Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 1 Персонал предприятия как объект управления. Цели, задачи, принципы управления персоналом: определения, основные понятия.
1.1. Цели, задачи, принципы управления персоналом: определения, основные понятия
Традиционно основным термином при исследовании роли человека в сфере производства в советской экономической науке была рабочая сила. Категория «рабочая сила» учитывает духовные и физические способности, которыми уже обладает индивид, то есть по отношению к непосредственному процессу она выступает как потенциальная величина, в то время как современный труд - это непрерывно развивающийся, обновляющийся процесс.
Наряду с категорией “рабочая сила” в экономической науке и практике широко используется понятие “кадры”. Под кадрами понимается основной состав работников предприятия, то есть вся совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения целей организации.
Часто понятие “кадры” отождествляют с понятием персонал, которое происходит от латинского personais, что означает весь личный состав работников, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социальная общность работников конкретного предприятия.
Начиная с 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в деловой организации используется понятие «человеческие ресурсы». Введение новой категории отражает современное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают организации, как и другие виды экономических ресурсов, прибыльность и конкурентные преимущества.
Подход к людям как к ключевому стратегическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о “даровом богатстве” и признание необходимости инвестиций, целевых долгосрочных капиталовложений в развитие человеческих ресурсов для процветания организации.
Современные человеческие ресурсы организации представляют собой сложное многоструктурное образование, отражающее их качественные и количественные характеристики.
Количественные характеристики выражаются той численностью работников, которая требуется для решения задач деятельности организации.
Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом рабочего времени (Фрт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):
Фрт=Чсп*Трв.
В настоящее время организации самостоятельно определяют количественную потребность в персонале, используя различные методы: статистические, экспертных оценок, расчета по времени трудового процесса, по нормам обслуживания, по рабочим местам и т.д.
В современных условиях ускорения научно-технического прогресса, информатизации и интеллектуализации бизнеса возрастает значимость качественных характеристик, которые выражают сущностные свойства и способности работников как личностей: их знания, умения и навыки, ценности, потребности, нравственные качества.
Качественные характеристики персонала можно подразделить на три основные группы:
1. психофизиологическме;
2. квалификационные;
З. личностные.
Качественные характеристики персонала формализуются в виде социально-демографических и профессионально-квалификационных струкпур, отражающих соотношения различных групп работников в организации для оценки их соответствия поставленным целям.
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Задачами управления персоналом являются:
1. обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
2. достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
3. полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
4. обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
5. закрепление работника на предприятии. формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
6. согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
7. повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу;
8. обеспечение реализации желаний, потреностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессиональноквалификационного и должностного продвижения и т.п.
Объект управления — это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал организации, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения.
В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников службы управления персоналом, а также руководители всех уровней, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации принципов и методов.
Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.
Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника).
В числе общих принципов инструментов управления выделяются: научность, планомерность, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтериссованность, ответственность и т.п.
К частным принципам относятся:
- соответствие функций управления целям производства;
- индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т,п.);
- демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т,п.);
- информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений;
- подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.
Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономическпе, социальные — и большое количество конкретных, частных методов.
Административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают:
1. органзацинно- стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.),
2. распорядительные (приказы, распоряжения),
3. дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).
Экономические методы — это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.
Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).
Система методов управления персоналом. Методы управления персоналом:
1. организационно-распорядительные (административные)
1) Формирование структуры органов управления
2) Установление госзаказов
3) Утверждение административных норм и нормативов
4) Издание приказов и распоряжений
5) Подбор и расстановка кадров
6) Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации
2. экономические
1) Технико-экономический анализ
2) Технико-экономическое обоснование
3) Планирование
4) Материальное стимулирование
5) Ценообразование
6) Налоговая система
7) Экономические нормы и нормативы
3. социально-психологические
1) Социальный анализ в коллективе работников
2) Социальное планирование
3) Участие работников в управлении
4) Социальное развитие коллетива
5) Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата
6)Моральное стимулирование
7) Развитие у работников инициативы и ответственности
Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.
Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемыс учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.
Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру, подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.
Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «древа целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей организации.
Вначале решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом:
- выявление структурных звеньев службы,
- формулирование их целевых задач и функций,
- построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления,
- вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом оснобывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой Кодекс. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.
В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:
планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
организация — работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т,д.;
регулирование — мвжцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, оплаты труда и т.д.;
контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;
учет— получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д,
1.2. Персонал и трудовой потенциал организации
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. число сотрудников, которые офицально работают в организации в данный момент.
Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно- исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других слкащих (технических исполнителей), рабочих.
Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших прспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.
Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.
По признаку участия в производственном или управленческом процессе. т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:
1. руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня:
высший (организации в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители);
средний (руководители основных структурных подразделений— отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты);
низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу.
2. специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.,
3. другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслкивание: агент по закупкам, секретарь-стенографистка, табельщик и др.;
4. рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.
В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деягтельноспью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.
В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный пресонал, а работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал.
Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии нормативным документом — Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих.
Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень).
Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей — директоров организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.
Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).
Профессиональная структура персонала организации — это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.
Квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов — категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могуг занимать должности “главного”, “ведущего”, “старшего” конструктора I, II и III категории.
Половозрастная структура персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16—20, 21-25, 26-30, 31, 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года. 1-4. 5-9. 10-14. 15-19. 20-24. 25-29. 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.
Кроме терминов “трудовые ресурсы” и “персонал” в науке и практике экономики, социологии, управления с 80-х годов ХХ века стал применяться термин “трудовой потенциал” общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» — источник возможностей, средств, запаса.
Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека. определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов. а также совершенствоваться в процессе труда.
Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;
- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нрабстбенность и др.
Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могуг снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.
На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала:
Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.
Балльная оценка (по 7—10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.
Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:
Фп=Фк-Тнп или Фп=ЧхДхТсм
где:
Фп — совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.;
Фк — величина календарного фонда времени, час.;
Тнп — нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми — выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.);
Ч — численность работающих, чел.,
Д—количество дней работы в периоде, дн.;
Тсм. — продолжительность рабочего дня, час.
Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:
• соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;
• обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;
• эффективное использование трудового потенциала;
• создание условий для профессиональноквалификационного развития персонала служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.
1.3. Анализ концепций управления персоналом
Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание п определение сущности. содержания. целей. задач. критериев. принципов и методов управления персоналом. а также организа ционно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления. процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй — культура, т.е. вырабатываем обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
1.4. Система управления персоналом.
Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит, и организации, в различных странах имеет большие отличия.
Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного; заработка.
Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.
Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.
Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.
|
Критерии организации работы |
Американская философия |
Японская философия |
Российская философия |
|
Основа организации |
гармония |
эффективность |
смешанная |
|
Отношение к работе |
главное – выполнение обязанностей |
главное – реализация заданий |
главное – реализация заданий |
|
Конкуренция |
практически нет |
сильная |
практически нет |
|
Гарантии для работника |
высокие (пожизненный найм) |
низкие |
низкие |
|
Принятие решения |
снизу вверх |
сверху вниз |
сверху вниз |
|
Делегирование власти |
в редких случаях |
распространено |
распространено |
|
Отношения с подчиненными |
семейные |
формальные |
смешанные |
|
Метод найма |
после оканчания учебы |
по деловым качествам |
смешанный |
|
Оплата труда |
в зависимости от стажа |
в зависимости от результатов |
смешанная |
Тема 2 Принципы и методы управления персоналом
2.1. Принципы управления персоналом в организации.
Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих, традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:
- научности,
- плановости,
- демократического централизма,
- первого лица,
- единства распорядительства;
- отбора, подбора и расстановки кадров;
- сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
- линейного, функционального и целевого управления,
- контроля исполнения решений и др.
Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономистами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, накопленный авторами, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации.
Требования к системам и технологиям управления персоналом:
- соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. (Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.)
- пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов ситемы управления персоналом. (Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления).
- оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. (Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изминением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.)
- необходимое разнообразие системы управления персоналом. (Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналомневозможно создать для сложной системы управления.)
- минимизация числа ступеней управления персоналом. (Суть состоит в том, что чем меньше уровней имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.)
- единство действий закономерностей управления персоналом. (Протекание процессов управления персоналом является результатом действий результирующей разноприложенных сил, каждая из которыхподчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу.)
- изменение состава и содержания функций управления персоналом. (Изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается – других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.)
- пропорциональность производства и управления. (Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения чистенности работников системы управления персоналом и производственной системы.)
Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа стуленей управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления п е рс он алом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся стпенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих стпенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом.
2.2. Функции служб управления персоналом.
Основой определения состава функций управления является система целей предприятия. Всю совокупность целей можно разделить на четыре вида:
- экономические (получение расчетной величины прибыли от реализации продукции и услуг);
- научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологий);
- производственно-коммерческие (производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме с заданной ритмичностью);
- социальные.
Достижение целей организации осуществляется путем реализации как общих функций управления (планирование, организация, руководство и контроль), так и в зависимости от объекта управления путем реализации специальных функций управления.
Функции управления персоналом:
1) планирование: определение общей стратегии, оценка потребности и наличия персонала;
2) организация: анализ процесса труда, составление графика работы, создание системы продвижения по службе, условия труда;
3) руководство: кадровая политика, мотивация через компенсацию;
4) контроль: оценка.
Ранее многие функции, относящиеся к кадровой работе, были рассредоточены по разным управленческим службам предприятия.
Современный системный подход к управлению персоналом заключается в интеграции всех функций, ориентированных на активизацию человеческого фактора в организации. Сегодня происходит расширение, усложнение, обновление кадровых функций. которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, образовательные, информационные задачи.
