Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 9 : Управління персоналом у проектах
1. Сфери та напрями управління персоналом у проектах.
2. Управління конфліктами в проекті.
Батенко Л.П., Загородніх О.А., Ліщинська В.В. «Управління проектами»
1. Сфери та напрями управління персоналом у проектах.
Підвищення складності проектів, використання нових технологій вимагають створення комплексних команд. Вони складаються з різних спеціалістів, які працюють поруч один з одним.
Команда проекту — це певна чисельність людей, які працюють разом для досягнення спільної мети. Вони безпосередньо працюють над здійсненням проекту і підпорядковані керівникові (менеджеру) проекту.
Команда проекту створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.
Робота у команді може поєднати людей таким чином, що вони підвищать продуктивність своєї праці, не втрачаючи своєї індивідуальності (наприклад оркестр). Командна робота має синергічний ефект, коли опрацьовуються різні пропозиції, надається конструктивна допомога одним членам команди з боку інших, що сприяє досягненню більш високих результатів.
Переваги групової роботи:
Командна робота — це інструмент, який забезпечує підтримку й успіх управління.
Команда може оновлюватись і відновлюватись самостійно через добір людей у міру вибуття окремих членів.
Команда створює «банк» колективного набутого досвіду, інформації, правил, які можна передавати новим членам.
Багато людей досягають більшого успіху, працюючи у команді, ніж самотужки.
Синергізм команди генерує більший вихід, ніж сума індивідуальних внесків.
Що дає робота у команді кожному індивідуумові:
Задовольняє соціальну потребу належати чомусь або бути частиною групи.
Сприяє формуванню самооцінки в процесі аналізу своїх стосунків у групі.
Дає можливість одержати підтримку для досягнення своєї певної мети (за допомогою обміну ідеями, конструктивної критики, альтернативних пропозицій тощо).
Розподіляє ризик між членами команди.
Створює «психологічний дім».
Складність і комплексність завдань з управління реалізацією проектів вимагає високої технічної компетентності, володіння великими обсягами економічних, правових, управлінських знань, тому створення професійної проектної команди — це необхідна умова ефективної роботи над проектом. Для команди проекту необхідною є наявність у її членів комбінації взаємодоповнюючих навичок трьох категорій:
технічні і функціональні, тобто професійні, навички;
навички вирішення проблем і прийняття рішень;
навички міжособистісного спілкування.
Цілі створення проектної команди:
Основні організаційні завдання побудови проектної команди:
Члени команди повинні розглядати себе як частину команди проекту і розвивати загальні цінності й норми перед тим, як вони зможуть працювати разом як одна команда. Процес формування почуття команди і спільних цінностей потребує певного часу. Команда проекту зазвичай проходить п’ять стадій створення.
Етапи створення команди:
Формування.
На етапі формування команди основні труднощі виникають через:
власні відчуття членів команди (чи почуваються вони як повноправні члени команди, як до них ставляться);
взаємовідносини в команді (хто з ким взаємодіє і хто який має вплив);
визначення місця команди всередині фірми.
Напочатку члени команди збираються з почуттям вимушеності й взаємного нерозуміння. Їхня мотивація висока, адже вони були обрані для виконання проекту, але ефективність роботи на першій стадії є невисокою, оскільки члени команди не впевнені один в одному.
Період спрацьовуваності учасників.
Основні проблеми, які виникають на цьому етапі, — це:
труднощі в роботі команди (немає просування, перекладання відповідальності);
вияв характерів (властолюбець, неформал, лірик, «мильні бульбашки», ледарі);
обговорення проблем (сперечання або абсолютна згода);
хибні методи звіту (заниження результату, приписування, неякісна інформація);
помилки керівництва (різкі коливання, зміна настрою, недосить чітке планування, слабкий контроль);
взаємовідносини (ворожнеча, відсутність підтримки й довіри, конфлікти).
