Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 4. Організаційні зміни та організаційний розвиток (6 год.)
1. Організаційні зміни: суть поняття, їх види та природа.
2. Особливості керування змінами в організації.
3. Поняття та основні заходи організаційного розвитку.
4. Організаційні інновації.
ВСТУП
Кожна організація розвивається циклічно, що супро воджується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, ор ганізаційні можливості, то необхідно знаходити такі ме тоди управління змінами і розвитком організацій, які б зумовлювали підвищення ефективності діяльності.
Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техні ка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад пра цівників, організаційні структури управління, цілі, про дукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов'язани ми і, як правило, здійснюються з участю працівників організації.
1. Організаційні зміни: суть поняття, їх види та природа
Зміни – це питання, що стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій доходить висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію хоча б раз на рік, і докорінну – кожні 4-5 років. Зміни всередині організації, як правило, – це реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою.
Необхідність успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі "невеликі" зміни, які проходять постійно, – зміни в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, при значеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни і не ма ють великого значення для організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягати мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.
Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівника змінити одну або більше внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Приймаючи такі рішення, керівництво повинно бути проактивним або реактивним, тобто самопроявляти активність або реагувати на вимоги ситуації. Зміни, які приймаються для виправлення помилки, що виявлена системою контролю, – типова реактивна дія. Дія, прийнята для того, аби відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною.
Зміни приводять до нововведень, які найчастіше спричиняють:
• оцінку та зміну мети організації;
• зміну структури, тобто розподілу повноважень;
• зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;
• модифікацію (зміну можливостей або поведінки працівників);
• зміну організації виробничо-господарської діяльності.
Мета. Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свою мету у відповідності до змін зовнішнього се редовища та самої організації. Модифікація мети необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточна мета вже досягнута.
Частота, з якою необхідно змінювати мету, виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективність організації в цілому і кожного підрозділу зокрема. На приклад, коли "ІВМ" вирішила збільшити частку ринку персональних комп'ютерів, вона повинна була створити відділ, який би відповідав за нову продукцію, розробляв і впроваджував технологію виробництва, готував персонал для виконання нових завдань, а також наймав і навчав велику кількість технічних спеціалістів з ремонту і обслуговування комп'ютерів.
Структура. Структурні зміни як частина організаційного процесу належать до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, у поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни – одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони – ре альна необхідність, при значних змінах мети або стратегії організації.
Коли велика організація відкриває новий напрям діяльності, вона створює підрозділ з основною відповідальністю за цю діяльність і прово дить інтеграцію керівництва цього напряму з керівництвом решти організації. Наприклад, щоб вийти на ринок з дієтичним напоєм "Кока-кола", був створений спеціальний підрозділ. Приєднання нового підрозділу до тих, які вже були, вимагало змін у системі взаємовідносин, функціях служб на рівні корпорації.
Технологія і завдання. Зміни в тісно пов'язаних перемінних – технології і завданнях – належать до змін процесу і графіка виконання завдань, впро вадженню нового обладнання або методів, змін нормативів і самого харак теру роботи.
Як структурні зміни, зміни технологічні часто руйнують соціальні сте реотипи, викликаючи перегляд планів. Зміни в технології можуть викли кати модифікацію структури і робочої сили.
Наприклад, коли газети почали замінювати старий спосіб набору елект ронною системою верстки, виникла потреба в більшій кількості спе ціалістів з електроніки і зменшилась потреба в складачах. Коли майже всі газети заявили про перехід на новий вид верстки, вони зустрілися з сильним опором профспілок, які побоювалися скорочення робочих місць.
Люди. Зміни в людях допускають модифікацію можливих установок або поведінки персоналу організації.
Це може захопити технічну підготовку, підготовку до міжособового або групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп. Зміни в людях, оскільки вони часто викликають побоювання через незадоволен ня потреб, особливо важко зробити ефективними. Наприклад, не всі хо чуть брати на себе більше відповідальності або більше вчитися.
