тема; простая стабильная внешняя среда; внешний контроль; вышла из моды Национальное почтовое ведомство
Работа добавлена на сайт samzan.net:
ГЛАВА 9
МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ
Основной координационный механизм: стандартизация процессов труда
Ключевая часть организации: техноструктура
Основные параметры дизайна: формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональное группирование, крупные операционные единицы, вертикальная централизация и ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий
Ситуационные факторы: зрелая, крупная; регулируемая, неавтоматическая техническая система; простая, стабильная внешняя среда; внешний контроль; вышла из моды
Национальное почтовое ведомство, охранное агентство, сталелитейный завод, тюрьма, гигантская автомобильная компания – у всех этих организаций есть ряд общих структурных характеристик. К примеру, их деятельность носит преимущественно однообразный, простой, повторяющийся характер; как следствие, труд в них высокой степени стандартизирован. Подобные черты характерны для механистических бюрократий, хорошо отлаженных структур, функционирующих как комплексные управляемые механизмы.
Данная структура более всего соответствует описанию бюрократической организации, которое дал Макс Вебер: стандартизированные обязанности, квалификация, коммуникативные каналы, рабочие правила, а также четкая иерархия властных полномочий. Это именно та структура, которая, по словам А. Стинчкоума, возникла в результате промышленной революции, та, которую Джоан Вудворд увидела в фирмах, занятых массовым производством, М. Крозье – в табачной монополии, П. Лоуренс и Дж. Лорш – в контейнерной компании.
БАЗОВАЯ СТРУКТУРА
Исследования показывают наличие в организациях - «механизмах» четкой конфигурации параметров дизайна: высокоспециализированные, однообразные операционные задачи, чрезвычайно формализованные процедуры в операционном ядре; множество правил, установлении и формализованная коммуникативная система; крупные операционные подразделения; группирование задач по функциональному принципу; сравнительно высокая централизация власти при принятии решений; развитая административная структура с четким разграничением линейных и аппаратных функций.
Операционное ядро
Очевидно, изучение механистической бюрократии следует начать с операционного ядра и его высокорационализированных рабочих процессов. Оно выполняет простые повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Для обучения работников операционного ядра – как правило, внутри организации – достаточно буквально нескольких часов, реже – нескольких недель. Соответственно, операционное ядро характеризуется очень четким разделением труда на узко очерченные, специализированные по вертикали и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обусловливает стандартизацию рабочих процессов. Таким образом, ключевым проектным параметром структуры является формализация поведения. Поскольку работники пользуются весьма ограниченной свободой действий, условия для согласования в операционном ядре отсутствуют. Использование прямого контроля менеджерами первого уровня ограничено тем, что координация осуществляется в основном посредством стандартизации. Поэтому в операционном ядре могут функционировать очень крупные подразделения. (Однако, как мы увидим далее, это диктует необходимость в прямом контроле иного типа.)
Административный компонент
Высокий уровень регулирования операционной деятельности – по сути, герметизация операционного ядра в стремлении оградить его от нежелательных внешних влияний – требует развитой административной структуры. Прежде всего, это сильно развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разделенная на функциональные единицы. Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи. Первая – устранение проблем, возникающих в узкоспециализированной деятельности операционного ядра. И хотя стандартизацией контролируется большинство взаимозависимостей, она не в силах полностью устранить неопределенность, которая становится почвой для конфликтов. Устранить их с помощью взаимного согласования невозможно, поскольку широкомасштабная стандартизация не способствует неформальным коммуникациям. Конфликты приходится разрешать с помощью прямого контроля, вмешательства менеджеров первого уровня. Многие конфликты затрагивают операторов смежных рабочих потоков, поэтому естественно, что над ними устанавливается общий контроль – другими словами, операторы группируются в организационные единицы, специализирующиеся на разных аспектах рабочего потока, и в итоге для группирования используется функциональный принцип. По той же причине функциональное группирование пронизывает всю иерархию от производственных подразделений и ремонтно-технических служб, конфликты в которых разрешает директор завода, до вице-президентов по производству и маркетингу, арбитром в спорах между которыми выступает президент компании.
Вторая задача менеджеров срединной линии, также объясняющая функциональное группирование, – исполнение роли связующего звена с аналитиками техноструктуры с целью внедрения последними стандартов в операционные подразделения. Третья задача – поддержание вертикальных структурных потоков, то есть сбор информации для обеспечения обратной связи и детализация и реализация получаемых сверху планов. Все три задачи руководителей среднего уровня предполагают налаживание личных контактов – с подчиненными, аналитиками и вышестоящими менеджерами, что является ограничителем предельного числа находящихся в их непосредственном подчинении работников. Поэтому организационные единицы, возвышающиеся над операционным ядром, обычно невелики по размеру, а сама административная иерархия имеет несколько вытянутую форму.
Механистической бюрократии необходима развитая техноструктура. А. Стинчкоум относит ее возникновение к началу XIX в., когда резко возросла численность технического персонала в текстильной промышленности и банковских учреждениях. Поскольку в деле координации механистическая бюрократия полагается в основном на стандартизацию труда, ключевое значение приобретает техноструктура (разрабатывающие стандарты аналитики). И это несмотря на то, что механистическая бюрократия четко разграничивает линейные и аппаратные полномочия. Линейные менеджеры наделены формальной властью над операционными подразделениями; а технократический персонал – по крайней мере официально – только правом давать рекомендации. Однако без специалистов по стандартизации – аналитиков, нормировщиков, инженеров ОТК, плановиков, составителей смет, бухгалтеров, исследователей операций – структура просто не смогла бы нормально функционировать. А потому, несмотря на отсутствие власти официальной, аналитики техноструктуры обладают значительной неформальной властью, стандартизируя труд всех остальных работников.
Неформальные полномочия техноструктуры достигаются главным образом за счет операторов, деятельность которых формализуется аналитиками очень сильно, и за счет менеджеров первого уровня, которые, в противном случае, контролировали бы операторов непосредственно. Такая формализация институционализирует деятельность этих менеджеров, в значительной степени лишая их права осуществлять координацию и встраивая ее в разработанные аналитиками системы. Работа менеджера первого уровня может стать настолько регламентированной, что исчезнут какие-либо основания относить ее к руководящей (то есть такой, которая предполагает ответственность за организационную единицу). Классический пример – бригадир на сборочном конвейере; ранее мы приводили в пример заведующих отделениями крупных канадских банков, а Э. Джей (}ау, 1970 : 66) описывал тот же феномен в связи с его работой в качестве главы отдела производства программ телеслужбы ВВС.
В механистической бюрократии значительной стандартизации подвергается не только деятельность операционного ядра, поэтому влияние аналитиков простирается на всю структуру. Иными словами, разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий. Ни в одной другой конфигурации поток информации и процесс принятия решений так сильно не приближены к системе регулируемых потоков, представленных на нашей второй схеме в гл. 1: распоряжения детализируются по мере продвижения вниз по вертикальной цепи полномочий, а информация обратной связи объединяется для отправки наверх. (Это не означает, что работа высших руководителей жестко регламентирована и формализована, а говорит лишь о том, что в механистической бюрократии поведение на каждом этаже иерархии относительно более формализовано, чем в других конфигурациях.)
Дальнейшим следствием формализации является жесткое разделение труда на всех уровнях механистической бюрократии. Мы уже говорили о глубокой специализации в деятельности операционного ядра и четком разграничении линейных и аппаратных полномочий. Столь же отчетливо административные структуры отделены от операционного ядра. В отличие от организации с простой структурой здесь менеджеры работают «плечом к плечу» с операторами лишь в исключительных случаях.
Разделение труда между планирующими работу аналитиками и выполняющими ее операторами носит чрезвычайно жесткий характер. В целом из всех пяти конфигураций именно механистическая бюрократия придает самое большое значение разделению труда и дифференцированию подразделений по всем направлениям – вертикально, горизонтально, по линейным/аппаратным полномочиям, функционально, иерархически и по статусу.