Среди многообразия функций управления персоналом выделим следующие:
1) прогнозирование и планирование потребностей в персонале;
2) анализ количественного и качественного состава персонала организации;
3) организация подбора, профессионального отбора и найма работников;
4) расстановка, передвижение и ротация работников;
5) профессиональная и социальная адаптация новых работников в организации;
6) анализ и проектирование рабочих мест;
7) управление рабочим временем и условиями труда;
8) деловая оценка персонала;
9) управление высвобождением работников;
10) разработка и реализация социальных программ;
11) формирование кадрового резерва и работа с и повышение ним;
12) профессиональное обучение и повышение квалификации работников;
13) диагностика и разрешение конфликтов, трудовых споров;
14) информационно-документационное обеспечение управления персоналом;
15) организация оплаты и стимулирования труда работников;
16) содействие улучшению морально- психологического климата в коллективе, развитию социального партнерства.
Итак, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления персоналом. Организационную структуру управления персоналом можно рассматривать как форму разделения управленческой деятельности в сфере кадрового менеджмента.
2.3. Модели и методы управления персоналом.
Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. На сей день выделяют три группы методов УП: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организации процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задач функции, права, обязанности и ответственность подразделений слркб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положения позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материально стимулировании его работников.
Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выстчпает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ рке не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и тп.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально- психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии.
Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы:
1) социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности,
2) психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их под-держку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекгу, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация мп признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом.
По этому признаку выделяются методы:
- найма, отбора и приема персонала;
- деловой оценки персонала;
- социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;
- мотивации трудовой деятельности персонала;
- организации системы обучения персонала;
- управления конфликтами и стрессами,
- управления безопасностью персонала,
- организации труда персонала,
- управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
- высвобождения персонала.
Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения, как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношения прав субъектов, участвующих в ее разработке.
Руководство фирмы решает, какой тип работника формировать на перспективу и какой тип поведения выработать по отношению к наемной рабочей силе в конкретный период времени. Строгого единого критерия здесь нет. Руководству приходится принимать решения, исходя из основных стратегических целей фирмы.
Учитывая эти и другие особенности, руководство фирмы может реализовывать разные подходы для построения стратегии развития персонала:
1) традиционная (тейлористская) стратегия.
Традиционная (тейлористская) стратегия предполагает использование на предприятии рабочей силы низкой квалификации, внедрение техники, позволяющей экономить на содержании рабочей силы, построение системы вознаграждения на основе четкого контроля, высокий уровень распределения труда. Такой вариант стратегии часто подвергается критике и рассматривается как консервативный. Однако при анализе конкретных производственных ситаций становятся очевидными его целесообразность и эффективность (особенно в отечественных условиях).
2) перспективная (интеграционная) стратегия.
Перспективная (интеграционная) стратегия предусматривает основательный подбор персонала, более высокчю и более однородную квалификацию кадров, достаточно высокий уровень взаимозаменяемости персонала, развитие персонала, предложение работы на продолжительный период времени, длительный срок окупаемости затрат на развитие персонала. Описанный вариант стратегии является, безусловно, более прогрессивным, однако не все отечественные фирмы могут его реализовать в силу финансовых затруднений, а в отдельных случаях в силу недостаточного внимания со стороны руководства высшего уровня к стратегическим вопросам менеджмента персонала.
Проблема управления персоналом может быть проанализирована с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и, «человек как субъект» управления. Современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.
2.4. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.
Термин «менеджер» обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего независимо от уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического опыта работы.
Менеджер — это человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами, они работают во всех “эшелонах” управления и выполняют задачу по организации конкретной работы в рамках определенного починенного им числа сотрудников.
Менеджер по работе с персоналом должен обладать тремя качествами:
1) он должен быть организатором коллективной трудовой деятельности людей по выполнению порученной работы путем создания необходимых для этого организационных условий;
2) он должен быть одновременно психологом и социологом, с тем, чтобы во взаимоотношениях с персоналом полнее учитывать индивидуальные особенности и возможности каждого из них и создать благоприятную атмосферу для достижения успеха;
3) он должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для выбора решений как текущей, так и долгосрочного характера.
В работе менеджера по персоналу необходимо различать три аспекта:
1. кадровое управление как профессия;
2. кадровое управление как карьера (искусство управлять);
3. кадровое управление как система знаний об управлении персоналом.
В рамках внутрифирменного управления персоналом можно выделить несколько уровней работы менеджера.
На оперативном уровне менеджеры по персоналу занимаются исключительно вопросами отдельных рабочих мест или отдельных сотрудников. На этом уровне используются сугубо индивидуальные процедуры.
Стратегический уровень охватывает глобальные проблемы кадрового менеджмента и направлен на общефирменные решения относительно будущего организации. На этом уровне определяются и реализуются цели управления персоналом на базе целевых установок в других областях. Так, в отдельных случаях производственно-сбытовые цели могут быть определены в сфере стратегического кадрового менеджмента: выявление избыточного персонала и его потенциала позволяет определить возможность производства определенных видов товаров и услуг.
Основными профессионально значимыми качествами личности специалиста службы управления персоналом являются: гражданская и эмоциональная зрелость; социально-психологическая направленность на работу с людьми; развитые познавательные, организаторские и коммуникативные способности; профессионально необходимые знания, умения и навыки (при ведущей роли социально-психологических и психолого-педагогических знаний). Все эти комплексы качеств проявляются в ходе профессиональной подготовки и поведения работника, где коммуникативный компонент выступает в качестве доминирующего.
Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно- методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).
На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования, например, Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:
- общие положения;
- порядок приема и увольнения рабочих и служащих;
- основные обязанности рабочих и служащих;
- основные обязанности администрации;
- рабочее время и его использование;
- поощрения за успехи в работе;
- ответственность за нарушения трудовой дисциплины.
Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор- это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно хозяйственной деятелности на календарный год.
К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят следующие факультативные документы:
- Положение по формированию кадрового резерва в организации;
- Положение по организации адаптации работников;
- Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;
- Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;
- Положение по оплате и стимулированию труда;
- Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.
Важнейшими внутренними организационно- регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция.
Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структра положения включает следующие разделы:
1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности, и т.п.).
2. Задачи подразделения.
3. Оргструктура подразделении (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).
4. Функции подразделения.
5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).
6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций),
7. Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).
Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации и подразделению.
Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.
Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эт должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию.
Для правильного и в полном объеме составления должностной инструкции необходимо иметь описание должности (рабочего места — РМ), в рамках которой выполняются функции, зафиксированные в ней.
В зарубежной науке и практике управления персоналом уделяется большое внимание вопросам анализа и описания должности (рабочего места) работы/процесса (эти понятия принимаются в данном случае как аналогичные), так как на их основе составляется личностная спецификация (требования к работнику). И в целом они являются фундаментом для многих процедур по управлению персоналом — рекламы, собеседования, тестирования, отбора, оценки, найма, слкебного продвижения и т.д.
Требования к должности (РМ) формулируются на основе анализа и описания должности (РМ) и процессов, выполняемых работником.
Стадии составления описания должности (рабочего места) и личностной спецификации:
|
№ стадии |
Содержание стадии |
|
1 |
Структура организации. Место каждой должности (РМ) в ней. |
|
2 |
Цели и задачи анализа должности (РМ). Направления использования информации о должности. |
|
3 |
Отбор типовых должностей для анализа. |
|
4 |
Выбор метода анализа должности (РМ). Сбор необходимых данных. |
|
5 |
Анализ должности (РМ). |
|
6 |
Описание должности (РМ). |
|
7 |
Разработка должностной инструкции. |
|
8 |
Разработка личной спецификации. |
2.5. Анализ концепций управления персоналом.
Анализ должности (РМ) – это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных стоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и тд.), требуемых для компетентного выполнения работы на данной должности.
Основными методами анализа должности (РМ), которые по одиночке или в комбинации могут быть использованы для сбора информации, являются: наблюдение, собеседование, анкетиробание.
Цель описания должности (РМ) — фиксация данных о содержании работы на данной должности (РМ). Такое описание включает следующие типовые разделы:
1) наименование должности (РМ);
2) кому подчиняется работник;
3) общая цель работы;
4) за кого непосредственно отвечает работник;
5) основные направления деятельности и задачи (их число ограничивается 6-7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы) и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расходы и т.п.);
6) условия работы и рабочая среда: температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;
7) рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной должности (РМ) с другими как внтри организации, так и вне нее;
8) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).
Описание должности (РМ) осуществляет работник службы управления персоналом — специалист-аналитик работы. Описания необходимо разрабатывать для должностей всех уровней управления, так как они являются основой составления должностной инструкции.
Типовая структура должностной инструкции позволяет:
1) сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности;
2) обеспечить повышение эффективности управленческих работ за счет более совершенной технологии процесса управления путем рационализации порядка выполнения и взаимосвязи отдельных процедур и операций;
3) устранить дублирование по отдельным функциям управления;
4) упорядочить информационные потоки в организации.
Наиболее полные основные требования к работнику были предложены английским профессором Алеком Роджером еще в 1930 г. В каждом конкретном случае их состав может изменяться.
Требования к работнику, предъявляемые работодателем.
|
Должность |
Требуемые качества (основные) |
Желаемые |
Противопоказания |
|
1. Физический облик |
|||
|
2. Достижения (образование) |
|||
|
3. Интеллект (ум, смышленность) |
|||
|
4. Специальные способности |
|||
|
5. Интересы |
|||
|
6. Черты характера |
|||
|
7. Внешние условия (домашние, социально-бытовые) |
В таблице выделены три категории качеств:
1. Основные требуемые качества, т.е. такие, без наличия которых работа не может осуществляться на удовлетворительном уровне.
2. Желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других главных качеств.
3. Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.
Тема 3. Кадровая политика и ее планирование на предприятии
3.1. Понятие кадровой политики.
