оказывать Ревизионной комиссии необходимое содействие, предоставлять все материалы и документы, необходимые для осуществления ревизий, и обеспечивать условия для их проведения.
Директору ОАО «Иж-Авто» непосредственно подчиняются:
а) зам. директора ОАО «Иж-Авто» по маркетингу и сбыту, который организует и координирует работу в части:
- обеспечения ОАО «Иж-Авто» железнодорожными вагонами и контейнерами;
- приема и хранения материальных ценностей на складах;
- проводит работу по изучению нужд потребителя;
- анализа и оценке товаров и рыночной политики конкурентов;
- разрабатывает товарную, сбытовую, рекламную и сервисную стратегию маркетинга ОАО «Иж-Авто».
Ему непосредственно подчинены:
- отдел маркетинга и сбыта №308;
- цех железнодорожных перевозок и реализации автомобилей и ЗИПа №398.
б) зам. директора ОАО «Иж-Авто» по персоналу и социальным вопросам, который организует и координирует работу по:
- обеспечению кадрами рабочих, руководителей, специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций;
- обучению и повышению квалификации работников ОАО «Иж-Авто»;
- качественному содержанию, эксплуатации и своевременному техническому обслуживанию, ремонту зданий и сооружений культурно – оздоровительного назначения;
- бесперебойной работе объектов социальной сферы.
Ему непосредственно подчинены:
- отел кадров №310;
- отдел по социальным вопросам №311;
- комбинат питания №395.
в) зам. директора ОАО «Иж-Авто» по охране и режиму, который координирует работу по охране режиму предприятия.
Ему непосредственно подчиняется отдел охраны и режима №316.
г) зам. директора ОАО «Иж-Авто» по экономике и финансам осуществляет руководство организацией и совершенствованием планово – экономической, финансовой и инвестиционной деятельностью ОАО «Иж-Авто». Основные задачи деятельности зам. директора ОАО «Иж-Авто» по экономике и финансам направлены на:
- достижение наилучших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
- ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции;
- повышение уровня организации управления производством, организация работы по технико – экономическому анализу, стратегическому и бюджетному планированию и контролю;
- обеспечение финансовыми ресурсами заданий по производству продукции, эффективности использование основных фондов и оборотных средств, организация обеспечения своевременности платежей в госбюджет, поставщикам, учреждениям банков;
- изыскание путей увеличения прибыли и повышение рентабельности производства;
- совершенствование структуры управления подразделений и ОАО «Иж-Авто» в целом, системы оплаты труда и материального стимулирования;
- разработка инвестиционных проектов, организация работ по проведению операций с недвижимостью и ценными бумагами;
Ему непосредственно подчинены:
- отдел организации труда, управления и заработной платы;
- планово – экономический отдел;
- финансовый отдел.
д) зам. директора ОАО «Иж-Авто» - директор НТЦ осуществляет:
- организацию технического развития ОАО «Иж-Авто»;
- обеспечивает высокую рентабельность деятельности ОАО «Иж-Авто»;
- технический уровень и качество выпускаемой продукции;
- совершенствует работу подведомственных ему структурных подразделений.
Ему непосредственно подчинены:
а) зам. директора НТЦ по текущему производству с подчиненными ему службами:
- управление главного технолога №327, имеющем в своем составе службы главного химика, главного сварщика, главного металлурга, КТО организации производства и механизации ПРТС работ;
- главного метролога №328;
- отдел охраны труда и техники безопасности №312
б) зам. директора НТЦ по опытно – промышленному производству с подчиненными ему:
- экспериментальный цех №370;
- отдел главного конструктора №336.
е) зам. директора ОАО «Иж-Авто» по жизнеобеспечению и реконструкции обеспечивает:
- бесперебойное снабжение ОАО «Иж-Авто» всеми видами энергии в количествах, достаточных для выполнения производственных заданий ОАО «Иж-Авто»;
- постоянный контроль за работой очистных сооружений завода, соблюдением цехами норм ПДК;
- постоянную эксплуатационную готовность действующего технологического и подъемно – транспортного оборудования с целью выполнения производственных заданий ОАО «Иж-Авто»;
- сохранность производственных зданий и сооружений, путем организации правильной эксплуатации и проведения качественного их ремонта;
- повышение архитектурно-художественного уровня зданий и сооружений с целью создания архитектурно-выразительного облика ОАО «Иж-Авто»;
- постоянный контроль за капитальным ремонтом технологического оборудования, зданий и сооружений.
Ему непосредственно подчинены:
а) главный энергетик ОАО «Иж-Авто» с подчиненными ему подразделениями:
- отдел главного энергетика №329;
- цех электросилового оборудования, средств связи, охранной и противопожарной сигнализации №375;
- теплосиловой цех №376,
б) главный механик ОАО «Иж-Авто» с подчиненными ему подразделениями:
- цех ремонтно-механического и нестандартного оборудования №371;
- цех ремонта и обслуживания оборудования кор.1 №335;
- цех ремонта и обслуживания оборудования кор.2 №365;
- цех ремонта и обслуживания конвейеров №379;
- отдел технологической автоматики №321
в) управление строительства и архитектуры №382.
ж) зам. директора – начальник управления по качеству №333,главными задачами которого являются:
- контроль качества и комплектности выпускаемой продукции;
- предотвращение выпуска продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, конструкторской и технологической документации, утвержденными образцом (эталоном) условиям поставки и договоров, или некомплектной продукции.
з) 1-ый зам. директора - директор по производству.
Ему непосредственно подчинены:
а) зам. директора ОАО «Иж-Авто» по МТО организует и координирует работу в части бесперебойного и комплексного обеспечения ОАО «Иж-Авто» металлом и материалами с подчиненными ему подразделениями:
- отдел снабжения №309;
- отдел обеспечения металлом №349.
б) зам. директора ОАО «Иж-Авто» по комплектации организует и координирует работу в части обеспечения ОАО «Иж-Авто» комплектующими изделиями, приема и хранения материальных ценностей на складах и доставки их в производственные цехи с подчиненными ему подразделениями:
- отдел внешней кооперации №342;
- цех материальной подготовки производства №386;
- автотранспортный цех №388.
Всего в состав завода входят 46 подразделений, в том числе основных и вспомогательных цехов – 22, отделов –21, управлений –2, подразделений непромышленного характера –1.
Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше ППП, тем при прочих равных условиях больше объем производственной продукции.
Анализ численности и трудовых показателей работы предприятия представлены в табл. 3.
Таблица 3
Численность и трудовые показатели работы предприятия
Показатель |
2001г. |
2002г. |
2002г. к 2001г. (%) |
2003г. |
2003г. к 2002г. (%) |
|
Общая численность, в том числе: |
7118 |
8902 |
125,1 |
11162 |
125,4 |
|
основные рабочие |
1863 |
2547 |
136,7 |
3194 |
125,4 |
|
вспомогательные рабочие |
3152 |
3847 |
122 |
4755 |
123,6 |
|
служащие |
2103 |
2508 |
119,3 |
3213 |
128,1 |
|
Производительность труда на 1 чел. (тыс.руб.) |
231,3 |
393,2 |
170 |
541,3 |
137,7 |
|
ФОТ (млн.руб.) |
118,9 |
304,6 |
256 |
513,9 |
168,7 |
|
Среднемесячная заработная плата (руб.) |
1600,4 |
3070 |
191,8 |
3836,4 |
124,9 |
Численность работников в 2002 г. по сравнению с 2001 г. возросла на 25,1%, в 2003 г. по сравнению с 2002 г. на 25,4%. Как видно из таблицы основную долю в численности предприятия составляют вспомогательные рабочие.
За 2002 г. произошло значительное улучшение трудовых показателей работы предприятия в сравнении с 2001 г. Так производительность труда в 2002 г. составила 393,2 тыс. руб. и увеличилась в 1,7 раза при увеличении среднесписочной численности на 25,1%. Среднемесячная заработная плата выросла в 1,9 раз и составила 3070 руб. При этом годовой фонд оплаты труда увеличился на 156% и составил 304,6 млн. руб.
В 2003 г. производительность труда составила 541,3 тыс. руб. на одного человека, что на 37,7 % больше чем в 2002 г. Годовой фонд заработной платы по сравнению с предыдущим периодом увеличился на 68,7%, а среднемесячная заработная плата возросла в 1,2 раза и составила 3836,4 руб.
Для общего представления о деятельности предприятия рассчитаем коэффициент прибыльности и рентабельности по результатам финансово-хозяйственной деятельности представленным в таблице 4.
Таблица 4
Результаты хозяйственной деятельности
|
№ |
Показатели |
2001 г. |
2002 г. |
2003 г. |
|
1 |
Выручка от реализации продукции |
1523720 |
3456517 |
6267415 |
|
2 |
Себестоимость продукции |
1600187 |
3556628 |
6095126 |
|
3 |
Коммерческие расходы |
24760 |
114117 |
171029 |
|
5 |
Прибыль (убыток) от продаж (строки1-2-3) |
-101227 |
-214228 |
1260 |
|
6 |
Прочие доходы |
1380121 |
2985918 |
3911583 |
|
7 |
Прочие расходы |
1462874 |
2870567 |
3876918 |
|
8 |
Налоги |
602 |
15445 |
10462 |
|
9 |
Чистая прибыль (убыток) (строки 5+6-7-8) |
-184582 |
-114322 |
25463 |
По данным таблицы можно рассчитать коэффициент прибыльности по формуле:
Кп = (П - Д) х 100, (1)
где П – прибыль от продажи,
Д – выручка от реализации.
Коэффициент рентабельности вычисляется по формуле
Кр = (Пч : Д) * 100, где
Пч – чистая прибыль.
Как видно по данным финансово-хозяйственной деятельности в 2001 г. и в 2002 г. у предприятия убыток от продажи продукции, это объясняется тем, что при низком уровне реализации затраты не окупались рыночной ценой продукции. Поэтому коэффициенты прибыльности и рентабельности не рассчитываются. А в 2003 г. коэффициент прибыльности составил:
Кп = (1260тыс.руб. : 6267415 тыс. руб.) * 100 = 0,02%
То есть на каждый рубль реализации приходится 2 коп. дохода.
Коэффициент рентабельности
Кр = (25463 тыс. руб. : 6267415тыс. руб.) * 100 = 0,41%
Конечно сами по себе эти цифры представляют потери, но при сравнении с 2001 и 2002 гг. это говорит о том что предприятие начинает становится прибыльным и рентабельным.
Таким образом, в условиях рыночных отношений предприятия приобретают самостоятельность и несут ответственность за результаты своей деятельности перед акционерами и работниками. Поэтому анализ финансового состояния предприятия играет важную роль.
Причины финансовой несостоятельности ОАО «Иж-Авто» можно разделить на внешние и внутренние. К внешним причинам относятся прежде всего экономические факторы (общий спад производства в стране, кризис неплатежей, банкротство партнеров, изменение конъюктуры рынка), политические (политическая нестабильность общества, несовершенство законодательства в области хозяйственного права, внешнеэкономическая политика государства, потеря рынков сбыта),усиление международной конкуренции, демографические (платежеспособный спрос населения, культурный уклад общества).
К внутренним причинам несостоятельности могут относится: производственный потенциал, организация маркетинга, кадровый потенциал, организация управления финансами, управление инвестициями, производительность труда.
Причины неплатежеспособности, в общем, могут быть сведены к двум основным:
- отставанию от запросов рынка (по предлагаемому ассортименту, по качеству, по цене и т.д);
- неудовлетворительному финансовому руководству предприятия (большая текучесть руководящего персонала и служащих).
Обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации требует проведения оперативных текущих мероприятий, препятствующих дальнейшему ухудшению положения. Это могут быть активные маркетинговые исследования, модернизация продукции, пересмотр цен на продукцию, совершенствование управления. По результатам проведенной оценки финансового состояния можно сделать вывод, что перед предприятием стоит проблема выживания. Его финансовая политика решает кратковременные задачи, дающие положительные результаты только сегодня с возможным отрицательным эффектом в будущем, что во многом обуславливается отсутствием финансовой политики.
На протяжении всех 90-х гг. падение объемов производства, перебои в выплате заработной платы привели к оттоку части высококвалифицированных рабочих и специалистов. Начиная с 2001 г. положение предприятия стало улучшаться.
Структура численности работников предприятия за 2001 – 2003 годы представлена в таблице 5.
Таблица 5
Анализ динамики численности персонала ОАО «Иж-авто»
|
Категории персонала |
Среднесписочная численность, чел. |
Удельный вес, % |
||||
|
2001 г. |
2002 г. |
2003 г. |
2001 г. |
2002 г. |
2003 г. |
|
|
Всего, в т.ч. |
4290 |
4580 |
4650 |
100 |
100 |
100 |
|
Рабочие |
2850 |
3130 |
3160 |
66,4 |
68,3 |
68,0 |
|
Специалисты |
860 |
870 |
900 |
20,0 |
19,0 |
19,4 |
|
Руководители |
580 |
580 |
590 |
13,6 |
12,7 |
12,6 |
Среднесписочная численность ППП ОАО «Иж-авто» на 1.01.2004 г. составила 4650 человек и по сравнению с 2001 г. выросла на 7,7% (360 чел), в том числе:
- доля рабочих в общей численности ППП увеличилась на 1,9%, (с 2850 чел. до 3160 чел.);
- доля специалистов в общей численности снизилась на 0,6% (численность увеличилась с 860 до 900 человек);
- доля руководителей в общей численности ППП снизилась на 1% (численность также увеличилась с 580 до 590 чел.).