Таким образом, механистическая бюрократия функционирует в соответствии с классическими принципами менеджмента: формальные полномочия «просачиваются» вниз по строгой иерархии, на всех уровнях которой поддерживается принцип единства команд, а также четкое разграничение линейных и аппаратных полномочий. Ошибка теоретиков-классиков была не в провозглашении этих принципов, а в том, что они настаивали на их универсальности. На самом деле они применимы только к механистической и еще к одной конфигурации.1
Контроль как навязчивая идея механистической бюрократии
Все вышесказанное наводит на мысль о том, что механистическая бюрократия – это структура, «одержимая» контролем. Менталитет тотального контроля пронизывает ее сверху донизу. Предлагаем вашему вниманию три, иллюстрирующие то, какое значение придается контролю на разных уровнях иерархии, цитаты. Вот как описывает свою работу один из мастеров в сборочном цехе компании Ford (в самом основании иерархической пирамиды):
Весь мой рабочий день расписан по минутам. Я проверяю различные конвейерные узлы и каждый час обхожу свою линию. Примерно в 6:30 утра я прохожу по всей цепочке, чтобы проверить присутствие подчиненных на рабочих местах. В 7 часов подхожу к конечному звену технологической линии. Сам проверяю качество окраски, выявляю все царапины и дефекты. Около 10 собираю бригадиров. Я должен быть уверен, что все они исправно выполняют свои обязанности. Около двух часов дня мы заканчиваем работу. Зарплата выдается во пятницам, и все хотят побыстрей разойтись по домам. Мне приходится удерживать рабочих до конца смены. Я никому не могу позволить уйти раньше времени. У нас не должно быть никаких проколов (цит. по: Terkel, 1972 : 186).
На среднем уровне свои проблемы, но принцип контроля тот же: «Если инженер-разработчик не стоит за чертежной доской, значит, он не делает работу, за которую он должен получать заработную плату. Высшее руководство... не может доверять подчиненным, если те наглядно не демонстрируют выполнение заданий» (Вм?тг5, 1971:52-53). А вот что рассказывает о своей работе исполнительный директор:
Когда я был президентом крупной корпорации, мы жили в небольшом городке в штате Огайо (там располагались основные производства). Из штаб-квартиры нам поступали указания даже о том, с кем мы можем общаться и на каком уровне. (Его жена замечает: «И с чьими женами мне играть в бридж».) Впрочем, жена президента вольна была поступать так, как она желает, но, конечно, не теряя достоинства и в рамках приличий. В маленьком городке нет необходимости следить за каждым. Все про всех и так все знают. На все существуют определенные правила (цит по: Terkel, 1972 : 406).
«Пунктик» на контроле отражает два основных факта. Во-первых, механистическая бюрократия стремится устранить любую мыслимую неопределенность, чтобы бюрократическая «машина» плавно, без задержек и перерывов двигалась по «накатанной колее». При этом операционное ядро полностью ограждено от всех внешних воздействий. Оно должно бесперебойно выдавать стандартный выпуск, чем и объясняется необходимость соблюдения правил на всех уровнях организации. Во-вторых, из-за особенностей структуры механистические бюрократии постоянно охвачены конфликтами; для того чтобы сдерживать их, необходимы специальные контрольные системы. Жесткое разделение по вертикали и горизонтали, строгое разграничение подразделений, а также линейных и аппаратных полномочий, проблемы слабой мотивации вследствие однообразия операционной деятельности – все это благодатная почва для конфликтов. Как отмечает Джоан Вудворд, в организациях подобного типа идеальные социальные и технические системы просто не совпадают:
Технические цели лучше всего достигаются через конфликт и давление. Многие конфликты, возникавшие в фирмах, представляются конструктивными, поскольку способствуют достижению результата. Отнюдь не верно, что в наиболее процветающих из фирм были самые добрые и тесные взаимоотношения между аппаратом и компанией (\Уооац)ага, 1965 : 45).
Отсюда и повсеместное распространение менталитета контроля. Механистические бюрократии озабочены тем, чтобы исключить любые проявления открытости, посредством которой сотрудники могли бы «разряжать» назревающие конфликты и находить самостоятельные решения. Вышестоящее руководство не интересует мнение участников конфликта. Напротив, менеджмент стремится к максимальной герметичности, жесткому контролю над всем и вся.
Контрольный «пунктик» помогает объяснить и рост численности вспомогательного персонала в подобных организациях. Многие из предоставляемых им услуг можно приобрести у внешних поставщиков. Однако такой шаг оставляет организацию незащищенной перед рыночной неопределенностью, приводит к перебоям в системах рабочих потоков, которые она всеми силами пытается регулировать. Поэтому организация предпочитает «производить», нежели «покупать». Для этого ей надо иметь в своем составе как можно больше вспомогательных служб, с тем чтобы контролировать все, от заводской столовой до юридического отдела штаб-квартиры.
Стратегический апекс
Основная задача менеджеров стратегической вершины подобных организаций – отладка бюрократических механизмов. В соответствии с упоминавшимся нами определением Р. Ханта, это «организации-исполнители», не предназначенные для «решения проблем». Они сконцентрированы на поиске максимально эффективных путей достижения результатов. Поэтому менеджеры стратегического апекса этих структуру выполняют предпринимательские функции в исключительных случаях.
Но они занимаются не только совершенствованием «исполнительского мастерства». Поддержание целостности структуры перед лицом свойственных ей конфликтов требует от высшего руководства значительных энергетических затрат. Как мы отмечали, в механистической бюрократии конфликт не разрешают; его как бы «закупоривают», сдерживают, так чтобы он не мешал функционированию организации. И точно так же, как в случае с бутылкой, «пробка» находится на самом верху, над горлышком. По крайней мере именно в обязанности высших руководителей входит сдерживание раздирающих организацию конфликтов.
Осуществление прямого контроля – еще одна обязанность высшего руководства. Формализация хороша для среднего уровня, где деятельность менеджеров носит более сложный и непрогнозируемый в сравнении с операционным ядром характер. Координация деятельности высокодифференцированных единиц среднего уровня – например, инженерного, маркетингового и производственного отделов фирмы – часто требует использования гибких механизмов. Естественно было бы выбрать для этого взаимное согласование. Но его использование ограничивает тот же фактор, который препятствует и неформальным коммуникациям, – различия в статусе между линейным руководством и аппаратом и менеджерами разных уровней иерархии, а также всеобщий акцент на формальные коммуникации и взаимоотношения вертикальной подотчетности. (В этих структурах обычно используются только инструменты взаимосвязи, находящиеся в самой середине нашего континуума (см. рис. 4.5), – должности интеграторов и, пожалуй, постоянные комитеты, но не матричная и ей подобные структуры. Последняя разрушила бы цепь полномочий и принцип единоначалия, важнейшие элементы данной базовой конфигурации.) Поэтому высшему руководству остается полагаться только на прямой контроль. В частности, дабы удостовериться в эффективности координации, менеджеры стратегической вершины должны периодически вмешиваться в деятельность управленцев среднего звена. Высшие менеджеры – единственные «специалисты широкого профиля» в этой структуре. Лишь они одни обладают достаточно широкими перспективами для того, чтобы оценить выполнение всех ее функций – средств – с точки зрения конечных целей. Все остальные – узкие специалисты, связанные с одним звеном цепочки действий, приводящих к получению результата.
Из всего сказанного следует, что в механистической бюрократии основная власть сосредоточена в руках менеджеров стратегического апекса. Иными словами, мы имеем дело с достаточно централизованными структурами: по этой характеристике они уступают лишь простой структуре. Официальная власть концентрируется на вершине, а первостепенными понятиями являются иерархия и властная пирамида. Но то же самое относится и к неформальной власти в плане знания, информированности: только на самом апексе иерархии разрозненные фрагменты знаний могут быть объединены воедино. Менеджеры срединной линии относительно слабы, а работники операционного ядра едва ли вообще обладают какими-либо полномочиями (исключая, как мы увидим, способность саботировать производство). Наряду с высшим руководством неформальной властью наделены только аналитики техноструктры – благодаря их роли в стандартизации деятельности всех остальных служащих. Следовательно, правомерным является вывод о том, что механистическая бюрократия централизована по вертикали и незначительно децентрализована по горизонтали.
Создание стратегии
Очевидно, что в данных структурах стратегия исходит из вершины иерархии, менеджеры которой обладают наиболее широкой перспективой и концентрируют в своих руках огромные властные полномочия. Процесс формирования стратегии, бесспорно, является нисходящим, а самое большое значение придается планированию деятельности. Вся необходимая для разработки стратегии информация передается стратегическому апексу, который и формулирует общую стратегию. Затем для реализации стратегия спускается вниз по цепи полномочий и последовательно претворяется в программы и планы действий.