Формирование кадровой политики — это часть стратегического управления, которое связано с постановкой целей и задач организации, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей.
Процесс стратегического управления:
Установление миссии предполагает определение сферы деятельности организации (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.
Перевод стратегических установок развития организации в конкретные задачи характеризует этап определения целей. т.е. переход от общей формулировки миссии к постановке стратегических целей и задач, необходимых для их достижения.
Таким образом, стратегические цели – цели, позволяющие реализовать миссию организации, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.
Третий этап — это разработка стратегии, т.е. обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов организации.
Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление движения организации и составляют стратегический план. Следует отметить, что стратегический план организациипредставляет собой совокупность стратегий разного уровня: корпоративную, деловую, функциональную, операционную.
Стратегия управления персоналом является функциональной стратегией.
Управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением — это этап реализации стратегии.
Оценка результатов деятельности приводит к внесению изменений в стратегический план или методы его реализации в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегическое управление — это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.
В зависимости от осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, а также степени открытости организации по отношению к внешней среде различают типы кадровой политики:
Необходимо отметить, что на практике встречаются различные типы кадровой политики, применяемы руководством организации по отношению к различным группам персонала. Обычно большее внимание уделяют ключевым должностям и ведущим группам персонала, разрабатывая обоснованные прогнозы и планируя кадровые мероприятия.
3.2. Разработка и реализация кадровой политики
Большинство специалистов считают, что кадровая политика является производной от стратегии управления организацией и определяется ее целями, задачами и видом на каждом этапе развития.
Однако, первичность стратегии развития оргазации по отношению к стратегии управления персоналом и кадровой политике признана не всеми авторами. Так, М. Хучек считает, что “стратегия предприятия не является первичной по отношению к управлению персоналом, а управление персоналом должно способствовать выработке стратегии управления”
Но все специалисты отмечают, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организации и кадровой политикой.
Кадровая политика в соответствии с видом стратегии управления персоналом.
|
Стратегия развития организации |
Организационная структура |
Кадровая политика |
||||
|
Набор |
Вознаграждение |
Оценка |
Рост |
Учстие а управлении |
||
|
Предпренимательская |
Функциональная |
Субъективные критерии приема молодых людей |
Несистематическое в виде непосредст- венного участия в прибылях |
Субъективная через личностные контакты |
Приветствуется индивидуаль- ное развитие |
Активное, постоянное |
|
Динамического роста |
Линейно-функ- циональная, дивизиональная |
Высококвали- фицированных специалистов |
Основано на индивидуальных результатах труда, фактор предан- ности решающий |
Зависит от общих результатов работы |
Четко структурирован |
Допускается для некоторой части работников |
|
Прибыльности |
Холдинг и самостоятельные предприятия |
Узконаправ- ленный |
На основе стандарт- ных процедур,с учетом окупаемости и прибыльности |
Функционально- структурирован- ная, ориентиро- ванная |
Ограничен, толь- ко в соответ- ствии с планом перемещений |
Не привет- ствуется |
|
Ликвидационная |
Многопрофильные организации с присоединением несмежных производств |
Не производится, переход на неполную рабочую неделю, трудоустройство высвобождаемых работников |
Функциональное, органиченное |
По критериям для поддержания остающейся продукции |
Возможен на вновь присоединенном предприятии |
Не практикуется |
|
Резкого изменения курса |
Холдинг, развитие филиалов |
Поиск высококвали- фицированных специалистов внутри организации |
Функциональное, органиченное |
Неличностная, основана на окупаемости инвестиций в новых направлениях |
Большие перспективы, т.к. новые направления |
Активное привлечение к совместным решениям |
На кадровую политику в целом, на содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внутренней среды организации достаточно разнообразны. К ним можно отнести:
- цели предприятия, степень их детализации и временную перспективу;
- размеры организации;
- стиль управления;
- организационную структуру;
- условия труда;
- качественные характеристики трудового коллектива;
- стиль руководства, корпоративная культура.
Разработка и осознанное проведение кадровой политики предполагает осуществление следующих этапов проектирования кадровой политики:
1. Нормирование — согласование принципов и целей работы с персоналом с целями организации в целом, стратегией, учет этапа ее развития. Необходимо проанализировать особенности корпоративной культуры, определить возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желательного сотрудника.
2. Программирование — разработка и формализация кадровых технологий, построение системы процедур работы с кадрами, разработка конкретных программ, способов воздействия на персонал.
Мониторинг — разработка процедур диагностики и прогнозирования внутренней и внешней кадровой ситуации, кадрового потенциала организации. Кроме того необходимо разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
Тема 4. Набор, прием и отбор персонала.
4.1. Технология приема персонала.
Прием на работу является одним из основных направлений деятельности слдкбы управления персоналом.
Однако, прежде чем организация предложит какую-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы ее получить.
Под привлечением персонала понимают обеспечение потребности организации в персонале в количественном и качественном отношении. Цель привлечения персонала – обеспечение организации необходимым количеством сотрудников требуемого “качества” для достижения поставленных целей.
Требования к «качеству» сотрудников опрделяются ролью и местом человека в системе управления и закреплены в нормативно-методических документах организации: внутрифирменных стандартах качества персонала, должностных инструкциях и др. Настоящее время прием на работу рассматривается как спрос и предложение рабочей силы (профессиональный клиринг), при этом не только человек должен соответствовать должности, но и должность должна соответствовать человеку.
Для практической реализации идеи профессионального клиринга необходимо располагать профессиограммами профессий и рабочих мест, а также объективными методами оценки профессиональных и личных качеств человека для составления его профессиональной персонограммы.
Виды практического принятия управленческого решения с принятием профессиограмм и персонограмм.
1. Определение соответствия притендента рабочему месту.
Совпадение персонограммы конкретного сотрудника с профессиограммой рабочего места позволяет опредлить его соответствие требованиям рабочего места.
2. Выбор наиболее подходящего кандидата.
Максимальное совпадение профессиограммы с одной из персонограмм кандидатов на должность позволяет решить задачу выбора наиболее подходящего кандидата.
3. Выбор наиболее подходящей должности для сотрудника.
Максимальное совпадение персонограммы конкретного кандидата с одной из профессиограмм позволяет решить задачу выбора наиболее подходящей для него должности.
Основные подходы к привлечению персонала:
1) покупка «готовых» специалистов – максимальное соответствие квалификаци, профессионально-значимых качеств предъявляемым требованиям;
2) выбор потенциально сильных претиндентов с нужными мотивами – особая важность личностных качеств будущего сотрудника (способность к обучению, мобильность, лояльность, коммуникабельность).
Выбор подхода: если в профессиограмме должности более высокий ранг имеют профессиональные качества, то целесообразна “покупка” готовых специалистов, если личностные, то выбор потенциально сильных претендентов.
Процесс найма персонала зависит от внутренней и внешней среды организации.
Основные факторы, влияющие на процесс привлечения сотрудников в организацию:
1. Стратегия развития организации.
|
Стратегия развития организации |
Влияние на технологию привлечения сотрудников |
|
Предпринимательская стратегия |
Поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Прием на работу, в основном, молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом. |
|
Стратегия динамического роста |
Поиск “гибких верных людей способных рисковать. Подбор компетентных и беспристрастных сотрудников |
|
Стратегия прибыльности |
Поиск сотрудников с узкой ориентацией на результат. Акцент на компетентность в области поставленных задач, экспертов в узкой области. Набор персонала готового к выполнению своих обязанностей |
|
Ликвидационная стратегия |
Набор сотрудников маловероятен из-за сокращения штатов. Возможность продвижения имеют те, кто обладает требуемыми навыками |
|
Стратегия циклическая (круговорота) |
Поиск разносторонне развитых сотрудников |
2. Тип совместной деятельности
|
Тип совместной деятельности |
Общая характеристика |
Графическая модель |
Требования, предъявляемые к персоналу |
Примеры |
|
Совместно- взаимодействующий |
Обязательность участия каждого сотрудника в решении общей задачи. Интенсивность труда исполнителей примерно одинакова. Особенности деятельности сотрудников определяются руководителем (характер труда мало изменчив). |
Высокая ориентация на коллективные цели. Приверженность авторитету лидера. Ориентация на групповую нравственность. Традиционные способы поведения. |
Совместное передвижение тяжестей. |
|
|
Совместно- последовательный |
Последовательное выполнение работы. Особенности деятельности сотрудников определяются спецификой технологического процесса. |
Высокая технологическая дисциплина. |
Конвейер, экспедиционная обработка документов. |
|
|
Совместно- индивидуальный |
Каждый исполнитель выполняет свой объем работы. Особенности деятельности сотрудников определяются индивидуальными особенностями и профессиональной позицией. Личное непосредственное взаимодействие может отсутствовать. |
Высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. |
Независимый анализ разных аспектов одного и того же явления разными специалистами. Современные наукоемкие производства. Индивидуальная переноска тяжестей. |
|
|
Совместно- творческий |
Особенности деятельности заключаются в возможности сотрудников работать в разных профессиональных позициях и выполнять разные коллективные роли в зависимости от стоящей задачи. |
Ориентация на профессиональное развитие, самовыражение. Ориентация на сотрудничество специалистами разных областей. Гибкость, адаптация. |
Сфера науки и искусства. |
3. Концепция управления персоналом
|
Концепция управления персоналом |
Требования к кандидатам на должность |
|
Экономическая (использования трудовых ресурсов) |
Профессиональные навыки |
|
Организационная административная (управления персоналом) |
Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества |
|
Организационная социальная (управления человеческими ресурсами) |
Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества, совместимость с коллективом |
|
Гуманистическая (управления человеком) |
Требований нет |
4. Тип кадровой политики
|
Открытая кадровая политика |
Закрытая кадровая политика |
|
|
Ориентация |
На внешний персонал |
На собственный персонал |
|
Требования к персоналу |
Соответствующая квалификация, компетентность |
Личные качества, мобильность, адаптация |
|
Условия применения |
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда |
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока работников |
|
Область применения |
Новые организации, ориентированные на быстрый рост |
Организации, ориентированные на создание корпоративной культуры |
5. Стадия жизненного цикла организации
|
Стадии жизненного цикла организации |
Кадровая политика |
|
|
Открытый тип |
Закрытый тип |
|
|
Формирование |
Привлечение перспективных профессионалов. Формирование требований к кандидатам. Создание банка кандидатов на работу |
Привлечение друзей, родственников и знакомых. Поиск перспективных студентов (выплата стипендии) |
|
Развитие |
Активная политика привлечения профессионалов. Лизинг персонала |
Проведение внутрифирменных программ обучения. Планирование карьеры |
|
Стабилизация (устойчивое функционирование) |
Набор эффективных менеджеров (управляющих) |
Использование совмещения, реализация программ обучения |
|
Спад |
Установление контактов с фирмами по трудоустройству, консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации |
Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, переподготовка персонала |
|
Реорганизация |
Поиск перспективных специалистов. Консультационная помощь персоналу |
Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации, разработка программ частичной занятости |
6. Состояние внешнего рынка труда
1) переизбыток специалистов – ужесточение требований к кандидатам на должность;
2) недостаток специалистов – снижение требований к кандидатам на должность (проверка соответствия).
