Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ТЕМА 8. БАЗИСНЫЕ (ЭТАЛОННЫЕ) СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
Рассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и
широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Они
отражают различные подходы к разработке стратегии фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.
Каждый из этих элементов может находиться в одном из
двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в
отношении продукта это может быть решение либо производить тот же
продукт, либо переходить к производству нового продукта.
В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие варианты стратегического развития:
Рассмотрим эти варианты стратегического развития подробнее.
Стратегии стабильности часто упускаются из виду при разработке и реализации конкурентной стратегии. Между тем любой бизнес не может расти постоянно. Именно варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.
Обычными мерами стратегии паузы выступают:
- снижение объемов прямой рекламы и особенно степени истеричности рекламы («хватай сегодня, завтра уже не будет»);
- снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;
- повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов. Последняя мера, хорошо описанная в экономической литературе, под названием «ценовая дискриминация» широко применяется как постоянный прием сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы от пиковых нагрузок в телефонной связи (дневной и ночной тарифы), в гостиничном и туристическом бизнесе («низкий» и «высокий» сезоны), в общественном питании («счастливые часы» дешевого меню) и в других секторах, рассчитанных на массовый поток клиентов.
1.2. Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах. Руководство компании может рассчитывать, что через 3-6 месяцев возникнет «всплеск» спроса, и проводит подготовку к росту, не форсируя собственно рост выпуска товара: создаются запасы сырья или заключаются форвардные контракты на поставку сырья или полуфабрикатов, проводится дооснащение производства, заключаются предварительные договоренности с работниками, которые могут прийти на фирму через некоторое время, когда появится потребность в дополнительной рабочей силе, и т.д. Следует отличать конкурентную стратегию осторожного продвижения от рутинной деятельности предприятия в отрасли, подверженной сезонности спроса. В отрасли с сезонным характером спроса (например, в производстве шерстяных шапочек или купальников) руководство фирмы уверено в будущем расширении спроса и даже может довольно точно предугадать данный момент, опираясь на опыт прошлых лет. Стратегия же осторожного продвижения применяется именно тогда, когда руководство надеется на грядущее увеличение спроса (возможно, опираясь на маркетинговые прогнозы и т.п.), но не может обосновать данную уверенность опытом прошлого сезона, исторической аналогией.
1.3. Стратегия «без изменений» состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса.
Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Продолжают проводиться обычные мероприятия, такие, как рекламные компании, подбор нового персонала, текущий и капитальный ремонт оборудования, и т.д. В то же время прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых или модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. Особую значимость в этой связи приобретает удержание «традиционных» потребителей, закрепление их лояльности методами «маркетинга отношений», специальными программами учета «кумулятивных покупок», «дисконтными картами» и т.п.
Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.
2. Стратегии роста
Теория маркетинга (по Ф. Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:
- интенсивный (концентрированный) рост;
- интеграционный рост;
- диверсификационный рост.
Внутренний рост. Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать.
2.1. Стратегии концентрированного роста
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые
стратегии концентрированного роста, т.е. те, которые связаны с
изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
- 2.1.1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; возможна даже "горизонтальная интеграция", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден. Обычно эта стратегия бывает успешной:
- когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
- когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена;
- когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
- когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
2.1.2.- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия применима:
- когда доступны новые каналы распределения – надежные, недорогие и качественные;
- когда организация очень успешна в том, что она делает;
- когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
- когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства;
- когда организация имеет избыточные производственные мощности.
2.1.3.- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. На многих потребительских рынках сейчас развернулись серьезные работы по привлечению и удовлетворению специфических потребностей отдельных групп потребителей – женщин, детей, пожилых людей. Так, учитываются специальные особенности гостиничного обслуживания такой категории, как «деловые женщины», путешествующие в одиночку; проводятся исследования по формам привлечения и особенностям обслуживания в ресторанах пожилых людей; выпускаются специальные наборы инструментов, рассчитанные на левшей и т.п.
Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Стратегия наиболее успешна:
- когда фирма начинает новую деятельность;
- когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее новой продукции в будущем;
- когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
Если первая группа эталонных стратегий относится все-таки к внутреннему росту, то вторая и третья – к внешнему.
Внешний рост. Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, интеграции и диверсификации (т.е. распределения усилий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.
2.2. Стратегии интегрированного роста
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие биз-
нес-стратегии, которые связаны о тем, что фирма расширяется путем
добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста, из которых выделяются два основных типа:
2.2.1. Горизонтальная интеграция – объединение двух или более компаний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.
Примером горизонтального объединения, преследующего цели экспансии на новые региональные рынки, является приобретение автомобильной группой Wolkswagen 70-процентного пакета акций чешского производителей автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании прочно закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».