Отметим две основные особенности такой системы разработки стратегии. Во-первых, с самого начала предполагается, что стратегия будет полностью рационализированной (согласно второй схеме потоков из гл. 1). Все принимаемые в организации решения должны интегрироваться в единую систему. Об отклонениях и исключениях сообщается вверх по иерархии до уровня соответствующей организационной единицы, где их воздействие может быть локализовано, а если речь идет об основных функциях – то на стратегическую вершину. В свой черед итоговые решения спускаются вниз по цепи полномочий для реализации в конкретном контексте. Перед нами структура, для которой характерно не столько разделение на рабочие созвездия, когда на разных уровнях принимаются различные решения, но иерархическая структура целей и средств, где менеджеры нижестоящих уровней принимают те же решения, но с другой степенью конкретизации. Например, на уровне вице-президентов принимаются производственные решения о том, сколько денег следует израсходовать на закупку нового оборудования; непосредственно на заводе – о том, какое именно оборудование закупать; на уровне бригадиров – как будет осуществляться монтаж оборудования. Во-вторых, уникальной чертой этой структуры является строгая дихотомия формулирования и реализации стратегии. Стратегическая вершина формулирует стратегию, а среднее звено и операционное ядро ее реализуют. По крайней мере, такова теория. Теперь взглянем на практическое положение дел.
Основанный на нашем логотипе рис. 9.1 символически отображает механистическую бюрократию. Мы видим хорошо развитые административную и вспомогательную структуры – обе вспомогательные части организации фокусируют внимание на операционном ядре – крупные операционные единицы и более узкие подразделения срединной линии, которые все вместе отражают «многоэтажность» властной иерархии.
УСЛОВИЯ СУЩЕСТВОВАНИЯ МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ БЮРОКРАТИИ
Рассмотрение нами базовой структуры началось с наблюдения относительно того, что рабочие потоки механистической бюрократии в высокой степени рационализированы, что она ставит простые и однообразные задачи. Теперь мы видим, что механистическо-бюрократическая деятельность осуществляется, помимо прочего, в простой и стабильной внешней среде.
Деятельность организации в сложных условиях не может быть разложена на простые задачи (рационализирована), а работу в динамическом окружении трудно прогнозировать, сделать ее повторяющейся и, следовательно, стандартизировать.
Кроме того, механистическая бюрократия чаще всего встречается в зрелых, достаточно крупных организациях, выполняющих большие объемы требующих повторения и стандартизации операций. Возможность внедрения стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время. Им уже приходилось сталкиваться с проблемами координации, и они сумели установить соответствующие правила и процедуры. Механистическая бюрократия представляет собой вторую стадию структурного развития (описанного в гл. 6): развиваясь и созревая, простая структура превращается в бюрократический механизм.
Механистические бюрократии обычно отождествляются с регулируемыми техническими системами, поскольку они программируют работу и, следовательно, таковая поддается формализации. Эти технические системы варьируются от самых простых до умеренно сложных, но не более того. Высокосложные технические системы требуют делегирования значительных властных полномочий специалистам из числа вспомогательного персонала, а возникающая при этом форма децентрализации несовместима с механистической бюрократической структурой. Подобная техническая система не может быть и автоматизирована, поскольку тем самым устраняется однообразие операционной деятельности и выстраивается иная конфигурация. Таким образом, хотя организация, выполняя стандартизированную деятельность, широко использует средства механизации и компьютеры, она остается механистической бюрократией только до тех пор, пока эти средства не подменяют ее рабочую силу (преимущественно неквалифицированных работников).
Самые известные механистические бюрократии – это фирмы, занятые массовым производством. Их операционные рабочие потоки представляют собой своего рода разомкнутые цепочки, через один из концов которых в систему поступает сырье. В дальнейшем система функционирует герметично, обрабатывая исходные материалы с помощью последовательных стандартизированных операций, в результате чего на другом ее «полюсе» появляется конечная продукция. Эти горизонтальные операционные цепочки обычно сегментированы на звенья, каждое из которых образует один функциональный участок с отчетностью по вертикальной цепи полномочий. Даже в огромных фирмах массового производства эффект масштаба таков, что эти функциональные структуры сохраняются до самого верха иерархии. Аналогично в обрабатывающих отраслях, когда фирма не в состоянии автоматизировать операции, но должна использовать большое число работников, она тяготеет к функциональной структуре механистической бюрократии.2 На рис. 9.2 представлена органиграмма функциональной сверху донизу крупной сталелитейной компании.
В случае гигантских механистических бюрократий наблюдается любопытный сдвиг во взаимоотношениях между внешней стабильностью окружения и структурной формализацией – зависимой переменной становится стабильность. Эти организации делают крупные капиталовложения в сохранение текущего состояния внешней среды, ибо в противном случае они не смогли бы сохранить свои огромные технические системы. Если некогда они пришли к бюрократизации вследствие устойчивости среды, то, развиваясь, они стремятся к стабилизации окружения. Как пишет Дж. Уорти, «на предприятие оказывалось внешнее давление, которое надо было – пока еще не набрал полной силы научный менеджмент – организовать и контролировать» (\Уог11гу, 1959 : 76). Ни для кого не секрет, что в таких отраслях, как транспорт, металлургия и производство табачных изделий, гигантские корпорации пытаются контролировать факторы спроса и предложения – при помощи рекламных кампаний, долгосрочных контрактов, иногда посредством создания картелей или, о чем уже говорилось, «беря под свое крыло» осуществление вспомогательных функций. Они также используют стратегии «вертикальной интеграции», то есть распространяют производственные цепочки в обе стороны, становясь поставщиками и покупателями собственной продукции. Это позволяет им включать во внутриорганизационный плановый процесс и регулировать некоторые факторы спроса и предложения. В итоге, окрепнув, механистическая бюрократия может распространить свое влияние на внешнюю среду, пытаясь контролировать все, что может угрожать ее плановым операциям.
Конечно же, континуум механистических бюрократий не ограничивается только крупными производственными или частными организациями. Аналогичную структуру могут использовать небольшие предприятия (например, производители мебели или бумажной продукции), процесс производства которых предполагает выполнение простых однообразных операций. По тем же причинам ее используют многие сервисные организации – их мы называем бюрократиями «белых воротничков». Так, в страховой компании вместо цепочки рабочих на сборочном конвейере мы видим расставленные в шахматном порядке столы конторских служащих, в телефонной компании – кабины телефонистов, в банках – вереницы кассиров в окошках. Результаты работы этих сервисных организаций не похожи на заводскую продукцию – как и цвет воротничков их работников, – но их операционная деятельность, будучи столь же однообразной и малоквалифицированной, также хорошо поддается формализации. К примеру, большая гостиница принимает форму механистической бюрократии потому, что эта форма как нельзя лучше соответствует оказываемым ею физическим услугам. На этапе строительства местоположение и размер гостиницы, а также интерьеры ее помещений (то есть, по большому счету, ее товарно-рыночная стратегия) в основном уже утверждены. Ее последующий успех зависит от того, насколько эффективно она управляет операциями и удовлетворяет клиентов. А у клиентов есть определенные ожидания – они надеются не на сюрпризы, а на стабильность. Так, несколько лет назад темой рекламных объявлений огромной гостиничной сети стали слова «Лучший сюрприз каждой гостиницы Но11с1ау 1пп. – отсутствие неожиданностей». Постоялец одной из них, консультант страховой компании Джордж Фрайзьян III, удивлялся:
«Номер был чисто убран. Телевизор работал. Все работало. Поразительно». Еще немного поохав, добавил: «Это как-то связано со 152 стандартами каждой НоНаау 1пп...». Механистические бюрократии хороши там, где необходимы гарантии того, что все пойдет «как по маслу».
