Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ГЛАВА 3
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Данная глава посвящена описанию управленческих функций и процесса принятия решений в ходе их выполнения. Приведенные сведения помогут понять суть стратегического планирования и его значение в успешной деятельности организации, психологические стороны мотивации, природу процесса принятия решений, приобрести общие представления о способах, методах повышения эффективности и основных факторах, влияющих на принятие управленческого решения.
3.1. Стратегическое планирование, его сущность и этапы
Процессный подход рассматривает управление как серию непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых в свою очередь тоже является процессом. Такие действия получили название управленческих функций. Среди общих функций управления главными принято считать планирование, организацию, мотивацию, контроль, которые объединены посредством коммуникаций и принятием решений (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Функции управления
Планирование как функция – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению их общих целей.
Планирование подразумевает формирование целей предприятия на определенную перспективу, способов их реализации и ресурсного обеспечения. В соответствии с теми задачами, которые предприятие ставит перед собой на перспективу, планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.
Если долгосрочное планирование в основном является сферой деятельности наиболее крупных фирм, то текущее оперативное планирование – необходимый элемент управленческой деятельности на самых различных предприятиях. Общая структура внутрифирменного планирования представлена на рис. 3.2.
Термин «стратегия» происходит от греческого «strategos» – «искусство военачальника».
Сущность стратегического планирования в наибольшей степени выражается таким определением. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.
Компетенция
высшего
руководства
Рис. 3.2. Структура внутрифирменного планирования
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые приводят к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно дает представление о положении фирмы в настоящее время, направлениях ее целесообразного развития и наиболее эффективных способах осуществления поставленных целей. Стратегическое планирование не следует отождествлять с долгосрочным планированием. Отличительным признаком его является не горизонт планирования, а содержание самого процесса. В традиционных схемах расчёт плановых показателей строился на сложившихся тенденциях развития внешней и внутренней среды. Современный подход состоит в проектировании плановых решений с учётом модели состояния среды в будущем.
Значение стратегического планирования в деятельности организации состоит в том, что оно способствует принятию управленческих решений, обеспечивает изменения в организации и нововведения.
В рамках стратегического планирования рассматриваются 4 вида управленческой деятельности:
Процесс распределения ресурсов включает распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты, технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Компаниям необходимо эффективное приспособление как к благоприятным возможностям, так и к опасностям, вызванным, с одной стороны, благосклонной реакцией потребителей, с другой – конкуренцией. Стратегическое планирование способствует формированию благоприятных возможностей для организации посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с государственными органами и обществом в целом.
Внутренняя координация – это координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий предусматривает развитие мышления менеджеров на основе формирования организации, учитывающей опыт прошлых стратегических решений. Это дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
Стратегия представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Исходя из этого:
Планирование определенным образом оказывает влияние на успешную деятельность организации, но не является ее гарантом. Однако стратегическое планирование позволяет прогнозировать будущие проблемы и возможности; обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок; дает основу для принятия решения, снижая при этом риск принятия неправильного решения из-за недостоверной информации; позволяет создать единство целей внутри организации.
Результаты социологических исследований в США показали, что фирмы, которые применяли планирование, превышали результаты других компаний по таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал; доходы на акции и рост доходов на акцию. Кроме того, эти фирмы работали производительнее, и явной была удовлетворенность работой большинства работников фирмы.
Стратегическое планирование – это сложный последовательный процесс, предусматривающий следующие этапы:
1) определение миссии организации;
2) установление целей;
3) выбор стратегии по выполнению миссии (диагностика процесса, оценка и анализ внешней среды и внутренних составляющих организации, выбор альтернативы);
4) формирование или оптимизация структуры организации;
5) реализация стратегического плана;
6) проведение заключительного контроля;
7) оценка стратегического плана или сопоставление достигнутых ре зультатов с миссией организации (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Этапы стратегического планирования
Миссия организации – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. В условиях рыночных отношений первая и высшая цель любой организации – удовлетворение потребностей рынка.
Так, миссия аптек состоит в удовлетворении потребности населения, лечебно-профилактических, оздоровительных и других учреждений в лекарственных препаратах и товарах медицинского назначения.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь организация. Цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации. Чтобы способствовать успешному осуществлению миссии, цели должны отвечать ряду требований. Они должны быть:
Общими целями фармацевтических организаций являются прибыльность, доля рынка, объём продаж лекарственных препаратов и парафармацевтических товаров, производительность труда, разработка и внедрение новых лекарственных препаратов, реструктуризация предприятий и др.
В условиях конкурентной среды аптечными учреждениями ставятся цели по увеличению числа клиентов или покупателей (особенно постоянных), средней стоимости покупки, сокращение жалоб, улучшение репутации аптеки, расширение дополнительных услуг, предоставляемых аптечным учреждением, создание информационных баз данных о клиентах и др.