В России особенно активно горизонтальные объединения в форме слияний и поглощений происходят в банковской сфере, причем эти объединения направлены как на расширение спектра банковских услуг, так и на географическое расширение. Например, в результате слияния «Столичного банка сбережений» и «Агропромбанка» образовался один из крупнейших банков «СБС-Агро», имеющий 64 филиала и 1200 отделений по всей стране.
2.2.2. Вертикальная интеграция или комбинация разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой целью. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов или услуг. В связи с этим выделяют:
- 2.2.2.1. – Стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над поставщиками, в связи с чем уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
- 2.2.2.2. – Стратегия прямой вертикальной интеграции, которая выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
2.3. Стратегии диверсификационного (диверсифицированного) роста
Третьей подгруппой эталонных стратегий развития и роста бизнеса являются стратегии диверсификационного роста, которые реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли.
Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.) В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.
Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960-х – начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства. В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска». Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь для предприятия важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.
Основными типами стратегий диверсифицированного роста явля-
ются следующие:
2.3.1. - стратегии центрированной (концентрической) диверсификации, которые базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. уществующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и пр.;
2.3.2.- стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает
поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой
продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Т.к. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя
основного продукта, то по своим качествам он должен быть со-
путствующим уже производимому продукту;
2.3.3.- стратегия конгломеративной диверсификации, которая состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически
не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реа-
лизуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных стратегий
развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих фак-
торов, в частности , от компетенции имеющегося персонала и в
особенности менеджеров; сезонности в жизни рынка; наличия необ-
ходимых средств и т.п.
3. Стратегии сокращения (отхода)
Третьим типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения, которые реализуются тогда, когда фирма
нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста
или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях прибегают к использованию стратегий целенаправленного и
спланированного сокращения производства.
Стратегии сокращения (отхода) заключаются в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении финансовых и иных ресурсов для их более продуктивного использования. Стратегии отхода по степени сворачивания бизнеса можно расположить в следующем порядке:
3.1. Стратегия сокращения расходов состоит в том, что неудачливому бизнесу дается «последний шанс». Этот шанс состоит в искусственном снижении накладных расходов, соответствующем снижении удельных издержек и снижении цен. Расчет строится на том, что особо низкие цены привлекут такое количество потребителей, которое позволит вновь загрузить производственные мощности и вернуться к относительно нормальному ведению бизнеса.
Пример 1. «Гори-гори ясно, чтобы не погасло!» На улицах крупных городов в Западной Европе достаточно часто на витринах небольших магазинов можно увидеть косо наклеенный листок с надписью: «Магазин ликвидируется! Тотальная распродажа по бросовым ценам!» Внутри магазинчика можно заметить копошащихся в грудах товаров, сложенных в нарочитом беспорядке, «малобюджетных туристов», матерей иммигрантских семейств и тому подобную публику. Посетив тот же город, скажем, через год, вы часто можете увидеть у входа в знакомый магазин того же хозяина со скорбной миной на холеном лице и то же объявление на витрине. В России подобный прием был успешно применен в туристическом бизнесе и привел к организации «магазинов горящих путевок».
3.2. стратегия частичной распродажи активов, которая заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы уменьшить долгосрочные границы ведения бизнеса. Часто эта стратегия применяется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Стратегия частичной распродажи активов – форма более глубокого отхода. Данная стратегия имеет две формы:
3.2.1. - Распродажа финансовых активов означает передачу части акционерного капитала в иные руки;
3.2.2. - Распродажа физических активов означает продажу избыточных производственных помещений, оборудования, неиспользуемого сырья или неликвидных запасов готовой продукции;
3.3. Стратегия «сбора урожая», которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального получения дохода.
3.4. Стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес:
3.4.1. Банкротство обычно не рассматривается в качестве стратегии отхода. Между тем банкротство – освобождение финансовых активов от своей организационной оболочки, и в данном качестве может быть одной из стратегий выхода из бизнеса. Излишне говорить, что данная стратегия применима, если бизнес оформлен в качестве отдельного юридического лица.
3.4.2. Ликвидация – последняя форма высвобождения финансовых активов не только от организационной, но и от материально-вещественной оболочки. Ликвидация может относиться как к юридически выделенному бизнесу, так и к бизнесу, имеющему лишь частичную организационную обособленность. В последнем случае формально речь идет о реорганизации юридического лица – собственника бизнеса.
В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать их комбинации. Как уже говорилось, существует множество доступных компаний стратегических альтернатив, и в связи с этим возможность ошибки значительна. Важным вопросом, который необходимо здесь задать, является следующий: как достичь стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей?
В реальной жизни фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирмой может также производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.