Группа бизнес-администраторов Университета Макгилла изучала деятельность охранного агентства, в котором работало 1200 охранников на неполные ставки и 9 менеджеров на полные ставки. Получавшие минимальную заработную плату охранники, были в основном мужчинами-пенсионерами. Они выполняли крайне однообразную и простую работу – например, охраняли перекрестки перед школами, административные здания в нерабочие часы. Соответственно вся деятельность была абсолютно стандартной, а структура – в высшей степени бюрократической. Охранники носили униформу, делились по рангу, соблюдали жесткий дисциплинарный кодекс, инструкции о действиях в той или иной ситуации. Особые правила существовали и для каждого поста. Формализация поведения распространялась не только на охранников. К началу кампании по отбору кадров фирма разработала – на основе своего сборника инструкций – процедуру оценки кандидатов.
За неимением развитой административной иерархии эта организация не была в чистом виде механистической бюрократией: всего несколько менеджеров среднего звена и почти полное отсутствие аналитиков. Ее задачи были столь незамысловаты и неизменны, что менеджмент мог самостоятельно вырабатывать процедуры и затем их внедрять. Следовательно, отсутствовала потребность в техноструктуре. В действительности эта организация была гибридом между простой структурой и механистической бюрократией, который можно назвать простой бюрократией: централизованная, очень бюрократическая, но без развитой административной структуры. Таким образом, крайне простая и почти абсолютно стабильная основная деятельность может избавить механистическую бюрократию от административного компонента.
Еще одно условие функционирования механистической бюрократии – внешний контроль. Согласно гипотезе 14, чем сильнее организация контролируется извне, тем более централизована и формализована ее структура, то есть усиливаются два главных проектных параметра механистической бюрократии. Внешний контроль играет важнейшую роль в правительственных организациях, которые являются типичными примерами конфигурации, называемой государственной механистической бюрократией. Многие государственные службы – министерство связи или налоговые ведомства – относятся к бюрократиям не только ввиду однообразия выполняемых ими операций, но и потому, что должны постоянно отчитываться перед обществом. Все их действия, от работы с клиентами до найма персонала, должны быть совершенно прозрачны, а потому они повсеместно внедряют системы регулирования.
Контроль является отличительной чертой механистической бюрократии. Естественно, что данной конфигурации, несмотря на присущие ей противоречия, придерживаются и организации, осуществляющие контрольные функции, – органы государственного регулирования, тюрьмы, правоохранительные органы.3 Они составляют разновидность контролирующих бюрократий. Еще одно условие, подталкивающее организацию к механистической бюрократии, – особая потребность в безопасности и надежности. Организации, специализирующиеся на авиаперевозках или борьбе с пожарами, должны минимизировать свои риски. Следовательно, эти бюрократии, обеспечивающие безопасность, вынуждены всесторонне формализовать действия сотрудников, с тем чтобы добиться точного соблюдения инструкций. Немного найдется пассажиров, желающих приобрести билеты на рейсы авиакомпании с органической структурой, в которой техники, вместо того чтобы строго следовать инструкциям, делают только то, что им интересно, а пилоты могут принять решение о целесообразности посадки в условиях нулевой видимости. Равным образом пожарная команда не имеет права по прибытии к горящему дому терять время на получение указаний начальника или дискутировать на тему о том, кто из ее членов должен подсоединять шланг к гидранту, а кто – взбираться по лестнице. Может показаться, что эти организации оперируют в весьма динамичной внешней среде, но фактически большинство ситуаций, с которыми они сталкиваются, предсказуемы – поскольку не раз возникали ранее – следовательно, имеется и возможность формализации управленческих процедур. (Конечно, в непредвиденных ситуациях той же пожарной команде придется действовать как органической структуре.) Подобные организации мы можем назвать контингентными (ситуационными) бюрократиями. Их цель – предоставление не обыденных услуг, а постоянная готовность к возникновению нестандартных для публики и обыденных для них ситуаций. Но поскольку оказываемые ими услуги крайне важны, организации обязаны тщательно разработать процедуры быстрого и эффективного реагирования на каждую прогнозируемую аварийную ситуацию. Операторы этих организаций проводят много времени в тренировках, совершенствуя принятые процедуры. Они всегда начеку и надеются, что следующая ситуация не будет из разряда непредвиденных.
НЕКОТОРЫЕ СВЯЗАННЫЕ С МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ БЮРОКРАТИЕЙ ПРОБЛЕМЫ
Ни одна структура не вызывала столь яростных дебатов, как механистическая бюрократия. Как отмечал один из крупнейших ее исследователей:
С одной стороны, большинство авторов рассматривают бюрократическую организацию как воплощенную рациональность современного мира, а значит, превосходящую все иные известные формы организации. С другой стороны, многие ученые – часто те же самые люди – относятся к ней как к своего рода Левиафану, готовому полностью подчинить себе и поработить весь род людской (Сгоггег, 1964 :176).
М. Вебер особо подчеркивал рациональный характер этой структуры. Собственно, слово «механистическая», «машинная» пришло из его работ.
Главной причиной наступления бюрократической организации всегда было ее чисто техническое превосходство над любой другой формой организации. Хорошо развитый бюрократический механизм сравним с другими организациями настолько же, насколько машина сравнима с немеханическими способами производства.
Точность, скорость, однозначность, доскональное знание ситуации, логичность, осторожность, единство, строгая субординация, минимум разногласий, а также материальных и человеческих затрат – все это поднимает жесткую бюрократическую администрацию на недосягаемую высоту (см.: СеЛН апс1МШ5, 1958).
Механизм, несомненно, точен; он надежен и легко поддается контролю; он эффективен – по крайней мере, когда выполняет работу, для которой предназначен. Именно поэтому многие организации структурируются как механистические бюрократии. По сути, эти структуры – главное доказательство высокой степени специализации нашего общества. Кроме того, они вносят основной вклад в повышение материального уровня жизни. Без механистических бюрократий автомобили остались бы предметом роскоши, а авиапассажиры летали бы на самолетах на свой страх и риск. Ни одна другая структура не позволяет организовать столь массовое производство и бесперебойно выдавать планируемые результаты, ни одна из них не способна более эффективно регулировать процесс труда. Наше общество – то, каково оно сегодня – просто не смогло бы функционировать без этих структур.
Когда человеку требуется точно и последовательно выполнить комплекс простых, повторяющихся задач, самой эффективной – пожалуй, даже единственной – структурой является именно механистическая бюрократия.
В то же время главные достоинства машиноподобной производительности оборачиваются основными ее недостатками. Механизм состоит из «железа»; организационные структуры – из живых людей, но на этом аналогии заканчиваются. Во-первых, в операционном ядре механистической бюрократии возникают человеческие проблемы, когда сотрудники отказываются воспринимать себя как один из факторов производства. Во-вторых, мы рассмотрим проблемы координации, возникающие в административном центре в случаях, когда ему не удается разрешить конфликты с помощью стандартизации. Но, с другой стороны, аналогия с механизмом позволяет нам выделить третий круг проблем – проблемы адаптации стратегического апекса. Механизмы приспособлены для выполнения определенных задач; когда условия деятельности изменяются, модифицировать их почти невозможно.
Человеческие проблемы операционного ядра
В бытность исполнительным директором компании Зеагз, Джеймс Уорти в своей книге «В1§ Ьштезз апс1 Ргее Меп» («Большой бизнес и свободные люди») подверг механистическую бюрократию весьма проницательной и едкой критике. Он проследил корни человеческих проблем в этих структурах вплоть до возникновения движения «научного менеджмента» (охватившего в начале XX в. Америку, а позже, в 1920-1930-х гг., и Советский Союз4). По мнению Дж. Уорти, отец «научного менеджмента» Фредерик Тейлор был воплощением механистической бюрократии «в миниатюре».
Его одержимость контролем над внешней средой выражалась во всем, что он делал: в частной жизни, в том, как он работал в саду, играл в гольф. Даже его послеобеденные прогулки были не просто прогулками, а тщательно распланированной и строго соблюдаемой процедурой. Ничего не отпускалось на волю случая, если вообще в его жизни мог присутствовать случай...
Его работы и биография рисуют непреклонного, но неуверенного человека, которого жутко пугает все неизвестное и непредвиденное, способного хладнокровно выйти в мир только тогда, когда сделано все возможное, чтобы мир в этот момент оставался на месте, и предприняты все меры, чтобы не были расстроены его тщательно разработанные, скрупулезные планы (У/оПНу, 1959 : 74-75).