2. Особливості керування змінами в організації
Через складнощі, що зумовили нововведення і призвели до зміни перемінних, ефективне управління змінами є однією з найважчих й пре стижних завдань для керуючих.
Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризу ють, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого – реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.
Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають по вноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових зако нодавчих актів).
Відчуття необхідності змін може йти від зміни внутрішніх факторів (спад продуктивності, надто великі витрати, плинність кадрів, дисфункціональний конфлікт і значна кількість скарг робітників).
Етап 2. Посередництво і переорієнтація уваги
Хоча керівництво і відчуває необхідність змін, але воно може не зуміти зробити точного аналізу проблем і провести зміни належним чином. Може виникнути необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консуль танта, здатного об'єктивно оцінити ситуацію. Або можна залучити як посередників своїх співробітників, але за умови, що вони можуть бути неупередженими, і висловити думку, яка навряд чи порадує вище керівництво.
На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища. Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як одержить інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побу дувати свої рішення на неадекватній інформації. Визначення обсягу про блеми веде до усвідомлення конкретних проблем.
Етап 4. Знаходження нового рішення і обов'язки щодо його виконання
Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. В більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.
Етап 5. Експеримент і виявлення
Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона скоріше почне проводити випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво виз начає, якою мірою зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна покращити їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися більш висо кої ефективності їх.
Етап 6. Підкріплення і згода
На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийня ли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на но вовведення – похвала, визнання, просування по службі, підвищення оп лати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені. Використання участі робітників в управлінні для здійснення змін. Подолання опору змінам.
Розподіл повноважень
Перехід до управління змінами з позиції розподілу повноважень має на увазі високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходило до їх проведення і рекомендують дії, які мають бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонал нижчих рівнів міг би брати участь в обговоренні того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми.
Розподіл повноважень повинен бути ефективним у ситуаціях, аналогічних тим, в яких залучають працівників до прийняття рішень, в дослідженнях і розробках, у формуванні політики та нових стратегій мар кетингу.
Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної вла ди для втілення змін у життя. Односторонні дії, можливо, були б ефективнішими в ситуаціях, де підлеглі більш сприймають законну вла ду (наприклад, військові організації), а необхідність в плюралізмі думок – мінімальна.
Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін в цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки коригуючих дій і їх здійснення.
Переваги делегування повноважень полягають у тому, що воно змен шує можливість майбутнього опору змінам і створює широкий діапазон думок щодо даної проблеми. Недоліки цього підходу: можливе уповільнення реакції, якість вирішення може знаходитися під впливом гру пового мислення, і у підлеглих може бути відсутній необхідний досвід для того, щоб зважити всі альтернативи в контексті загальної мети організації.
Подолання опору перемінам. Опір змінам, можливо, є неминучим яви щем, однак після того, як керівництво вирішило здійснити зміни, опір необхідно подолати.
Причини опору перемінам. Люди чинять опір перемінам з таких основних причин:
Подолання опору. Незаперечно, що кращий час для подолання опору змінам – це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво по винно усвідомити велику вірогідність опору і вжити заходів щодо його по передження. Ось деякі перевірені методи:
1. Утворення і передача інформації, тобто відкриті обговорення ідеї і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені.
2. Залучення підлеглих до прийняття рішень дає змогу деяким співробітникам, які можуть опиратися, вільно висловити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем і змін.
3. Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співро бітники легше вписуються в нові обставини. Наприклад, керівник уваж но вислухав працівників і погодився, що, можливо, з'явиться необхід ність у підвищенні кваліфікації співробітників, щоб вони могли адапту ватися до нових вимог.
4. Переговори для забезпечення схвалення нововведень мають на увазі, що згоду тих, хто чинить опір, "купують" за допомогою матеріальних стимулів.
5. Кооптація означає надання особі, яка може опиратися змінам, про відної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень.
6. Маневрування з метою зменшення опору змінам та отримання зго ди.
7. Примус через погрозу звільнення з роботи, припинення просуван ня по службі, гальмування зростання заробітної плати тощо.