После установления миссии и целей организации наступает диагностический этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является изучение и оценка внешней среды. Оценка внешней среды составляется по трем параметрам:
а) оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Так, например, в рамках стратегического плана фирмы должны оценивать изменения цен на сырье или комплектующие, производимые другими фирмами;
б) определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы, среди которых основными принято считать конкурентов;
в) выявление факторов, которые дают больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой контроль внешних факторов организации в целях установления возможных угроз с их стороны и позволяет ранжировать факторы внешней среды по степени их воздействия на деятельность организации, создать перечень как опасностей, так и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.
Для успешного планирования организации важно иметь представление не только о внешних факторах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках, чтобы уменьшить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних сильных и слабых сторон, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование осуществляется по пяти направлениям или функциям: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (управление производством), человеческие ресурсы, культура и образ организации (имидж).
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, организация готова к выбору соответствующей стратегической альтернативы:
1) Организационный рост, для которого характерно установление целей по принципу "от достигнутого", скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Если фирма была прибыльной в прошлом, то, придерживаясь стратегии организационного роста. она будет таковой и впредь.
2) Рост – стратегия, которая осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.
3) Сокращение – стратегия, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутых в прошлом. Эта альтернатива выбирается реже и считается стратегией последнего средства. В рамках альтернативы сокращения могут быть три варианта:
4) сочетание всех альтернатив характерно для крупных фирм, активно действующих в нескольких отраслях.
Объективно выбор стратегической альтернативы определяется положением организации и ее продукции на рынке. Но на стратегический выбор оказывают влияние и ряд других факторов, заставляющих руководство действовать так, а не иначе. К ним относятся:
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Поэтому руководители организаций должны составлять дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению процесса реализации стратегического плана. Основными компонентами подобного планирования являются: тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика – это краткосрочная стратегия, согласующаяся с общими долгосрочными планами. Характерной особенностью тактических планов является следующее:
Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика формируется на длительный период и рассматривается как кодекс законов организации.
Процедуры – выраженные формальным образом стандартизированные указания, описывающие способ действий в конкретной ситуации. Разрабатываются процедуры в дополнение к политике и основываются на накопленном опыте.
Типичным примером процедуры на химико-фармацевтическом производстве является технологический регламент производства лекарственного препарата, который отражает специфику получения препарата и разрабатывается на каждое наименование продукта.
Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. То есть, правила ограничивают действия работника, чтобы гарантировать их выполнение только определенным способом.
В деятельности аптечных учреждений – это правила отпуска лекарственных препаратов по рецептам врачей; правила хранения лекарственных средств и др.
Управление реализацией стратегического плана осуществляется с помощью двух управленческих инструментов: бюджета и управления соответственно целям.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Составление бюджета – обязательное условие успешной деятельности организации. Процесс обоснования бюджета начинается с прогноза уровня объемов продаж производимой продукции, подготовки оперативных смет отделами и подразделениями. Затем руководство анализирует предложения по бюджету, распределяет ресурсы внутри организации и формирует итоговый бюджет.
Управление по целям – это способ объединения планирования и контроля в сфере человеческих ресурсов. Данный управленческий инструмент помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации. Управление соответственно целям рассматривается как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов, в некоторой степени повторяющих сам процесс планирования. К ним относятся:
Заключительным этапом процесса стратегического планирования является оценка стратегии путем сравнения результатов работы с целями. Оценка процесса стратегического планирования предполагает ответ на такие вопросы:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями орга низации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации страте гии?
4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли выбранная стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Кроме этого, существует ряд критериев, как качественных, так и количественных, которые используются в процессе оценки (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Количественные и качественные критерии оценки стратегического плана предприятия
|
Количественные |
Качественные |
|
Доля рынка |
Способность привлечь высоко- квалифицированных менеджеров |
|
Рост объема продаж |
Расширение объема услуг |
|
Уровень затрат и эффективности производства |
Углубление знания рынка |
|
Уровень затрат и эффективности сбыта |
Снижение количества опасностей |
|
Текучесть кадров |
Использование возможностей |
|
Чистая прибыль |
Удовлетворенность работников |
|
Курс акций |
|
|
Норма дивидендов |
|
|
Доход в расчете на акцию |
Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни управления. В этой связи стратегия должна формироваться и реализовываться совместно со структурой организации. В свою очередь, структура не может развиваться сама по себе. Для того, чтобы быть эффективной, структура организации должна следовать в своем развитии за стратегией.