Некоторый рост численности ППП на ДОАО «Иж-авто» обусловлен повышением объемов производства, а также стремлением администрации предприятия к повышению научно-технического потенциала для решения задач по выпуску конкурентоспособной продукции.
Кадровый состав предприятия набирался согласно штатному расписанию, утвержденного генеральным директором ОАО «Иж-авто». Состоит он в основном из работников среднего возраста (37-42 года), со средним специальным образованием.
Проведенный анализ анкетных данных работников ОАО «Иж-авто» показал, что по своим социально-профессиональным характеристи кам они очень разные (таблица 6).
Таблица 6
Социально - профессиональные характеристики работников
ДОАО «Ижмаш-авто»
|
Показатели |
Удельный вес в общей числ., % |
В т.ч. руководители, удельный вес в общей числ., % |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. Образование: высшее |
32,9 |
100,0 |
|
Среднее техническое |
59,2 |
Продолжение табл. 6
|
1 |
2 |
3 |
|
Среднее |
7,9 |
|
|
2. Возраст: до 30 лет |
33,3 |
|
|
от 31 до 45 лет |
43,2 |
80,0 |
|
от 46 и старше |
23,5 |
20,0 |
|
3. Профессиональный стаж: |
||
|
до 5 лет |
49,0 |
40,0 |
|
от 6 до 10 лет |
11,8 |
10,0 |
|
от 11 до 20 лет |
25,5 |
50,0 |
|
более 20 лет |
13,7 |
|
|
4. Семейное положение: |
||
|
Замужем (женат) |
49,0 |
70,0 |
|
не замужем (не женат) |
51,0 |
30,0 |
|
5. Пол: женский |
92,2 |
10,0 |
|
Мужской |
7,8 |
90,0 |
Из таблицы видно, что в ОАО «Иж-авто» рабо тают в основном работники со средним техническим образованием, среднего возраста, с достаточно высоким профессиональным стажем, в большинстве своем имеющие семьи. Особенно отметим, что более 90% работающих - это мужчины.
Социологические исследования показывают, что для данной группы характерны следующие мотивы трудовой деятельности:
- рабочая среда, взаимоотношения;
- безопасность;
- повышение социального статуса;
- дополнительное вознаграждение.
Оплата труда представляет совокупность средств, выплачиваемых работникам в денежной и натуральной форме как за отработанное время, выполненную работу, так и в установленном законодательством порядке за неотработанное время.
На предприятии оплатой труда занимается отдел ОТиЗ (отдел организации труда и заработной платы). Основными задачами отдела являются:
- постоянное совершенствование организации и нормирования труда, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования труда в целях обеспечения выполнения заданий с меньшими материальными и трудовыми затратами;
- руководство формированием фондов оплаты труда структурных подразделений в зависимости от условий работы и структуры заработной платы, запланированного роста объемов производства, заданий по снижению трудоемкости;
- контроль за расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, разрядов по оплате труда и окладов.
В ОАО «Иж-авто» применяются сдельная и повременная формы оплаты труда. По желанию, предприятие с любым своим работником может заключить контракт (трудовой договор). Порядок заключения, содержание и принципы договора базируются на Трудовом кодексе РФ.
Системы оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок (окладов), а также нормы труда устанавливаются по согласованию с профсоюзным комитетом.
На оплату труда работников производственных цехов, исполнительного органа и его аппарата, средства ФОТ направляются в соответствии с утвержденными нормативами от объемов выполненных работ и услуг.
Основой оплаты труда являются Единые тарифные сетки по оплате труда работников производственных подразделений и непроизводственных подразделений, утвержденные и согласованные с профсоюзным комитетом ОАО.
На предприятии есть “Положение о премировании”, в соответствии с которым выплачиваются премии. Премирование осуществляется в 2 этапа в виде ежемесячного премирования и премирования по итогам работы за квартал. Каждому цеху (аппарату, подразделению) устанавливаются показатели и условия премирования.
Размер премирования устанавливается в пределах норм фонда оплаты труда по подразделению, цеху, бригаде, но не более 75% ставок окладов работников.
Таким образом, работники получают текущие премии и премии за общие результаты работы. Последняя премия исчисляется следующим образом:
Определяется заработок за премируемый период по ставкам (повременно) или сдельным расценкам и умножается на коэффициент по стажу.
Определяется общая зарплата по предприятию работников с учетом стажного коэффициента.
Определяется соотношение средств, выделенных на премирование в общей зарплате по ставкам, сдельному заработку с учетом коэффициентов по стажу работы.
Полученный коэффициент умножается на заработок за премируемый период с учетом коэффициента по стажу работы.
При исчислении надбавки за стаж используются следующие стажевые коэффициенты:
- меньше 1 года-0,5;
- от 1 года до 10 лет - 1,0 + 0,1 за каждый год;
- больше 10 лет-2,0. В ДОАО «Иж-авто» существуют также следующие виды доплат:
- за совмещение профессий (должностей) - до 50%;
- за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ - до 30%;
- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника - до 50%;
- за работу в тяжелых и вредных условиях труда - 4%, 8%, 12%, 24% в зависимости от баллов;
- за интенсивность труда - не более 50%;
за работу в ночное время - по фактической часовой тарифной ставке;
В целом применяемые на предприятии системы оплаты труда вполне эффективны - с их помощью объективно оценивается деятельность работников.
Структура фонда оплаты труда ОАО «Иж-авто» за 2003 г. приведена в таблице 7.
Таблица 7
Структура фонда оплаты труда за 2003 г.
|
Вид оплаты |
Удельный вес в общем ФОТ, % |
|
1. Оплата по окладам |
36,4 |
|
2. Оплата по среднему заработку |
- |
|
3. Доплата за работу в выходные дни |
0,3 |
|
4. Доплата за заместительство |
0,4 |
|
5. Оплата очередных отпусков |
6,4 |
|
6. Оплата ученических отпусков |
1.7 |
|
7. Оплата частично оплачиваемых отпусков |
1,9 |
|
8. Вознаграждение за выслугу лет |
3,0 |
|
9. Доплата за работу в неблагоприятных условиях |
5,6 |
|
10. Стимулирующие выплаты с районным коэф. |
44,3 |
|
в т.ч. надбавка по трудовому соглашению |
12,7 |
|
надбавка за выполнение срочных работ |
9,1 |
|
надбавка за работу с меньшей численностью |
5,6 |
|
надбавка за профмастерство |
1,0 |
|
надбавка из экономии ФОТ |
6,0 |
|
Премия |
4.9 |
|
доплата за работу в неблагоприятных условиях |
5.0 |
|
Итого ФОТ |
100,0 |
Выплата надбавок по трудовому соглашению производится высококвалифицированным специалистам при заключении между ними и исполни тельным директором трудового соглашения. Из проведенного анализа структуры фонда оплаты труда видно, что значительную часть составляют стимулирующие выплаты.
Объектами исследования являются три работника, которые в дальнейшем будут называться респондентами. Социологические характеристики респондентов приведены в таблице 2.
Таблица 8
Социологические характеристики работников отдела материально-технического снабжения
|
Характеристики |
Респондент 1 |
Респондент 2 |
Респондент 3 |
|
1. Наименование должности |
Снабженец |
Ведущий экономист |
Экономист по финансовой работе |
|
2. Пол |
Женский |
Женский |
Женский |
|
3. Возраст |
43 года |
26 лет |
22 года |
|
4. Общий стаж работы |
20 лет |
4 года |
1,5 года |
|
5. Стаж работы на предприятии |
15 лет |
3 мес. |
1 год |
|
6. Семейное положение |
Замужем |
Не замужем |
Замужем |
|
7. Количество иждивенцев в семье |
1 |
0 |
1 |
|
8. Образование |
Высшее экономическое |
Высшее экономическое |
Среднее специальное |
|
9. Средний заработок с учетом надбавок и премий |
3500 руб. |
3000 руб. |
1000 руб. |
Характеристики респондентов:
Респондент 1 и респондент 2 - ведущий экономист, подчиняется непосредственно начальнику отдела материально-технического снабжения, назначается и освобождается от должности приказом директора по персоналу ДОАО "Ижмаш-авто" по представлению начальника внешнего офиса. Ведущий экономист обязан вести подготовку и оформление договоров, соглашений по материально-техническому снабжению, осуществлять контроль расчетов по договорам (соглашениям) по поставкам материалов, вести информационно - аналитическую работу, на основе анализа финансового и налогового законодательства разрабатывать рекомендации (мероприятия) по минимизации налоговых платежей, оказывать помощь в организации взаимодействия с бюджетом и внебюджетными фондами экономистам дочерних акционерных обществ, вести поиск схем и путей погашения задолженности по уплате текущих платежей в бюджетную систему РФ и отчислений во внебюджетные фонды, обеспечивать координацию работы всех подразделений ОАО "Ижмаш" по уплате налоговых платежей представлять руководству и контролирующим органам отчеты по установленным формам по уплате налоговых платежей и отчислениям во внебюджетные фонды по ОАО "Ижмаш" и ДОАО, предпринимать все необходимые действия, направленные на выполнение задач, поставленных перед отделом взаимоотношений с бюджетами и внебюджетными фондами.
Респондент 3 Экономист подчиняется непосредственно ведущему экономисту отдела взаимоотношений с бюджетом и внебюджетными фондами. Экономист назначается и освобождается от должности приказом директора по персоналу ОАО "Ижмаш" по представлению начальника внешнего офиса. Экономист обязан вести оформление договоров, соглашений по взаимодействию с бюджетом и внебюджетными фондами, осуществлять контроль расчетов по договорам (соглашениям) с бюджетом и внебюджетными фондами, оказывать помощь экономистам дочерних акционерных обществ, представлять руководству и контролирующим органам отчеты по установленным формам по уплате налоговых платежей и отчислениям во внебюджетные фонды по ОАО "Ижмаш" и его дочерним предприятиям, предпринимать все необходимые действия направленные на выполнение задач, поставленных перед отделом взаимоотношений с бюджетом и внебюджетными фондами.
В таблице 9 приведены характеристики выполняемых работ.
Таблица 9
Характеристика выполняемых респондентами работ
|
Характер работ |
Респондент 1 |
Респондент 2 |
Респондент 3 |
|
1. Степень разнообразия заданий по содержанию |
Средняя |
Средняя |
Средняя |
|
2. Наличие системы планирования работ |
Да |
Да |
Да |
|
3. Примерный удельный вес заданий, не соответствующих основному профилю работ исполнителя |
10% |
10% |
15% |
|
4. Наличие системы оценки результатов труда исполнителя |
Нет |
Нет |
Нет |
|
5. Наличие должностных инструкций |
Да |
Да |
Да |
|
6. Выполняемые работы требуют разнообразных знаний, умений и навыков |
Да |
Да |
Да |
|
7.Возможность проявления инициативы |
Средняя |
Средняя |
Средняя |
|
8. Целесообразность, с точки зрения исполнителя, инициативы |
Да |
Да |
Нет |
«Мотивация - это состояние человека, побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей» /7, стр. 844/.
«В психологии к мотивам относят потребности и инстинкты, влечения и эмоции, установки и идеалы» /7, стр. 844/.
«Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Но они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения» /З, стр.397/. Но деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее и результативнее. На выполнение работы оказывают влияние очень много других факторов, и эти факторы необходимо изучать и принимать их во внимание. Таким образом, руководителям необходимо знать о существующих теориях мотивации трудовой деятельности работников. «Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации» /З, стр. 397/.
«При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников» /З, стр. 398/.
«Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации» /З, стр. 398/.
Существует ряд теорий мотивации, которые подразделяются на две категории: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Хотя по содержанию они и различаются, но имеют много общего.
«Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе» /З, стр. 400/. «Содержательные теории мотивации, в первую очередь, стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы» /З, стр. 404/.
К этой категории теорий мотивации относятся работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга и др.
«Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения» /З, стр. 416/.
Существует три основных процессуальных теории мотивации - это теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
«Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям» /З, стр. 401/.
«Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. '
Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию» /З, стр. 401/.
«Мотивы возникают, развиваются и формируются на основе потребностей. При одной и той же потребности у разных людей могут возникать разные мотивы. Мотивы поведения и деятельности человека специфичны и изменчивы. Тесная связь мотивов и потребностей объясняется, прежде всего, сходством сущностей. Потребность человека -это испытываемая им нужда в чем-то, мотивы же - это побуждения человека в связи с этой нуждой» 16, стр. 44 - 45/.
«Мотивы связанны и с направленностью личности, то есть, по существу, совокупностью важнейших целей, которые ставит человек в жизни» /б, стр. 46/.
«Возникновение мотивов можно представить следующим образом: возникновение потребности; ее осознание; осознание стимула; трансформирование потребности в мотив и его осознание» /б, стр. 51/.
«Мотивы могут рассматриваться не только как свойства личности, проявляющиеся в поведении, но и как внутренние психологические мотивы, побуждающие человека к деятельности. Совокупность этих внутренних причин составляет мотивационную сферу человека, включающую все многообразие его внутренних побуждений.
В мотивационной сфере особое место занимают социальные мотивы, существенно влияющие на деятельность человека в организации. К ним относятся; мотив, появляющийся в стремлении завоевать высокий авторитет, в чувстве собственного достоинства, мотив самовыражения, самоактуализации, заключающийся в стремлении проявить, развить свои способности, умение, качество. Эти и другие мотивы в иерархии мотивов личности человека могут быть по-разному соотнесены один с другим, взаимодействовать, выступать как ведущие и подчиненные мотивы. В связи с этим, стремясь понять какого-либо человека, мы, по сути дела, должны разобраться в структуре его мотивов, в особенностях построения его мотивационной сферы. Помимо того, что мотивационная сфера человека имеет сложное строение, она также характеризуется и очень сложной, тонкой динамикой.