3. Поняття та основні заходи організаційного розвитку
Об'єктивність організаційних змін висуває необхідність розв'язання проблеми розвитку організації в умовах постійної зміни внутрішнього та зовнішнього середовища. Багаторічні дослідження американських економістів Френка й Белла дали їм змогу дійти висновку, що організаційний розвиток – це довготривала робота щодо вдосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення організації за допомогою агентів змін шляхом більш ефективного спільного регулювання з вико ристанням культурних постулатів, теорії і технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією. Розглянемо характеристики основних складових організаційного розвитку.
Процес розв'язання проблем та оновлення в організації визначається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей тощо.
Спільне регулювання керівників полягає в управлінському впливі на організацію та її найважливіші параметри.
Формальні робочі групи (керівники та їхні підлеглі) є головними об'єктами діяльності в організаційному розвитку.
Агентом перемін (каталізатором) є зовнішній консультант – представ ник служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та ін.).
Дослідження дією складається з таких етапів:
1. Діагноз стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів).
2. Передача отриманих даних членам організації.
3. Прийняття рішень з визначенням конкретних планів дій.
4. Реалізація планів дій.
5. Оцінка результатів розробки та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого циклу.
Передумови і цінності організаційного розвитку:
1. Люди як індивідууми. Вважається, що люди тягнуться до особистого росту в соціальному плані і задоволенню вищих потреб, якщо навколишні умови їх підтримують і стимулюють.
2. Люди в групах і лідерство. Одна з передумов полягає в тому, що робоча група та її домінуюча соціальна система, особливо на неформаль ному рівні, дуже впливають на задоволеність і компетентність її членів. Друга передумова полягає в тому, що придушені негативні ставлення і почуття членів робочих груп можуть негативно впливати на вирішення проблем, особисте зростання і задоволеність роботою. Люди хочуть нале жати до певного типу групи і взаємодіяти з її членами. Лідер групи не зможе виконувати всі завдання та функції. Тому члени групи повинні відігравати певну роль і допомагати один одному при ефективному лідерстві та злагодженій поведінці групи.
3. Люди і організація. Вважається, що взаємовідносини та поведінка лю дей в організації перебувають під сильним впливом стилю лідерства і клімату на вищих рівнях керівництва.
Слід зазначити, що силове вирішення конфлікту, в кінцевому підсум ку, не є сприятливим для вирішення організаційних проблем. Крім того, для здійснення змін у керівництві і людях необхідно багато часу. Зміни в функціонуванні організації вимагають необхідної підтримки з боку всієї системи людських ресурсів.
Участь в організаційному розвитку
Поняттям "участь в організаційному розвитку" або "вторгнення в організацію" позначаються різні планові заходи, в яких бере участь організація, підрозділ або виробнича група під час програми організацій ного розвитку.
Види участі в організаційному розвитку такі:
1. Проведення діагностичних робіт. Охоплюють збір інформації про стан організації або підприємства за допомогою інтерв'ю, нарад, опиту вань, спостережень, ознайомлення з документами організації.
2. Організація використання отриманих результатів досліджень. Під цим розуміють передачу інформації, одержаної при діагностичних захо дах, членам організації і розробку планів дій на основі цієї інформації.
3. Навчання та підвищення кваліфікації працівників організації.
4. Зміна структури організації вміщує план і практичне здійснення модернізації діючої організаційної структури.
5. Проведення консультацій з групових процесів має на меті допомогти членам організації точніше сприймати й оцінювати явища та діяти відповідним чином.
6. Здійснення впливу на формування та діяльність неформальних груп в організації.
7. Створення формальних груп в організації.
Для того, щоб зусилля з організаційної розробки були успішними, необхідно виконання певних умов:
1. Люди, які займають ключові пости в організації, повинні брати участь у проведенні вихідних діагностичних заходів.
2. Слід запросити консультанта з питань людської поведінки до по чатку роботи за програмою організаційного розвитку. Керівники та інші члени організації повинні одержати відповідну підготовку, щоб продов жити й підтримати роботу з організаційного розвитку.
