Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Проект "Счет "Ядерная безопасность" на Нововоронежской АЭС
СЧЕТ "ЯДЕРНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ"
9 июня 1995 года были подписаны соглашение о предоставлении безвозмездных средств на проекты повышения ядерной безопасности на территории Российской Федерации между Европейским банком реконструкции и развития и Правительством Российской Федерации и соглашение о предоставлении безвозмездных средств на проекты повышения ядерной безопасности на территории Российской Федерации между Европейским банком реконструкции и развития, концерном "Росэнергоатом", Нововоронежской и Кольской АЭС. Эти соглашения предусматривают выделение Европейским банком со счета "Ядерная безопасность" безвозмездных средств для проведения краткосрочных мероприятий по повышению безопасности на российских АЭС. В рамках этих соглашений Нововоронежской АЭС было выделено 17.3 миллиона ЭКЮ для реализации 14 мероприятий.
Помимо этого в рамках соглашений ЕБРР были профинансированы еще два контракта. Первый контракт -- на консалтинговые услуги по управлению проектом и проведение международных закупок товаров и услуг. По результатам тендера на оказание консультационной поддержки контракт был присужден Европейскому консорциуму ядерного содействия (ЕНАК). И второй контракт - на оказание инжиниринговых услуг был заключен с фирмой "МОХТ-РМ", в состав которой входили российские проектные организации (ОКБ "Гидропресс" и "Атомэнергопроект").
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
После подписания соглашения клиент (в данном случае НВ АЭС) создает на своей площадке группу управления проектом (ГУП). Осенью 1995 года такая группа на НВ АЭС была создана. Она представляет собой объединенную команду специалистов НВ АЭС и западных консультантов. Цель работы команды консультантов -- организация и руководство ГУП для наиболее эффективного содействия АЭС при совместном управлении различными мероприятиями по реконструкции. Однако вторая, не менее важная цель -- оставить столь же эффективно работающую на площадке группу после завершения проекта. То есть задача создания команды квалифицированных специалистов НВ АЭС для работы после завершения проекта СЯБ изначально формулировалась как одна из целей работы ГУП.
Как уже отмечалось, проект включает в себя 14 мероприятий. Однако, по сути, каждое мероприятие представляет собой индивидуальный проект. Понятно, что в зависимости от сложности того или иного мероприятия продолжительность одинаковых этапов различна для разных мероприятий. Поэтому в начальный период НВ ГУП начала заниматься одновременно одной и той же работой (выработка стратегии, разработка графиков проекта, создание технической спецификации) для всех 14 заявок. Затем, в ходе реализации проекта, естественным образом произошло смещение одного мероприятия относительно другого.
СОЗДАНИЕ ГРУППЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
ГУП была создана по принципу рабочей группы с предоставлением отдельных офисов. Основополагающая характеристика ГУП для обеспечения успешной работы - ее гибкость. Таким образом, персонал, назначенный для работы в ГУП, выполняет не только свои прямые обязанности, но и вовлечен во все аспекты проекта и выполняет вторичные роли.
Основными функциями НВ ГУП были определены следующие:
-- организация взаимодействия и координация работы всех участников проекта;
-- выпуск документов для открытого тендера;
-- разработка графиков проекта и поддержание их в актуальном состоянии.
#####
Технические задания и технические спецификации
Тендерные документы:
-- уведомления о закупках;
-- проведение открытого тендера;
-- база данных потенциальных поставщиков;
-- взаимодействие с оферентами;
-- оценка тендерных предложений оферентов;
-- выбор поставщика;
-- проведение постквалификации поставщика;
-- проведение контрактных переговоров;
-- контрактная деятельность;
-- ведение контрактов на поставку оборудования;
-- контроль изготовления по контрольным точкам;
-- контроль поставки оборудования;
-- контроль ввода в эксплуатацию;
-- закрытие контрактов;
-- оценка внедрения мероприятий;
-- ведение счетов по проекту;
-- ежемесячный отчет перед ЕБРР и НВ АЭС;
-- проведение совещаний по ходу реализации проекта.
В начале работ по проекту было проведено обучение персонала ГУП. Обучение включало в себя изучение процедур и правил ЕБРР, обучение проектному менеджменту, вопросы инжиниринга, проведения тендеров и ведения контрактов. Для реализации своих функций НВ ГУП были предоставлены все необходимые технические средства: офисные помещения, компьютерное оборудование, программное обеспечение, офисная оргтехника, телефонные линии и т.д.