«Каждый вид деятельности представляет собой совокупность действий, объединенных общей целью. Она характеризуется постановкой задачи, планированием работы, выбором наиболее целесообразных приемов, проверкой результатов, исправлением ошибок. Продуктивность деятельности во многом зависит от процесса формирования цели как мотивационного процесса» /8, стр. 100 - 101/.
«Согласно Маслоу, неудовлетворение определенных базовых потребностей приводит к неврозу и психологической неприспособленности. Примером может служить физиологические потребности, таких как голод, жажда или потребность во сне. Для сохранения здоровья должны удовлетвориться и определенные психологические потребности. Существуют следующие фундаментальные потребности: потребности в безопасности и стабильности; потребность в любви и принадлежности;
Двухфакторная модель Герцберга.
«Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы:
«Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно разделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
Согласно теории Гарцберга, наличие гигиенических факторов не будет ^мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.
Известно, что успех работы организации есть произведение способностей и стимулирования ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”. Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.
Налицо симптомы известной корпоративной болезни — дестимулирования работников. Стоит ли, однако, громогласно “пенять на зеркало”? Не секрет: пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность стимулирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами стимулирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “стимулирование” оказывается у них одной из наименее развитых.
Простой вопрос “Как вы стимулируете своих сотрудников?” ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.
Между тем в западном менеджменте “Стимулирование подчиненных” выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (то есть приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний — Xerox, Coca Cola, Сedbery, Shell и др.
На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (то есть конкретных стимулов эффективной работы) крупные корпорации проводят систематические мониторинги “мотивационного фона”. Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для информирования высшего корпоративного руководства.
Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры по усилению стимулирования.
Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач?
Пытаясь ответить на этот вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному, с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех моментов.
Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.
Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
И, наконец, в-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Исходя из этой модели нетрудно выделить основные причины дестимулирования. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”.
Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня стимуляции своих сотрудников.
Вряд ли кто-то будет спорить, что люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому.
Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников. Именно первые лица организации в силах сделать так, чтобы их сотрудники признали: работа — лучший способ убить время!
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – стимулированием.
Для того чтобы понять роль стимулирования в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приёме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Учитывая эти факторы, можно произвести следующую градацию потенциальных сотрудников компании:
1.Компетентные и мотивированные.
2.Мотивированные, но недостаточно компетентные.
3.Компетентные, но недостаточно мотивированные.
4.Недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные.
Важно определить отношение к каждой группе претендентов на работу и работников организации, и правильно расставить приоритеты при наборе персонала и расстановке имеющихся кадров. Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу в компании нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение – мотивации или компетенции. Каждая организация должна чётко определить своё отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом стимулирован.
Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда.
В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Вруума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Описывать их содержание нет смысла - они известны, и книги по управлению персоналом и менеджменту достаточно подробно раскрывают их содержание. Важно понять, что каждый исследователь находил свой собственный подход к проблеме мотивации. Руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берёт на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьёзно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.
Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчинённых должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:
Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространёнными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:
Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.
Переход к рыночной экономике избавляет от коренного порока администра тивно-командной системы распределения, состоящего в разрыве функций производ ства и распределения (предприятия создают национальное богатство, государство его распределяет). Функции распределения передаются непосредственным произво дителем или частному владельцу предприятия. Только собственник отныне вправе самостоятельно распоряжаться средствами производства и результатами труда. Принятие законов о собственности, о предпринимательстве и других окончательно определило судьбу централизованно устанавливавшихся ранее механизмов форми рования заработной платы. В новых условиях децентрализованная форма распреде лительных отношений ориентируется на стоимостные показатели, конкуренцию на рынке и отражает финансово-рыночное положение предприятия.
В отношениях непосредственно оплаты труда стало играть главную роль возник новение организованных форм рынка труда. Величина заработной платы определя ется на основе затрат на воспроизводство рабочей силы с учетом спроса на нее, стоимости и цены на рынке труда.
Все вопросы оплаты труда теперь решаются на уровне предприятий. Государство устанавливает лишь минимальный уровень почасовой оплаты. С переходом к товар ной форме рабочей силы восстанавливаются и значительно расширяются все функ ции оплаты труда.
С переходом к рынку заработная плата становится главным элементом воспроиз водства рабочей силы и для предпринимателя, нанимателя рабочей силы социальная функция рабочей силы начинает играть вполне равноправную роль наряду со стиму лирующей. Бюджет работника должен обеспечивать ему расходы не только на оде жду и пищу, но и покупку дома, квартиры, оплаты бытовых услуг и т.д., т.е. опреде ленное в зависимости от сложности труда, квалификации работника качество жизни. Существует при этом два уровня обеспечения социальной ориентации заработной платы. Первый регулируется государством. Прямое его влияние на уровень заработ ной платы выражается в виде установления минимального гарантированного уровня оплаты труда. Косвенное влияние связано с индексацией стоимостных характери стик уровня жизни в зависимости от инфляции, роста цен. Тем самым государство защищает трудовой доход работника от свойственной в отдельных случаях рыноч ной экономике тенденции экономии на затратах на рабочую силу. Второй основной уровень реализации социальной функции заработной платы осуществляется непо средственно на предприятиях. Если заработную плату рассматривать с точки зрения дохода, требующегося для обеспечения нормального воспроизводства только самого рабочего, то наиболее распространенным будет деление всего персонала на группы по типу и величине общественных затрат на воспроизводство их рабочей силы. В общем случае оплата труда должна дифференцироваться по сложности труда и ква лификации рабочих. Если же заработную плату рассматривать как доход, необхо димый для обеспечения нормального воспроизводства не только трудящегося, но и его семьи, то механизм заработной платы будет строиться уже с учетом уровня по требления в семье работника.
Из системы государственного регулирования в переходный период осталась лишь одна составляющая - регулирование минимальной заработной платы. Но она опре делилась ниже прожиточного минимума, из-за инфляции и падения объемов произ водства. Таким образом получается, что рабочая сила как специфический товар все более отдаляется от своей естественной оценки-стоимости.
При низкой цене рабочей силы возникает экономическая возможность замещения дорогостоящего оборудования дешевой рабочей силой. Устраняется стимул к росту эффективности производства. Низкая заработная плата - это деградация имеющейся системы образования, поскольку нет смысла столько времени и средств терять на то, чтобы получив высокую квалификацию, не находить ей применения или получать мизерную заработную плату наравне с работниками самого простого труда.
Таким образом, заработная плата возрождает свою утерянную социальную функ цию. Вместе с тем, она становится лишь одним из элементов возмещения стоимости товара «рабочая сила». Важную роль в общей сумме доходов в новых экономиче ских условиях играют и резко возросшие многочисленные выплаты, доплаты пред принимателей работникам на социальные цели. Фонды социального развития иг рают все большую роль в улучшении материальных условий жизни работников в связи с необходимостью постоянного все более расширенного воспроизводства ра бочей силы как фактора повышения производительности труда.
Главной является стимулирующая, а более точно, мотивационная функция как трудовых доходов работников. Именно эта часть механизма заработной платы и со циальных стимулов играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления.
Мотивационный механизм непосредственно заработной платы имеет опреде ляющее значение и, в частности, в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только рабочей долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник кос венно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой (какой она была все застойные годы прямого госу дарственного управления экономикой), но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.
В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на пред приятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с по следующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более пред почтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой за слуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.
По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекват ном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация зара ботной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, наце ленности работника на производительный труд.
Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сде лать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, ис пользовании ее для реализации мотивационной политики. Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у ра ботников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Пси хологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работ ника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономиче ские: хозрасчетный доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, пла ново-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирова ния мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника.
В переходный период происходит отмирание стимулирующей функции оплаты труда. Если в плановой социалистической экономике заработная плата но сила уравнительный характер и не выполняла своей стимулирующей функции, то в настоящее время оказалось, что связи между уровнем финансового положения пред приятия и заработной платы этих предприятий не существует.
Стимулирующая роль заработной плиты выше, когда тарифная часть играет гла венствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается использование повременной оплаты труда.
Также наблюдаются огромные перекосы в оплате труда как по отраслям, так и внутри их по профессионально квалифицированным группам ра ботников. Наибольшая дифференциация заработной платы возникла между работ никами предприятий и их директорами, хотя последние всячески маскируют свои доходы.
Огромная дифференциация заработной платы несет большой разрушительный по тенциал: нарастают противоречие в процессе производства между отдельными со циальными группами и социальная напряженность внутри производственных кол лективов. Все эти негативные последствия усиливаются тем, что такая дифферен циация не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда и произ водства.
Но самая большая проблема в организации заработной платы - ее систематические невыплаты. Неплатежи заработной платы резко повысили значимость других источников до ходов для населения. На первом месте стоят доходы от личного подсобного хозяй ства, на втором плане пособия, дотации и компенсации.
Заработная плата, по результатам исследований, в общей структуре доходов насе ления составляет всего лишь 44%. Резкое падение доли оплаты труда в совокупных доходах населения приводит к снижению мотивационного по тенциала оплаты труда.
Основная задача организации заработной платы состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от его коллектива и качества трудового вклада каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого. Организация оплаты труда предполагает:
Вопросы организации труда занимают одно из ведущих мест в социально-экономической политике государства. В условиях рыночной экономики практическое осуществление мер по совершенствованию организации оплаты труда должно быть основано на соблюдении ряда принципов оплаты труда, которую необходимо базировать на следующих экономических законах: законе возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы, законе стоимости. Из требований экономических законов может быть сформулирована система принципов организации оплаты труда, включающие:
Заработная плата тесно связана с производительностью труда. Производительность труда - важнейший показатель эффективности процесса труда, представляет собой способность конкретного труда воздавать в единицу времени определенное количество продукции. А заработная плата, относящаяся к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу.
Заработная плата, будучи основным источником доходов трудящихся, валяется формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивация достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным факиром мотивацию труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработку плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции. В строительстве в качестве показателей производительности труда используются либо выработка одним рабочим определенного количества продукции за установленный период, либо трудоемкость производства единицы определенного вида работ. Основным показателем производительности труда в строительстве является годовая выработка на одного работника, занятого на строительною -монтажных работах и в подсобных производствах. Этот показатель стоимостной. Используются также натуральные показатели трудоемкости отдельных видов работ., исчисленные в виде затрат труда в человеко-днях на единицу работ. А также существуют показатели, базирующиеся на чистой продукции и условно-чистой продукции.
Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.
Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Сам факт более крупных затрат времени не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.
Исследование социально - физиологической мотивации начинается с выявления мотивационной структуры, под которой понимается совокупность мотивов - суждений с учетом степени их предпочтительности, характерной для каждого индивида.
Осознанные мотивы - суждения проявляются в форме желаний работника. Для их выявления можно использовать анкету 1 и три опросных листа по анкете 1 (с указанием номера респондента), приведенные в приложении.
Для каждого работника необходимо выявить мотивы, побуждающие его к выполнению работы и мотивационные установки, под которыми понимается совокупность осознанных мотивов - суждений. В психологии под установкой понимается состояние предрасположенности субъекта к определенной активности в определенной ситуации. Можно рекомендовать следующие виды установок и соответствующие им утверждения:
1) установка на успех (утверждение с номерами 1,4,5 и 10 по анкете 1);
2) установка на власть и лидерство (утверждения с номерами 6,12,14,18)
3) установка на профессионализм (утверждения 7,15,17,19);
4) установка на материальные блага (утверждения 3,8,11,20);
5) установка на конформизм (утверждения 2,9,13,16). Методика выявления доминирующих мотивов:
1) подсчитывается количество выборов по каждому утверждению и общее количество выборов в установке Кj;
2) для каждой j-й установки рассчитывается среднее число выборов по утверждениям, относящимся к данной установке по формуле:
Kicp = Кj : 4, (1)
3) определяется разница для i-го утверждения внутри j-й установки как:
Ki = Кij – Kicp x 1,1, (2)
4) выявляются доминирующие мотивы, у которых Ki > 0. Результаты расчетов отражены в таблицах 10, 11, 12.