Коли члени команди розпочинають спільну роботу, вони розуміють, що мають різні уявлення про найкращі шляхи досягнення цілей проекту. Вони також з’ясовують, що мають різні підходи до роботи за проектом. Ці розбіжності можуть викликати суперечки і навіть конфлікти, що стає причиною зниження ефективності роботи команди.
Період нормального функціонування (у кожного своя роль і своє місце).
Члени команди починають досягати згоди з різних питань за допомогою переговорів і компромісів. Як результат цих пристосувань, у них починає вироблятися почуття команди і певні спільні норми і цінності. Це формує основу, на якій члени команди можуть спільно працювати. Ефективність і мотивація починають зростати до певного рівня.
Реорганізація (через зміну обсягів і видів робіт, залучення тимчасових експертів).
Менеджер проекту повинен підтримувати досягнутий високий рівень продуктивності праці, навіть якщо в команді проекту відбуваються вимушені зміни.
Розформування (після завершення робіт).
Із наближенням до завершення роботи ефективність роботи або зростає, якщо члени команди сконцентрували зусилля на виконанні завдання, або зменшується, якщо члени команди шкодують про закінчення робіт і розрив взаємовідносин, які сформувалися. Останнє має місце тоді, коли майбутнє команди не визначене.
Для ефективної діяльності команди менеджер проекту повинен:
Для побудови та розвитку команди використовують такі шляхи:
Існують різні підходи до визначення можливих ролей у команді. Згідно з одним із них усі ролі діляться на дві групи:
Широковідомий Белбін-тест допомагає визначити роль кожного виконавця у команді.
Кількісний склад команди визначається такими чинниками:
Експерти вважають оптимальною чисельність від 5 до 10 чоловік.
Сформувавши команду, менеджер проекту повинен підтримувати ефективність її роботи на заданому рівні. Оцінка ефективності діяльності команди здійснюється за такими показниками:
Іншими словами, команда має бути творчою і гнучкою.
Причини невдач команд:
Ефективне управління персоналом — це основа управління проектом. Зазвичай і інвестори розглядають персонал і команду менеджерів як головний чинник успіху проекту.
Головна мета управління персоналом проекту полягає в забезпеченні: такої поведінки кожного члена проектної команди, яка необхідна для досягнення організаційних цілей зокрема й успішної реалізації проекту загалом; створення команди проекту, здатної якнайоптимальніше (за якістю, часом і витратами) реалізувати проект.
Основними сферами управління персоналом у проектах є:
лідерство проектного менеджера;
розвиток команди і групової роботи;
мотивація індивідуумів і групи;
управління конфліктами.
Розгляньмо перших три напрями цієї діяльності.
Керувати проектами нелегко. Середовище, в якому здійснюються проекти, складне і найчастіше невизначене. Мудрі вчать нас, що єдиною визначеністю, що керує виконанням проектів, є так званий закон Мерфі: «якщо щось погане може статися, воно, напевно, станеться».
Труднощі, які обов’язково мають місце в управлінні проектами, ускладнюються ще й тим, що люди звичайно беруть на себе обов’язки з керівництва проектами, не маючи спеціальної фахової освіти у цій сфері, і тому нерідко вважають, що керівництво проектами — професія випадкова.
Хоча наївно було б припускати, що управління проектами можна здійснювати легко, воно, проте, не обов’язково повинно бути настільки важким, наскільки таким його роблять самі деякі керівники проектів. Ефективного керування проектами можна навчитися.
Є дві основних проблеми, які постають перед менеджером проекту.
Перша — як виявляти деякі типові чи небезпечні «підводні камені» і, відповідно, уникати їх. Знаючи це, керівник проекту може обійти найочевидніші перешкоди.
Друга — як організувати і виконати проект з прицілом на успіх, тобто як зробити так, щоб усе вдавалося. Уникати проблем — це ще далеко не все. Ефективний менеджер проекту повинен також прозірливо й активно спрямовувати проект у потрібному напрямку найкращим можливим способом.
Щось у проекті обов’язково піде не так. У цьому менеджер проекту може не мати сумніву.