Иностранным руководителем каждой ГУП был назначен руководитель проекта, имеющий опыт успешного управления проектами в области ядерной энергетики и реконструкции. Он несет ответственность за обеспечение и управление команды, что включает в себя все аспекты организации, коммерческие вопросы, затраты, планирование, полученные результаты, обеспечение качества и инжиниринг в соответствии с программой проекта. Руководитель ГУП также несет ответственность за все контакты с директором АЭС и ЕБРР, а также полностью информирует их о проделанной работе и затратах.
Руководителя ГУП поддерживает основная команда консультантов, которые базируются на АЭС в течение выполнения проекта. Кроме того, была предоставлена поддерживающая команда консультантов -- специалистов в узких областях, работавших на площадке АЭС только часть времени проекта.
Общая стратегия ГУП была следующая.
Первый шаг -- предварительный обзор, охватывающий все аспекты всех индивидуальных мероприятий для определения ключевых вопросов, требующих разрешения. Результаты такого рассмотрения были сформулированы как план действий для проекта.
Второй шаг -- идентификация и подтверждение деталей всех необходимых заданий, а также определение требований к товарам и услугам. Сюда включаются все функции и задания, необходимые для общего управления и координации по проекту, а также все функции и задания по каждому индивидуальному мероприятию по реконструкции.
Третий шаг -- назначение индивидуальной и корпоративной ответственности в рамках ГУП за выполнение каждой функции и задания как на первоначальной, так и на последующих стадиях проекта.
Важно, чтобы каждая вовлеченная в проект организация ясно понимала свою собственную роль и ответственность, а также роль и ответственность других организаций. Для каждого этапа проекта четко определяются роли и ответственность каждой организации.
Для эффективного контроля контрактов использован контрактный подход, который включает в себя поэтапные платежи по выполнению согласованных этапов выплат. Такая система платежей может включать в себя штрафы в случае, если поздние поставки ставят под удар выполнение общих заданий в рамках проекта.
Опыт показывает, что усилия, сконцентрированные и осуществленные в соответствии с вышеизложенным, снижают до минимума опасность появления претензий и изменений после присуждения контракта.
СОЗДАНИЕ ПРОЕКТНЫХ ПРОЦЕДУР И ОБЩИХ ДОКУМЕНТОВ
Создание иерархии процедур, которая определяет методы проектного подхода к заданиям и методы контроля за их выполнением, является одним из ключевых моментов обеспечения качества и эффективности выполнения работ.
На вершине иерархии -- план качества проекта. План качества определяет конкретные процедуры качества, ресурсы и последовательность действий, связанных с проектом. Он определяет организацию и ответственность ключевых должностей в организационной структуре.
План качества определяет различные процедуры качества, которые будут использоваться при осуществлении деятельности по проекту. Данные процедуры формируют второй уровень иерархии. Они определяют ответственность, процедуры и записи, которые используются для конкретной деятельности.
Также на втором уровне иерархии находятся руководство по закупкам и руководство по инжинирингу. Руководство по закупкам определяет процедуры проектного контроля и коммерческие (финансовые) процедуры, а также отражает специфические требования со стороны политики и правил административных закупок ЕБРР. Руководство по инжинирингу определяет инженерные процедуры и ответственность, необходимые для выполнения данного проекта, а также отражает требования соответствующих правил и надзорных органов и международные стандарты и требования в области ядерного инжиниринга.
МЕНЕДЖМЕНТ РИСКА
Существуют три аспекта риска.
Стратегический риск. Управление стратегическим риском -- через план действий для проекта. План действий основывается на предварительном рассмотрении проекта, охватывающем все аспекты мероприятий. Цель рассмотрения -- определить ключевые вопросы, которые нуждаются в разрешении для поддержания жизнеспособности проекта. Данные вопросы могут быть техническими, финансовыми или касаться графиков. Для каждого ключевого вопроса план действий определит проблему, факторы, влияющие на него, метод разрешения и ответственность при таком разрешении. Важно иметь как можно более ясное понимание стратегического риска проекта как можно раньше.
Технический риск и финансовый риск. Управление данным риском со стороны ГУП в основном, при обеспечении адекватной квалификации поставщиков через тендерный вопросник. Для этого требуется, чтобы достаточная для этого информация запрашивалась в документации вопросника. Тип требующейся информации включает в себя предыдущий опыт, технические возможности, послужной список компании, рабочую нагрузку, проверенную бухгалтерскую отчетность и т.д. Риск контролируется во время работы поставщиков при использовании инжиниринговых, проектных и финансовых процедур ГУП.