Таблица 10
Респондент 1
Распределение выборов по анкете 1
|
Установка на успех |
Установка на власть и лидерство |
Установка на профессиона лизм |
Установка на материальные блага |
Установка на конформизм |
|||||||||||||
|
Номера утверждений и количество выборов |
|||||||||||||||||
|
1 |
4 |
5 |
10 |
6 |
12 |
14 |
18 |
7 15 17 |
19 |
3 |
8 |
11 |
20 |
2 |
9 |
13 |
16 |
|
3 |
3 |
1 |
10 |
8 |
10 |
14 |
5 |
14|18 13 |
15 |
17 |
11 |
17 |
9 |
5 |
0 |
7 |
10 |
|
Итого Кj= 17 |
Итого Кj= 37 |
Итого Кj= 60 |
Итого Кj=54 |
Итого Кj= 22 |
|||||||||||||
|
-1,7 |
-1,7 |
-3,7 |
5,3 |
-2,2 |
-0,2 |
3,8 |
-5,2 |
-2,5 1,5 -3,5 |
-1,5 |
2,2 |
-3,9 2,2 |
-5,9 |
-1,1 |
-6,1 |
0,9 |
3,9 |
Таблица 11
Респондент 2
Распределение выборов по анкете 1
|
Установка на успех |
Установка на власть и лидерство |
Установка на профессиона лизм |
Установка на материальные блага |
Установка на конформизм |
|||||||||||||||
|
Номера утверждений и количество выборов |
|||||||||||||||||||
|
1 |
4 |
5 |
10 |
6 |
12 |
14 |
18 |
7 |
15 |
17 |
19 |
3 |
8 |
11 |
20 |
2 |
9 |
13 |
16 |
|
5 |
7 |
7 |
15 |
15 |
2 |
11 |
3 |
13 |
17 |
8 |
5 |
9 |
9 |
18 |
16 |
0 |
5 |
18 |
7 |
|
Итого Кj= 34 |
Итого Кj= 31 |
Итого Кj= 43 |
Итого Кj= 52 |
Итого Кj= 30 |
|||||||||||||||
|
Разница Кj== Кij - Кiср x 1,1 |
|||||||||||||||||||
|
-4,4 |
-2,4 |
-2,4 |
5,7 |
6,5 |
-6,5 |
2,5 |
-5,5 |
1,2 |
5,2 |
-3,8 |
-6,8 |
-5,3 |
-5,3 |
3,7 |
1,7 |
-8,3 |
-3,3 |
9,8 |
-1,3 |
Таблица 12
Респондент 3
Распределение выборов по анкете 1
|
Установка на успех |
Установка на власть и лидерство |
Установка на профессиона лизм |
Установка на материальные блага |
Установка на конформизм |
|||||||||||||||
|
Номера утверждений и количество выборов |
|||||||||||||||||||
|
1 |
4 |
5 |
10 |
6 |
12 |
14 |
18 |
7 |
15 |
17 |
19 |
3 |
8 |
11 |
20 |
2 |
9 |
13 |
16 |
|
10 |
4 |
3 |
17 |
11 |
13 |
2 |
6 |
11 |
15 |
3 |
12 |
11 |
16 |
18 |
9 |
4 |
0 |
17 |
8 |
|
Итого Кj= 34 |
Итого Кj= 32 |
Итого Кj= 41 |
Итого Кj= 54 |
Итого Кj= 29 |
|||||||||||||||
|
Разница Кj== Кij - Кiср x 1,1 |
|||||||||||||||||||
|
0,6 |
-5,4 |
-6,4 |
7,7 |
2,2 |
4,2 |
-6,8 |
-2,8 |
-0,3 |
3,7 |
-8,3 |
0,7 |
-3,9 |
1,2 |
3,2 |
-5,9 |
-4,0 |
-8,0 |
9,0 |
0,1 |
Далее необходимо проранжировать мотивы для определения доминирующих. Для этого используются данные таблиц 13, 14, 15.
Респондент 1 стремится добиться признания и уважения, придерживается своего мнения и уважает мнения других, при этом старается быть независимым в принятии решений. Напряженные задания выполняет за дополнительное вознаграждение, обеспечить себе благополучное будущее. Желает повысить уровень мастерства и компетенции, иметь дружеские отношения с коллегами и руководством.
Респондент 2 стремится к дружеским отношениям с коллегами и руководством, занять руководящую должность, с помощью которой хочет добиться признания и уважения, повышать уровень мастерства и компетенции, развивать свой силы и способности. Желает обеспечить себе благополучное будущее и получать социальные блага за счет фирмы.
Респондент 3 стремится к дружеским отношениям с коллегами и руководством, добиться признания и уважения, обеспечить себе положение влияния. Желает повышать свой уровень мастерства, обеспечить себе благополучное будущее, зарабатывать на жизнь, не навязывать свое мнение другим.
Таблица 13
Респондент 1
Ранжирование доминирующих мотивов
|
Номер домини рующего мотива |
Установка на успех |
Установка на власть и лидерство |
Установка на профессиона лизм |
Установка на материаль ные блага |
Установка на конформизм |
|
Разница Кj== Кij - Кiср x 1,1 |
|||||
|
10 |
5,3 |
||||
|
16 |
3,9 |
||||
|
14 |
3,8 |
||||
|
3 |
2,2 |
||||
|
11 |
2.2 |
||||
|
15 |
1,5 |
||||
|
13 |
0.9 |
Таблица 14
Респондент 2
Ранжирование доминирующих мотивов
|
Номер домини рующего мотива |
Установка на успех |
Установка на власть и лидерство |
Установка на профессиона лизм |
Установка на материаль ные блага |
Установка на конформизм |
|
Разница Кj== Кij - Кiср x 1,1 |
|||||
|
13 |
9,8 |
||||
|
6 |
6,5 |
||||
|
10 |
5,7 |
||||
|
15 |
5,2 |
||||
|
11 |
3.7 |
||||
|
14 |
2,5 |
||||
|
20 |
1.7 |
||||
|
7 |
1,2 |
Таблица 15
Респондент 3
Ранжирование доминирующих мотивов
|
Номер домини рующего мотива |
Установка на успех |
Установка на власть и лидерство |
Установка на профессиона лизм |
Установка на материаль ные блага |
Установка на конформизм |
|
Разница Кj== Кij - Кiср x 1,1 |
|||||
|
13 |
9,0 |
||||
|
10 |
7.7 |
||||
|
12 |
4,2 |
||||
|
15 |
3,7 |
||||
|
11 |
3,2 |
||||
|
6 |
2,2 |
||||
|
8 |
1,2 |
||||
|
16 |
0,02 |
Далее выявляются доминирующие мотивационные установки каждого из респондентов:
1) рассчитывается среднее количество выборов Ксру, приходящиеся на одну установку, по формуле:
Ксру = Kj : 5, (3)
2) определяется разница по формуле:
Ky = Кj – Ксру х 1,1, (4)
3) выявляются доминирующие установки, у которых Ку > 0 и ранжируются.
Наивысший ранг присваивается установке, имеющей наибольшее значение Ку из всех положительных разниц в разрезе доминирующих установок. Совокупность доминирующих установок образует мотивационное ядро работника.
Результаты расчетов приведены в таблицах 16, 17, 18.
Таблица 16
Респондент 1
Ранжирование доминирующих установок
|
Ранг (место) установки |
Доминирующие установки |
|
|
Установка на профессионализм |
Установка на материальные блага |
|
|
Разница Кj== Кij - Кiср x 1,1 |
||
|
1 |
18,2 |
|
|
2 |
12,2 |
Мотивационное ядро работника составляют установки на профессионализм и материальные блага. Разница между числом выборов по указанным установкам, несущественна, на основании чего можно сделать вывод о том, что мотивационная структура респондента является нейтральной. Наличие установки на профессионализм может объясняться большой конкуренцией на рынке труда, а также тем, что респондент занимает ответственную должность; причина установки на материальные блага объясняется семейным положением респондента, а именно - наличием в семье иждивенца.
Таблица 17
Респондент 2
Ранжирование доминирующих установок
|
Ранг (место) установки |
Доминирующие установки |
|
|
Установка на материальные блага |
Установка на профессионализм |
|
|
Разница Кj== Кij - Кiср x 1,1 |
||
|
1 |
10,2 |
|
|
2 |
1,2 |
Мотивационное ядро работника составляют установки на профессионализм и материальные блага. Разница между числом выборов по указанным установкам, довольно существенна, поэтому мотивационная структура респондента является однонаправленной. Причиной доминирования установки на материальные блага объясняется тем, что данный респондент работает на предприятии около двух месяцев, выплата зарплаты задерживается.
Таблица 18
Респондент 3
Ранжирование доминирующих установок
|
Ранг (место) установки |
Доминирующие установки |
|
Установка на материальные блага |
|
|
Разница АК;= Кц - ^ ср * 1,1 |
|
|
1 |
12,2 |
|
2 |
Мотивационное ядро данного респондента составляет установка на материальные блага, таким образом мотивационная структура является однонаправленной. Это объясняется тем, что респондент имеет иждивенца и небольшой заработок.
Наряду с мотивационной структурой большое значение в исследовании социально-физиологической мотивации имеет определение силы мотивационных установок. Для этих целей можно использовать следующую формулу:
Cj = Зj х Вj, (5)
где Cj - сила проявления j-й мотивационной установки;
3j - значимость j-й установки;
Вj- вероятность реализации j-й установки.
Значимость j-й установки 3j определяется как отношение количество выборов Кj к общему количеству выборов Кj по данным таблицы «Распределение выборов по анкете 1», т.е.:
3j = Кj : Kj, (6)
Вероятность реализации j-й мотивационной установки определяется с помощью данных анкеты 2, форма анкеты приведена в приложении.
Вероятность реализации j-й мотивационной установки определяется как:
Вj = Кбj : 12, (7)
где Кбj - сумма баллов входящих в установку мотивов. Результаты анкетирования и результаты расчетов вероятностей отражены в таблицах 19, 20, 21.
Таблица 19
Респондент 1
Распределение баллов по анкете 2
|
Установка на успех |
Установка на власть и лидерство |
Установка на профессиона лизм |
Установка на материальные блага |
Установка на конформизм |
|||||||||||||||
|
Номера утверждений и количество баллов |
|||||||||||||||||||
|
1 |
4 |
5 |
10 |
6 |
12 |
14 |
18 |
7 |
15 |
17 |
19 |
3 |
8 |
11 |
20 |
2 |
9 |
13 |
16 |
|
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
1 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
3 |
|
Итого К1= 10 |
Итого К1= 6 |
Итого К1= 12 |
Итого К1= 5 |
Итого К1= 10 |
|||||||||||||||
|
Вj= 0,83 |
Вj= 0,5 |
Вj = 1 |
Вj= 0,42 |
Вj= 0,83 |
Таблица 20
Респондент 2
Распределение баллов по анкете 2
|
Установка на успех |
Установка на власть и лидерство |
Установка на профессиона лизм |
Установка на материальные блага |
Установка на конформизм |
|||||||||||||||
|
Номера утверждений и количество баллов |
|||||||||||||||||||
|
1 |
4 |
5 |
10 |
б |
12 |
14 |
18 |
7 |
15 |
17 |
19 |
3 |
8 |
11 |
20 |
2 |
9 |
13 |
16 |
|
3 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
Итого К1= 7 |
Итого К1= 5 |
Итого К1= 6 |
Итого К1= 4 |
Итого К1= 8 |
|||||||||||||||
|
Вj = 0,58 |
Вj == 0,42 |
Вj = 0,50 |
Вj = 0,33 |
Вj= 0,67 |
Таблица 21
Респондент 3
Распределение баллов по анкете 2
|
Установка на успех |
Установка на власть и лидерство |
Установка на профессиона лизм |
Установка на материальные блага |
Установка на конформизм |
|||||||||||||||
|
Номера утверждений и количество баллов |
|||||||||||||||||||
|
1 |
4 |
5 |
10 |
6 |
12 |
14 |
18 |
7 |
15 |
17 |
19 |
3 |
8 |
11 |
20 |
2 |
9 |
13 |
16 |
|
3 |
1 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
|
Итого К1= 9 |
Итого К1= 4 |
Итого К1= 8 |
Итого К1= 4 |
Итого К1= 11 |
|||||||||||||||
|
Вj = 0,75 |
Вj = 0,33 |
Вj= 0,67 |
Вj = 0,33 |
Вj = 0,92 |
Конечные результаты расчетов силы проявления мотивационных установок для всех респондентов приведены в таблицах 22,23,24.
Таблица 22
Респондент 1
Расчет силы мотивационных установок
|
Вид установки |
Значимость 3j |
Вероятность Вj |
Сила мотивации Сj |
|
1. Установка на успех |
0,09 |
0,83 |
0,07 |
|
2. Установка на власть и лидерство |
0,19 |
0,50 |
0,10 |
|
3. Установка на профессионализм |
0,32 |
1,00 |
0,32 |
|
4. Установка на материальные блага |
0,28 |
0,42 |
0,12 |
|
5. Установка на конформизм |
0,12 |
0,83 |
0,10 |
Расчет силы мотивационных установок показал, что у респондента 1 наибольшую силу имеет установка на профессионализм. Это объясняется тем, что на предприятии предполагается большое сокращение штатов. Сохранить свое место респонденту удастся только имея большой профессиональный опыт. Также определенную силу имеет установка на материальные блага на основании того, что имея высокий потенциал респондент желает получать высокое материальное поощрение.
Таблица 23
Респондент 2
Расчет силы мотивационных установок
|
Вид установки |
Значимость3j |
Вероятность Вj |
Сила мотивации Сj |
|
1. Установка на успех |
0,18 |
0,58 |
0,10 |
|
2. Установка на власть и лидерство |
0,16 |
0,42 |
0,07 |
|
3. Установка на профессионализм |
0,23 |
0,50 |
0,11 |
|
4. Установка на материальные блага |
0,27 |
0,33 |
0,09 |
|
5. Установка на конформизм |
0,16 |
0,67 |
0,11 |
Наибольшую силу у респондента 2 проявляет в равной степени как установка на профессионализм, так и установка на конформизм. Можно предположить, что респондент ставит цель развивать свои силы и способности, повысить уровень мастерства и компетенции при этом не затрачивать максимальных усилий при фиксированной оплате.
Таблица 24
Респондент 3
Расчет силы мотивационных установок
|
Вид установки |
Значимость 3j |
Вероятность Вj |
Сила мотивации Сj |
|
1. Установка на успех |
0,18 |
0,75 |
0,13 |
|
2. Установка на власть и лидерство |
0,16 |
0,33 |
0,05 |
|
3. Установка на профессионализм |
0,23 |
0,67 |
0,15 |
|
4. Установка на материальные блага |
0,27 |
0,33 |
0,09 |
|
5. Установка на конформизм |
0,16 |
0,92 |
0,14 |
У респондента 3 как и у респондента 2 наибольшую силу проявляет установка на профессионализм и конформизм по тем же причинам.