Основним завданням умілих керівників проектів є не стільки спланувати зроблений проект, скільки усвідомити, що проблеми виникатимуть, незважаючи на всі їхні зусилля, і зводити до мінімуму наслідки цих непередбачених проблем. Проекти мають багато підводних каменів, далеко не всі з них є наслідком дій керівника проекту. Проте йому доводиться мати з ними справу. Якщо він не зможе підійти до цього професійно, у чомусь проекти зазнають невдачі; це може бути некероване перевищення бюджету, що завдає збитку, недотримання графіків, зниження якості розроблюваної продукції, інші відхилення. Умілі керівники проектів повинні передчувати виникнення небезпеки і, відповідно, знаходити шляхи її запобігання.
Умілий менеджер проектів має опанувати мистецтво уникати потенційних небезпек. Проте цього недостатньо. Для досягнення справжньої ефективності він завбачливо й активно просуває проект уперед найкращим способом, забезпечуючи досягнення встановлених цілей.
Це легше сказати, ніж зробити. Спрямування проекту в потрібний бік пов’язане насамперед з умінням бути лідером і з усім тим, що з цього випливає. Оскільки керівники проектів мають замало прямої влади над будь-чим, то для того, щоб чого-небудь досягти, вони повинні вміло й ефективно впливати на інших для своєї користі; тобто бути лідерами.
Лідерство — це здатність справляти вплив на окремих індивідів і групи, спрямовуючи їхні зусилля на досягнення поставлених цілей.
Лідерство менеджера проекту виявляється у тому, що він дає завдання членам команди і наділяє їх повноваженнями у межах поставлених завдань з метою їх виконання. Члени команди беруть на себе ці повноваження і відповідальність за виконання роботи.
Через наділення повноваженнями — делегування — менеджер проекту може:
Проте практика свідчить, що менеджери проекту не дуже широко використовують делегування. Вони намагаються більше роботи взяти на себе і втрачають можливість використати ініціативу підлеглих.
Інколи, у міру виконання завдання, стає очевидним, що треба запроваджувати додатковий тренінг для працівника.
Водночас сам менеджер проекту також несе відповідальність за виконання роботи, оскільки він обирав людей і давав їм інструкції. Він має завжди підтримувати свою команду. Наприклад, якщо хтось сторонній зробив зауваження, що якусь роботу зроблено погано, не треба говорити, що її робив Петренко, бо це ви призначили його на цю роботу. Слід сприйняти критику або висловити свою думку, якщо ви не згодні, а вже потім підійти до виконавця і поговорити з ним. Тоді вас поважатимуть.
Лідерство стає проблемою в управлінні здійсненням проектів, оскільки проекти об’єднують людей на обмежений строк, для виконання певного завдання (досягнення мети).
Лідер повинен сприяти задоволенню потреб завдань (визначати та досягати мети); потреб команди (будувати і координувати діяльність команди); індивідуальних потреб (задовольняти потреби членів команди).
Потреби завдань: команда повинна виконати проект, і менеджер має вести її до цієї мети, спрямовувати на виконання передбачених проектом робіт.
Потреби команди: команду необхідно згуртувати, щоб вона працювала як одне ціле, а не як окремі частини, тоді результати будуть набагато кращими. Конфлікти і непорозуміння, які обов’язково виникають, мають ефективно вирішуватися.
Індивідуальні потреби. Лідер має роз’яснити кожному його роль у виконанні проекту, домагатися від кожного розуміння того, як він виконує свої завдання, яким він бачить свій потенціал, сприяючи таким чином розвиткові членів своєї команди.
Якщо менеджер зосередиться тільки на завданні, віддача команди може бути меншою за її потенціал. Якщо лідер спрямовує всю свою діяльність на створення команди, за ним може закріпитися слава, що він ніколи не виконує проект вчасно.