В условиях рыночной экономики стратегическое планирование приобретает существенное значение для крупных химико-фармацевтических предприятий, объединений, хозяйственных обществ, функционирующих в фармацевтической отрасли. Объясняется это необходимостью "выживания" на основе формирования новых целей и задач, адаптации к изменяющимся условиям внешней среды с учетом возникающей конкуренции, инфляции, государственного регулирования, изменения доходов населения и т.п. Важнейшее значение приобретает разработка стратегии "фармацевтический продукт ─ рынок", которая предусматривает анализ возможностей развития новых фармацевтических производств, вертикальной интеграции, развития внешнеэкономической деятельности. При этом основным фактором, определяющим стратегию производственной программы, остается потребность в лекарственных препаратах, обусловленная заболеваемостью населения, уровнем лечебно-профилактической помощи и др.
В развитие долгосрочных стратегических планов составляется среднесрочный план на 2-3-летний период, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики: соответственно общей установленной номенклатуре фармацевтической продукции составляются планы выпуска лекарственных препаратов предприятием, разрабатываются планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. На производственных предприятиях таким планом определяется объем выпуска продукции, размеры прибыли и др; для аптечных предприятий планируются объемы реализации лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения, учитывается связь с поставщиками и оптовыми покупателями, а также уровень бюджетных ассигнований учреждений здравоохранения и возможности медицинского страхования.
3.2. Формирование и развитие организационной структуры предприятий фармацевтического профиля
Понятие "организация" в менеджменте употребляется в двух значениях. Первое – процесс, деятельность, направленные на упорядочение взаимодействия людей, вещей и идей. Второе – форма проявления совместной деятельности, то есть категория "организационная структура" – фирма, корпорация, концерн или их подразделения.
Содержание функции управления "организации" выражается в процессе установления порядка и последовательности согласованного во времени и пространстве целенаправленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей специально выработанными средствами с наименьшими затратами ресурсов.
Имеется два аспекта организационного процесса. Один основан на взаимоотношении полномочий, второй – на делении организации на подразделения соответственно ее целям и стратегиям. Основная задача менеджера в этом случае состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Последовательность разработки организационной структуры предполагает:
2) установление соотношения полномочий различных должностей, что позволяет более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководящих работников;
3) определение должностных обязанностей, которые закрепляются в дол жностных инструкциях специалистов.
Организационная структура аптек рассматривается в курсе организации и экономики фармации. Фармацевтические предприятия имеют, как правило, следующую структуру:
Структура организации не является статичной. Процесс организационного развития включает совершенствование формальной структуры организации и предполагает следующие этапы:
Организационные изменения могут осуществляться как внутри фирменными подразделениями или специалистами, так и внешними организациями или консультантами – специализированными организациями и службами, учеными, специалистами.
Современная теория управления предполагает существование ряда альтернативных вариантов организационных структур. Выбор конкретной организационной структуры определяется стоящими перед организацией целями.
Бюрократическая организационная структура характеризуется четким разделением труда, иерархической соподчиненностью сотрудников и органов управления, наймом и профессиональным ростом сотрудников, базирующемся на компетентности, а также упорядоченной системой правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Данные характеристики присущи большинству промышленных фирм, организациям сферы услуг и всем видам государственных учреждений, что и объясняет столь длительное и широкое распространение бюрократической структуры в современном управлении.
Однако, несмотря на широкую распространенность, бюрократические организационные структуры не лишены негативных качеств, которые заключаются в жесткой заданности поведения, преувеличенной значимости стандартов и правил, норм и процедур, что приводит к потере гибкости в действиях как внутри организации, так и вне ее, неспособности к быстрым нововведениям. К бюрократическим структурам управления относятся линейные, функциональные и линейно-штабные.
При линейной структуре управления каждый исполнитель имеет только одного непосредственного руководителя, от которого он получает распоряжения по всем вопросам деятельности организации. Основными преимуществами таких структур являются:
В то же время при таком типе организации руководитель должен быть всесторонне компетентным, обладать необходимыми технологическими, нормативно-правовыми, экономическими, маркетинговыми и другими знаниями.
Функционанальные структуры предусматривают деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определённую задачу и обязанности. Так, традиционными функциональными блоками производящих фирм-производителей являются отделы производства, маркетинговый и финансовый. Для предприятий сферы услуг таковыми являются отдел эксплуатации, сбыта и финансов. Функциональная структура целесообразна в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
К положительным характеристикам функциональных структур относится качество принимаемых решений по отдельным сферам деятельности предприятия, так как они разрабатываются руководителями – специалистами в данной области. Недостатками структур этого типа являются:
Линейно-штабная структура отличается от функциональной тем, что руководители функциональных подразделений не имеют права отдавать распоряжения исполнителям, а сами подразделения играют роль штабов при руководителе организации. Таким образом, руководитель действует на принципах единоначалия.