Но не каждая установка, обладающая высокой, по сравнению с другими, силой мотивации оказывает позитивное влияние на эффективность труда. Менеджер, решающий проблемы заинтересованности работников в производительном труде, должен выявить негативные, с позиции организации, социально - физиологические мотивации работников и предусмотреть меры по их нейтрализации.
Оценку позитивности установок можно произвести на основании опроса руководителя предприятия по анкете 3, форма которой приведена в приложении.
Обработка результатов анкетирования производится следующим образом:
1) определяется количество баллов позитивности Кni по каждому утверждению, и общее количество баллов позитивности по установке Кnj
2) рассчитывается среднее количество баллов позитивности, приходящиеся на одну установку Кn ср
3) выявляются позитивные установки, у которых разница (Кnj - Кnср) > 0, в противном случае установки относятся к негативным. Результаты расчетов приведены в таблице 25.
Таблица 25
Распределение баллов позитивности по анкете 3
|
Установка науспех |
Установка на власть и лидерство |
Установка на профессиона лизм |
Установка на материальные блага |
Установка на конформизм |
|||||||||||||||
|
Номера утверждений и количество баллов |
|||||||||||||||||||
|
1 |
4 |
5 |
10 |
6 |
12 |
14 |
18 |
7 |
15 |
17 |
19 |
3 |
8 |
11 |
20 |
2 |
9 |
13 |
16 |
|
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
|
Итого Кnj= 8 |
Итого Кnj= 10 |
Итого Кnj = 9 |
Итого Кnj = 11 |
Итого Кnj = 7 |
Далее рассчитывается среднее количество баллов позитивности, приходящееся на одну мотивационную установку Кnср = Кnj / 5.
Следовательно, Кnср= (8 + 10 + 9 + 11 + 7) / 5 = 9.
К позитивным относят установки, у которых разница (Кnj - Кn ср.) > 0. В противном случае установки относятся к негативным. Результаты расчетов приведены в таблице 26.
Таблица 26
Определение позитивности мотивационных установок
|
Установка |
Баллы позитивност и Кnj |
Разница (Кnj – Кnср.) |
Тип установки |
|
|
Позитивная |
Негативная |
|||
|
1. Установка на успех |
8 |
-1 |
+ |
|
|
2. Установка на власть и лидерство |
10 |
1 |
+ |
|
|
3. Установка на профессионализм |
9 |
0 |
+ |
|
|
4. Установка на материальные блага |
11 |
2 |
+ |
|
|
5. Установка на конформизм |
7 |
-2 |
+ |
Таким образом, по мнению руководителя позитивными установками являются установки на власть и лидерство, на профессионализм и на материальные блага. Установки на конформизм и успех руководитель относит к негативному типу, т.е. они не влияют на эффективность труда работников или влияют несущественно.
Проведенные исследования показали, что у работников отдела взаимоотношений с бюджетом и внебюджетными фондами мотивационное ядра составляют такие установки как установка на профессионализм и материальные блага. Это объясняется тем, что на предприятии предполагается сокращение штатов, работники стремятся сохранить свое место, в противном случае большой профессиональный опыт повышает конкурентоспособность на рынке труда.
Наибольшую силу проявления имеют установки на профессионализм и конформизм. Это свидетельствует о том, что предприятие дает возможность своим работникам развивать свои силы и способности, повышать уровень мастерства и компетенции, выполнять сложную и разнообразную работу, осваивать смежные профессии. При этом затрачивать минимум усилий, быть дисциплинированным во избежании наказания, иметь дружеские отношения с коллегами и руководством. На предприятии проводится постоянное обучение работников в ВУЗах, проводят курсы по освоению компьютеров, и компьютерных программ. В отделе имеется оргтехника, посредством которой отдел представляет качественную информацию. На основе данной информации руководством высшего звена принимаются управленческие решения.
По мнению руководства позитивными установками являются установки на профессионализм, материальные блага, власть и лидерство. Именно эти установки оказывают значительное влияние на производительность и эффективность труда, позволяют представлять качественную информацию.
Для анализа мотивации работников необходимо оценить силу мотивации позитивных установок по сравнению с другими установками. Для этого нужно сравнить силу каждой мотивационной установки всех трех респондентов.
Сравнение силы мотивации позитивных и негативных установок представлено в таблицах 27, 28, 29.
Таблица 27
Респондент 1
Сравнение силы мотивации позитивных и негативных установок
|
Установка |
Тип установки |
Сила мотивации Сj |
|
|
Позитивная |
Негативная |
||
|
1. Установка на успех |
+ |
0,07 |
|
|
2. Установка на власть и лидерство |
+ |
0,10 |
|
|
3. Установка на профессионализм |
+ |
0,32 |
|
|
4. Установка на материальные блага |
+ |
0,12 |
|
|
5. Установка на конформизм |
+ |
0,10 |
Таблица 28
Респондент 2
Сравнение силы мотивации позитивных и негативных установок
|
Установка |
Тип установки |
Сила мотивации Сj |
|
|
Позитивная |
Негативная |
||
|
1. Установка на успех |
+ |
0,10 |
|
|
2. Установка на власть и лидерство |
+ |
0,07 |
|
|
3. Установка на профессионализм |
+ |
0,11 |
|
|
4. Установка на материальные блага |
+ |
0,09 |
|
|
5. Установка на конформизм |
- |
+ |
0,11 |
Таблица 29
Респондент 3
Сравнение силы мотивации позитивных и негативных установок
|
Установка |
Тип установки |
Сила мотивацииС, |
|
|
Позитивная |
Негативная |
||
|
1. Установка на успех |
+ |
0,13 |
|
|
2. Установка на власть и лидерство |
+ |
0,05 |
|
|
3. Установка на профессионализм |
+ |
0,15 |
|
|
4. Установка на материальные блага |
+ |
0,09 |
|
|
5. Установка на конформизм |
+ |
0,14 |
Сравнение силы позитивных и негативных установок показывает, что у всех респондентов сумма позитивных установок больше суммы негативных установок. В данном отделе желания руководителя совпадают с желаниями сотрудников. Желание работников повышать свой профессиональный уровень полностью поддерживается руководителем путем заключения договоров с учебными заведениями на обучение работников, предлагая сложные и разнообразные задания, руководитель развивает в работниках компетентность и коммуникабельность.
Практически у всех респондентов сила проявления установки на конформизм достаточно высока, хотя руководство не рассматривает эту установку в качестве позитивной, влияющей на результаты работы исполнителей. С учетом интенсивности проявления мотивационной установки на конформизм, руководству необходимо уделять указанной установке больше внимания, и принять меры для того, чтобы в подразделении создавались условия для реализации мотивов, входящих в данную установку.
Вероятность реализации и степень позитивности мотивационных установок для каждого респондента представлены в таблицах 30, 31, 32.
Таблица 30
Респондент 1
Сравнительный анализ вероятности реализации и степени позитивности
|
Установки |
Баллы по анкете 3, Кnj |
Баллы по анкете 2, К1 |
Разница, (Кnj - К1) |
|
1. Установка на успех |
8 |
10 |
-2 |
|
2. Установка на власть и лидерство |
10 |
6 |
4 |
|
3. Установка на профессионализм |
9 |
12 |
-3 |
|
4. Установка на материальные блага |
11 |
5 |
6 |
|
5. Установка на конформизм |
7 |
10 |
-3 |
Для респондента 1 созданы условия для реализации установок на успех, профессионализм и конформизм. Большая положительная разница проявилась в установках на материальные блага и власть и лидерство.
Таблица 31
Респондент 2
Сравнительный анализ вероятности реализации и степени позитивности
|
Установки |
Баллы по анкете 3, Кnj |
Баллы по анкете 2, К1 |
Разница, (Кnj - К1) |
|
1. Установка на успех |
8 |
7 |
1 |
|
2. Установка на власть и лидерство |
10 |
5 |
5 |
|
3. Установка на профессионализм |
9 |
6 |
3 |
|
4. Установка на материальные блага |
11 |
4 |
7 |
|
5. Установка на конформизм |
7 |
8 |
-1 |
Для респондента 2 реализуется установка на конформиз. Все реализации всех остальных установок не созданы условия для их реализации. Это можно объяснить тем, что данный респондент имеет опыт работы на данном предприятии около двух месяцев.
Таблица 32
Респондент 3
Сравнительный анализ вероятности реализации и степени позитивности
|
Установки |
Баллы по анкете 3, Кnj |
Баллы по анкете 2, К1 |
Разница, (Кnj - К1) |
|
1. Установка на успех |
8 |
9 |
-1 |
|
2. Установка на власть и лидерство |
10 |
4 |
6 |
|
3. Установка на профессионализм |
9 |
8 |
1 |
|
4. Установка на материальные блага |
11 |
4 |
7 |
|
5. Установка на конформизм |
7 |
11 |
-4 |
У респондента 3 большую положительную разницу имеют установки на материальные блага и власть и лидерство.
Проанализировав данные таблиц 33, 34, 35 можно сделать вывод о том, что на предприятии не созданы условия для реализации установки на материальные блага и власть и лидерство. ОАО «Ижмаш» имеет самые очень низкие тарифные ставки, которые меньше прожиточного минимума. Создание руководством условий для реализации работников в профессиональном плане провоцирует внутриличностные конфликты сотрудников. Постоянно повышая свой профессиональный уровень, работники ожидают от руководства повышения окладов, дополнительных материальных поощрений. Тяжелое финансовое положение предприятия не позволяет выплачивать регулярные премии, единовременные пособия. На предприятии наблюдается повышенная текучесть кадров. Руководителю необходимо пересмотреть позиции управления и в первую очередь в материальном стимулировании. Необходимо возложить дополнительную ответственность на работников, у которых не реализуются установки на власть и лидерство, или повысить их в должности. Отдел взаимоотношений с бюджетом и внебюджетными фондами имеет хороший кадровый состав -образование и опыт работы сотрудников соответствует занимаемым должностям. Высокая степень доминирования установки на материальные блага не взаимосвязана с эффективностью труда. Материальное стимулирование работников для ОАО «Ижмаш» не актуально, т.к. предполагается существенное сокращение штатов.
Оплата труда во многом предопределяет заинтересованность работников в труде, доминирующим мотивом которых в основном является получение материальных благ. В современных условиях жизни все работники стремятся как можно в большем размере получить материальное вознаграждение за свой труд. Поэтому руководители предприятий должны большое внимание уделять удовлетворенности или неудовлетворенности работников этого предприятия к тем видам оплаты труда, которые применяются в данной организации.
В настоящее время существуют различные системы оплаты труда, такие как сдельная, сдельно-премиальная, повременная, твердые оклады, комиссионные и др. Те или иные формы оплаты труда применяются в зависимости от форм организаций.
«Оплата, которая устанавливается в соответствии с тем временем, на протяжении которого организация использовала рабочую силу, называется повременной оплатой. Если оплата производится в соответствии с выполненным объемом работ, то такая оплата называется сдельной. В случае сдельной оплаты труда возможны различные модификации этой оплаты: сдельная с выплатой единовременных бонусов (например, в виде коллективных бонусов), и сдельно-премиальная. Встречаются и смешанные виды оплаты труда, включающие элементы сдельной и повременной, например, сдельная оплата с гарантированным минимумом. В этой связи обычно говорят о стимулирующих формах оплаты или формах вознаграждениях, стимулирующих повышение производительности труда» /4, стр. 73/.
«Повременная оплата используется обычно при оплате работ тех видов, где главную роль играет качество, или там, где скорость работ, а, следовательно, количество продукции, произведенной в единицу времени, не зависит от индивидуальных усилий рабочего, например, на конвейерных линиях или при работе на полуавтоматических станках. Повременная оплата может также применятся там, где трудно или невозможно рассчитать объем выполненной работы» /4, стр.73/.
«Главное преимущество для рабочего при повременной оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный доход, не зависящий от возможного снижения уровня производства в данный период времени. Недостаток в том, что рабочий не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в производственном процессе. С точки зрения фирмы, главным недостатком повременной оплаты является то, что она не стимулирует повышение индивидуальных усилий рабочих» /4, стр. 73/.
«При сдельной оплате труда, с точки зрения рабочего, он имеет очевидное преимущество, что дает возможность повышения заработка. Недостатком здесь являются жесткие темпы работ и, как следствие этого, большой риск несчастных случаев и профессиональных заболеваний. Для предприятия существенным преимуществом сдельной оплаты является возможность стимулировать рабочего добиваться большей выработки; тем самым основной капитал используется лучше, и постоянные издержки на единицу продукции снижаются. Тем не менее есть тут и недостатки - риск снижения качества производимой продукции.
Твердые оклады обычно применяются в тех случаях, когда предприятие основное внимание уделяет сохранению за собой полного контроля над процессом реализации, например, когда требуется начать реализацию нового вида продукции или привлечь новую группу клиентов. Комиссионная форма оплаты труда зависит от количества произведенной работников сделок, при которой он получает определенный процент от каждой произведенной сделки» /4, стр. 74/.
«Однако сегодня все более широкое распространение в развитых странах получают новые методы определения размеров оплаты труда. Большая же часть заработка зависит от личного вклада работника в дела его предприятия (оцененного его начальниками), а также от успехов и доходов фирмы в целом.
Эти новые формы оплаты труда тесно связаны со стремлением руководителей фирм как можно сильнее заинтересовать работника в успехе всего предприятия в целом, а не только в его личных хороших результатах.
