Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Как сделать это самим
Некоторые компании проводят реинжиниринг без помощи консультантов
Рэнди Баррет
Часть 1 / Часть 2 / Часть 3
Часть1
Для большинства компаний реинжиниринг означает привлечение большого числа консультантов. Тем не менее, некоторые компании пытаются плыть против течения и обходятся своими силами, используя в работе собственные группы по усовершенствованию.
Пуристы скажут, что без объективности сторонних экспертов реинжиниринг невозможен, но у Texas Instruments и Harley Davidson самостоятельный реинжиниринг получился прекрасно.
Наташа Крол (Natasha Krol), исследователь рынка из Meta Group, Стамфорд, штат Коннектикут, убеждена в том, что это начало «очень значительной тенденции». Компании расстаются с иллюзиями относительно огромных затрат на внешних консультантов при проведении реинжиниринга бизнес-процессов.
Оказывается, передача функции реинжиниринга внутренним структурам имеет несколько ощутимых преимуществ, наименьшим из которых является возможность непосредственного руководства процессом. Группы по усовершенствованию бизнес процессов в Texas Instruments и Harley Davidson укомплектованы опытными сотрудниками, знакомыми со стоящими перед ними проблемами.
«Я знаю внутреннюю среду и структуру компании, и этим заслужил доверие руководства», - говорит Робин Леогранд (Robin Leogrand), старший технический специалист из подразделения бизнеса и стратегического обслуживания Texas Instruments, группы, оказывающей проектную поддержку пяти отделениям компании. С недавнего времени Леогранд принимает участие в работе системной группы TI, отделения, в котором она проработала 11 лет до своего перехода в подразделение стратегического обслуживания.
В 1991 году Texas Instruments создала подразделение из 23 человек с пятилетним бюджетом. Недавно группа перешла к практике самофинансирования, получая оплату от своих «клиентов» внутри компании. Политика «деньги на бочку» является основой философии группы. «Мы настаиваем на том, чтобы подразделения компании сами брали на себя инициативу», - говорит директор подразделения стратегического обслуживания Дженис Джесс (Janis Jesse). Перед тем, как занять нынешнюю должность, Джесс проработала 10 лет в Semiconductor Group.
Часть 2
Компания очень активно проводит реинжиниринг и сейчас занимается проектами по управлению персоналом, усовершенствованию цепочки поставщиков, разработке продукции и стратегии. Обычно, в случае необходимости группа стратегического обслуживания нанимается каким-либо подразделением. После этого Джесс на 18 месяцев командирует одного из своих специалистов к работе над проектом. Члены группы также «представляют интересы» каждого из отделений TI, отслеживая возможности совершенствования их работы. Группа не пытается заниматься всем сразу. Джесс ориентирует своих подчиненных на оказывающую наибольшее влияние деятельность верхнего уровня. Она говорит, что «в девяноста процентах случаев мы обнаруживаем, что подразделение не фокусируется на двух-трех важных вещах».
Член группы Пэм Олтайзер (Pam Altheiser) считает, что она пытается найти общие моменты, которые могут быть упущены данным отделением. «Мы стремимся мыслить общими категориями в то время, как наши клиенты имеют тенденцию рассматривать все под микроскопом».
TI использует собственную методологию, называемую «высокоуровневым планированием процесса», которая подразумевает изучение работы предприятия с высоты птичьего полета, а также идентификацию бизнес-процессов с позиции выгоды для клиента. «Это позволяет нам разрабатывать очень сфокусированный план процесса», - говорит Джесс. Другими используемыми методами является анализ рисков и количественное планирование.
Группа также обращает много внимания на человеческий фактор в изменении управления. «Мы должны облечь наши действия в привлекательную форму», - говорит Джесс. По ее словам, сопротивление будет всегда, и некоторые люди никогда не пойдут на сотрудничество.
Что касается программных средств поддержки реинжиниринга, то TI на удивление мало их использует. «Мы используем большое количество описаний ситуации. Вы будете смеяться, но это наше самое мощное средство», - говорит Джесс. Группа поддерживает также базу данных в Lotus Notes, содержащую сведения о наилучших решениях и доступную всей организации.