Более совершенными бюрократическими структурами являются построенные по принципу департаментализации. Это означает деление организации на блоки, которые могут быть департаментами, отделами, секторами. Специализируются они, как правило, по функциям (производственная, коммерческая, финансово-экономическая и т.п. деятельность). Такая структура приемлема для предприятий, выпускающих однотипную продукцию, к которым в основном относятся и фармацевтические производства.
Дивизиональная структура считается более эффективной для крупных фирм с широкой номенклатурой производимых товаров и осуществляющих диверсификацию в другие отрасли. Основными типами дивизиональной структуры являются структуры, ориентированные на различные виды продукции, на различные группы потребителей, на различные регионы. Выбор в пользу того или иного типа определяется важностью конкретного показателя в стратегических планах организации.
Стремительные изменения во внешней среде, возрастающая сложность технологий, характерные для последних десятилетий, явились причиной разработки так называемых адаптивных организационных структур. Адаптивные структуры более гибкие, поскольку лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоёмкой технологии. Это временные структуры, создаваемые в рамках головной организации для решения конкретных задач, с выполнением которых они расформировываются.
В основе рассмотренных типов организационных структур лежит разделение деятельности сотрудников по горизонтали. Деление же работ по вертикали, включая и принятие управленческих решений, определяет существование централизованных и децентрализованных организаций.
Централизованными организациями называются те, в которых большая часть полномочий, необходимых для принятия решения, сосредоточена у высшего руководства. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специальными видами деятельности.
Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия, связанные с управлением, распределены по нижестоящим уровням управления. Преимущества такой структуры заключаются в улучшении обмена информацией между руководителями разных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации, деятельности руководителей и т.д.
Однако какой бы ни была степень централизации или децентрализации организации, право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы, разработка финансовой и бухгалтерской системы, высшее руководство оставляет за собой.
3.3. Эволюция концепций мотивации. Мотивация в системе аптечных предприятий
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.
История мотивации уходит далеко в прошлое трудовых отношений. Самым первым приемом был метод Ф. Тейлора "кнута и пряника". Позднее Тейлор сделал этот тип мотивации более эффективным, предложив оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. С улучшением жизни средних трудящихся этот принцип стал недостаточным. Появление работ Элтона Мейо переместило поиск новых решений проблемы мотивации в сферу психологии работника, однако не привело к созданию научной модели мотивации, объясняющей побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации возникли в 40-х годах ХХ ст. и развиваются в настоящее время.
Современные теории мотивации разделены на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, заставляющими людей действовать так, а не иначе.
В основе процессуальных теорий мотивации лежит анализ поведения людей с учетом их восприятия и познания.
Таким образом, основополагающими понятиями мотивации являются потребности, поведение и вознаграждение.
Потребность в общем понимании – это ощущение недостатка в чем-либо. Существует множество классификаций потребностей, но общепринятым является деление их на первичные или физиологические и на вторичные, связанные с психологической сферой человека.
Поведение представляет собой явную или наблюдаемую реакцию людей на внешние стимулы и внутренние потребности. То есть, можно сказать, поведение – форма проявления потребностей. Требуемого поведения от подчиненных менеджер может добиться с помощью вознаграждений.
Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, ее содержательность и значимость, чувство достижения результата. Внешнее вознаграждение дается организацией в виде похвалы, признания, заработной платы и дополнительных выплат, продвижения по службе и другое. Если же работник ощущает нехватку реакции на его работу, то со временем он теряет интерес к ней. Поэтому руководитель должен затрачивать усилия на выявление и вознаграждение позитивных сторон человека в работе.
Одной из первых содержательных теорий мотивации является иерархия потребностей по Маслоу. Согласно этой теории люди ощущают потребности:
физиологические —- безопасности и защищенности —- социальные —— уважения —- самовыражения.
Из них первые две – первичные, последующие – вторичные. По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархи ческой структуры (рис. 3.4). Она свидетельствует о том, что прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Само-
выражения
Уважения
Социальные
Безопасности и защищенности
Физиологические
Рис. 3.4. Иерархия потребностей по Маслоу
В основе мотивации поведения через потребности лежит ряд взаимообусловливающих элементов:
потребности побуждения или мотивы поведение (действие) цель результаты удовлетворения потребностей
(1 -удовлетворение; 2 - частичное удовлетворение; 3 – отсутствие удовлетворения).
Используя данный вид мотивации, менеджеру следует учитывать, что удовлетворение потребностей зависит от характера людей, от разнообразия потребностей и степени их важности для разных людей, то есть то, что важно как мотивация для одних, для других может не иметь значения.
Другой моделью мотивации через потребности, но высших уровней, была теория Девида-Мак-Клеланда. Согласно этой теории людям присущи три потребности: власти, успеха, причастности. Иначе говоря, нижние уровни классификации потребностей потенциально обладают меньшими мотивационными возможностями.