7. Законодательные и нормативные ограничения
Во всех странах при приеме на работу существует запрещение дискриминации или оказания предпочтения по причинам:
• социального происхождения;
• религиозных убеждений;
• национальной принадлежности;
• пола;
• возраста;
•участия в политической и профсоюзной деятельности.
8. Национальные особенности
Подход к привлечению персонала на работу во многом зависит от национальных традиций.
|
США |
Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника критериям организации. Очень важны специальные знания, навыки, практический опыт. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают. |
|
Германия |
Отличительные особенности: строгая дисциплина и строгий контроль, безусловное подчинение сотрудников руководителям Внимание на биографию. |
|
Франция |
Ориентация на отдельную личность. Требование максимального соответствия работника предъявляемым требованиям. Особое внимание на чувство профессионального долга, стремления к автономии. |
|
Япония |
Ориентация на группу. Основное внимание на “моральное” состояние работников, т.к. отсутствие энтузиазма к работе и своей компании может привести к ее гибели. Уже имеющийся у нового сотрудника профессиональный опыт часто рассматривается как препятствие. Критерии при приеме на работу: качество образования (престижность вуза, личностный потенциал, личностные качества). |
|
Голландия |
Отличительные особенности: коллегиальные методы работы, деловитость ценится выше, чем диплом; выдающиеся достижения значат больше, чем опыт. Особое внимание обращается на пунктуальность. |
Процедура приема персонала на работу состоит из З этапов:
I. Подбор претендентов
II. Отбор кандидатов
III. Наем персонала
Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа:
1.1. Определение требований к претендентам
1.2. Выбор источника метода подбора претендентов
1.3. Прием заявительных документов
Целью первого этапа является определение параметров критериев отбора кандидатов на должность. Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ и ее характером.
Требования к кандидату, определяемые видом выполняемых работ:
Требования к кандидатам, определяемые характером выполняемых работ:
Т.о. описание рабочего места (должности) предполагает анализ основных должностных обязанностей сотрудника, технологии выполнения работы, эргономических, экономических и социальных условий труда. В результате анализа должны быть сформулированы требования к профессиональным знаниям, навыкам, опыту, кандидата.
После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить “минимальные” требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в перечень “минимальных” требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт).
Полный перечень качеств, необходимых сотруднику, для эффективной работы в данной должности, содержится в профессиограмме.
Вторым этапом процедуры подбора претендентов на должность является выбор источника метода подбора претендентов.
В таблице приведена краткая характеристика основных источников и методов подбора персонала на работу, их достоинства и недостатки:
|
Методы подбора |
|
|
Внутренний источник 1. Объявление о найме в средствах информации фирмы. 2. Просмотр картотеки личного состава кадров. 3. Опрос родственников и знакомых. 4. Запрос сотрудников. 5. Альтернативы найму — изменение трудовых отношений путем: • сверхурочной работы: • совмещения должностей; • временного наема кадров; • переноса отпусков; • многосменного режима работ. |
Внешний источник 1. Объявления в средствах массовой информации. 2. Вербовка. З. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). 4. Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. 5. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. 6. Наем студентов во время каникул 7. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. 8. Лизинг персонала. 9. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы. |
|
Достоинства |
|
|
1. Снижение затрат на привлечение персонала. 2. Более полная информация о возможностях кандидата. З. Наглядное развитие карьеры. 4. Меньший срок поиска претендентов |
1. Большой выбор кандидатов. 2. Возможность появления новых идей и приемов работ. 3. Меньшая психологическая напряженность в коллективе. 4. Удовлетворение количественной потребности в персонале. |
|
Недостатки |
|
|
1. Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. 2. Меньший выбор кандидатов. 3. Меньшая активность. 4. Семейственность => застой идей. 5. Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте. |
1. Большие затраты на привлечение персонала. 2. Большой срок поиска. 3. Длительный период адаптации кандидата. 4. Отсутствие полной информации о возможностях кадров. 5. Возможность ухудшения рабочего климата — среди давно работающих. |
Выбор источника и метода подбора претендентов на должность позволяет решить ряд задач:
- привлечение наиболее подходящих кандидатов;
- исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы “обвалом” звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность;
- обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.
Рассмотрим рекомендации специалистов по составлению объявления о текущей вакансии. Объявление должно отражать следующие моменты:
• название компании, информацию о ней;
• описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;
• характер предполагаемой работы;
• требуемая квалификация и необходимый опыт;
• диапазон оплаты и дополнительные льготы;
• форма подачи заявки (резюме);
• конечный срок (если он существует) подачи заявок.
Процесс отбора кандидатов на должность состоит из 7 основных этапов:
1. Анализ заявительных документов
2. Предварительная отборочная беседа
3. Проверка профессиональных личностных качеств
4. Проверка состояния здоровья
5. Дополнительные методы проверки
6. Собеседование
7. Принятие решения
На каждом этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляемым требованиям. Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре.
Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность и позволяет определить:
• уровень профессиональной подготовки;
• квалификацию;
• практический опыт;
• профессиональные навыки претендента.
Наибольший интерес представляет резюме.
Предварительная отборочная беседа. Цель — выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.
Проверка профессиональных и личностных качеств претендента. Цель — получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм. Ниже приведены даны рекомендации по выбору методов оценки тех или иных качеств.
|
Качества кандидатов |
Методы |
|
Одаренность |
Тесты на интеллектуальный уровень, способности (двигательные, сенсорные) Пример: IQ |
|
Социальные способности: • способность к контактам • способность к конфликтам |
Интервью, дискуссии в группе |
|
Мотивация |
Тесты |
|
Свойства личности: • характер • психологический портрет |
• характерологические тесты • исследование устойчивости к стрессу Пример: тест Кеттела, ММРI |
|
Профессиональные способности |
• тесты профессиональных способностей (пробная работа) • тесты на знания (например, Тоеfl) |
|
Профессиональный опыт |
• интервью • документы |
Собеседование по отбору персонала — это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.
Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре. Цель кандидата — получение детальной информации об организации, должности, функциях.
Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала:
1. биографические
2. ситуационные
3. критериальные
Стадии собеседования при отборе на работу:
|
Стадии |
Содержание разговора |
Преимущественные функции |
|
Предварительная |
Приветствие, взаимное представление. Допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения “интенсивности его интересов”. Заверение кандидата о конфиденциальности беседы. |
Создание атмосферы доверия. Снижение барьеров и порога страха. |
|
Основная |
Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время). Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки. Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятельности, уточнение основания для желания сменить место работы. Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы кандидата. |
Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Определение степени мобильности и гибкости. Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлении к своему развитию. Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации. Избежание неправильных или искаженных представлений стороны кандидата о месте работы. |
|
Заключительная |
Заключение разговора: резюме о результатах собеседования, определение срока принятия решения. |
Мотивация для времени раздумий. |
Специалисты рекомендуют оценивать кандидата по результатам собеседования непосредственно после собеседования по стандартной форме.
По результатам собеседования менеджер может:
• Рекомендовать принять на работу.
• Рекомендовать для следующего собеседования.
• Рассмотреть как кандидата на другую должность.
• Отказать.
Принятие решения
Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия и руководителю организации.
Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу.
4.2. Технология оценки персонала.
Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников.
Основные кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала:
Следует отметить важность регулярной оценки персонала как для оцениваемого сотрудника, так и для организации. Роль системы оценки персонала:
1) для сотрудника
— возможность узнать мнение руководителя об эффективности своей работы;
— возможность добиться признания своих успехов;
— возможность обсудить проблемы эффективной работы;
— возможность обсудить профессиональные ожидания, получить совет (рекомендации) по работе;
— возможность сообщить об интересах собственного развития.
2) для непосредственного руководителя
— возможность выявить факты и причины низкой эффективности труда сотрудников;
— возможность узнать мнение сотрудников об их работе и факторах,
— влияющих на эффективность и мотивацию их труда; возможность довести до сотрудников мнение об эффективности их труда;
— возможность улучшить рабочие отношения в коллективе;
— возможность определить потенциал персонала, выявить потребности в развитии сотрудников.
3) для кадровой службы
— возможность обеспечить последовательный, организованный подход к измерению и оценке потенциала персонала, обоснованность решений о продвижении сотрудников;
— возможность усилить мотивированность сотрудников и их преданность к организации;
— возможность обеспечить плавность в замещении вакансий;
— возможность выявить потребности персонала в развитии с учетом стратегии развития организации.