Временной риск. Менеджмент данного риска требует определения критических временных разбивок по всем мероприятиям. Когда соответствующие даты становились критическими для общего графика проекта, они завязывались с этапами платежей по контрактам. Контроль поставщиков и рабочие визиты персонала ГУП обеспечивают легкое разрешение и раннее обнаружение проблем.
КОНТРОЛЬ И ПРОВЕРКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Поставщик по каждому мероприятию обязан выпустить программу реализации контракта, согласовав ее с НВ ГУП. Никакие изменения этой программы не разрешаются без письменного одобрения ГУП. Каждый месяц от поставщиков требуется оформление отчета о проделанной работе, в котором они указывают результаты работы по каждому текущему шагу одобренной программы. Когда прогресс не соответствует требованию программы, должны быть определены причины и согласованы действия, необходимые для ликвидации отклонения. Подход НВ ГУП к корректирующим действиям -- это определение наиболее эффективного решения, минимизирующего смещение и восстанавливающего настолько, насколько возможно, программу. Поставщик также должен подтвердить свои программные намерения на последующий период из трех месяцев и предоставить прогнозы на всю деятельность, приходящуюся на данный промежуток времени. В тех случаях, когда выполнение целей программы оказывается нереальным, должен быть оценен эффект общей программы и сделана повторная оценка последовательности действий и взаимодействий для осуществления стратегии восстановления программы. В дополнение к собственным отчетам подрядчиков о проделанной работе НВ ГУП проводит посещения изготовителей.
ПЛАНИРОВАНИЕ
Первоначально соглашение предусматривало завершение всех мероприятий проекта в декабре 1997 года. В силу многих причин, в основном, порожденных российской стороной, но, что характерно, не самой АЭС, конечный срок реализации проекта несколько раз сдвигался и на сегодняшний день зафиксирован как август 1999 года. Общее состояние дел по проекту позволяет с уверенностью сказать, что все мероприятия проекта будут завершены к этому сроку.
Поскольку конечный срок определялся Европейским банком, то планирование работ производилось по принципу "целевого" планирования, о чем уже говорилось выше. Планирование включало в себя создание плана проекта, создание детального графика по каждому мероприятию без деталировки деятельности поставщика и детального графика с деталировкой производства оборудования и определением контрольных точек.
В целом при планировании были пройдены семь ключевых шагов, которые дают достаточно хороший результат при планировании в любом проекте:
1. Определить цели (общие, технические, финансовые).
2. Разделить проект на управляемые части.
3. Решить в деталях, что будет сделано и в какой последовательности.
4. Оценить продолжительность каждого отдельного шага.
5. Используя продолжительность каждого шага, оценить продолжительность проекта и самые значимые (во временном смысле) шаги.
6. Соотнести график с доступными ресурсами.
7. Распределить работу по индивидуальным исполнителям.
Для шагов с 3 по 6 НВ ГУП использовала программный продукт Microsoft Project(R), в частности, графики гранта. В ходе реализации проекта соответствие графика проекта фактической деятельности непрерывно отслеживалось, и в случае необходимости вносились корректировки. Очень важным является поддержание графика в "актуальном" состоянии. Только в этом случае возможно действительное управление проектом в соответствии с планами.
ПРОВЕДЕНИЕ ТЕНДЕРА
Как уже не раз подчеркивалось, вся деятельность НВ ГУП основывается на документированных процедурах, четко определяющих всю деятельность, в том числе и деятельность, связанную с проведением тендера и оценкой заявок оферентов.
Политика НВ ГУП в области закупок основывается на документе, о котором мы уже говорили выше. Она может быть коротко определена следующим образом:
-- определение логичной политики и процедур закупок должно быть неотъемлемой частью перехода на рыночную экономику;
-- открытые и справедливые процедуры присуждения контрактов общественного сектора на товары, работы и услуги помогают создать надежные и стабильные рынки для продуктивных частных предприятий. Они также формируют базу для создания ответственности и способствуют эффективному по затратам использованию общественных фондов;
-- эффективность процесса закупок напрямую влияет на затраты и время, необходимые для выполнения проекта, и окончательное выполнение операции;
-- конкуренция -- основа хорошего проведения закупок;
-- товары, работы и услуги, во всех соответствующих случаях, должны быть предоставлены через процедуры открытого тендера.