Участие в успехе - так можно сформулировать главную мысль, лежащую в основе наиболее современных методов стимулирования труда наемных работников. Как утверждают психологи, большинству людей мало только растущего достатка. Человек хочет принимать активное участие в управлении предприятием, хочет ощутить себя совладельцем, хочет, чтобы к его мнению прислушивались и он пользовался уважением окружающих.
Такая, на первый взгляд, эфемерная, психологическая окраска трудовых отношений оказалась очень важным резервом повышения производительности труда и качества продукции.
Пенсионное стимулирование. Каждый человек обеспечен на старость, и к труду он способен ограниченное число лет. В большинстве стран мира считается, что женщина после 60, а мужчина после 65 лет уже не могут выдерживать полной трудовой нагрузки. Встает вопрос: а на что они тогда должны жить?
Можно, конечно, сказать, что это личное дело каждого и пусть человек сам копит себе деньги на старость. Но, увы, такая рациональность поведения присуща не всем людям, а есть хотят все старики. Для того чтобы на улицах не было толп нищих стариков и их унизительного прозябания, большинство стран мира применяет систему пенсионного обеспечения. Она предполагает, что после достижения пенсионного возраста человек имеет
право на получение пенсии. Но пенсия решает не только гуманные задачи. Человеческий разум давно догадался превратить страх перед нищей старостью в стимул лучшей работы. В этих целях был создан пенсионный механизм, при котором размер пенсии по старости прямо зависит от размера заработной платы и срока работы по найму.
Такой порядок предусмотрен и пенсионным законодательством России:
чтобы получить право на пенсию, надо обязательно отработать не менее 25 лет (а женщинам, имеющим детей, - не менее 20 лет). Но если человек отработал за свою жизнь больше лет, то размер пенсии увеличивается по сравнению с ее базисной величиной. Сама же эта базисная величина устанавливается в процентах к заработку, который получал человек. В большинстве стран мира размер пенсий составляет 50-80% от заработка, который человек имел до ухода на пенсию. Следовательно, чем лучше человек работает, чем выше его зарплата, тем благополучнее он будет жить в старости» /5, стр. 168 - 169/.
Работники отдела кредитования, как и все люди, за выполнение своей работы желают получить материальное вознаграждение в том объеме, которого бы им хватало на жизнь. Для стимулирования труда работников в отделе кредитования им предусмотрены различные доплаты и надбавки к заработной плате, ежемесячные премии.
Важное значение для действия системы стимулирования труда имеет размер отдельных выплат стимулирующего характера по отношению к основной заработной плате работников.
Таким образом, фонд оплаты труда состоит из:
1) основного оклада;
2) ежемесячных премий (размер которых не зависит от выполняемой работы и никак не связан с трудовыми достижениями работников);
3) единовременных выплат,
4) надбавок за дополнительно отработанное время;
5) выплат социального характера, таких, как
- оплата отдыха, лечения в стационаре, путевки в санатории и оздоровительные лагеря;
- страховые взносы на добровольное медицинское страхование;
- расходы по оплате услуг учреждений здравоохранения (медицинские осмотры в поликлиниках, с которыми банк заключает договора, и лечение при необходимости);
- расходы на культурно-оздоровительные мероприятия (посещение спортивных залов, бассейнов, стадионов, заключающих с банком договора);
- возмещение платы родителей за содержание детей в дошкольных учреждениях;
- выплата пособия при рождении ребенка;
- выплата пособия при первом бракосочетании;
- выплата пособия на похороны в случае смерти родителей работника и выплата пособия в двойном размере в случае смерти самого работника банка.
Структура фонда оплаты труда в процентном отношении к общему заработку по перечисленным выше элементам оплаты труда за последний месяц для трех респондентов представлена в таблице 33.
Таблица 33
Структура фонда оплаты труда работников отдела взаимоотношений с бюджетом и внебюджетными фондами
|
Группы выплат |
Респонденты |
||
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1. Основной оклад, % |
65 |
57 |
55 |
|
2. Ежемесячные премии, % |
30 |
30 |
30 |
|
3. Единовременные выплаты, % |
5 |
5 |
5 |
|
4. Надбавки за дополнительно отработанное время, % |
0 |
8 |
10 |
|
5. Выплаты социального характера, % |
0 |
0 |
0 |
|
6. ИТОГО, %: |
100 |
100 |
100 |
Структура фонда оплаты труда у всех работников различная. Т.к. у респондента 1 размер заработка определяется коэффициентом контракта, то у него отсутствуют надбавки за дополнительно отработанное время.
Обработка результатов анкетирования включает:
1) расчет суммарного количества баллов по каждому фактору влияния анкеты 4 и их удельного веса по отношению к общему количеству баллов Бот;
2) расчет удельных весов по каждому из факторов, существенно влияющих и не влияющих на размер оплаты труда по отношению к общему количеству баллов Бот.
Результаты расчетов представлены в таблице 34.
Таблица 34
Влияние отдельных факторов на размер оплаты труда по анкете 4
|
Факторы влияния |
Сумма баллов |
Удельный вес фактора, % |
Удельный вес существенных факторов, % |
Удельный вес не влияющих факторов, % |
|
1. Трудовые усилия |
6 |
22,2 |
20,0 |
28,6 |
|
2. Образование, опыт работы |
10 |
37,1 |
50,0 |
- |
|
3. Экономическое положение организации |
б |
22,2 |
20,0 |
28,6 |
|
4. Заинтересованность администрации в работнике |
5 |
18,5 |
10,0 |
43,8 |
|
Итого: |
Бот=27 |
100 |
100 |
100 |
Таким образом, по мнению работников подразделения на размер оплаты труда в большей мере должны влиять такие факторы, как экономическое положение фирмы, образование и накопленный опыт. Наиболее существенным фактором, по мнению работников, является образование и опыт работы. Это характеризуется тем, что руководить позитивно относиться к желаниям работников повышать свою квалификацию, получать высшее образование. Заинтересованность администрации в работнике не влияет на размер оплаты труда. На предприятии прослеживается высокая текучесть кадров.
На размер оплаты труда должны влиять определенные факторы, условия и обстоятельства. Для их выявления можно использовать анкеты 5 и 6, приведенных в приложении. В них сформулирован перечень факторов, которые, по мнению работников бухгалтерии, должны влиять на установление размеров окладов (анкета 5), и на размер премий (анкета 6).
Обработка данных анкет 5 и 6 приведена в таблицах 35, 36.
Таблица 35
Влияние отдельных факторов на размер оклада
|
Факторы влияния |
Количество выборов |
Удельный вес фактора, % |
|
1. Ценность работника в глазах руководства |
2 |
16,7 |
|
2. Образование, опыт работы |
4 |
33,3 |
|
3. Занимаемая должность |
2 |
16,7 |
|
4. Стаж работы на предприятии |
1 |
8,3 |
|
5. Экономическое положение фирмы |
3 |
25,0 |
|
ИТОГО: |
Коклад |
100 |
Таблица 36
Влияние отдельных факторов на размер премии
|
Факторы влияния |
Количество выборов |
Удельный вес фактора, % |
|
1. Соблюдение трудовой дисциплины |
2 |
13,3 |
|
2. Выполнение заданий руководителя в срок |
4 |
26,7 |
|
3. Самостоятельность в решении поставленных задач |
2 |
13,3 |
|
4. Выполнение смежных работ |
3 |
20,0 |
|
5. Компетентность в области решаемой проблемы |
4 |
26,7 |
|
ИТОГО: |
Кпремия = 15 |
100 |
Для разработки многофакторной модели из ранжированного ряда отбираются факторы, на долю которых приходятся наибольшие удельные веса, таким образом, чтобы в сумме на них приходилось чуть более 50% всех выборов.
Перечень отобранных факторов, их номера в ранжированном ряде и удельные веса приведены в таблице 37, 38.
Таблица 37
Ранжирование факторов, влияющих на размер оклада
|
Ранг фактора |
Факторы влияния |
Удельный вес, % |
|
1 |
Образование, опыт работы |
33,3 |
|
2 |
Экономическое положение фирмы |
25,0 |
|
3 |
Занимаемая должность |
16,7 |
|
4 |
Ценность работника в глазах руководства |
16,7 |
|
5 |
Стаж работы на предприятии |
8,3 |
Наиболее влияющими факторами на размер оклада по мнению работников являются образование, опыт работы и экономическое положение фирмы.
Наиболее влияющими факторами на размер стимулирующих выплат по мнению работников являются компетентность в области решаемой проблемы, выполнение заданий руководителя в срок, выполнение смежных заданий непредусмотренных занимаемой должности.
Таблица 38
Ранжирование факторов, влияющих на размер стимулирующих выплат
|
Ранг фактора |
Факторы влияния |
Удельный вес, % |
|
1 |
Компетентность в области решаемой проблемы |
26,7 |
|
2 |
Выполнение заданий руководителя в срок |
26,7 |
|
3 |
Выполнение смежных работ |
20,0 |
|
4 |
Соблюдение трудовой дисциплины |
13,3 |
|
5 |
Самостоятельность в решении поставленных задач |
13,3 |
Теперь необходимо рассчитать коэффициенты значимости отдельных факторов, выбранных из ранжированного ряда и влияющих на размер оклада и премии, с использованием матриц сравнений.
В качестве эксперта, который заполняет матрицы сравнений для установления окладов и расчетов премий, выбирается руководитель подразделения.
Методика расчета коэффициентов значимости:
1) Факторы, записанные в строке, последовательно сравнивают по степени влияния на размер оплаты труда с факторами, записанными в графах. В клетках на пересечении i-й строки и соответствующей графы проставляется цифра «2», если строка более значима по сравнению с графой. В противном случае ставится цифра «0». При равнозначимости факторов, записанных в строке и графе, в соответствующей клетке ставится цифра «I».
2) Подсчитывается количество набранных баллов по каждой строке Ботi, общее количество баллов по матрице попарных сравнений Бот = Ботi и коэффициент значимости каждого фактора Кзi = Ботi / Бот.
3) Результаты заносятся в таблицу.
Результаты расчета коэффициентов значимости отдельных факторов, влияющих на размер оклада и премии, представлены в таблицах 39, 40.
Таблица 39
Расчет коэффициентов значимости для установления окладов
|
Факторы |
Факторы |
Всего баллов Ботi |
Коэффициент значимости, Кзi; |
||
|
1. Образова ние, опыт работы |
2. Экономиче ское положение фирмы |
3. Занимаемая должность |
|||
|
1. Образование, опыт работы |
1 |
2 |
2 |
5 |
0,56 |
|
2. Экономическое положение фирмы |
0 |
1 |
2 |
3 |
0,33 |
|
3.Занимае мая должность |
0 |
0 |
1 |
1 |
0,11 |
|
ИТОГО: |
5 |
3 |
1 |
Б„=9 |
1 |
Таблица 40
Расчет коэффициентов значимости для расчета премий
|
Факторы |
Факторы |
Всего баллов Ботi |
Коэффициент значимости K3i |
||
|
1. Компетентность в области реш. проблемы |
2. Выпол нение заданий в срок |
3. Выполне ние смежных работ |
|||
|
1. Компетентность в области решаемой проблемы |
1 |
2 |
2 |
5 |
0,56 |
|
2. Выполнение задании в срок |
0 |
1 |
2 |
3 |
0,33 |
|
3. Выполнение смежных работ |
0 |
0 |
1 |
1 |
0,11 |
|
ИТОГО: |
5 |
3 |
1 |
Бот=9 |
1 |
Коэффициенты значимости учитываются при определении комплексного показателя трудовой деятельности каждого конкретного работника. Этот показатель может быть представлен в виде формулы:
Пkj = П1 х Кз1 + ... + Пi x Кзi + ... + Пn Х Кзn,
где Пkj - комплексный показатель результатов труда j-го работника, учитываемый при установлении окладов или при расчете премии;
П1, Пi, Пn - частные показатели, применяемые при количественной оценке i-го фактора;
Кз1, Кзi, Кзn - коэффициенты значимости i-го фактора по матрице попарных сравнений.
Важность отдельных факторов при решении вопросов оплаты с точки зрения руководства организацией может не совпадать с мнением коллектива. Поэтому целесообразно проранжировать факторы с учетом их важности по мнению руководителя и сопоставить с рангами по данным анкет 5 и 6. Информация представлена в таблицах 41, 42.
Таблица 41
Сравнительная оценка ранжирования факторов для установления окладов
|
Результаты ранжирования |
Факторы |
||
|
1. Образование, опыт работы |
2. Экономиче ское положение фирмы |
3. Занимаемая должность |
|
|
1. Ранг по значимости |
1 |
2 |
3 |
|
2. Ранг по анкете |
1 |
2 |
3 |
Таблица 42
Сравнительная оценка ранжирования факторов для расчета премий
|
Результаты ранжирования |
Факторы |
||
|
1. Компететность в области реш. проблемы |
2. Выполнение заданий в срок |
3. Выполнение смежных работ |
|
|
1. Ранг по значимости |
1 |
2 |
3 |
|
2. Ранг по анкете |
2 |
1 |
3 |
Из таблиц видно, что мнения работников совпадают с мнением руководителя о сложившейся системе оплаты труда.
Рассчитанный ранее комплексный показатель трудовой деятельности Пkj используется при расчете размера оклада или премии j-го работника. Для разработки многофакторной модели оплаты труда можно использовать формулу распределения:
,
где 3j - размер оклада или премии j-го работника;
Фот - фонд оплаты труда подразделения в части окладов или премиальных выплат.