3. Керівники рівня вищого, ніж того, де здійснюється програма організаційного розвитку, повинні підтримати цю діяльність, брати в ній активну участь.
4. Учасники повинні розуміти, що таке організаційний розвиток, якою мірою компоненти організаційного розвитку аналогічні багатьом попереднім управлінським заходам, з якими вони стикались, і як вони можуть допомогти добитися швидкого успіху в програмі організаційного розвитку.
5. Слід використати модель досліджень дією: діагностика стану організації, надання зібраної інформації її членами, складання плану дій, після чого встановлюється діагноз.
6. Робочі групи беруть участь в організаційному розвитку разом з керівником групи.
7. В організаційному розвитку повинні брати участь співробітники відділу кадрів і відділу з питань трудових відносин, щоб підтримати зу силля для організаційного розвитку. Тому необхідно змінити політику і практику роботи з кадрами.
8. Управління процесом організаційного розвитку повинно здійснюватися ефективно, його результати мають одержувати необхідну оцінку.
До організаційного розвитку слід застосовувати ситуаційний підхід. Не існує єдиного та найкращого засобу систематично підвищувати ефективність організації за допомогою засобів організаційного розвитку.
4. Організаційні інновації
Організаційна інновація є впровадженням нового організаційного методу в діяльності підприємства, в організації робочих місць або зовнішніх зв'язків.
Організаційні інновації можуть бути спрямовані на підвищення ефективності діяльності підприємства за допомогою скорочення адміністративних витрат або оперативних витрат, підвищення задоволеності службовців станом своїх робочих місць (і тим самим продуктивності праці), розширення доступу до нетоварних активів (таким, як некодифіковані знання із зовнішніх джерел) або зменшення витрат на постачання.
Відмінною рисою організаційної інновації від інших організаційних змін на даному підприємстві є впровадження якого-небудь організаційного методу (у діяльності підприємства, в організації робочих місць або в зовнішніх зв'язках), що не використовувався підприємством раніше і є результатом реалізації стратегічних рішень керівництва. Організаційні інновації в діяльності підприємства містять у собі впровадження нових методів в організацію повсякденної діяльності з виконання різноманітних робіт. Сюди входить, наприклад, упровадження нових методів поліпшення навчання співробітників і полегшення обміну знань на підприємстві. Прикладом може служити впровадження кодификації знань, тобто організація баз даних про передові методи діяльності, підбір навчального матеріалу й іншої інформації в такий спосіб, щоб зробити це більш доступним для персоналу; застосування системи навчання і підвищення кваліфікації працівників і, як наслідок, зниження плинності кадрів; перші досвіди впровадження нових систем керування головними виробничими процесами або постачальницькими операціями, такі як організація постачальницьких ланцюжків, оперативна перебудова діяльності, маневрування обсягом виробництва і керування якістю.
Сутність організаційної інновації як економічної категорії
Життєздатність економіки будь-якої країни визначається масштабами та якістю накопичення інновацій, а саме: нових ідей, технологій, продуктів, управлінських систем, які є результатом розвитку науки та інноваційної діяльності. Інноваційні процеси, їхні впровадження в нові технології, нові продукти, нові види послуг, нові управлінські системи є основою забезпечення сталого соціально-економічного розвитку країни. У наш час нововведення охоплюють усі сфери людської діяльності, радикально впливають на процес господарювання, змінюють соціально-економічні відносини в суспільстві. Характерною рисою сучасності є інтенсивне зростання інноваційної діяльності на міжнародному рівні: збільшуються витрати на науково-дослідні розробки, змінюються системи освіти і підготовки спеціалістів, формуються національні інноваційні системи, осягаються процеси введення і поширення інновацій.
Незважаючи на значне накопичення емпіричних знань та теоретичних концепцій, ще відсутня узагальнююча теорія з інноватики, існують розбіжності з ряду важливих методологічних питань, тлумачення основних категорій. Як у вітчизняній, так і світовій літературі властива багатогранність поглядів на сутність поняття «організаційна інновація».