Дж. Уорти признает вклад Ф. Тейлора в повышение эффективности деятельности в узком ее понимании. Однако его «научный» подход не предполагал проявления работниками инициативы. Ф. Тейлор «отводил человеку в организации ту же роль, которую играет винтик в механизме. Его любимое сравнение – «сложная и тонко отрегулированная машина»» (рр. 65-66). Поэтому эффективные организации Ф. Тейлор описывал как «бесперебойно работающие механизмы», органиграммы – как «бумажные копии» организаций, работу аналитика-нормировщика – как «человеческое машиностроение» (рр. 66-67). Но проблема в том, что «методы машиностроения оказались непригодны для человеческих организаций» (р. 67). Сформулированное Ф. Имери заявление о том, что «мы возьмем техническую систему и просто привяжем к ней социальную систему» (Етегу, 1971 : 186) чревато собственными трудностями. Призыв Ф. Тейлора исключить на низовом уровне «любую возможную умственную работу» (У/о-ЛНу, 1959 : 67) искореняет любую инициативу рабочих: «У машины не может быть собственной воли. Ее части" не могут стремиться к самостоятельности. Мышление, руководство, даже цели – все должно исходить извне или сверху» (р. 79). Отношение к людям как к «средству», как к «категориям статуса и функции, а не личностям», привело к «разрушению смысла труда как такового». Оно имело «фантастически разорительные последствия как для промышленности, так и для общества в целом» (р. 70). Организации дорого заплатили за подобное отношение, что выразилось в высоком уровне прогулов, текучести кадров, деквалификации, разорительных забастовках вплоть до открытого саботажа.
В замечательной книге Стада Теркеля «\Уог1гт§» «люди рассказывают о том, чем они заняты целый день и как относятся к тому, что делают». В некоторых главах рабочие высказываются по поводу механистических бюрократий. Вот как один из рабочих металлургического завода рассуждает о своей трудовой деятельности:
Кто-то сказал, что нет ничего благозвучнее незаконченной симфонии. Или интереснее, чем незавершенная картина или поэма. Вряд ли художник создает произведение за один день – скажем, Микеланджело свою Сикстинскую капеллу. На это у него уходит очень много времени, это прекрасное произведение искусства. Но что, если бы ему пришлось «сдавать» заказчику Сикстинскую капеллу тысячу раз в год? Вы думаете, это не притупило бы мозг Микеланджело? Или если бы Леонардо да Винчи пришлось рисовать свои анатомические наброски 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100 раз в день? Вы думаете, это ему не наскучило бы? (ГегЫ,1972:хххуи)
Бесспорно. Если только у него не темперамент Бейб Сесоли, кассирши одного чикагского супермаркета, совершенно иначе взирающей на механистическо-бюрократическую работу:
У нас продается все, миллионы разных вещей. От картофельных чипсов и поп-корна; у нас есть даже настоящая жемчужина в банке с устрицами. Некоторые вещи продаются для двоих. Улитки в раковинах, которые можно сразу подавать на стол. Сказка. Есть даже такое, о чем я никогда и не слышала. Я знаю все цены. Иногда шеф спрашивает меня, и я без запинки отвечаю...
Цены запоминаются сами собой. Я знаю, что полгаллона молока стоит 64 цента, галлон – $1,10. Вы смотрите на ценники. Маленькая банка горошка – это «К১еау Апп». Горошек «Сгееп С1аШ» на несколько пенни дороже. Я знаю, что «Сгееп С1апЬ> стоит 18, а «К১еау Апп» – 14... Вы просто запоминаете. На кассе есть список цен, но это для девочек, которые работают неполный день. Я в него никогда не заглядываю.
Мне не надо смотреть на клавиши кассового аппарата. Я как квалифицированная секретарша, которая досконально знает свою машинку и печатает вслепую. Рукой ощупываю клавиши. Цифра девять под средним пальцем. Большой палец на единице, двойке, тройке и выше. Тыльной стороной жму клавишу «итого» и все.
Я пользуюсь тремя пальцами – большим, указательным и средним. Правой рукой. Левая рука на покупках. Покупатель кладет их передо мной. Я бедром прижимаю механизм подвижной ленты-прилавка. Когда вижу, что передо мной достаточно товаров, отпускаю бедро. Я просто двигаюсь – бедро, рука, касса, бедро, рука, касса... (Она показывает, двигая руками и бедрами как в восточном танце.) Так и продолжаю: раз-два, раз-два. Если найти нужный ритм, то будете хорошим кассиром. Ступнями упираетесь в пол и поворачиваете голову назад и вперед…
Когда у меня выдается пара выходных подряд, я начинаю скучать по работе. В отпуске не могу дождаться его окончания. За два или три дня до выхода на работу начинаю суетиться. Не могу усидеть на месте, все валится из рук. Мне надо все время быть занятой. Жду не дождусь, когда пойду на работу. Это такое удивительное чувство. Мне ужасно это нравится (рр. 282, 286).
Разница между Леонардо и такими Секоли из супермаркетов состоит в том, что кто-то любит однообразную работу, а другим людям она ненавистна. Некоторые, наверное, такие как Бейб Секоли, «просто ценят систематичность – потому что это дает им возможность детально узнать свое дело или потому что отвечает их потребности в порядке и стабильности. Но другие, то ли в силу стремления к творчеству, самовыражению, то ли из-за того, что не любят действовать по указке, не выносят предлагаемую в механистических бюрократиях работу.
Если бы каждый мог найти себе работу по душе, то не было бы проблем. Но это удается отнюдь не всем. Наше общество предлагает больше рабочих мест в механистических бюрократиях, чем имеется людей, жаждущих их занять. А число мест в более популярных структурах, напротив, ограничено.
Так, по данным одного из исследований, из числа рабочих на автомобильном сборочном конвейере, 69% респондентов жаловались на монотонность работы, 87% хотели найти более квалифицированную и ответственную работу, разнообразную, с большей свободой; подавляющее число опрошенных указывали, что на работе их держит заработок, и только 6% – что они получают удовлетворение от труда (цит. по: Ме1сНег, 1976 : 85).
Время не на стороне механистической бюрократии. Рост образовательного уровня повышает карьерные устремления и связанные с работой ожидания (потребность в самореализации за счет потребности в стабильности) граждан. Кроме того, система благосостояния отчасти взяла на себя заботу о потребности в безопасности, предоставив рабочему возможность ничего не делать, не умирая от голода. В результате современные механистические бюрократии все чаще сталкиваются с сопротивлением людей, которые просто не хотят работать в предлагаемых им условиях, во всяком случае в обществах, подобных американскому. Происходят ли подобные процессы в таких странах, как, скажем, Швейцария, где люди, по-видимому, находят удовольствие в порядке и регулярности, неизвестно. (Эта проблема затрагивает не только операционное ядро. Все больше американцев среднего возраста, сделавших успешную карьеру руководителя – и потерявших толерантность к менталитету контроля, – меняют работу после долгих лет борьбы за положение, которого они достигли.) Учитывая увеличение доли рабочей силы в общей численности, очевидно, что механистическая бюрократия становится малопригодной для той части жизни человека, которую он проводит на работе.
Ф. Тейлор любил повторять: «В прошлом на первом месте был человек, в будущем приоритетной должна быть система» (цит. по: \Уог11гу, 1959 : 73). Поистине пророческие слова. Возникает впечатление, что современный человек действительно существует лишь в силу потребностей организационных систем. Многие создававшиеся только для того, чтобы служить человеку, организации поработили его. Потребитель найдет дешевые товары на воскресном базаре, только если он готов с понедельника по пятницу растрачивать свои таланты на производстве. Массовое потребление в обмен на безрадостный труд.
Но даже потребление поражено тем, что один из ученых назвал «бюропатологиями» (ТНотрзоп, 1961) – имея в виду дисфункциональное поведение механистических структур, ведущее к росту цен, недобросовестному труду, безразличному отношению или грубому обращению с клиентами. Иногда оно принимает весьма странные формы. В журнале «Тгте» за 17 декабря 1971 г. рассказывается о том, как специализация толкнула работников на подмену целей средствами. Пожарные из г. Генуя (штат Техас) однажды ночью от скуки сами подожгли заброшенные здания. Как объяснил один из них: «Мы сидели в участке в ночную смену, не зная, чем заняться. Мы просто хотели, чтобы у нас в части заработал сигнал тревоги и зазвонил колокол».