В отличие от предыдущей, теория Герцберга предусматривает деление факторов по степени их влияния на мотивацию на две группы: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы – это условия работы, организация труда, заработная плата, межличностные отношения, политика администрации. К мотивационным факторам относятся: успех, продвижение по службе, признание заслуг, высокая ответственность, возможности творчества и роста.
Теории Дугласа Мак-Грегора, условно обозначенные «Х» и «У», отражают два подхода к оценке отношения человека к труду. Согласно теории «Х» обычному человеку изначально присуще внутреннее неприятие труда, он ленив и безынициативен. Отсюда – необходимость всестороннего контроля, регламентации работы, принуждения к работе.
Согласно теории «У» человек трудолюбив, стремиться отличиться на работе, охотно берёт на себя ответственность, инициативен. В связи с этим целесообразно предоставление работникам максимальной самостоятельности, ограничение контроля и регламентации деятельности.
К основным процессуальным теориям мотивации относятся: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
Теория ожидания Врума основывается на предположении того, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в удовлетворении за этот счет своих потребностей или достижении своей цели. Согласно данной теории для эффективной мотивации важны три взаимосвязи:
затраты труда результаты
результаты вознаграждение
вознаграждение валентность, то есть удовлетворенность вознаграждением
Менеджерам теория ожидания предоставляет большие возможности, так как, сопоставив предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и приведя их в соответствие, можно достичь высоких результатов в работе.
Теория справедливости, известная как пятый принцип Эмерсона («справедливое отношение к персоналу»), предполагает, что люди субъективно ощущают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Поэтому, используя данный тип мотивации менеджер должен объяснять работникам причины, лежащие в основе разного вознаграждения за однотипную работу (производительность, эффективность, опыт).
Модель Портера-Лоулера включает элементы обеих предыдущих теорий. Согласно данной модели результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:
С другой стороны, уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения: внутреннего (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самовыражения) и внешнего (похвала руководителя, премия, продвижение по службе и др.).
Основной вывод теории Портера-Лоулера в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот.
В медицинской и фармацевтической отраслях, в силу их значительной престижности, скорее преобладают мотивы более высокого уровня: социальные, уважения, самовыражения, удовлетворения потребности причастности, удовлетворения в труде при видимой результативности.
С целью удовлетворения потребностей такого характера специалисты предлагают менеджерам определённые рекомендации.
Для удовлетворения социальных потребностей работников необходимо:
Для удовлетворения потребностей в управлении необходимо:
Для удовлетворения потребностей в самовыражении необходимо:
Социологические исследования, проведённые сотрудниками кафедры менеджмента и маркетинга в фармации Национального фармацевтического университета среди менеджеров оптовых, оптово-розничных фирм и аптечных предприятий, показали, что приоритетными стимулами в обеспечении эффективной работы персонала являются моральное и материальное поощрение труда; обсуждение итоговых показателей работы предприятия; проведение неформальных мероприятий; проведение тренингов и тематических семинаров; привлечение сотрудников к принятию решений, к постановке целей и другие.
Особое внимание уделяется мотивации торгового персонала, так как от уровня его работы зависят объёмы сбыта товара. Опросы свидетельствуют о том, что наиболее распространёнными стимулами для этой категории работников являются похвала наряду с материальным поощрением; периодическое материальное поощрение; подарки к праздникам. Реже используются повышение по службе, постоянное материальное поощрение, только моральное поощрение.
В идеале на фирме необходимо иметь постоянно действующую систему стимулирования, которая должна базироваться на определённых результатах сбытовой деятельности. Критерии оценки должна определять сама фирма в зависимости от особенностей работы. Приемлемой моделью является начисление баллов за определённые действия каждому менеджеру – за объёмы сбыта, за сбыт определённого ассортимента фармацевтических товаров, особая оценка – за сбыт дорогостоящих ассортиментных позиций, новых лекарственных препаратов, за привлечение новых клиентов, за личные посещения, за организацию или участие в конференциях, выставках, других рекламных акциях. Важно, чтобы за высокие результаты было особое и существенное вознаграждение, а установленные плановые показатели были реальными и достижимыми.
3.4. Сущность, виды, этапы контроля деятельности организации
Установление эффективности мотивации работников, проверка выполнения планов, соответствие структуры организации возможно с помощью контроля. В общем понимании контроль – это процесс обеспечения достижения организацией ее целей. Он является неотъемлемым элементом сущности организации и необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, для стимулирования успешной деятельности фирмы. Предназначение контроля – своевременно фиксировать отклонения от нормы и вносить коррективы в ход работ, исправляя допущенные ошибки.
Существуют три вида контроля, используемых по этапам осуществления производственно-хозяйственной деятельности: предварительный, текущий и заключительный.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: в отношении к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организации за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных специалистов. Нередко этот вид контроля продолжается и после найма работников в ходе их обучения.