На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный.
Основные подходы к оценке работников
|
Экспертный подход |
Инструментальный подход |
|
|
Цели оценки |
Определение соответствия работника “стандарту” члена конкретной организации |
Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией |
|
Общая характеристика |
Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей) |
Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов) |
|
Достоинства |
• Простота • Незначительные затраты времени |
• Объективность • Сопоставимость результатов • Универсальность |
|
Недостатки |
• Недостаточная объективность и надежность • Возможны дезорганизация работы и морально-психологического климата • Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы |
•Трудность выбора метода оценки • Большие затраты времени • Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики • Недостаточность информации о результативности работы |
|
Область применения |
В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности |
В организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры |
Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 больших группы:
1) оценка результатов работы – определение количества и качества выполняемой сотрудником работы;
2) оценка потенциала (заслуг) работника – определение профессиональных возможностей работника.
В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых, ведомственных и региональных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих.
Методы оценки персонала:
|
Наименование метода |
Краткое описание метода |
|
Биографический метод |
Оценка работника по биографическим данным. |
|
Произвольные устные или письменные характеристики |
Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения). |
|
Оценка по результатам |
Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником. |
|
Метод групповой дискуссии |
Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников. |
|
Метод эталона |
Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон. |
|
Матричный метод |
Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы). |
|
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам |
Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме. |
|
Метод суммируемых оценок |
Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок. |
|
Метод заданной группировки работников |
Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. |
|
Тестирование |
Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов. |
|
Ранжирование |
Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов. |
|
Метод парных сравнений |
Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов. |
|
Метод заданной балльной оценки |
Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения). |
|
Метод графического профиля |
Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с “идеальным” работником, а также сравнивать между собой различных работников. |
|
Коэффициентный метод |
Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников. |
|
Метод критического инцидента |
Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации). |
|
Метод самооценок и самоотчетов |
Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности. |
|
Оценка «360 градусов» |
Получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом. получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. |
Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частной и периодической оценки результатов труда.
Так, в компаниях США обычным является частая периодичность оценок: 74% служащих и 58% разнорабочих проходят оценку раз в год, 25% служащих и 35% разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10% проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.
Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев — при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев — в связи с ежегодным повышением зарплаты. В отличие от текущей оценки в ходе аттестации уделяется внимание динамике изменений в результатах труда и профессионального роста работников.
На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.
Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:
• Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);
• Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);
• Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).
Кроме перечисленных, существуют и “скрытые” цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.
Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов. Принципы аттестации:
1) объективность (независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения)
2) надежность (независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач))
3) достоверность (реальность оценки)
4) комплексность (оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом )
5) доступность (понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки)
Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов:
I. Подготовка к проведению аттестации
II. Аттестация
III. Подведение итогов аттестации
Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников
Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:
• квалификация работника;
• результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.
В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.
Этап 2. Проведение аттестации. Процедура этапа аттестации:
Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации.
На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:
• соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности;
• отношение к работе и выполнение должностных обязанностей;
• показатели результатов работы за прошедший период.
Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.
На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции.
Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности.
По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.
Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:
— Соответствует занимаемой должности;
— Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
— Не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.
Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии “стандартам”, целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.
Этап 3. Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации.
Факторы, влияющие на развитие карьеры работника:
|
Оценка труда |
Оценка персонала |
|
• Работники, не удовлетворяющие стандартам труда; • Работники, удовлетворяющие стандартам труда: • Работники, существенно превышающие стандарты труда. |
• Диагностика уровня развития профессионально важных качеств; • Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей); • Выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; • Оценка перспектив эффективной деятельности персонала. |
Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников.
Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, обучение, профессиональное продвижение персонала, то есть карьеру.
4.3. Технология управления развитием персонала
Современная концепция управления карьерой предполагает системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях организации.
Необходимыми условиями развития карьеры являются личностные, ценностные и производственные факторы:
|
Личностные факторы |
Ценностные факторы |
Производственные факторы |
|
• Мотивация на карьеру; • Личностные качества; • Самореализация; • Социальное признание. |
• Социальная принадлежность; • Социальные ценности; • Престиж развития карьеры. |
• Расширение производства; • Внедрение новых технологий и техники; • Качество и эффективность труда; • Потребность в развитии карьеры работника. |
Все факторы, определяющие развитие карьеры взаимосвязаны. Необходимыми условиями развития карьеры работника являются его ротации, обучение, включение в резерв.
Условия развития карьеры:
Английские консультанты по управлению М. Вудкок и д. Фрэнсис в книге “Раскрепощенный менеджер” выделили 7 этапов развития карьеры:
• Обучение;
• Включение;
• Достижение успеха;
• Профессионализм;
• Переоценка ценностей;
• Мастерство;
• Пенсионный период.
В зависимости от продвижения по службе можно выделить несколько типов (видов) карьеры:
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.
Профессиональная карьера реализуется в трех основных направлениях:
В процессе трудовой деятельности каждый работник реализует свой вариант карьеры. Однако все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания 4 основных моделей.
Карьера “трамплин” распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. После работы в высшей должности — уход на пенсию (“прыжок с трамплина”).
Модель карьеры “трамплин” была характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.
Модель карьеры “лестница” предусматривает постепенный подъем работника по ступенькам служебной лестницы. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением все менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.
Реализация на практике модели карьеры “лестница” психологически затруднена из-за нежелания руководителей уходить с “первых ролей”, поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления, например, советом директоров, правлением.
Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с пребыванием в одной должности 1-2 года на другую. После изучения конкретных функций управления на данном уровне управления работник переводится на вышестоящую должность.
Реализация модели “змея” предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, а, следовательно, планирование карьеры каждого работника. Наибольшее распространение эта модель получила на крупных предприятиях Японии.
Модель карьеры “перепутье” предполагает после определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение работником комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности.
Модель карьеры “перепутье” широко распространена на предприятиях, применяющих трудовой договор в форме контракта.
Интересную типологию управленческой деятельности предложил Е. Молл. В качестве признаков классификации он выделил 4 показателя:
1) скорость продвижения по уровням иерархии системы управления;
2) последовательность занимаемых должностей (позиций);
3) перспективную ориентацию карьеры (на вышестоящие должности; на сохранение занимаемой позиции; на борьбу за ее удержание);
4) личностные цели должностного продвижения (самореализация, личное обогащение, власть и др.)
Классификация, построенная на основе этих показателей, позволяет выделить 8 основных типов карьеры:
1. Суперавантюрный тип карьеры.
Суперавантюрная карьера предполагает очень высокую скорость продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяют 2 типа суперавантюрных карьер:
а) случайнве (в их основе лежит удачное стечение обстоятельств);
б) совместные (продвижение с более сильным лидером или с членами семьи, друзьями).
Исторический опыт свидетельствует о том, что суперавантюрные карьеры часто заканчиваются крахом.
2. Авантюрный тип карьеры.
Авантюрная карьера допускает пропуск двух должностных уровней, или достаточно высокую скорость продвижения, или существенное изменение сферы деятельности работника. Рост авантюрных карьер обусловлен чаще всего потребностью части руководителей в подборе кадров по принципу личной преданности.
3. Традиционный (линейный) тип карьеры.
Традиционная или линейная карьера – это постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями.
4. Последовательно-кризисный тип карьеры.
Последовательно-кризисный тип карьеры характерен для периодов революционных преобразований, которые предполагают адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень, ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.
5. Прагматичный (структурный) тип карьеры.
Прагматичный или структурный тип карьеры – это изменение сферы деятельности в зависимости от изменения внешней среды. Перемещения осуществляются в рамках одного уровня управления. Преимущества отдается личным интересам.
6. Отбывающий тип карьеры.
Отбывающий тип карьеры, характерен для руководителей, карьера которых завершена: перемещение вниз маловероятно, а движение вверх невозможно. Ориентация на личные интересы – удержать занимаемую позицию.
7. Преобразующий тип карьеры
Преобразующий тип карьеры связывают с «завоеванием мира», он характеризуется высокой скоростью продвижения (расширение влияния), обусловленной сменой сферы деятельности, либо реализация выдающейся идеи. Это, как правило, новая позиция в обществе и целеустремленность в будущее.
8. Эволюционный тип карьеры.
При эволюционном типе карьеры должностное продвижение (рост влияния) осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, на совмещение общественных и личностных интересов.
Краткая характеристика 8 типов карьеры представлена в таблице:
|
Тип карьеры |
Показатели сравнения |
|||
|
Скорость продвижения |
Последовательность занимаемых должностей |
Перспективная ориентация |
Личностный смысл продвижения |
|
|
Суперавантюрный |
очень высокая |
пропуск значительного числа ступеней |
дальнейшее продвижение |
различный |
|
Авантюрный |
достаточно высокая |
пропуск двух должностных ступеней |
различная |
личная преданность |
|
Традиционный (линейный) |
определяется способностями человека, его связями и др. |
возможны пропуск одной ступени и непродолжительное понижение |
различная |
различный |
|
Последовательно- кризисный |
определяется способность к адаптации |
определяется скорость адаптации |
невозможность адаптации ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции |
личные интересы |
|
Прагматичный (структурный) |
довольно высокая |
изменение сферы деятельности или организации |
на вышестоящие должности, но в пределах одного класса управления |
личные интересы |
|
Отбывающий |
карьера завершена |
на борьбу за удержание должности |
личные интересы |
|
|
Преобразующий |
достаточно высокая |
изменение сферы деятельности или реализация выдающейся цели |
целеустремленность в будущее |
|
|
Эволюционный |
зависят от процесса развития организации |
на вышестоящие должности |
совмещение общественных и личных интересов |
Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, отрасли производства, особенностей конкретной организации. Исследование типов управленческой карьеры в современной России, показало, что 59% директоров крупных хлебопекарных заводов имеют традиционный тип карьеры, 25% — отбывающий, по 8% — авантюрный и прагматичный. В то же время в одном из ведущих банков России 33% работников высшего звена центрального аппарата присущи суперавантюрные типы карьеры.
