Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 13
Исследование и проектирование функций управления
Классификация функции управления
Функция управления — однородный вид деятельности для реализации целей управления.
Принято разделять функции управления на основные и специфические.
Основные функции присущи всем без исключения организациям и системам управления. К ним относятся следующие функции:
• планирование — составление перечней будущих работ с указанием сроков их исполнения в соответствии с целями организации;
• организация — обеспечение условий для качественного выполнения запланированных работ;
• контроль — слежение за сроками и качеством выполнения запланированных работ;
• регулирование — оказание корректирующих воздействий на процесс функционирования организации с целью устранения расхождений между реальными процессами и их плановыми
показателями;
• учет — фиксация показателей состояния процессов и ведение сопроводительной документации;
• мотивация — разработка мероприятий, стимулирующих деятельность работников.
К специфическим функциям управления относятся функции характерные исключительно для данной организации. К таким функциям можно отнести производство (т.к. не все предприятия им
занимаются), сбыт продукции, подготовку производства и т.п.
Порядок формирования состава функций управления
Состав функций управления формируется в виде совокупности управленческих решений, которые необходимо принять на конкретном предприятии для реализации концепции системы управления этого предприятия.
Формирование состава функций начинается с определения набора специфических функций, выполняемых предприятием: С (С1 ,С2 ,...,Сn ) , где n — количество специфических функций на
данном предприятии.
После этого для каждой специфической функции определяется необходимость применения основных функций управления: О (О1 ,О2 ,...,Оm) , где m — количество основных функций управления.
Результатом исследования является набор конкретных функций, представленных в виде описания управленческих решений, реализующих выполнение выбранной специфической функции на множестве основных функций.
Таким образом, порядок формирования состава функций управления состоит из следующих этапов:
1. Выбор исследуемого объекта
2. Формирование набора специфических функций
3. Выбор конкретной специфической функции для исследования
4. Исследование необходимости применения общих функций для выбранной специфической
5. Формирование конкретных функций в терминах управленческих решений
Состав функций управления позволяет реализовать концепцию системы управления, и, следовательно, должен отвечать принципу целесообразности проведения соответствующих работ, принципу соразмерности целей сформированному составу функций.
Состав функций управления может служить основанием для определения количества сотрудников, способных выполнить эти функции, а также формулирования требований к этим сотрудникам.
Тема 14
Исследование и проектирование структур управления
Понятие структуры организации
Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Существуют две основные концепции структуры:
1. Специализированное разделение труда;
2. Сфера контроля.
В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.
Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области (подразделения).
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.
Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля— это важный аспект организационной структуры. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации. Например, римская католическая церковь — организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, имеет только четыре уровня. В отличие от нее стандартная армейская рота, насчитывающая сто человек, имеет дюжину воинских званий и столько же уровней управления.
Классификация структур управления
В настоящее время распространены следующие типовые структуры управления:
• Линейная
• Линейно-функциональная
• Матричная
• Дивизионная
• Матрично-штабная
Каждая из них имеет свои особенности достоинства, недостатки и область лучшего использования.
Линейная структура
Особенности:
• Простейшая структура;
• Построена на принципах централизма и единоначалия.
Достоинства:
• оперативность;
• функциональность;
• ответственность.
Недостатки:
• нет горизонтальных связей;
• информационная перегрузка;
• большое время принятия решений.
Применение:
• численность работающих до 300-500 чел;
• высокий уровень технологической специализации;
• стабильность внешней среды.
Линейно-функциональная структура
Особенности:
• наличие функциональных руководителей (общие функции или специфические по горизонтали).
Достоинства:
• компетентность функциональных руководителей;
• снижение дублирования функций;
• эффективность;
• стандартизация процессов.
Недостатки:
Применение
• численность до 500-3000 чел.;
• эффективна при массовом и крупносерийном производстве.
Дивизионная структура
Особенности
• Группировка схожих работ — департамезация (подразделения-дивизионы имеют значительную самостоятельность без образования юридических лиц).
Достоинства:
• усиление координации;
• глубокое знание специфики;
• оперативность;
• кадровый резерв.
Недостатки:
• дополнительные уровни управления;
• рост управленческих затрат;
• усложнение структуры.
Применение:
• численность до 500-3000 чел.;
• эффективна при многопродуктовом производстве, слабо зависящем от нововведений.
Системный подход к формированию организационных структур
Особенности системы управления
− детерминизм — любая система управления — это система элементов управления и многочисленные связи между ними;
− динамика процессов управления, т.е. целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей требует взаимной согласованности и непротиворечивости решений;
− цели организации постоянно меняются во времени, поэтому необходимы гибкость и адаптивность;
− эти особенности СУ определяют целесообразность применения системного подхода к проектированию структур СУ.
Задачи организационного проектирования
Этапы проектирования СУ методом организационного моделирования
Тема 15
Исследование и проектирование управленческих решений
Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии этого процесса
Требования к управленческим решениям
1. Обоснованность (должны быть ссылки на документы или законы);
2. Четкость формулировок (не должно быть двойственного понимания);
3. Реальная осуществимость;
4. Своевременность;
5. Экономичность (минимальные затраты);
6. Эффективность (степень достижения цели).
Этапы и процедуры процесса принятия решений
При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.
Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
Основные этапы процесса принятия решений:
1. Появление проблемы
2. Исследование факторов и условий
3. Разработка решений
4. Оценка и принятие решений.
Самая простая «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления
условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов и, прежде всего, от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение, поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.
Чтобы представить более детальную структуризацию процесса принятия решения, помимо этапов выделяют процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа:
|
Этапы |
Процедуры |
|
1. Постановка проблемы |
Возникновение новой ситуации. Появление проблемы. Сбор необходимой информации. Описание проблемной ситуации. |
|
2.Разработка вариантов решений |
Формулирование требований ограничений. Сбор необходимой информации. Разработка возможных вариантов решений. |
|
3. Выбор решения |
Определение критериев выбора. Выбор решений, отвечающий критериям. Оценка возможных последствий. Выбор предпочтительного решения. |
|
4.Организация выполнения решения и его оценка |
План реализации выбранного решения. Контроль хода реализации решения. Оценка решения проблемы и возникновения новой ситуации |
Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ является организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиля работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации.
Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим, субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается, что дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятие решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.
На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям (или по результатам). В противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.
Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.
На этапе выработки курса действий, т. е. разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.
Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор
времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.
Распределение управленческих решений по уровням управления
Осуществляется последовательно, начиная с высшего уровня руководства. Последовательность распределения управленческих решений:
1. выявление управленческих решений компетенции высшего уровня;
2. расчет загрузки Qp руководителя высшего уровня управления;
3. сравнение расчетной загрузки с допустимой Q0
4. если Qp > Q0 , то перераспределение решений заданного уровне, т. е. передача части полномочий другому лицу до тех пор, пока не будет полностью сформирован круг лиц, выполняющих все решения иначе;
5. фиксация списка решений компетенции высшего уровня, т. е.закрепление ответственных лиц за каждое решение на данном уровне управления;
6. Переход к координирующему уровню.
Расчет трудоемкости всех решений вычисляется по формуле
где n — количество управленческих процедур;
i — номер управленческого решения;
j — номер уровня управления;
m — количество уровней управления;
Kij- число повторов;
Ti — трудоемкость принятия i-го управленческого решения, час.
Количество Сp , занятых в службе управления, определяется исходя из допустимого фонда времени отдельного работника по формуле
где Fд — фонд времени одного сотрудника, час.