Виділяють три основних критерії, яким має відповідати ефективний менеджер проекту:
Риси, найважливіші для менеджерів проектів:
У проектної команді не ефективні більшість традиційних систем мотивації, тому що тут не існує чіткої функціональної ієрархії. Досить перспективна і широко використовувана для управління проектами матрична організаційна структура припускає «подвійне» підпорядкування персоналу, який є, з одного боку, учасником проекту, а з іншого, при неповній зайнятості в проекті, виконує свої обов'язки у відповідних функціональних підрозділах підприємства. Це потребує розробки спеціальних мотиваційних програм для команд проектів, яки б враховували протиріччя між проектним та функціональним управлінням.
Для посилення мотивації членів команди проекту і запобігання конфлікту інтересів вважаємо доцільним при побудові системи управління персоналом проекту використовувати такі чинники: призначення, яке базується на розумінні своєї ролі у команді; саморозвиток, просування та професійне визнання (це увесь комплекс питань, пов’язаних з розвитком кар’єри та професійним розвитком індивідуума); участь у прибутках як ефективний важіль підвищення зацікавленості працівника в успішному завершенні проекту у цілому.
Побудова системи мотивації персоналу проекту повинна враховувати необхідність виділення двох категорій працівників у проекті. Це рядові співробітники, від яких залежить виконання локальних завдань, та керівники проекту (менеджмент проекту) і технічні лідери, від яких залежить успіх проекту у цілому. Виходячи з цього, варто стимулювати першу категорію працівників відповідно до розробленої системи оцінки індивідуальних трудових результатів з урахуванням обсягу участі у проекті. Менеджерів проектів та технічних лідерів слід мотивувати на досягнення кінцевих результатів проекту, як специфічного виду діяльності.
Мотивація персоналу
Система управління персоналом проекту не працюватиме ефективно, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації.
До чинників, які спонукають людину до виявлення активності під час виконання своїх обов’язків, належать не тільки матеріальна винагорода, а й різноманітність роботи за змістом, можливість професійного зростання, почуття задоволення від досягнутих результатів, підвищення відповідальності, можливість вияву ініціативи, сприятливий мікроклімат у колективі тощо.
Функціональна ієрархія в команді, відмінності в титулах і символах влади — це та основа, на підставі якої менеджер повинен знайти такі спонукальні мотиви до праці, які будуть оцінені як бажані саме його персоналом.
Мотивація — це стимулювання людини чи групи людей до активізації діяльності для досягнення цілей організації (проекту). Сучасні теорії мотивації базуються на даних психологічних досліджень.
Існує кілька мотиваційних теорій:
І. Змістовні теорії
Теорія Абрамса (Абрахама) Маслова (піраміда Маслова).
Теорія Д. Мак-Клеланда (потреби влади, успіху, причетності).
Теорія Ф. Герцберга (фактори незадовольняючі — гігієнічні; фактори задовольняючі — мотивуючі).
Теорія гриба (тримати у темряві і двічі на день підживлювати).
Ці теорії визначають потреби людини, які є рушійними силами.
ІІ. Процесуальні теорії (обирання стилю поведінки і розподіл зусиль залежно від ситуації).
Теорія очікувань.
Теорія справедливості.
Модель Портера—Лодлера.
У проектній команді не існує чіткої функціональної ієрархії, тому більшість традиційних методів мотивації не є ефективними. Крім того, особливості проектної діяльності накладають відбиток на традиційні чинники мотивації і ускладнюють їхню дію.
У матричній організаційній структурі проекту існує подвійна підпорядкованість виконавців менеджеру проекту (у короткостроковий період) і функціональному менеджеру (у довгостроковому); останній, зрозуміло, має більший вплив на подальшу кар’єру працівника. Хоча менеджер проекту і намагається мотивувати підлеглих для досягнення цілей проекту, вони часто віддають перевагу своєму функціональному начальникові.
Якщо в організації діє плоска організаційна структура (яка характеризується невеликою кількістю рівнів управління), то працівник має обмежені можливості просування у професійній кар’єрі, тривалий час перебуває на одному ієрархічному рівні, не бачить перспектив свого розвитку. Часто він не в змозі вплинути на свою кар’єру, бо безпосередньо не спілкується з тими, хто приймає рішення про просування працівників. Не завжди виконавець знає про стратегічні плани фірми, оскільки він залучений до виконання конкретного проекту.