Для использования приведенной выше формулы распределения необходимо разработать вербально-цифровые шкалы, которые нужны для определения частных показателей П1, Пi, Пn. Вербально-цифровые шкалы состоят из двух частей. В первой приводится описание ситуации, обстоятельств или параметров проявления конкретного фактора из матрицы попарных сравнений по нескольким вариантам. Каждому варианту во второй части присваивается то или иное количество баллов. Вербально-цифровые шкалы, разработанные для факторов, в большей степени влияющих при расчете премий, приведены в табл. 43.
Таблица 43
Вербально-цифровые шкалы
|
Вариант |
Словесное описание |
Баллы |
|
Фактор - выполнение смежных работ |
||
|
1 |
Невыполнение смежных работ и функций |
1 |
|
2 |
До 5%, свыше |
2 |
|
3 |
От 5% до 15%, свыше |
3 |
|
4 |
От 15% до 30%, или свыше 30%, но с низким качеством |
4 |
|
5 |
Свыше 30% фонда рабочего времени |
5 |
|
Фактор - выполнение заданий руководителя |
||
|
1 |
Невыполнение заданий в срок |
1 |
|
2 |
Выполнение заданий в срок, но с низким качеством |
2 |
|
3 |
Досрочное выполнение заданий, но с низким качеством |
3 |
|
4 |
Выполнение заданий в срок |
4 |
|
5 |
Досрочное выполнение заданий |
5 |
|
Фактор - соблюдение трудовой дисциплины |
||
|
1 |
Прогул |
1 |
|
2 |
Самовольный уход или опоздание без уважительной причины с замечаниями со стороны руководства |
2 |
|
3 |
Самовольный уход или опоздание без уважительной причины без замечаний со стороны руководства |
3 |
|
4 |
Отсутствие на рабочем месте по уважительной причине |
4 |
|
5 |
Недопущение неявок на работу как по уважительной так и без уважительной причинам |
5 |
Разработанную систему оценки труда необходимо использовать регулярно для того чтобы повысить результативность работы сотрудников отдела. Эту оценку должен проводить начальник отдела в конце каждого месяца, так как премия сотрудникам отдела начисляется в середине каждого месяца, а результаты оценки должны быть известны раньше того момента, когда идет процесс расчета премии каждому работнику.
Необходимо предусмотреть систему пересмотра результатов и вести постоянный контроль. Результаты оценки необходимо каждый месяц сравнивать, прослеживать динамику, выявлять причины их изменения.
При использовании такой системы оценки труда результативность работы всего отдела может очень резко повыситься, так как любой работник будет стремиться получить как можно больше баллов по вербально-цифровым шкалам, а для всех работников получение наибольшего количества баллов влечет за собой получение дополнительного вознаграждения в виде премии.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Применение ”Теории X” тоже имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд.
Задача руководства ДОАО «Ижмаш-авто», в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются универсальными. Ими должно руководствоваться руководство при внедрении методов экономической мотивации:
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики организации в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.
Актуальность изыскания резервов повышения стимулирующей роли организации заработной платы обусловлена тем, что в отрасли не уделяется должного внимания проблеме совершенствования методической базы мотивации труда в условиях реструктуризации и развития рыночных отношений. Вместе с тем все вопросы, связанные с оплатой труда, кроме установления минимально гарантированных уровней заработной платы и порядка ее налогообложения, организации решают самостоятельно.
В современных условиях совершенствование финансового стимулирования должно базироваться на принципах системного подхода к проектированию всех ее элементов. Стимулирующая роль тарифных ставок и должностных окладов должна дополняться установлением эффективных систем премирования, надбавок и доплат, единовременного вознаграждения и поощрения.
Главными требованиями к организации заработной платы, отвечающими как интересам работника, так и интересам работодателя, являются обеспечение необходимого роста оплаты труда при снижении их затрат на единицу продукции и гарантия повышения заработка каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом. Для реализации этих требований руководители и специалисты должны в максимальной степени использовать имеющиеся научные, технические, организационно-экономические и социальные резервы повышения эффективности производства.
В числе важнейших задач приведения организации системы финансового стимулирования работников в соответствие с требованиями рыночной экономики необходимо отметить следующие:
Заработная плата должна стать в современных условиях важнейшим средством управления производством и способствовать усилению уровня мотивации труда. Совершенствование ее отношений должно, с одной стороны, обеспечивать повышение ее уровня, а с другой, - усиление мотивации и стимулов к высокопроизводительному труду. Значительный рост заработной платы возможен только при опережающем повышении производительности труда.
ДОАО «Ижмаш-авто» самостоятельно определяет фонд заработной платы без ограничения его роста со стороны государственных органов с учетом своего финансового состояния. Основной целью формирования средств на оплату труда является обоснование уровня плановых затрат по заработной плате в себестоимости работ и услуг.
Для реализации рыночного принципа равной оплаты за равносложный труд в примерно одинаковых условиях производства целесообразно обеспечить единый методический подход к формированию фонда заработной платы.
На наш взгляд, фонд заработной платы может формироваться в современных условиях исходя из трудовых затрат и средней заработной платы, рассчитанной как произведение минимальной (в соответствии с тарифными ставками и должностными окладами, установленными отраслевым тарифным соглашением) оплаты труда и среднего коэффициента, характеризующего превышение фактически сложившегося заработка работников в регионе над минимальным. При этом средства на оплату труда определяются для всех категорий работников – промышленно-производственного персонала, работников непромышленной группы и несписочного состава.
Размеры фонда заработной платы, определенные с учетом рассмотренных выше принципов, должны быть базой для экономически обоснованного проектирования тарифных условий, систем оплаты труда и премирования.
Проектирование систем оплаты труда и премирования в условиях рыночных отношений должно осуществляться на основе изыскания резервов роста производительности труда. В связи с этим при совершенствовании организации заработной платы необходимо прежде всего выявлять факторы, обеспечивающие рост производительности труда без дополнительных капитальных вложений за счет усиления материальных стимулов.
Системы оплаты труда и премирования оказывают наибольшее влияние на снижение трудоемкости работ по двум группам факторов: концентрации производства и организации производства и труда.
Концентрация производства определяется ростом нагрузки и скорости проведения работ. При оценке влияния указанного фактора на повышение производительности труда для исключения повторного счета необходимо принимать во внимание, что в результате роста нагрузки на оборудование достигается снижение трудоемкости работ. При этом условно переменная численность рабочих увеличивается, а условно постоянная - остается неизменной или возрастает в значительно меньшей степени, чем объем производства.
Влияние организационных факторов на рост производительности труда осуществляется, в частности, через укрупнение участков, упорядочение расстановки штата и совмещение профессий, сокращение потерь рабочего времени (уменьшение количества невыходов на работу с разрешения администрации, ликвидации целодневных простоев и прогулов). Условное высвобождение численности за счет укрупнения участков, упорядочения расстановки штатов и совмещения профессий определяется прямым счетом.
В условиях развития рыночных отношений существенно повышается роль тарифных условий оплаты труда, которые призваны обеспечивать как межотраслевое, так и отраслевое ее регулирование в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда. Исследования показали, что в процессе принятия коллективных договоров и бизнес-планов основное внимание при проектировании трудовых показателей должно уделяться повышению обоснованности устанавливаемых тарифных ставок и должностных окладов, определению рациональных соотношений в уровне тарифной оплаты труда по отдельным группам и категориям работников, выработке эффективного механизма регулирования трудовых отношений. Для снижения социальной напряженности в регионах, установления равной оплаты за труд одинаковой сложности целесообразно при подготовке и заключении коллективных договоров устанавливать единые для региона тарифные ставки с дифференциацией их по отдельным организациям в зависимости от освоения единых нормативов нагрузок на забои и оборудование.
В качестве нормативов рекомендуются отраслевые объемы производства для дифференциации размеров премий. Кроме того, могут использоваться местные нормативы, разработанные с учетом конкретных условий производства, единые для организаций региона.
При проектировании данной системы стимулирования рост нагрузки на оборудование не должен сопровождаться снижением требований к технике безопасности. Следует отметить, что ухудшение материально-технического снабжения рабочих мест, резкое увеличение стоимости запасных частей и материалов, недостаточность требований к технологической, производственной и трудовой дисциплине привели в последние годы к резкому ухудшению использования оборудования по мощности и во времени. В этих условиях особую значимость приобретают вопросы эффективного поощрения за улучшение использования оборудования. С учетом накопленного в отрасли опыта стимулирование работников может осуществляться за повышение интегрального коэффициента.
В табл.44 приведена в качестве примера дифференцированная шкала премирования за улучшение их использования по мощности и во времени.
Дифференцированная шкала премирования работников
|
Величина интегрального коэффициента |
Размеры премий работникам, % |
|
0,5 |
10 |
|
0,51-0,55 |
15 |
|
0,56-0,60 |
20 |
|
0,61-0,65 |
25 |
|
0,66-0,70 |
30 |
|
Свыше 0,70 |
35 |
Рис.5. Дифференцированная шкала премирования работников
Повышение уровня использования оборудования может быть достигнуто за счет сокращения непланируемых простоев:
Одним из важных направлений усиления мотивации труда является стимулирование работников за реализацию мероприятий по повышению технического уровня производства. Данный вид поощрения целесообразно осуществлять за счет прибыли, получаемой в результате реализации мероприятий по внедрению новой техники, модернизации машин и механизмов, совершенствования технологии, организации производства и труда, внедрения рационализаторских предложений. Премия должна выплачиваться работникам, принимающим непосредственное участие в реализации отдельных мероприятий, содействующих их выполнению и обеспечивающих осуществление плана повышения технического уровня производства в целом, включая работы по его формированию, экономическому обоснованию, материально-техническому снабжению мероприятий, учету затрат и результатов.
При определении размеров средств, направляемых на материальное стимулирование работников, рекомендуется учитывать такие факторы, характеризующие мероприятия, как: научно-технический уровень, значимость и масштабность, новизна, сложность реализации. Каждое мероприятие должно характеризоваться по факторам с помощью частных коэффициентов, произведение которых является их общей интегральной количественной оценкой.
На премирование работников целесообразно направлять долю прибыли в зависимости от величины интегрального коэффициента (табл. 45).
Пример дифференциации доли прибыли, направляемой на поощрение работников, в зависимости от интегрального коэффициента
|
Значение интегрального коэффициента |
Доля прибыли, направляемая на поощрение работников, % |
|
1,0 |
15 |
|
1,1-1,5 |
20 |
|
1,6-2,0 |
25 |
|
2,1-2,4 |
30 |
Необходимость всемерной экономии материально-технических ресурсов в условиях развития рыночных отношений обусловлена, прежде всего, существенным повышением их стоимости. Рациональная система премирования за экономию материально-технических ресурсов может быть сформирована в организации, когда будет налажен анализ фактического расходования материалов на отдельных участках производства, разработаны нормы расхода конкретного вида ресурсов, организован учет и контроль за их расходованием.
Труд для человека естественен и желателен, люди инициативны, изобретательны, готовы брать на себя ответственность и самостоятельно решать задачи. Наилучшие результаты достигаются при создании действенной системы мотиваций.
В российских условиях целесообразно наряду с моральным осуществлять материальное стимулирование работников.
Целью дипломного проекта является исследование и разработка предложений по совершенствованию мотивации и стимулирования труда работников отдела взаимоотношений с бюджетом и внебюджетными фондами ДОАО «Ижмаш-авто». Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в настоящее время является одной из наиболее актуальных проблем для всех предприятий, в том числе и ДОАО «Ижмаш-авто» активно занимается исследованиями в области изучения факторов, влияющих на работоспособность сотрудников предприятия и их производительность.
У работников доминирующими мотивационными установками являются установки на материальные блага, на профессионализм. Работники желают, чтобы именно эти установки реализовывались в процессе работы и чтобы руководство подразделения стремилось создавать условия для их реализации.
Также можно сделать вывод, что наиболее значимыми факторами, которые в наибольшей степени влияют на размер оплаты труда, по мнению работников, являются экономическое положение фирмы, образование и опыт работы. Все работники считают, что исходя из своего финансового состояния фирма может повысить или, наоборот, понизить размер оплаты труда своих работников.
Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, работников предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их наращивать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого механизм материального стимулирования целесообразно строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятия, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный хозяйственный результат труда каждого члена коллектива.
Привлечение персонала к управлению производством, развитие коллективных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость повышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми конечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки труда используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.
Учитывая все недостатки организации оплаты труда, необходимо определить пути выхода из кризиса заработной платы. Необходимо восстановление заработной платы как реальной эффективно действующей экономической категории рыночной экономики, восстановление ее основных функций: воспроизводственной, стимули рующей и регулирующей.
Первая задача состоит в повышении реальной зарплаты до стоимости рабочей силы. Заработная плата - категория не только экономическая, но и социальная, при званная обеспечить человеку определенный социальный статус. Затраты на возме щение стоимости (цены) рабочей силы не могут не предусматривать, кроме затрат покрытие расходов на питание, одежду, также затрат на содержание жилища, меди цинское обслуживание, образование, социальные нужды работника. Отсюда вывод: решение вопросов уровня минимальной и средней заработной платы необходимо ориентировать на минимальный потребительский бюджет, исчисленный дифферен цированно применительно к категории работников, видов производств. Социальная политика государства должна иметь ориентир: минимум заработной платы посте пенно сближать со стоимостью потребительской корзины прожиточного минимума.