Традиційно рахувалось, що основними та важливими джерелами стійких конкурентних переваг є продуктові та ринкові інновації. Але на сучасному етапі розвитку інноваційних процесів ми погоджуємось з думкою багатьох вчених-економістів, що вони є необхідною, але недостатньою умовою успішної підприємницької діяльності сучасного підприємства. Так професор Н. І. Чухрай підтверджує, що пріоритети інноваційної діяльності під впливом сучасних світових мегатенденцій змінюються. А практика сучасних ведучих підприємств доводить, що організаційні інновації сьогодні стають одним з головних джерел успіху діяльності підприємства на ринку. Таким чином, організаційні інновації стають нарівні з продуктовими інноваціями та є не менш важливими в підвищенні інноваційного потенціалу вітчизняних підприємств. Їх реалізація дозволяє отримати значні конкурентні переваги в різноманітних, найбільш перспективних для суб'єктів господарювання галузях.
Також слід відмітити, що в сучасній науці сутність продуктових інновацій достатнім чином обґрунтована та вивчена. А поняття економічної сутності організаційних інновацій, а також їх місця та ролі в розвитку підприємства в сучасних умовах ще досі не визначено. Це визначає необхідність глибинного та всебічного вивчення процесу розвитку підприємств на основі організаційних інновацій. Труднощі, які виникають в дослідженні інновацій процесу обумовлює цілий ряд причин.
По-перше, це насамперед зв'язано з неоднозначністю трактування самої категорії «організаційна інновація». На сучасному етапі вивчення інноваційного процесу є значна кількість підходів, які або дублюють один одного, або суперечать один одному в їх визначенні. На нашу думку більш детальним є трактування, яке зазначене в Інструкції Державного комітету статистики України, що організаційна інновація є впровадження нового організаційного методу в діяльності підприємства, в організації робочих місць або зовнішніх зв'язків. Організаційні інновації можуть бути спрямовані на підвищення ефективності діяльності підприємства за допомогою скорочення адміністративних або оперативних витрат, підвищення задоволеності службовців станом своїх робочих місць, розширення доступу до нетоварних активів.
По-друге відсутні науково обґрунтовані рекомендації по обліку та діагностиці організаційних інновацій, не розроблені показники оцінки їх ефективності, критерії впливу на сукупний ефект функціонування та розвитку підприємством. В зв'язку з цим, визначити в практичній діяльності, який вид інновацій потрібно віднести до організаційних досить тяжко. В результаті в сучасній статистиці має місце систематичне заниження результатів інноваційної діяльності, а отже неоднозначність визначення інноваційно активних підприємств, рівня та критеріїв інноваційного розвитку. Слід відзначити, що на даний час однозначного трактування поняття організаційних інновацій не існує, ні один з авторів, які займаються вивченням та удосконаленням класифікації інновацій не виділяє організаційні інновації як одне з джерел інноваційного розвитку.
На сучасному етапі такий підхід не зовсім правильний. Так, П. Друкер зазначає, що «перш за все не потрібно плутати інновацію з винаходом. Інновація - це швидше економічний, а не технологічний термін. Нетехнологічні інновації важливі не менш, ніж технологічні. Інновація не обмежується лише дослідом та розробкою - вона охоплює всі складові підприємства, види діяльності та не замикається виключно на виробництві.
Отже, враховуючи все вищенаведене, можна зробити висновки, що безумовно, кожне трактування вченими та дослідниками поняття «організаційна інновація» вірне, але узгоджене та загальноприйняте поняття на даний час, відсутнє. Це в свою чергу ускладнює облік інноваційної діяльності та призводить до систематичного заниження результатів інноваційного процесу. Відсутність сучасних методів організації інноваційної діяльності з урахуванням саме організаційних інновацій гальмує розвиток економіки загалом. Визначення терміну «організаційна інновація» потребує розробки конкретних аспектів та стати сферою для подальших наукових досліджень.