Оскільки проекти мають певну тривалість своєї реалізації, участь у конкретному проекті не може задовольнити довгострокові плани працівника. Через стислі строки роботи дехто не встигає встановити міцні стосунки з іншими членами команди, виникає незадоволеність роботою.
Проте виконавці з високим рівнем мотивації мають значну продуктивність праці й отримують задоволення від роботи, від досягнення поставленої перед групою мети. Існує багато чинників, які можуть мотивувати людей. Менеджер проекту не є таким чинником, його завдання — зрозуміти їх мотивацію і забезпечувати її.
Для посилення мотивації членів команди і подолання складнощів реалізації проекту використовують чинники, які одержали назву 5 «Р»:
призначення (purpose);
саморозвиток (proactivity);
участь у прибутках (profit sharing);
просування (progression);
професійне визнання (professional recognition).
Призначення. Працівник повинен мати переконаність у важливості роботи, яку він виконує, і розуміти свою роль в організації. Це нівелює недоліки впливу чинників мотивації в матричній структурі.
Саморозвиток. Оскільки розвиток кар’єри — досить розпливчастий, працівник сам хоче керувати розвитком своєї кар’єри. Делегування повноважень залежно від завдання дає підлеглим можливість відчувати себе відповідальними за свій розвиток. Важливим чинником є також надання працівникові права обирати наступний проект, у якому він братиме участь, як заохочення за досягнення під час втілення попереднього проекту.
Участь у прибутках. Багато організацій дають можливість працівникам брати участь у прибутках, це краще стимулює продуктивність їхньої праці, вони виявляють ініціативу, оскільки відчувають свій безпосередній вплив на результати діяльності організації.
Просування. Коли людина досягає вершини піраміди Маслова (самореалізація), вона розглядає кожний новий проект як можливість розширювати свої знання та досвід.
Професійне визнання. Це — індикатор досягнень працівника. Оскільки у плоских структурах головний менеджер не має безпосередніх контактів з виконавцями, для останніх важливо, щоб про результати їхньої роботи, а також професійні якості
Початок. На цій стадії команда проекту визначає обсяг і зміст робіт, дуже важливою для її членів є участь, вони оцінюють те, як участь у проекті вплине на професійний розвиток кожного, тому відчувається сильний прояв перших чотирьох чинників.
Виконання. На цій стадії акценти зміщуються на роботу, мотивувати працівників уже пізно. Тут відіграють роль чинники, пов’язані з визнанням професійних якостей кожного, бо є можливості для їх демонстрації.
Завершення. Протягом цієї фази знову зростає вплив усіх чинників. Працівники бачать результати своєї праці і порівнюють свої зусилля з винагородою. Якщо вони відповідні — чекають наступний проект. Якщо ні — настає розчарування. Люди також аналізують, як вплинув проект на їхню кар’єру і який вплив може мати наступний проект.
На стадії виконання мають значення чинники саморозвитку і професійного визнання, тому їх треба використати, бо відсутність мотивації негативно позначиться на завершальній фазі: у разі невдалого завершення проекту вплив решти чинників значно послабиться. Тому проектному і функціональному менеджерам потрібно використати усю сукупність чинників, і ймовірність успішного проекту зросте.
Рекомендації менеджеру щодо мотивацій:
Дайте зрозуміти людям важливість їхньої персони.
Роз’яснюйте підлеглим, що відбувається і який внесок вони можуть зробити в спільну справу.
Обов’язково інформуйте про те, який ефект мали дії людей, як вони вплинули на стан компанії в цілому. Вони мають відчувати власне зростання зі зростанням своєї організації.
Люди прагнуть відчувати себе членами команди, їм приємно спілкуватися, обговорювати робочі проблеми у неформальній обстановці, клубах.
Люди хочуть пишатися своєю організацією.
Наскільки це можливо, старші менеджери повинні бути впевненими, що вони знають усіх і обізнані з тим, яку саме роботу виконує кожний член команди.