С точки зрения защиты интересов наемных работников заслуживает внимания пе реход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в ос нову его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня дей ствующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет озна чать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в тече нии полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники труда могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателей. Гарантиро ванным будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отрабо танных за оплачиваемый период времени. даже предусмотренную в настоящее время норму: простои не по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки. Работодатель при переходе на часовой гарантированный размер оплаты бу дет обязан оплатить лишь фактические часы работы. Оторвать же размеры гаранти рованных государством льгот и компенсаций от установленного месячного мини мума оплаты труда возможно и другим путем: установив их в определенном соот ношении с прожиточным минимумом, рассчитанным для соответствующей катего рии населения - получателей пенсий, стипендий, пособий и т.д.
Чтобы рабочая сила как товар оплачивалась по своей реальной стоимости, необ ходимо приблизить минимальную зарплату с прожиточным минимумом, а затем с потребительским бюджетом. Это должно быть зафиксировано в коллективно-дого ворных решениях и неукоснительно выполняться всеми сторонами, подписавшими соглашение. Решать такую задачу можно только на основе выхода и социально-эко номического кризиса и повышения эффективности производства.
В настоящее время в научных дискуссиях по проблемам заработной платы подни мается вопрос о соотношении и взаимодействии роста заработной платы и инфля ции. И на утверждение о необходимости реального роста заработной платы часто приводится, что это может привести к дальнейшему росту инфляции, но инфляция порождается не столько массой денег в обращении, сколько повсеместным падением производства. Реальная борьба с инфляцией может быть только на основе подъема экономики, общественного производства.
Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников, предприятиям - второй шаг на пути преодоления кризиса заработной платы и вос становлению второй ее важнейшей функции - стимулирования (эффективности ис пользования) рабочей силы.
Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая декларация. Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией.
Кстати, многое здесь могут сделать сами менеджеры после прохождения так называемых центров развития “Мотивирование подчиненных”, проводимых многими бизнес-школами и тренинговыми фирмами, в том числе нашей компанией. В ходе подготовки менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить уровень развитости компетенции “Мотивирование”, усилить ее — овладеть широким спектром практических навыков мотивирования и влияния.
Другим эффективным способом совершенствования мотивационной деятельности руководителей выступает коучинг — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития (многие из входящих в подобные планы мер мы обсуждали выше) и отслеживание успешности развития в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам высшего звена.
Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей “доводкой” корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста.
Иногда, впрочем, и этого мало. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки “выстроить” мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях работы, обеспечивающих компании стратегический прорыв.
В подобных случаях задачи руководителей более всего напоминают задачи полководцев накануне решающего сражения, когда после выбора направления главного удара необходимо не только соответствующим образом сосредоточить войска, но самое главное — воодушевить людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.
Отвечая подобным запросам, корпоративная психология, в дополнение к рассмотренным выше “персонализированным” техникам, разработала специализированные “макротехнологии” мотивирования. Последние работают в общекорпоративном масштабе и потому позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании.
Достоинством предлагаемой системы оплаты труда является четкая увязка выручки от реализации продукции, товаров и услуг и заработной платы. В этой системе имеется возможность устанавливать понятную для работников зависимость заработной платы от индивидуального вклада каждого в общие результаты работы. С внедрением данной системы уже не будет вставать вопрос о выплате премии или повышении окладов. Трудовой коллектив сам будет распоряжаться средствами, которые заработал. Система является стимулом для руководителя направлять на оплату труда заработанные средства, сдерживая прочие расходы. Очень важно то, что не ограничен верхний предел по заработной плате, у работников появляется возможность зарабатывать. Система позволяет перераспределять заработную плату отсутствующего работника.
Также предлагаемая система не предполагает задержку в выплате заработной платы, так как на оплату направляются только заработанные средства.
Анисимов Л.М. Трудовой договор. М.: Экономика, 2002.
Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. // Экономист. 2001. - №4.
Брэддик У. Менеджмент в организации. М., ИНФРА-М, 2001.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. М., Дело ЛТД, 1999.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. С-Пб, Янис, 2002.
Грачев М.В. Управление трудом. М.: Наука, 2000.
Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разра ботки). // Экономист. - 2002. - № 3.
Джен Ягер. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса / Пер. с англ. М., ИНФРА-М, 1999.
Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и заработной плате. М.: Финансы и статистика, 2001.
Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. М.: Информа ционно-издательский дом "Филинъ", 2001.
Иритикова В.С. Приказ по личному составу // Секретарское дело. – 2000. - № 1 – с. 20-27
Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М., Республика, 2000.
Киселев И.Я. Трудовое право в условиях рыночной экономики. М.: Экономика, 2001.
Комментарий законодательства о трудовом договоре. – М.: Юрид. Лит-ра, 2001.
Коршунова Т.Ю., Нуртдинова А.Ф. Трудовой договор в современных условиях. // Государство и право. 2002. № 2.
Личный доход руководителя. // Экономика и жизнь. – 1999. - № 45. - с.11.
Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. М., Инфра-М, 2002.
Макконнел К.Р., Брю С.Л. ЭКОНОМИКС. Принципы, проблемы и политика. М: Республика, 1993.
Маслова И., Бараненкова Т., Кубишин Е. Рынок труда, занятость и заработная плата. // Экономист. - № 11. – 2001.
Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М., Инфра-М, 2001.
Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. М., Экономика, 2000.
Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. М., Экономика, 1998.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М., ИНФРА-М, 1999.
Цандер Э. Практика управления. М., Экономика, 2000.
Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. С-Пб., ЯНИС, 2002.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Экономика, 2002.
Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. / Учебное пособие. М., Экономика, 1999.
Перед Вами 20 утверждений. Перед каждым утверждением мысленно произнесите «Я хочу».
УТВЕРЖДЕНИЯ
1. Добиваться лучшего результата в работе вне связи с оплатой.
2. Затрачивать минимум усилий при фиксированной оплате.
3. Выполнять напряженные задания за дополнительное вознаграждение.
4. Получать публичные поощрения за лучшие результаты труда.
5. Проявлять инициативу при решении производственных задач.
6. Занимать руководящую должность.
7. Развивать свои силы и способности.
8. Зарабатывать на жизнь.
9. Быть дисциплинированным во избежание наказания.
10. Добиться признания и уважения.
11. Обеспечить себе благополучное будущее.
12. Обеспечить себе положение влияния.
13. Иметь дружеские отношения с коллегами и руководством.
14. Быть независимым в принятии решений.
15. Повышать уровень мастерства и компетентности.
16. Не навязывать свое мнение другим.
17. Выполнять сложную и разнообразную работу.
18. Иметь власть над людьми.
19. Осваивать смежные производственные функции профессии.
20. Получать социальные блага за счет фирмы.
ПОПАРНЫЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ
Вам необходимо оценить степень предпочтительности отдельных утверждений, попарно сравнивания их между собой. Сначала сравните первое утверждение со вторым, затем первое с третьим, затем первое с четвертым и т. д. После сравнения первого утверждения с двадцатым начните сопоставлять второе утверждение с третьим, затем третье с четвертым и т. д. Результаты сравнения вписываются в клетку на пересечении соответствующей строки и графы. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для Вас является второе, то в клетку на пересечении первой графы и второй строки Вы вносите цифру 2, если первое - то цифру 1. При сравнении первого утверждения с третьим в клетки на пересечении 1-й графы и 3-й строки может быть поставлена либо цифра 1, либо цифра 3 и т.д.
Результаты предпочтений по анкете 1
В затемненных клетках результаты не проставляются
Укажите, пожалуйста. Ваши данные:
1. Пол (муж., жен.) - нужное подчеркнуть.
2. Должность...................................................
3. Возраст.......................................................
4. Общий стаж работы........................................
5. Стаж работы на предприятии............................
6. Кратко должностные обязанности......................
7. Семейное положение .................................................
8. Количество иждивенцев в семье....................................
9. Образование (среднее, среднее специальное, высшее) - нужное подчеркнуть
10. Среднемесячный заработок с учетом надбавок и премий - менее 1000 руб., от 1000 до 2000 руб., от 2000 до 3000 руб., свыше 3000 руб. -нужное подчеркнуть.
Анкета 2
Для утверждений (желаний), приведенных в анкете 1, проставьте слева по одной отметке или обведите кружком каждую цифру, соответствующую степени возможности удовлетворения этих желаний. В одной строке должна быть обведена только одна из приведенных цифр.
|
Номера утверждений по анкете 1 |
Организация и руководство позволяет удовлетворить мои желания |
||
|
Полностью |
Частично |
Не позволяет |
|
|
1 |
3 |
2 |
1 |
|
2 |
3 |
2 |
1 |
|
3 |
3 |
2 |
1 |
|
4 |
3 |
2 |
1 |
|
5 |
3 |
2 |
1 |
|
6 |
3 |
2 |
1 |
|
7 |
3 |
2 |
1 |
|
8 |
3 |
2 |
1 |
|
9 |
3 |
2 |
1 |
|
10 |
3 |
2 |
1 |
|
11 |
3 |
2 |
1 |
|
12 |
3 |
2 |
1 |
|
13 |
3 |
2 |
1 |
|
14 |
3 |
2 |
1 |
|
15 |
3 |
2 |
1 |
|
16 |
3 |
2 |
1 |
|
17 |
3 |
2 |
1 |
|
18 |
3 |
2 |
1 |
|
19 |
3 |
2 |
1 |
|
20 |
3 |
2 |
1 |
Анкета 3
|
Высокая |
Средняя |
Низкая |
|
|
1. Трудовые усилия |
3х1=3 |
2х2=4 |
1х0=0 |
|
2. Образование, опыт работы |
3х3=9 |
2х0=0 |
1х0=0 |
|
3. Экономическое положение фирмы |
3х3=9 |
2х0=0 |
1х0=0 |
|
4. Заинтересованность организации в работнике |
3х2=6 |
2х1=2 |
1х0=0 |
Анкета 4
Вам необходимо отразить Ваше мнение о сложившейся практике в области оплаты труда, связав ее с перечисленными факторами и указав характер влияния.
Факторы влияния Степень влияния
|
Факторы |
Должны влиять |
Не должны влиять |
|
|
Существенно |
Частично |
||
|
1. Возраст |
|||
|
2. Пол |
|||
|
3. Общий трудовой стаж |
|||
|
4. Стаж работы на предприятии |
|||
|
5. Опыт работы по данной профессии |
|||
|
6. Занимаемая должность |
|||
|
7. Ценность работника в глазах руководства |
|||
|
8. Соответствие образования и профессиональной подготовки занимаемой должности |
|||
|
9. Трудовые успехи за прошлый период |
|||
|
10. Продолжительность рабочего дня |
|||
|
11. Уровень подготовки для выполнения смежных работ |
|||
|
12. График работы |
|||
|
13. Другие факторы (укажите какие) |
Анкета 5
Какие факторы на Ваш взгляд должны влиять на размер стимулирующих (переменных) выплат?
|
Факторы |
Должны влиять |
Не должны влиять |
|
|
Существенно |
Частично |
||
|
1. Экономическое положение предприятия |
|||
|
2. Результаты деятельности подразделения, в котором Вы работаете |
|||
|
3. Размер оклада |
|||
|
4. Занимаемая должность |
|||
|
5. Своевременное и качественное выполнение заданий руководителя |
|||
|
6. Самостоятельность |
|||
|
7. Деловая активность |
|||
|
8. Трудолюбие, прилежание, добросовестность |
|||
|
9. Соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка |
|||
|
10. Коммуникабельность |
|||
|
11. Уровень подготовки для выполнения смежных работ |
|||
|
12. Выполнение смежных работ, непредусмотренных занимаемой должностью |
|||
|
13. Досрочное выполнение производственных заданий |
|||
|
14. Компетентность в области решаемой проблемы |
|||
|
15. Личностные характеристики работника |
|||
|
16. Содержание работы |
|||
|
17. Индивидуальные результаты работы |
Анкета 6
Какие факторы должны влиять на величину оклада
Вам необходимо оценить взаимосвязь эффективности труда от факторов, влияющих на нее. В анкете предложена трехбалльная система оценки. Выбранную Вами оценку (балл) необходимо обвести кружочком.
Благодарим за заполнение анкеты.
|
Мотивы |
Степень влияния мотива на эффективность труда |
||
|
Высокая |
Средняя |
Низкая |
|
|
1.Достижение лучшего результата в работе |
3 |
2 |
1 |
|
2.Достижение фиксированной оплаты при минимальных усилиях |
3 |
2 |
1 |
|
3. Дополнительное вознаграждений за напряженный труд |
3 |
2 |
1 |
|
4. Публичное признание успехов работника |
3 |
2 |
1 |
|
5. Инициативность при решении производственных задач |
3 |
2 |
1 |
|
6. Карьерный рост |
3 |
2 |
1 |
|
7. Развитие сил и способностей |
3 |
2 |
1 |
|
8. Хороший заработок |
3 |
2 |
1 |
|
9. Дисциплинированность |
3 |
2 |
1 |
|
10.Потребность в признании и уважении |
3 |
2 |
1 |
|
11. Обеспечение благополучного будущего |
3 |
2 |
1 |
|
12.Потребностьположения влияния |
3 |
2 |
1 |
|
13. Потребность в дружеских отношениях с коллегами и руководством |
3 |
2 |
1 |
|
14. Независимость в принятии решений |
3 |
2 |
1 |
|
15. Профессиональный рост |
3 |
2 |
1 |
|
16. Не навязывать своего мнения другим |
3 |
2 |
1 |
|
17. Потребность в выполнении сложной и разнообразной работы |
3 |
2 |
1 |
|
18. Власть над людьми |
3 |
2 |
1 |
|
19. Потребность в освоении смежных производственных профессий |
3 |
2 |
1 |
|
20.Получение социальных благ за счет фирмы |
3 |
2 |
1 |