Каждый член группы стратегического обслуживания имеет индивидуальный контракт со своими внутренними клиентами. По словам Олтайзер, некоторые подписывают рабочие соглашения, другие оказывают консультации на менее формальной основе. Сама она в настоящее время оказывает поддержку Semiconductor Group по программе «разработал и выиграл» - новому маркетинговому методу, подразумевающему продажу внешними клиентами существующих используемых чипов ТI в обмен на новую продукцию. Олтайзер старается быть дипломатичной. «В некоторых случаях мы возглавляем процесс, в других случаях мы становимся членами команды».
Какими бы не были окончательные отношения, Джесс и ее коллеги утверждают, что подразделение, для которого проводятся работы, должно взять на себя полную ответственность за постановку задачи для проекта, независимо от того является он полномасштабным реинжинирингом или более умеренной инициативой в стиле комплексного управления качеством.
Работает ли эта стратегия? Представители TI утверждают, что да. Компания предприняла полномасштабный реинжиниринг процесса выполнения заказов. К настоящему времени длительность цикла выполнения заказа упала на 55 процентов, а производительность выросла на 33. Продукция, полученная в результате, эквивалентна стоимости двух заводов по производству полупроводниковых приборов, стоящих 500 миллионов долларов каждый.
Тем не менее, зачастую эквивалент успеха подсчитать сложно. «Мы с трудом проводим временную оценку успеха или неудачи», - признается Джесс. При этом она отмечает 90 процентное улучшение в работе группы. Робин Леогранд, помогающая системной группе в усовершенствовании процесса разработки продукции, говорит, что измеряет успех появлением современных продуктов и получением новых контрактов.
Количественная оценка усовершенствования в той же степени сложна и для Элны Бласс (Elna Blass), директора по инновационным процессам Harley Davidson из Милуоки, штат Висконсин. Но это не мешает ей и четырем другим специалистам работать с внутренними клиентами над улучшением функционирования компании. Созданная два года назад группа уже выполнила реинжиниринг процесса администрирования продаж в Harley Davidson и трудится над множеством других проектов, включая проекты, касающиеся закупок, финансирования, кредитования и хранения документов.
Группа Бласс получает зарплату и не выставляет никаких счетов внутри компании. Бласс сама изучила реинжиниринг. Она проработала много лет на заводе Harley Davidson в качестве менеджера. Она говорит, что учит свою команду с помощью соответствующей литературы, семинаров и непосредственно в процессе работы.
Группа инновации процессов рекламирует свою деятельность и услуги, регулярно публикуя статьи в газете компании. В первый год Бласс самостоятельно занималась проблемами клиентов, но, по ее заключению, этот метод оказался бессистемным и непродуктивным. В этом году группа разработала список ключевых областей, требующих усовершенствования, и позволила высшему руководству самому расставить приоритеты. В числе проектов в настоящее время - план нового склада, новый справочный центр и аккредитация по требованиям стандарта ISO 9000.
В состав группы Бласс из четырех человек входят специалист по персоналу и промышленный инженер. Бласс использует простую методологию из двух компонентов - рационализация и реструктуризация. «Мы стремимся к простым решениям», - говорит Бласс.
Рационализация означает планирование процесса и последовательности действий. Часто это разработка блицкрига для создания плана нового процесса не более чем за один день. Так поступили с процедурой для написания новой программы на соответствие стандарту ISO 9000.
Реструктуризация означает буквально то же самое - более медленные и радикальные изменения. Harley Davidson применил этот метод для проектирования нового склада и справочного центра.
Основной метод Бласс заключается в предложении своих услуг, осознании людьми сути процесса и в последующем включении в работу. Она работает в тесном контакте с консультируемым подразделением. Она заставляет своих подчиненных планировать сам процесс и интервью с клиентом, таким образом устраивая им боевое крещение. «Неожиданно они обнаруживают, что не могут удовлетворить требованиям клиента, - говорит Бласс. - Мы отправляем их на дальнейшее обучение».
Как и в TI, результаты до сих пор были только положительные. Только что Harley Davidson безболезненно реструктурировал свою систему отчетности. Как и группа в Texas Instruments, Бласс осторожна в принятии решений, но уверена в себе. «Просто удивительно, на что способны служащие, получив новые возможности».