Многоаспектность деятельности аптечных учреждений предполагает состав работников, отличающихся по профессиональной и квалификационной подготовке. Предварительный контроль фармацевтических кадров осуществляется при приеме на работу и в период испытательного срока в соответствии с квалификационной характеристикой специалиста и требованиями должностных инструкций.
Предварительный контроль в области материальных ресурсов предполагает контроль сырья, соответствие его техническим условиям, определение уровня обеспеченности им предприятия и др.
Данный вид контроля в фармацевтической отрасли предусматривает входной контроль качества поступивших на предприятие сырья, материалов и полуфабрикатов, а также изготовленных в аптеках концентратов и внутриаптечных заготовок. Оптово-посреднические и аптечные предприятия контролируют поступление товара по количеству и качеству и т.п.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет или текущий финансовый план.
Назначение финансового плана аптечных учреждений и других фармацевтических организаций состоит в том, чтобы определить, какими денежными средствами располагает организация и на какие цели они должны быть использованы.
В связи с подверженностью организации влиянию факторов внешней среды, необходимостью взаимодействия и адаптации к изменяющимся условиям работы в предварительном контроле имеет значение также качество используемой информации. Проверяется достоверность и объективность получаемых данных, формируется система сбора, обработки и проверки информации.
Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ на основе обратной связи. Контроль при помощи систем обратной связи позволяет организации выявлять отклонения при выполнении поставленных задач и эффективно скорректировать свои действия.
В фармацевтических организациях контроль человеческих ресурсов предусматривает регулярный контроль за соблюдением нормативно-правовых документов (например, фармацевтических стандартов управления качеством, правил торговли лекарственными средствами и т.п.), повышение профессионального мастерства специалистов посредством участия в тренингах и семинарах, стажировки, обучения на факультетах повышения квалификации и др. Объективную оценку этого этапа контроля даёт аттестация кадров на присвоение квалификационной категории.
Текущий контроль материальных ресурсов включает как постадийный контроль качества в процессе производства продукции, так и эффективность использования ресурсов. В оптово-розничных предприятиях необходим контроль за соблюдением сроков годности, условий хранения и транспортировки лекарственных средств и изделий медицинского назначения, выявление фальсифицированных лекарств и т.п.
Контроль финансовых ресурсов является типовым для всех организаций и направлен на проверку использования финансовых поступлений, затрат, соблюдение финансовой дисциплины.
Заключительный контроль осуществляется по окончании работ путем сравнения полученных результатов с требуемыми, также на основе обратной связи. Данный вид контроля дает руководству организации необходимую информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить и в будущем.
Заключительный контроль трудовых ресурсов предполагает проверку или аттестацию работников на соответствие занимаемой должности, оценку производительности и эффективности труда.
Подтверждением заключительного контроля качества фармацевтической продукции является отсутствие (или снижение количества) рекламации от оптово-розничных фармацевтических организаций, отрицательного заключения контрольно-аналитической службы, жалоб на неудовлетворительное качество со стороны потребителей лекарственных средств.
В качестве заключительного контроля материальных ресурсов деятельности аптечных учреждений можно рассматривать годовые (плановые) инвентаризации. Сопоставление результатов инвентаризации с данными учета и отчетности позволяет определить правильность использования ценностей и их сохранность, а также получить исходные данные для последующей корректировки планов.
Итогом финансового контроля является расчёт финансовых результатов работы предприятия и сравнения с запланированными показателями.
В общей процедуре контроля выделяют три этапа: выработка стандартов и критериев, сравнение результатов со стандартами и выявление отклонений, изменение результатов и корректировка действий.
Стандарты – это конкретные цели, характеризующиеся наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Второй этап процесса контроля позволяет определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, масштаб отклонений и их безопасность для дальнейшей деятельности организации.
На третьем этапе менеджер должен выработать соответствующую результатам тактику поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.
Поскольку люди являются неотъемлемым элементом контроля, то менеджеру при разработке процедуры контроля необходимо принимать во внимание и поведение людей. Сотрудники организации обычно знают, что для контроля эффективности их действия будут проверяться установленные стандарты, поэтому они делают то, что хочет увидеть начальство. В этой связи менеджеру следует разрабатывать такую процедуру контроля, которая исключила бы подобную ситуацию.
Другой возможный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побудить людей выдавать организации неверную информацию в силу недооценки или переоценки хозяйственно-производственных ситуаций (например, неверная информация о необходимых и фактически используемых ресурсах).
Чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение людей, менеджеру следует:
Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен не только учитывать организационные и поведенческие аспекты, но и обладать рядом важных свойств, а именно:
3.5. Общая характеристика управленческих решений
Важнейшим элементом управления, его главной "продукцией" является управленческое решение. Принятие решения отражается во всех аспектах реализации управленческих функций. От того, насколько обоснованы и своевременны принимаемые решения, как они реализуются, во многом зависит эффективность управления, успешность деятельности организации в целом.
В общем понимании решение – это состояние неопределенности, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определенного заранее заданного результата. Иными словами, решение ─ это выбор альтернатив. Деятельность руководителя связана с принятием организационных или управленческих решений. Организационное решение ─ это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Целью такого решения является обеспечение движения к стоящим перед организацией задачам. Существует несколько подходов к классификации организационных решений (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Классификация управленческих решений
По уровню управляемой системы решения могут быть одноуровневыми и многоуровневыми, когда решение распространяется на все или часть уровней управления.
По функциональному содержанию организационные решения в свою очередь подразделяются в соответствии с четырьмя основными функциями управления: по планированию, организации деятельности, мотивации, контролю.
По сфере действия выделяют: экономические, социальные, организационные и технологические решения.
Согласно организации разработки принятие решения может быть единоличным, коллегиальным и коллективным. Единоличные решения разрабатывает и принимает индивидуально руководитель. Коллегиальные ─ совместно руководитель и специалисты.
Коллективные решения принимаются на общих собраниях всеми участниками. Некоторые руководители предпочитают, чтобы определенные решения принимались группами. Один из методов приведения группы к соглашению называется консенсусом.
Организационные решения могут быть рассчитаны на различную продолжительность действия, в связи с чем их классифицируют как стратегические (долгосрочные), плановые или текущие и тактические (краткосрочные, оперативные) решения, предназначенные для решения частной задачи в конкретные сроки.
По причинам возникновения решения бывают ситуационными, инициативными, принятыми по распоряжению вышестоящих органов.
Еще одним подходом к классификации организационных решений является деление их на общие и частные. Общие решения ставят задачи перед всеми организациями данного уровня управления, частные затрагивают конкретные вопросы или определенную организацию и, в ряде случаев, конкретизируют общее решение.
Кроме того, их можно квалифицировать как запрограммированные (стандартные) и незапрограммированные. Запрограммированные ─ повторяющиеся решения, принимаемые в соответствии с установленными управленческими указаниями. Число альтернатив при этом ограничено. Это могут быть расчеты по формулам, уравнениям.
Например, расчет штата аптеки по нормам нагрузки на одного работника; планирование товарооборота по темпам роста и прироста, планирование и прогнозирование потребности в лекарственных препаратах с использованием норм потребления, формуляров и т.д.
Незапрограммированные ─ обычно одноразовые решения, осуществляемые в новых ситуациях, сопряженные с неизвестными факторами. Примером могут служить решения по улучшению качества продукции; закупка новых лекарственных препаратов; совершенствование структуры организации и др.
3.6. Модели и методы принятия решений
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений является основополагающим моментом теории управления. С целью повышения объективности и обоснованности решений наука управления предполагает использование моделей и методов принятия решений.
Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Так, к примеру, организация – целостность, а схема организации – это и есть модель, представляющая её структуру.
Известны три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта. Примеры физической модели – чертежи, уменьшенные копии-макеты зданий, машин, станков и др. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит таковым. Примерами аналоговых моделей могут служить графики зависимости (соотношение торговых наложений и товарооборота, зависимость уровня спроса и товарооборота, зависимость уровня спроса от цены на товар и др.). Математическая модель позволяет представить свойства и характеристики объекта или события с помощью математических символов.
Построение модели, как и управление в целом, является процессом. Основные этапы процесса заключаются в постановке задачи, построении модели, проверке ее на достоверность, применении и обновлении модели.
Число возможных моделей науки управления весьма велико и зависит от количества конкретных проблем, для решения которых они разработаны. Наиболее распространены в практике принятия решений такие модели, как теория игр, имитационное моделирование, экономический анализ. Одной из сфер применения теории игр является моделирование оценки принятого решения на конкурентов. Имитационное моделирование обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Если апробирование имитационной модели позволяет достичь искомых результатов, то можно принимать соответствующее решение и в реальной системе. Экономический анализ ─ одна из форм моделирования, используемая для определения экономического положения организации или осуществимости ее действий с экономической точки зрения.
В дополнение к моделированию наука управления предусматривает использование ряда методов, способствующих выбору объективно обоснованных решений.
Эвристические методы принятия решения представляют собой совокупность логических приемов и методических правил выбора оптимального решения руководителем путем теоретического сравнения предложенных вариантов и соответствующих им предпочтений. Среди данных методов рассматривают:
Последние два являются более сложными методами. Системный анализ предполагает периодические конкретные проверки правильности выполняемых действий. Если эта проверка дает отрицательный результат, то процесс принятия решения возвращается на одну из предыдущих стадий. При использовании метода структурных или программных матриц варианты решений представляют в виде особой таблицы, где по вертикали расположены цели решения, а по горизонтали – ограничения и условия.