Различные бюропатологии усиливают одна другую, образуя порочный круг. Подмена целей средствами, низкий уровень обслуживания клиентов, различные проявления отчуждения рабочих – все это ведет к ужесточению контроля над поведением, «завинчиванию гаек». Негласным девизом механистической бюрократии можно считать слова «Сомневаешься – контролируй». Все проблемы должны решаться при помощи технократических тисков. Но поскольку именно это в первую очередь и порождает бюропатологии, в большинстве случаев проблемы только усиливаются, контроль ужесточается и т. д. Когда руководство английской розничной сети Маг1гз & Зрепсег решило отказаться от карточек пополнения запасов, продажных квитанций, табелей рабочих часов и других процедур контроля, оказалось, что компании удалось сократить 8 тыс. рабочих мест из 28 тыс. и экономить 26 млн. листов бумаги ежегодно (ВесНег апй Сог<1оп, 1966-67:331-332).
Но не всякая организация может одним махом почти полностью ликвидировать свою систему контроля. Надеясь разорвать порочный круг, организация или ее работники прибегают к другим мерам, от расширения сферы труда (укрупнения технологических операций) до полной демократизации. Как уже говорилось в гл. 2, с точки зрения радикальных улучшений расширение (или «обогащение») сферы труда (когда работникам ставятся более разнообразные задачи и передается часть контроля над их формулированием) не имеет особых перспектив. Техническая ориентация во многих случаях бесспорно привела к избыточной специализации. Когда человеческому фактору наконец нашлось место в уравнении эффективности – то есть когда стала приниматься в расчет инициатива работника, – открылась целесообразность совмещения различных видов деятельности. Но вот вопрос: где находятся границы укрупнения рабочих заданий? Вряд ли далее «прямой видимости». В данной главе подчеркивалось, что характер труда в механистической бюрократии помимо прочего отражает регламентирующую характеристику технократической системы организации и стабильную простоту ее внешней среды. Одержимость контролем есть реакция на эти условия, пусть иногда чрезмерная. А поскольку эти условия никто не отменял, поскольку общество требует дешевых, производимых в массовом количестве товаров и услуг, очень многие виды труда останутся почти такими же, каковы они сейчас, – то есть минимально затронутыми укрупнением рабочих заданий и обогащением содержания труда. Или, по словам Г. Бравермана: «В мире производства господствует тейлоризм. Специалисты по "человеческим отношениям" и "промышленной психологии" – это "ремонтная бригада" для человеческой "машинерии"» (Вгаиеппап, 1974:87).
Если человеческие проблемы операционного ядра механистической бюрократии нельзя снять посредством расширения сферы труда, то в чем состоят перспективы демократизации? И здесь ситуация представляется нам неутешительной (см. гл. 5) и по той же причине: демократизация не устраняет фундаментального противоречия механистической бюрократии между технической эффективностью, с одной стороны, и индивидуальным удовлетворением от труда – с другой. Предоставление работникам права периодически избирать директоров не изменило реалий повседневной трудовой деятельности. (Однако могло повлиять на их установки по отношению к труду, привнеся долю идеологии в чисто утилитарную ситуацию. Сознание собственника может ослабить чувство отчуждения.) Как мы видели в гл. 5, подобная демократизация, пожалуй, требует еще большей централизации структуры. Этот эффект можно предвидеть, отталкиваясь от гипотезы 14, поскольку, избирая руководство, рабочие способствуют созданию внешней контролирующей силы. Из данной гипотезы следует, что" внешний контроль не только предполагает централизацию структуры, но и бюрократизирует ее.
Особенно наглядно такой исход показал М. Крозье, описывая другой тип демократии, законодательный (Сгог1ег, 1964). Работники, дабы ослабить контроль вышестоящего начальства, сами устанавливают правила, что, как уже отмечалось, приводит к искажению демократии. Начальники ограничены правилами, власть передается вверх по иерархии, а структура становится значительно более централизованной. Если принятые работниками правила противоречат правилам менеджеров, опять-таки углубляется бюрократизация структуры, причем за счет каждого члена организации. Рабочие оказываются в еще более тесных тисках, но теперь по собственной воле.
Клиенты также проигрывают. Клиентов обычной механистической бюрократии обычно утешает хотя бы то, что правила устанавливаются им во благо (они якобы призваны стимулировать эффективное производство). В то же время дополнительные правила бюрократий, по словам М. Крозье, никоим образом не способствуют эффективности; они призваны защищать рабочих. Как мы вскоре увидим, подобно всем правилам, они препятствуют как осуществлению инноваций, так и своевременной адаптации к изменениям внешней среды. Если рабочие организованно борются с насаждаемыми сверху инструкциями, это практически элиминирует возможность перемен. Законодательная демократизация втягивает клиента в войну между рабочими и менеджментом. Большая часть Энергии организации уходит на разрешение внутренних конфликтов, и сил для направленной на благо клиентов деятельности не остается.
Удручающий вывод состоит в том, что механистическая бюрократия создает в операционном ядре множество человеческих проблем, очевидных решений которых не существует. Джоан Вудворд была права, утверждая, что в этих структурах существует непримиримый конфликт между технической и социальной системами. Что хорошо для производства – не всегда хорошо для человека. Фундаментальные перемены неизбежны, но они придут не через парадную дверь прямой конфронтации или законотворчества, а посредством изменения внешних и внутренних условий, на которые приходится реагировать организации.
Таким образом, только автоматизация технической системы, или повышение степени сложности и ускорение динамики развития внешней среды могут в какой-то мере смягчить социальные проблемы механистической бюрократии.
Как общество мы, конечно, можем выбрать иной путь: добиться снижения потребностей в дешевых продуктах и услугах массового производства. Как мы увидим в гл. 10, ремесленные организации, структурированные как профессиональные бюрократии, в некоторых случаях не уступают по производительности механистическим бюрократиям, добиваясь к тому же более высокого качества и сокращения социальных потерь. Вопрос в том, готовы ли мы платить такую цену: обновлять семейный фарфор каждое поколение, а не пластиковую посуду каждый год, шить на заказ одно «выходное» платье, а не покупать ежемесячно готовую одежду, менять автомобиль «Ferrari» каждые двадцать лет, а не «Ford» каждые два года. Конечно, если разорвать порочный круг механистической бюрократии не удастся, если условия труда в ней станут невыносимыми, то у нас не будет другого выхода. Возможно, что система и вовсе перестанет обслуживать человека, вопреки ему самому.
Проблемы координации в административном центре
Поскольку операционное ядро механистической бюрократии не приспособлено для разрешения конфликтов, многие возникающие в нем человеческие проблемы транслируются в административную структуру.
Организация устроена, как машина, и ею надо управлять, как машиной. Но поскольку части у нее человеческие, а не механические, задача по контролю над ней и направлению просто испытывает изобретательность «научных менеджеров». Хитросплетения современной промышленной организации, горы бумажной работы и волокита, одни контролеры над другими, бурный рост числа служащих – все свидетельствует о трудностях контроля над человеческими организациями с механистических позиций (^оПНу, 1959:72).
Парадокс механистической бюрократии еще и в том, что для установления требуемой жесткости контроля ей приходится воспроизводить узкую специализацию операционного ядра в административной структуре. «Увлекшись переразделением труда между рабочими и менеджментом, Ф. Тейлор настолько утяжелил бремя управления, что стало необходимым дальнейшее разделение труда менеджеров» (рр. 67-68). Такое административное разделение труда, в свою очередь, ведет к резкому разграничению административной структуры и узкой функциональной ориентации. В свой черед это подразумевает проблемы коммуникации и координации. Так, специалисты Гарвардской бизнес-школы в качестве примера приводят случай с Сепега.1 Мо1ог5, менеджеры которой целых три года упорно пытались, без всякого намека на успех, просто скоординировать закупку рабочих перчаток для подразделений (Вепеа, 1977).
Как уже говорилось, административная структура механистической бюрократии плохо приспособлена для использования взаимного согласования. Все коммуникативные барьеры в этих структурах – горизонтальные, вертикальные, статусные, линейно-аппаратные – мешают неформальному общению. «Каждое единица ревниво оберегает свои прерогативы и находит способ защитить себя от давления или поползновений других отделов» (\Уог1Ну, 1950: 176).