По данным Молла Е. в настоящее время для России характерно резкое сокращение отбывающих карьер и сокращение последовательно-кризисных карьер. Стабилизация на достаточно высоком по сравнению с европейскими странами уровне количества прагматичных карьер. Большинство эволюционных карьер российских предпринимателей в отличие от западных сопряжено с достаточно жесткой борьбой за власть внутри организаций.
На протяжении всей управленческой жизни возникают ситуации, когда меняются виды деятельности. Важно, чтобы эти новые виды деятельности в тот момент соответствовали личным потребностям человека.
Планирование профессиональной карьеры предполагает планирование ротации и должностного роста сотрудника от младших должностей к старшим с учетом стажа его работы, роста профессиональной компетенции, результатов труда. Т.о., профессионально-квалификационное продвижение является основным инструментом развития профессиональной карьеры работника.
В литературе выделяют 4 формы профессионально-квалификационного продвижения:
1. внутрипрофессиональную;
2. межпрофессиональную;
3. линейно-функциональную;
4. социальную.
Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов организации и каждого конкретного работника в направлении накопления и использования человеческого капитала.
Этапы профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации:
Планирование внутриорганизационной управленческой карьеры осуществляется для наиболее перспективных работников, как правило, через систему резерва.
Тема 5. Управление персоналом в системе трудовых отношений
5.1. Социально-трудовые отношения
Важнейшей формой социально-трудовых отношений в условиях функционирования рынка является социальное партнерство.
Основные принципы социального партнерства выработаны Трудовым Кодексом РФ и Международной организацией труда (МОТ):
|
Трудовой кодекс |
МОТ |
|
Равноправие сторон — |
Трехстороннесть, т.е. представительство государства, профсоюзов и предпринимателей |
|
Уважение и учет интересов сторон |
Равноправие сторон |
|
Заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях |
Доверие в отношениях |
|
Содействие государства в укреплении социального партнерства на демократической основе |
Соблюдение сторонами и их представителями законов и иных нормативных правовых актов |
|
Полномочность представителей сторон |
Полномочность представителей сторон |
|
Свобода выборов при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда |
Свобода выборов при обсуждении вопросов |
|
Добровольность принятия сторонами на себя обязательств |
Добровольность принятия сторонами на себя обязательств |
|
Реальность обязательств, принимаемых сторонами |
Реальность обязательств, принимаемых сторонами |
|
Обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений |
Гласность в ходе осуществления контроля за соблюдением договоров |
|
Контроль за выполнением коллективных договоров, соглашений |
Систематичность контроля и неотвратимость ответственности |
|
Ответственность сторон и их представителей за невыполнение принятых коллективных договоров, соглашений |
Ответственность за принятые взаимные обязательства |
|
Приоритетность принимаемых мер и процедур |
|
|
Применение забастовки как крайней меры разрешения коллективного трудового спора |
Система социального партнерства включает следующие уровни:
1. Федеральный
2. Региональный
3. Отраслевой
4. Территориальный
5. Организации
Формы социального партнерства:
- коллективные переговоры по подготовке и заключению коллективных договоров (соглашений),
- взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений,
- участие работников (их представителей) в управлении организацией,
- участие в досудебном разрешении трудовых споров.
Предприниматели и их объединения заинтересованы, в первую очередь, в создании благоприятных условий для предпринимательской деятельности, формировании благоприятного имиджа на внешнем и внутреннем рынке и т.п. Для оптимального функционирования бизнеса немаловажно учитывать интересы как наемных работников, так и общества в целом. Работодатели имеют интересы, которые только частично совпадают с интересами работников.
Профсоюзы призваны выражать и защищать интересы работников. Кроме того они являются индикатором общественного мнения, субъектом управления на рынке труда, одним из участников управления производством.
Государство призвано выполнять функции гаранта основополагающих прав и свобод, независимого регулятора социально-трудовых отношений, организатора и координатора переговоров, арбитра при разрешении трудовых конфликтов. Для полноценной реализации этих функций государство формирует законодательно-правовую базу, создавая основу для системы социального партнерства.
Государство в нашей стране берет на себя функции по созданию условий для выработки договоренностей между социальными партнерами, их законодательному закреплению и контролю за соблюдением. Российская модель социального партнерства реализована в процессе коллективно-договорных отношений.
На всех уровнях системы социального партнерства образуются трехсторонние комиссии для обеспечения регулирования социально-трудовых отношений и заключения соглашений (федеральный, региональный и отраслевой уровень) и коллективных договоров (уровень предприятия).
Примерное содержание коллективного договора и соглашений:
|
Коллективный договор |
Соглашение |
|
Формы, системы и размеры заработной платы Выплата пособий, компенсаций Механизм регулирования оплаты труда Занятость, переобучение, условия высвобождения работников Рабочее время и время отдыха Улучшение условий и охраны труда работников Экологическая безопасность и охрана здоровья работников Дополнительные гарантии и льготы отдельным категориям работников |
Оплата труда Условия и охрана труда Режимы труда и отдыха Развитие социального партнерства |
Коллективные соглашения конкретизируются в Правилах внутреннего трудового распорядка и трудовом договоре, который должен быть обязательно заключен между работником и работодателем.
Правила внутреннего трудового распорядка распространяются на рабочих и служащих, работающих по трудовому договору. Они регламентируют:
> Порядок приема и увольнения сотрудников.
> Режим работы сотрудников.
> Основные права и обязанности сотрудников и администрации.
> Меры поощрения и взыскания.
> Определение служебной и коммерческой тайны.
Трудовой кодекс РФ предусматривает 2 формы трудового договора:
1. договор, заключенный на неопределенный срок.
2. срочный трудовой договор, к которому работодатель прибегает, если пользуется услугами работника в течение определенного срока (до 5 лет). Срочный трудовой договор заключается в случаях, оговоренных в ТК.
Трудовой договор обсуждается с работником до его выхода на службу.
Трудовой договор обычно состоит из основных разделов:
1) Общие положения (кто и с кем заключает контракт, срок его действия, условия об испытательном сроке)
2) Ответственность сторон за неисполнение обязанностей: ответственность за ущерб, причиненный предприятию, ответственность предприятия за ущерб, причиненный здоровью работника
3) Основания и порядок расторжения и продления договора
4) Порядок рассмотрения трудовых споров
5) Может включать условия о совмещении должностей, о выполнении обязанностей определенного должностного лица на время его отсутствия, о соблюдении коммерческой тайны и т.п.
5.2. Мотивация трудового поведения
Одной из стратегических задач управления персоналом является повышение эффективности и результативности работы сотрудников. В решении этой задачи наиболее важным направлением является мотивация трудовой деятельности сотрудников.
Специалисты рассматривают, предполагающее ориентацию практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов работника, как практику решения проблемы повышения эффективности их труда. Цель стимулирования - наиболее полная реализация имеющегося трудового потенциала работника.
Мотивация предполагает долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.
В настоящее время можно выделить 3 основные группы теорий мотивации:
1. первоначальные
2. содержательные
3. процессуальные
ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов принуждения и материального и морального поощрения работников.
Широко известна теория “кнута” и “пряника” (положительной и отрицательной мотивации), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.
Развитием теории “кнута” и “пряника” является теория “Х” и “У”.
|
«Х» |
«У» |
|
В мотивах преобладают биологические потребности Человек не любит работать, поэтому труд необходимо нормировать, а людей принуждать к работе Человек предпочитает работать, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации Качество работы низкое, поэтому нужен постоянный строгий контроль |
В мотивах преобладают социальные потребности и желание хорошо работать Для человека работа может быть источником удовольствия, а может быть наказанием в зависимости от условий Обычно человек готов брать на себя ответственность Многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт в трудовой деятельности Внешние контакты и угроза наказания не являются главными стимулами Наиболее важное вознаграждение связано с удовлетворением потребностей в самовыражении |
|
Главные стимулы |
|
|
Принуждение |
Самоутверждение Материальное и моральное поощрение |
|
Вспомогательные стимулы |
|
|
Материальное поощрение |
Принуждение |
Согласно теории “Х” и “У” при мотивации сотрудников необходимо учитывать состояние уровня их сознания. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния “Х” к состоянию “У”.
Теория “У” получила развитие в трудах В. Зигерта и Л. Ланга, которые отмечали важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.
Дальнейшее развитие теория “Х” и “У” получила в трудах В. Оучи, который обосновал важность коллектива при мотивации. Основными положениями теории мотивации “Z” В. Оучи являются положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения.
Таким образом, хороший работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели.
Применение первоначальных теорий мотивации на практике позволяет обеспечить качественное выполнение сотрудником должностных обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения человека к эффективному труду.
Работники, описываемые теориями “Х”, “У” и “Z”, образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии, как правило, представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Содержательные теории мотивации основаны на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Наиболее известными являются теории А. Маслоу, К. Альдерфера, д. МакКяелланда, Ф. Герцберга. Каждый из авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека. Согласно содержательным теориям, управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению.
1. Доминирующая потребность
2. Удовлетворение потребности
3. Повышение эффективности деятельности
Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
Согласно этой теории человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры.
По определению А. Маслоу, человек — “вечно хотящее существо”: когда удовлетворяется более низкая потребность, доминирующей становится более высокая. Следовательно, по силе воздействия на поведение работника доминирующими будут потребности, расположенные непосредственно выше только удовлетворенных потребностей.