2. Управління конфліктами в проекті
У процесі реалізації завдань проекту часто виникають ситуації, коли інтереси працівників не збігаються. Це може призводити до конфліктів, що є насамперед наслідком невідповідності і структури проекту та поділу праці, а також і роз’єднаності людей з різноманітними ціннісними уявленнями. Тому важливого значення набуває вміння управляти конфліктами.
|
Конфлікт — це відсутність згоди між двома чи декількома суб’єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретним особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї людини. |
Класична точка зору на конфлікт в промисловості заключалась в тому, що він не повинен виникати. Але визнано, що певна ступінь конфліктності обов’язкова у відносинах.
Таблиця 1 Поняття конфлікту
|
Традиційний погляд |
Сучасний погляд |
|
Викликаний порушниками спокою |
Не можливо уникнути у стосунках між людьми |
|
Виникнення конфлікту є негативом |
Часто вигідний |
|
Необхідно уникати |
Природній результат змін |
|
Повинен бути погашеним |
Ним можливо і необхідно управляти |
Конфлікт може бути позитивним, якщо він:
Ø є основою для початку дискусії з обговорення того чи іншого питання;
Ø розв’язанні того чи іншого питання;
Ø покращує стосунки між людьми;
Ø дає змогу зняти напруженість;
Ø дає змогу працівникам повніше розкрити свої можливості.
Конфлікт може бути негативним, якщо він:
Ø відриває людей від розв’язання важливих питань;
Ø викликає почуття невдоволеності в колективі;
Ø веде до особистісної або групової ізоляції, а також протидіє порозумінню.
Конфліктні ситуації з позитивними результатами мають підтримуватись в організації.
Конфлікти звичайно поділяються на психологічні й соціальні.
Психологічний конфлікт пов’язаний із психологічними проблемами одного індивідуума (наявністю конкуруючих бажань, бажанням уникнути негативних результатів тощо).
Соціальний конфлікт — це конфлікт, що виникає між індивідуумами, групами їх, а також системами та підсистемами. Структуру конфлікту подано на рис. .
Рис. Класифікація конфліктів
Визначення основних джерел конфлікту розглядається в таблиці 2.
Таблиця 2. Джерела конфліктів протягом часу реалізації проекту
|
№ п/п |
Джерела конфлікту |
Визначення змісту конфлікту |
|
1 |
Конфлікт через пріоритети в проекті |
Позиція учасників проекту про наслідки робіт і задач суттєво відрізняються. |
|
2 |
Конфлікт через адміністра-тивні процедури |
Конфлікти управлінські і адміністративні про те, як управляти проектом. |
|
3 |
Конфлікт через відмінності поглядів в технічних питаннях, небажання “іти на компроміс” |
Непогодження по технічних питаннях і компромісах. |
|
4 |
Конфлікт через людські ресурси |
Конфлікт, що стосується набору персоналу в проектну команду з інших відділів. |
|
5 |
Конфлікт через вартість |
Конфлікт з питань формування кошторисів. |
|
6 |
Конфлікт через кален-дарний план |
Непогодження у термінах, послідовності і календарного планування проектних задач. |
|
7 |
Міжособовий |
Виникає через різні риси характеру, різний рівень знань, кваліфікаційних параметрів, рівень інтелекту і т.д. |
Завдання менеджера зводиться до уміння керувати конфліктами, оскільки вони можуть носити конструктивну (спільний пошук вирішення конфлікту з вигодою для обох сторін) і деструктивну (коли кожен учасник конфлікту залишається при своїй думці) форму. Конструктивні конфлікти пов’язані з розбіжностями і боротьбою по принципових проблемах науково-технічної і соціальної політики організації. Вони сприяють запобіганню застою, служать джерелом ідей, супроводжують формування нових наукових напрямків. Тому такі конфлікти не варто уникати, а плідно використовувати шляхом задоволення об’єктивних вимог конфліктуючих сторін. Для цього менеджер повинний вміти відрізнити безпосередній привід конфлікту від його причини, що може покриватися конфліктуючими сторонами. Важливо встановити, як предмет розбіжності стосується виробничих проблем, а в якій мірі — особливостей ділових і особистих взаємин учасників конфлікту. Необхідно також з’ясувати мотиви конфліктного зіткнення працівників, спрямованість дій учасників конфлікту.