Узкий функционализм не только препятствует координации действий, но потворствует созданию персональных империй. В подобных структурах трудно ассоциировать какую-либо конкретную функцию с совокупным результатом или эффективностью в целом. Следовательно, когда менеджер подает заявку на расширение штатов, утверждая, что его отделу необходимы дополнительные аналитики, секретари, менеджеры по продажам, – никто не может оценить обоснованность этих притязаний. Менеджеры начинают конкурировать между собой, укрупняя и укрепляя свои подразделения. Их соперничество стимулируется бюрократическим правилом, в соответствии с которым размер зарплаты руководителя определяется числом его подчиненных. В итоге появляются организации с гипертрофированной верхушкой, интересы которой сфокусированы не на удовлетворении потребностей клиентов, а на политических играх. Свободная от рыночного влияния механистическая бюрократия – например, орган государственного регулирования с гарантированным бюджетом и расплывчатыми целями – может превратиться в наглухо закрытую, никому не подотчетную и ничего не производящую, но зато деловито вращающую административное колесо систему.
Но если взаимное согласование не действует – порождая скорее политический «перегрев», нежели излучая «свет» сотрудничества, – каким образом механистической бюрократии удается разрешать координационные проблемы администрации? Инстинктивно она идет по пути стандартизации, например ужесточая должностные инструкции или умножая количество правил. Но стандартизация не годится для разрешения нестандартных проблем административного центра. В действительности она лишь усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Для разрешения координационных проблем административного центра у механистической бюрократии остается лишь один механизм – прямой контроль. В частности, нестандартные координационные проблемы, возникающие между различными подразделениями, переадресуются руководству, «поднимаются» по линейной иерархии в поисках урегулирования до тех пор, пока не достигают нужного уровня управления. В результате право принимать решения сосредоточивается на верхних этажах иерархии, в конечном итоге – на стратегическом апексе, что порождает массу новых проблем. В сущности, как человеческие проблемы операционного ядра становятся координационными проблемами на уровне административного центра, точно так же последние превращаются в адаптационные проблемы стратегической вершины.
Адаптационные проблемы на стратегической вершине
До тех пор пока внешняя среда механистической бюрократии остается стабильной, каких-либо существенных проблем с адаптацией у нее не возникает. С помощью стандартных процедур она решает как рутинные вопросы координации, так и неожиданные (если таковые возникают).
Но полная стабильность – недостижимая для любой организации мечта. Внешние условия так или иначе изменяются, возникают нестандартные проблемы. Если проблемы учащаются, то вскоре менеджеры стратегической вершины организации ощущают растущие перегрузки. Каждая органиграмма – равно как и наш логотип – наглядно демонстрирует сужение срединной линии вблизи стратегического апекса. Обыкновение передавать нестандартные проблемы вверх по иерархии ведет к «закупорке бутылочного горлышка» в периоды перемен, что заставляет старших менеджеров ускорить принятие решений. Но как это возможно, если решений ждут в тех местах организации, с которыми у топ-менеджеров нет личных контактов?
Теоретически механистическая бюрократия должна справляться с этой проблемой. Она располагает управленческой информационной системой (УИС), задача которой состоит в сборе необходимых данных по всей иерархии и отправке их наверх, с тем чтобы высшие менеджеры своевременно узнавали о происходящих на нижних уровнях событиях. Отличный выход для перегруженного работой и ответственностью человека. Одно «но» – в большинстве своем собирается совсем не «та» информация.
В реальности функционирование УИС сопряжено с массой проблем. В вертикально вытянутой административной структуре механистической бюрократии информация, прежде чем достигнуть вершины, должна пройти через множество промежуточных уровней. Причем на каждом из них происходят потери, и не всегда – естественные. Ситуация, когда данные передаются по вертикали, – между людьми, работающими на разных уровнях иерархии, – предполагает в том числе и преднамеренное искажение информации. Хорошие новости выдвигаются на первый план, плохие – замалчиваются. Но проблематичнее то, что УИС придает большое значение «строгой» (количественной), суммарной информации. Многое свидетельствует о том, что для принятия стратегических решений высшим менеджерам требуется иная, разного рода «нестрогая», более конкретизированная информация.
Часто данные УИС передаются слишком медленно. Необходимо время, чтобы подготовить доклад о событиях как об официальных «фактах», еще больше времени, чтобы «втиснуть» в доклад всю собранную информацию, еще больше – чтобы передать его по иерархии, пока он наконец не попадет на стол к руководителю организации. В стабильной среде директор может и подождать, но в стремительно изменяющихся условиях решения должны приниматься оперативно. Военачальнику необходимы сведения о передвижениях вражеских соединений в момент передислокации, но никак не позже, когда она отразится в официальных документах в виде цифр боевых потерь. Равным образом, если важного клиента фирмы видели на поле для гольфа с представителем основного конкурента, то президент компании требует, чтобы о таких вещах ему докладывали немедленно. Его не прельщает перспектива узнать об этом полгода спустя, когда показатели продаж снизятся до неудовлетворительного уровня. Сплетни, слухи, домыслы – самые «нестрогие» из всех возможных данные – предостерегают менеджера о надвигающихся проблемах. Система же УИС предоставляет данные о событиях давно минувших дней. Кроме того, УИС часто просто не охватывает некоторых важных аспектов. Настроения рабочих, конфликт между двумя менеджерами, причины сокращения показателей продаж – у ценной информации такого рода нет шанса стать фактом для традиционной УИС. Поэтому информация УИС к моменту прибытия на стратегическую вершину – после отбора и суммирования на всех уровнях административной иерархии – зачастую имеет лишь отдаленное отношение к действительности и высшее руководство не имеет права полагаться на нее. В какой-то переломной ситуации руководитель вдруг обнаруживает, что он «ни сном ни духом» не знал о приближающемся кризисе. Очевидный выход для высшего руководства – отказ от УИС и развитие неформальных информационных систем своевременного получения полных и достоверных данных. Эти системы представляют собой персональные сети контактов и информаторов внутри и вне организации, позволяющие получать сведения «из первых рук». Однако внедрение таких систем требует времени, нехватка которого изначально вызывает эффект «бутылочного горлышка» на стратегическом апексе механистической бюрократии. Таким образом, высшее руководство механистической бюрократии оказывается перед лицом фундаментальной дилеммы, вытекающей из централизации структуры и упора на отчетности по цепи полномочий: в период перемен, когда особенно не хватает времени для сбора «достоверной и подробной» информации, менеджеры перегружены проблемами всех уровней иерархии, ожидающими своего решения. В итоге менеджмент обречен действовать поверхностно, используя неадекватную, абстрактную информацию.
Серьезную проблему порождает один из основополагающих принципов механистической бюрократии, согласно которому формулирование стратегии и ее осуществление должны быть жестко разделены. Первое – прерогатива высшего руководства, а реализация стратегии возлагается–в иерархическом порядке – на всех остальных работников организации. Жестче всего эта дихотомия проявляется в армии. «Стратегия» фокусируется на генеральном направлении движения армий, а «тактика» – на конкретном развертывании людей и боевой техники. Самой вопиющей иллюстрацией опасности стратегической дихотомии стало печально известное сражение Первой мировой войны при Пашендайле,5 в котором погибли 300 тыс. английских солдат. «Ни один старший офицер из оперативного отдела генерального штаба не ступил ногой (да и не взглянул) на поле в Пашендайле все те четыре месяца, что продолжалась битва. Ежедневные доклады о ходе сражения сначала игнорировались, а потом и вовсе перестали поступать. Только после окончания боев начальник штаба армии узнал, что его люди шли в атаки через моря грязи» (Feld, 1959:21).
Дихотомия формулирование/реализация предполагает два основных условия эффективной деятельности: (1) создатель стратегии обладает исчерпывающей информацией или по крайней мере не менее полной, чем данные, имеющиеся у исполнителя, и (2) ситуация достаточно стабильна или предсказуема, что гарантирует отсутствие необходимости в переформулировании стратегии в ходе ее реализации. Отсутствие одного из условий приведет к разрушению дихотомии, к одновременному формулированию и реализации стратегии, что можно отнести скорее к адаптации, чем к планированию.