Однако, как показывает практика, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Люди, как правило, начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.
Клейтон Альдерфер объединил потребности человека в 3 группы. Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу. Потребности существования включают в себя потребности безопасности и физиологические потребности; группа потребностей связи — принадлежности и причастности; потребности роста — потребности самовыражения.
Однако, в отличие от теории А. Маслоу, К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.
Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.
Теория потребностей Д. МакКлеланда
|
Потребности |
Краткая характеристика |
Управление мотивацией |
|
Соучастия |
Стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами |
Предоставление работы с широкими коммутационными возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия |
|
Достижения |
Стремление к самостоятельности в работе и личной ответственности за полученный результат |
Делегирование полномочий, самостоятельный участок работы |
|
Властвования |
Стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процессов. |
Включение е резерв кадров, планирование карьеры, обучение |
Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции д. МакКлелланда не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.
Ф. Герцберг выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные.
Модель Ф. Герцберга
|
Гигиенические факторы |
Мотивационные факторы (мотиваторы) |
|
Зарплата Социальные блага Условия работы Статус Климат на предприятии Рабочая атмосфера, обстановка Отношение к начальству и коллегам |
Интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания Самостоятельность и полномочия, свой участок работы Возможность добиться ощутимых результатов Признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач Профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс |
Гигиенические мотивы — это мотивы, создающие настрой на труд, они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.
Цель менеджера заключается в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности. К мотивирующим факторам Ф. Герцберг относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников.
Следовательно, если устранить факторы недовольства работников трудовым окружением, то можно формировать мотивы его трудовой деятельности, используя факторы удовлетворенности трудом.
Основные принципы обогащения содержания работы для мотивации трудовой деятельности:
|
Принцип |
Задействованные факторы мотивации |
|
Отмените некоторые виды контроля, сохранив ответственность |
Ответственность и чувство достижения |
|
Повысьте ответственность работников за результаты их работы |
Ответственность и признание |
|
Выделите работнику целостный блок работы (деталь, от дел и др.) |
Ответственность, чувство достижения и признания |
|
Предоставьте работнику дополнительные полномочия |
Ответственность, чувство достижения и признания |
|
Периодически советуйтесь с самим работником, а не с его непосредственным начальником |
Внутреннее признание, самоуважение |
|
Предлагайте работнику новые, все более трудные задачи |
Профессиональный рост и обучение |
|
Поручайте работникам задания, требующие особых знаний и навыков |
Ответственность, профессиональный рост и обучение |
Применение содержательных теорий мотивации на практике заключается в выявлении доминирующей потребности сотрудника и разработке стимулирующих мероприятий для ее удовлетворения с целью повышения эффективности трудовой деятельности.
Группы потребностей, предложенные разными авторами содержательных теорий, достаточно наглядно между собой соотносятся.
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Процессуальные теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Можно выделить три основные процессуальные теории:
1. Теория ожидания
2. Теория справедливости
3. Теория подкрепления.
Теория ожидания В. Врума
Основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет З основные ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым.
Валентность — предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
Теория справедливости
Согласно теории справедливости (например, С. Адамса), люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.
Специалисты отмечают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Теория усиления мотивации Б. Скиннера
Показывает зависимость мотивации сотрудников от их прошлого опыта.
Согласно теории Б. Скиннера, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.
Модель Портера-Лоулера
Л. Портер и Э. Лоулер в своей теории мотивации соединили элементы теории ожидания и теории справедливости
Интегративная модель Портера-Лоулера:
Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).
Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.
Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона
Основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива — мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудач (Мн). Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы, в них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.
Помимо личностных качеств на поведение человека влияют 2 ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности (Ву) и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Пу). При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле 1:
Пу=1—Ву (1)
Таким образом, чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.
Стремление к успеху (Су), которое выражает силу мотивации, можно выразить формулой 2:
Су = МуВуПу (2)
Согласно второй формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, т.к. произведение ВуПу в данном случае максимальное. Но, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.
Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудач Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха Ву и вероятности неудачи Вн равна 1.
Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, т.к. в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу “пан или пропал”, подобные работники относятся к так называемому “рисковому” типу личности. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных решений.
Процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которое обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.
Теории мотивации положены в основу разработки различных моделей мотивации трудовой деятельности:
Рациональная модель для мотивации людей использует комбинацию поощрений и наказаний
На практике применение этой модели целесообразно для мотивации сотрудников к решению конкретной задачи, достигаемый эффект краткосрочен.
Модель человеческих отношений основана на применении для мотивации таких внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей, которые обеспечивают удовлетворение работой, от которой зависит производительность труда
Модель самоактуализации рассматривает внутреннюю потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании как важнейшее условие долгосрочной мотивации
На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны — внутренние.
Комплексная модель мотивации сотрудника основана на влиянии внешних и внутренних мотивирующих факторов. Степень усилий человека по выполнению работы зависит как от ценности награды, так и от ожидания возможности получения желаемой награды. Дополнительными факторами мотивации являются способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания
При этом мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников, в зависимости от влияния на организацию и ее членов окружающей среды.
Взаимозависимости между потребностями организации, индивида и окружающей среды:
Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия.
Модель мотивации Хекмана и Олдхэма. Данная модель рассматривает мотивацию трудовой деятельности в зависимости от различных характеристик работы
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, доставляет им удовлетворение, создает ощущение личного вклада, дает чувство сопричастности.
Все модели мотивации основаны на выявлении тех мотивов поведения человека, которые лежат в основе осуществления им трудовой деятельности. Однако, единый подход к определению перечня основных мотивов деятельности отсутствует. Это объясняется тем, что в основание существующих классификаций мотивов положены различные принципы, преследующие различные цели.
При проектировании системы мотивации трудовой деятельности необходимо определить перечень мотивов профессиональной деятельности, позволяющий учитывать систему основных потребностей и жизненных ценностей человека, получающих реализацию б процессе его профессиональной деятельности. И .А. Никитина и С.В. Романюк определили совокупность выделенных мотивов как мотивационный комплекс профессиональной деятельности.
Элементы мотивационного комплекса профессиональной деятельности:
Предлагаемая структура мотивов охватывает основные виды потребностей и жизненных ценностей человека, задействованных при осуществлении профессиональной деятельности и определена в работе как мотивационный комплекс.
Мотивационный комплекс (МК) как совокупность мотивов профессиональной деятельности обладает определенными характеристиками, которые должны учитываться при разработке мотивационных мероприятий в организациях, а именно:
- Универсальность компонентов МК.
Мотивационный комплекс является характеристикой, присущей всем работникам без исключения в любых производственных условиях и в любой временной период. Набор элементов мотивационного комплекса является универсальным, и для каждого отдельного работника (или рабочей группы) могут быть определены величины всех элементов МК.
- Индивидуальность величины компонентов МК.
МК у различных индивидуумов неодинаков, поскольку показатели величины отдельных элементов МК всегда индивидуальны. Различия в МК обусловлены как личностными особенностями работников, так и внешними факторами и условиями, в которых осуществляется профессиональная деятельность. Это означает, что у одного и того же работника (или рабочей группы) в различных ситуациях и условиях могут доминировать различные мотивы.
- Подвижность.
В мотивационном комплексе величина одних мотивов может увеличиваться, а других — уменьшаться в зависимости от внешних воздействий и обстоятельств, что обусловлено сменой доминант в МК, вызванной изменением величин входящих в его состав мотивов.
С учетом характеристик МК может быть определена последовательность процесса принятия решений о типах стимулирующих мероприятий.
В результате мы получаем перечень возможных мотивирующих воздействий на работников, из которого необходимо сформировать их оптимальный набор, позволяющий повышать эффективность осуществления, профессиональной деятельности на предприятии.
Таким образом, применение мотивационного комплекса для совершенствования системы мотивации сотрудников предприятий позволяет:
> диагностировать различия в величине мотивов у различных категорий персонала, а также при отборе, найме сотрудников и формировании рабочих групп;
> осуществлять выбор стимулирующих воздействий на работников;
> оптимизировать результат хозяйственной деятельности предприятия;
> улучшать применение мотивационного комплекса, что позволяет воздействовать не только на мотив приобретения (как это делают процессуальные теории), но использовать значительно более широкий набор социально значимых мотивов, обусловленных потребностями, жизненными ценностями и интересами работников.
5.3. Формирование коллектива и организационного поведения
Трудовой коллектив— это объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии, учреждении, организации. В составе единого трудового коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, бригад и других подразделений.
Трудовая организация — это организационно закрепленная совокупность людей, действующих по единому плану для достижения значимой для всех членов организации цели и для создания определенного общественно необходимого продукта или оказания услуг. Такие трудовые организации часто называют трудовыми коллективами. Трудовые организации исторически возникают для удовлетворения общественных и личных потребностей людей на основе общественного разделения труда.
Необходимо выяснить различия между трудовой и производственными организациями. Производственная организация относится только к сфере материального производства, в ней объединяются работники с целью производства материальных благ. Трудовая организация значительно шире производственной и охватывает работников производственных, научных, учебных, медицинских, культурно-просветительных, административных и других организаций. Трудовые организации действуют во всех сферах общественной жизни.
Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, т.е. внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимается совокупность его элементов и отношения между ними. Элементами структуры трудового коллектива являются социальные группы, представляющие собой объединение людей по общности социального значимого признака: общей профессии, сходным правилам и обязанностям, одинаковой сложности работ и т.п.