З цією метою варто вислухати всіх учасників конфлікту, не квапитися з висновками й узагальненнями, уникати прояву особистих симпатій. Головне домогтися взаєморозуміння учасників конфлікту, що визначає наступні можливі випадки розв’язання конфлікту:
Ø взаємне примирення на об’єктивній основі;
Ø компроміс, що базується на частковому задоволенні бажань обох сторін.
У будь-якому випадку, основою примирення повинні бути об’єкти задоволення вимог обох сторін, викриття неспроможності помилкових претензій, проведення профілактичної і виховної роботи.
Деструктивні конфлікти можуть виникнути на тлі різкої розбіжності поглядів, інтересів людей у результаті невірного розуміння навколишньої виробничої реальності. Такі конфлікти характеризуються твердістю позицій учасників, недозволеними методами задоволення своїх вимог. У таких конфліктах крім розглянутих вище прийомів дозволу варто виявити твердість, аж до вживання організаційних заходів – розформування групи чи звільнення ініціаторів конфлікту.
Можливі наступні фактори, які сприяли б попередженню деструктивних конфліктів:
Ø наявність ясних цілей;
Ø вміння уникати непотрібних суперечок;
Ø вміння слухати інших;
Ø вміння уникати категоричних заяв;
Ø залучення всіх зацікавлених сторін;
Ø приближення інтересів сторін, мотивація;
Ø уникнення персональних оцінок;
Ø вміння досягати компромісу і приймати рішення одноголосно.
Управління конфліктом — це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту, або корекцію поведінки учасників.
Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп:
Ø внутрішньоособовий метод (метод впливу на окрему особу);
Ø структурні методи (ліквідація організаційних конфліктів);
Ø міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;
Ø переговори;
Ø зворотні агресивні дії.
Загальновідомі наступні п’ять стилів поведінки у конфліктних ситуаціях:
1. Ухилення;
2. Пристосування;
3. Компроміс;
4. Форсування;
5. Вирішення проблеми (див табл. 3).
Таблиця 3. П’ять моделей управління конфліктом
|
Модель |
Результат |
|
Ухилення |
Тимчасовий результат, що не вирішує проблеми |
|
Пристосування |
|
|
Компроміс |
Забезпечує вирішення конфлікту |
|
Форсування |
|
|
Вирішення проблеми |
Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.
Метод пристосування. Цей стиль характерний при природному небажанні уникнути конфлікт, тобто необхідно стимулювати почуття спільності в колективі.
Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але до певної межі. Проект-менеджер може ефективно його використовувати при офіційних переговорах по контракту і при неформальних переговорах з учасниками проекту.
Метод форсування. Примус до прийняття однієї точки зору. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими.
Метод вирішення проблем. Це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитись з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід прийнятний для всіх. Вирішення проблеми є синтезом всіх методів управління конфліктами і використовується, коли є досить часу і існує довіра між конфліктними сторонами.
Вирішення конфліктів — це усунення повністю або частково причин, які провокують конфліктну ситуації. Успішне вирішення конфліктів передбачає:
1. Забезпечення підлеглих конкретними документами про їхні обов’язки, постановка завдання, формулювання мети й уточнення лінії поведінки персоналу для її досягнення;
2. Уважне з’ясування причин поведінки людей;
3. Відмову від моральних наставлянь і погроз;
4. Застосування покарання, якщо працівник цього заслуговує;
5. Пошук виходу з ситуацій, що загострся, а не з’ясування стосунків;
6. Не дозволяти іншим виводити себе з рівноваги;
7. Не припускати боротьби і переварювання серед підлеглих;
8. Постійно працювати над правильним викладом думок;
9. Учитися уважно слухати.
PAGE \* MERGEFORMAT 2