Не обладающий достоверными данными высший руководитель просто не в состоянии сформулировать разумную стратегию. Механистическая бюрократия строится на не бесспорном допущении о том, что даже в пору перемен УИС обеспечит апексу всю необходимую информацию. Моря грязи – это лишь самый возмутительный пример неспособности УИС передавать «нестрогую» информацию. По словам М. Крозье, проблема этих структур в том, что право формулировать стратегию концентрируется слишком далеко от мест, в которых концентрируется необходимая для этого информация.
Дизайнеры механистических бюрократий исходят также из того, что стратегия будет формулироваться в одном месте, а осуществляться – в другом. В условиях стабильности это разумная посылка – покуда мир пребывает в покое (или по крайней мере происходят прогнозируемые изменения) во время развертывания плана. К сожалению, очень часто мир приходит в волнение, его захлестывают непредсказуемые изменения. Они диктуют необходимость приспосабливаться, пересматривать стратегию в процессе ее реализации. В таких изменчивых условиях либо стратег должен осуществлять собственную стратегию, чтобы иметь возможность переформулировать ее «по ходу» (что и происходит в простой структуре, действующей в простом динамичном окружении), либо исполнители должны взять на себя ответственность за ее формулирование, причем адаптивное (что характерно для адхократии, которая децентрализует право создания стратегий в сложном динамичном окружении).
Наша дискуссия позволяет сделать два вывода. Во-первых, если вы заинтересованы в реалистичной стратегии, то она должна формулироваться вне механистическо-бю-рократических структур. Во-вторых, дихотомия формулирование/реализация в периоды непредвиденных перемен элиминируется. Эти выводы свидетельствуют о том, что механистические бюрократии в принципе не могут рассматриваться как адаптивные структуры; они изначально не приспособлены для корректировки однажды принятых стратегий. Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина служит специфическим, а не универсальным целям. И механистические бюрократии тоже.
Повторяя слова Р. Ханта, это исполнительские организации, не предназначенные для решения проблем. Стратегическая оценка просто не входит в их набор стандартных рабочих процедур. Механистические бюрократии отлично действуют в стабильном окружении потому, что они приспособлены для решения специфических, заранее определенных задач. Их сильная сторона – эффективность, а не инновации. Если организация надевает работникам шоры на глаза, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует периферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они повышают эффективность, добиваются снижения расходов, совершенствуют процедуры контроля и стандарты, а не за риск и творчество. Перемены – палка в колеса операционной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одно звено, и придется переделывать всю цепочку целиком. Стоит изменить один элемент в интегрированной стратегии, и она распадется на части.
Сталелитейные компании или почтовые ведомства не относятся к адептам инноваций; современные модели автомобилей принципиально ничем не отличаются от автомашин времен Генри Форда. (Сравните поколения компьютеров или самолетов за последние пятьдесят лет – продуктов с совершенно разными структурами – и изменения в конструкции автомобиля за тот же период.)
Когда механистической бюрократии требуется внести в стратегию кардинальные, а не «косметические» изменения, ее высшие руководители склонны действовать индивидуально, ей непривычно осуществлять такого рода трансформации, ее УИС затуманивает смысл необходимых перемен, в конечном счете ее структуры плохо приспособлены для восприятия любых изменений.
По-видимому, успеха добиваются только те из высших менеджеров, кто обладает достаточным мужеством, чтобы отбросить бюрократическую информацию и системы контроля и взять дело в свои руки. Иначе говоря, парадоксально, но менеджеры успешно' осуществляют перемены в механистической бюрократии только тогда, когда они временно возвращаются к относительно бедной, но гибкой простой структуре.
Словом, механистическая бюрократия – весьма жесткая структура. Подобно механизму, она предназначена для достижения единственной цели. Она эффективна в своей ограниченной сфере, а адаптация к изменившимся условиям сопряжена со значительными трудностями. К тому же она не «выносит» сложного или динамичного окружения. Тем не менее механистическая бюрократия остается одной из господствующих конфигураций – вероятно, даже единственной доминирующей в наших специализированных обществах. Поскольку мы нуждаемся в стандартных, недорогих товарах и услугах и поскольку люди производят их более эффективно, чем автоматические машины, – и готовы делать это впредь – механистическая бюрократия, со всеми ее проблемами, останется с нами.
1 «Еще одна» конфигурация – это, как вы увидите, дивизиональная форма. Но ради справедливости к классикам надо сказать, что ко времени написания А. Файолем своей основной работы (Fayol, 1916) некоторых конфигураций просто не существовало. Адхократия – это появившаяся после Второй мировой войны структурная инновация, а профессиональная бюрократия развивалась на протяжении всего XX в. Мы «пеняем» А. Файолю только за то, что он проигнорировал простую структуру, хотя его последователи (некоторые – к моменту написания настоящей книги) заслуживают более строгой критики, так как «проглядели» развивавшиеся у них на глазах важные структурные инновации.
2 Здесь мы не сходимся с Дж. Вудворд, которая описывает обрабатывающие производственные фирмы как органические. Видимо, она исходит из сделанного в ее работе предположения, что обрабатывающие технические системы всегда почти полностью автоматизированы.
3 Из гл. 10 вы узнаете, что многие правоохранительные органы структурируются как профессиональные бюрократии, но на самом деле тяготеют к механистической, поскольку ориентируются на контроль и необходимость постоянных отчетов перед обществом.
4 С благословения В. Ленина в СССР научный менеджмент расцвел самым «пышным цветом» как «средство повышения результатов промышленного производства» (р. 77). Далее Дж. Уорти отмечает «интересные параллели между коммунизмом и научным менеджментом. В обоих случаях рабочие рассматриваются как средство, а не цель, исполнители, а не создатели планов или инициаторы; ими необходимо манипулировать (если возможно – убеждением, если придется – принуждением) – в иных целях, нежели их собственные» (р. 78). Дж. Уорти устанавливает связь и в другом направлении, от регулируемой структуры к централизованному управлению. Рассуждая об американском недоверии к государственному планированию, он пишет: «Но если случится серьезный экономический спад, если нынешнее спокойное функционирование рынков под ударами экономических трудностей рухнет, то на смену мышлению в терминах механистической организации предприятия, тут же приходит мышление в терминах механистической организации экономики» (р. 79).
5 Дер. Пашендайль (Passchendaele) вблизи г. Ипр на северо-западе Бельгии. Имеется в виду «третье ипрское сражение». С июля по ноябрь 1917 г. две английские и одна французская армии неоднократно переходили в наступление, добились незначительных успехов, но понесли огромные потери. Непрерывный артиллерийский огонь «вспенил» глинистую почву и разрушил дренажную систему. С 31 июля начались затяжные дожди, превратившие землю в липкую густую грязь. Люди и кони тонули в трясине. Несмотря на это, наступление не было отменено. До сих пор историки гадают, почему командующий английскими силами генерал Дуглас Хэйг не отдал приказа об отступлении (прим. перев.).
2. Сущность издержек производства
3. Тема- Автомобілі Ролс Ройс.html
4. Мета роботи Вивчити методи розрахунку складних електричних кіл і експериментально перевірити метод ек.html
5. Международные отношения на Дальнем Востоке в XVIIXIX веках
6. Джордж Майно
7. на тему- Франц Шуберт
8. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата історичних наук Київ 2002 Д
9. Лайф Продукт Грузоперевозки по городу и РФ
10. Анализ проектов 2 РК Очная 3 курс гр
11. . Природа конфликта в организации [1
12. Средний класс
13. УБек-Что такое глобализация
14. Разработка сбалансированного пищевого рациона для пожилых людей
15. Тема- Встановлення реляційних зв~язків між таблицями ccess та попереднє заповнення таблиць даними 2 год
16. Тема уроку. Тематичне оцінювання 4
17. Однако оно развивалось в формах которые отражают донаучный опыт и методы предугадывания будущего и которые
18. Об охране труда работодатель обязан создать в каждом структурном подразделении и на рабочем месте условия
19. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ к лабораторной работе 2 Ростов ~ на ~ Дону 2004 УДК 614
20. Курсовая работа Развитие понятий о химическом производстве в процессе изучения курса органической химии в средней школе