Социальная структура предприятия имеет следующие разновидности:
1. Производственно-функциональная (целевая) структура, которая определяется действующими на данном предприятии формам разделения и кооперации руда и имеет два вида. Первый — это отношения по горизонтали между работниками с одинаковым социальным положением: отношения взаимной ответственности, сотрудничества, взаимопомощи, требовательности, состязательности. Второй — отношения по вертикали между руководителями и подчиненными. Проявлением их являются руководство, подчинение, принципиальность , исполнительность. Отказ от административно-командных методов управления повысил роль инициативных, самостоятельных действий отдельных работников и в целом трудовых коллективов.
2. Социально-психологическая структура, выражающая в личностных оценках работником своих товарищей, в стремлении сблизится с одними, обособится от других. Эта структура складывается из групп работников, отношения между которыми основаны не на сходстве должностных обязанностей, профессий или уровня квалификации, а на общности идейных устремлений, взглядов, возраста, пола, социального происхождения, образования, опыта работы.
3. Общественно-организационная структура, которая выражается в связях между работниками как членами общественных организаций, действующих в производственном коллективе. Деятельность выходных руководящих органов этих организаций, система постоянных и эпизодических поручений играют значительную роль в социальном развитии коллектива, в его сплочении.
4. Профессионально - квалификационная структура, складывающаяся из профессиональных и квалифицированных групп. Рациональность данной структуры трудового коллектива зависит от ее динамичности, своевременности подготовки и переподготовки работников, которая должна опережать преобразование в технической базе производства. В условиях научно-технического прогресса особое значение приобретает непрерывная система повышения квалификации работников, их аттестация с учетом возросших требований производства.
5. Социально-демографическая структура, предполагающая группировку членов коллектива по полу, возрасту, семейному положению, стажу работы и связана с решением таких проблем, как учет половозрастных особенностей работников при их расстановке, организации наставничеств, передача молодым работникам традиций коллектива, организация экономической учебы, проведение спортивной культурно-массовой работы и др.
Существуют три уровня объединения работников и трудовые коллективы: нижний, промежуточный, высший.
Нижний уровень — первичный трудовой коллектив: бригада, участок, смена, бюро. Их особенностью является то, что между работниками, выполняющими однородные или взаимосвязанные работы, складываются непосредственные и устойчивые личные контакты. При этом члены первичного трудового коллектива могут быть связаны не только деловыми, но и дружественными контактами.
Промежуточный уровень — вторичный коллектив: цех, отдел, производственное подразделение. Он выделяется по видам и циклам трудовых процессов (например, цех, самостоятельный участок или в зависимости от выполняемых функций по управлению производством). Финансовый отдел , отдел труда и заработной платы, бухгалтерия и т.п.
Высший уровень — основной трудовой коллектив: предприятие в целом как самостоятельная единица.
Трудовой коллектив организации имеет организационную и социальную структуру.
Организационная структура коллектива — это нормативно закрепленные взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессе деятельности, способ интеграции всех составляющих структур для достижения целей предприятия.
Социальная структура коллектива - это его строение, которое определяется составом и сочетанием в нем различных социально-экономических групп, под которыми понимают совокупность работников, обладающих каким-либо общим, объединяющим их значимым признаком, свойством, например, уровнем образования, профессией, стажем работы и регулярно взаимодействующих для достижения какой-либо цели.
Оптимальная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности.
В зависимости от наличия тех или иных социальных групп образуются различные социальные срезы коллектива предприятия, а в связи с этим выделяются следующие разновидности социальной структуры: функционально-производственная, профессионально-квалификационная, демографическая , национальная, социально-психологическая и др.
Функционально-производственная структура в основном определяется организационной структурой и складывается из функциональных групп работников: служащих (руководителей, специалистов, технических исполнителей), рабочих (основных, вспомогательных), младшего обслуживающего персонала, учеников, и др. Эти функциональные группы объединяются в производственные подразделения, имеющие иерархию и подчиняющиеся определенным должностным лицам.
Профессионально-квалификационная структура образуется работниками разных профессиональных групп, подразделяемых также по уровню квалификации, образованию, производственному стажу.
Демографическая структура коллектива определяется составом его по возрасту, полу и тоже влияет на эффективность деятельности. Например, преобладание людей старшего возраста характеризуется высокой трудовой дисциплиной, но при этом возрастают элементы консерватизма при внедрении новшеств, повышается уровень потерь рабочего времени из-за повышенной заболеваемости работников и т.д. Преобладание молодежи также отличается специфическими проявлениями - повышенной текучестью кадров, более быстрой реакцией на нововведения и др.
Национальная структура коллектива еще сравнительно недавно имела второстепенное значение. Однако с распадом СССР, ростом сепаратизма и национального самосознания национальный состав коллектива становится заметным фактором стабильности или, наоборот, повышенной напряженности на предприятиях.
Важным условием развития и эффективного функционирования трудового коллектива является внутриколлективная сплоченность, под которой понимается единство трудового поведения членов коллектива, основанная на общности целей, интересов, ценностей и норм поведения. Сплоченность выражается во взаимной помощи и поддержке членов трудового коллектива, преемственности традиций, обмена опытом, благоприятном психологическом климате и т.д.
В зависимости от уровня сплоченности выделяются три основных типа коллективов:
1. сплоченные (для сплоченного трудового коллектива характерны постоянный состав, наличие дружеских контактов между его членами как на работе, так и в нерабочее время, высокий уровень трудовой дисциплины и общественной активности и, как результат, высокие показатели производственно-хозяйственной деятельности);
2. расчлененные (в расчлененном коллективе, как правило, существует несколько социально-психологических групп, которые часто относятся друг к другу недружелюбно, имеется большой разброс в показателях дисциплинированности, общественной активности);
3. разобщенные (в разобщенном коллективе социально-психологические контакты практически не развиты, высока текучесть кадров, низки производительные показатели; для этих коллективов свойственны такие черты, как конформизм, подверженность слухам, паническим настроениям).
Социально-психологический климат в трудовом коллективе — это эмоциональный настрой коллектива, который отражает сложившиеся взаимоотношения между его членами. Он характеризует групповое настроение бригады, отдела, цеха, предприятия и возникает в результате непосредственного межличностного общения работников как по горизонтали, так и по вертикали. Отношения должны строиться на основе взаимного уважения, доброжелательности, взаимной требовательности и принципиальности.
Факторами, способствующими созданию благоприятного социально-психологического климата, являются:
- содержание, условия и организация труда;
- состояние дисциплины труда и воспитательная работа по ее укреплению;
- соблюдение принципов демократии и развитие критики и самокритики;
- стиль общения и руководства;
- информированность коллектива обо всех сторонах его жизнедеятельности;
- работа общественных организаций;
- психологическая совместимость коллектива, под которой понимается наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого.
Процессу сплочения трудового коллектива противостоят внутриорганизационные конфликты, которые означают столкновение противоположно направленных действий работников, вызванное расхождением интересов, ценностей и норм поведения. В основе конфликта лежат противоречия между участниками трудового процесса. Они могут быть реальными (действенными) или иллюзорными (мнимыми), объективными и субъективными.
В настоящее время конфликты отражают противоречия общественной жизни, борьбу нового и старого, прогресса и обновления против консервативных сил.
По сфере распространения конфликты могут быть деловыми и личностными. К деловым относятся трудовые споры — разногласия между работниками и администрацией. Причинами конфликтов являются недостатки в организации производства, в его нормировании и оплате, а также в руководстве (некомпетентность руководителя, его грубость, черствость, чрезмерная властность); несовершенство оценочных показателей деятельности коллектива; несоответствие состава работников поставленным целям, связанное с просчетами в подборе и расстановке кадров; отсутствие дисциплины у исполнителей; психологическая несовместимость членов трудового коллектива и др.
Конфликты бывают положительные и отрицательные. Конфликты могут происходить по горизонтали (между работниками) и по вертикали (между руководителями и подчиненными).
Основные пути предупреждения конфликтов следующие: четкая организация труда, обстановка гласности, принципиальности и справедливости в отношениях между членами трудового коллектива. Но развитие трудового коллектива невозможно без конфликтов, так как новое возникает через отрицание старого, отжившего. Управление процессом сплочения коллектива предполагает выявление объективных условий возникновения конфликтов.
Способы разрешения конфликтов:
- взаимное примирение конфликтующих сторон;
- рассмотрение конфликта на собраниях трудовых коллективов, в общественных организациях;
- признание вины одним из участников конфликта;
- увольнение конфликтующего из организации и др.
5.4. Корпоративная культура
Одной из стратегических задач управления персоналом является повышение эффективности и результативности работы сотрудников. В решении этой задачи одним из значимых направлений является развитие организационной культуры
Организационная (корпоративная) культура — это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.
Другими словами это социально-экономическое внутриорганизационное пространство, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной организацией.
Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и ценностями, объединяющими интересы отдельных работников, групп и организации в целом. Она уникальна, ее нельзя внедрить извне и отражает уникальность каждого коллектива, историю развития организации. Носителями корпоративной культуры являются люди, однако сложившаяся культура сама начинает воздействовать на работников и модифицирует их поведение в соответствии с нормами и ценностями, лежащими в ее основе. Она становится фактором привлечения работников определенного типа поведения.
Организационная культура возникает в любой структурированной группе людей, причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура. Обычно возникает снизу и развивается спонтанной, большое влияние оказывают харизматические личности организации.
Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельности данной организации.
Цель корпоративной культуры — обеспечение лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развитие способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов, приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия, что обеспечивает увеличение прибыльности организации.
Особенности организационной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения — более формальный. В торговой сфере — часто весьма разнообразна, самобытна; как правило — она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.
Основные характеристики организационной культуры:
1 . Организационная культура — совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.
2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).
З. Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.
Функции организационной культуры:
- познавательная,
- ценностнообразующая;
- коммуникационная,
- нормативно-регулирующая,
- мотивирующая,
- инновационная;
- стабилизационная.