Методы прогнозирования предусматривают использование как накопленного в прошлом опыта, так и текущих допущений насчет будущего с целью его определения. Различают количественные и качественные методы прогнозирования. Количественные методы применимы, если деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно предположить и в будущем, а также если имеется достаточно информации для выявления статистической достоверности (тенденции). Среди количественных методов прогнозирования чаще используются методы аналитического выравнивания, экспоненциального сглаживания, экстраполяции тенденций, математического моделирования, корреляционно-регрессионный метод.
С помощью перечисленных методов можно рассчитать краткосрочные и долгосрочные прогнозы потребности в лекарственных препаратах психотропного действия, сульфаниламидах, антидиабетических, гормо наль ных, сердечно-сосудистых, противоопухолевых средствах и т.д. Метод корреляционно-регрессионного анализа позволил рассмотреть потребление медикаментов как многоплановое явление и дал возможность учесть круг факторов и оценить их влияние на динамику исследуемого процесса.
Когда объем информации недостаточен или когда количественный метод сложен и дорог, используются качественные методы прогнозирования, основанные на обобщенном мнении экспертов. Одним из наиболее распространенных качественных методов прогнозирования является метод экспертных оценок. Данный метод предусматривает подбор группы экспертов (наиболее компетентных специалистов в исследуемой области), заполнение ими подробного перечня вопросов по рассматриваемой проблеме, ознакомление каждого эксперта с мнениями других, обсуждение расхождений, формулировка единого решения.
В фармации метод экспертных оценок широко используется в целях повышения надежности и достоверности количественных методов оценки рынка и его перспективности, для оценки конкурентоспособности предприятия или аптеки, при тестировании по результатам рекламно-информационной работы. С помощью экспертных оценок был осуществлен отбор факторов, влияющих на потребление и перспективы потребности в препаратах ряда фармакотерапевтических групп: психотропного действия, витаминов, гормональных и антисептических лекарственных средств, сердечных гликозидов и препаратов широкого спектра действия. Данный метод позволяет осуществить на научной основе пересмотр ассортимента лекарственных препаратов с целью исключения малоэффективных, устаревших, не пользующихся спросом и имеющих более эффективные аналоги. По результатам экспертных оценок составляется конъюнктурный обзор, в котором освещаются вопросы прогноза, спроса на лекарственные препараты, тенденции спроса на новые препараты, оценки существующего ассортимента готовых лекарственных средств и др.
3.7. Этапы принятия и реализации управленческого решения
Современная теория управления рассматривает три подхода к процессу принятия решения: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный.
Интуитивное решение – это выбор, продиктованный ощущением того, что он правилен. В то же время менеджер, полагающийся только на интуицию, сталкивается с массой случайностей, которые снижают шансы правильного выбора.
Решения, основанные на суждениях, – обусловлены знаниями или накопленным опытом. Они отличаются относительной быстротой и дешевизной. Однако руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать новых альтернатив, хотя они могли бы стать более эффективными, чем знакомые варианты выбора. Типичный пример: "Мы всегда делали так".
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. В настоящее время все еще не выработана единая "технология" принятия рационального решения, отсутствует общее суждение относительно его основных этапов. На рисунке 3.6 представлена последовательность процесса принятия рационального решения, в отношении которого сложилось большинство положительных мнений.
Рис. 3.6. Этапы принятия рационального решения
Предпосылкой подготовки и принятия решения всегда является определенная проблема, то есть несоответствие между фактическим и желаемым состоянием деятельности организации. При диагностике проблемы осознаются и устанавливаются симптомы затруднений, причины их возникновения. Поэтому на первом этапе руководитель определяет, действительно ли проблема назрела настолько, что следует принимать меры для ее разрешения.
На втором этапе руководитель должен глубоко проанализировать проблему, выявить вероятные пути ее решения, учитывая возможные ограничения и критерии. К числу общих ограничений в ходе принятия решения относятся:
В качестве критериев (стандартов) принятия решения на данном этапе выступают определенные рекомендации. Например, единые требования к качеству и оформлению продукции, положения трудового законодательства ─ при решении трудовых споров и др.
На третьем этапе оцениваются имеющиеся потенциальные возможности для решения проблемы, сроки, а также разрабатываются альтернативные варианты решений.
Четвертый этап включает обсуждение вопроса реальности и обоснованности принимаемого решения, оценку того, что произойдет в будущем. При этом решение не должно возникать слишком быстро ─ это ведет к тому, что часть решений не выполняется.
Пятый, заключительный этап ─ выбор альтернатив или собственно принятие решения, эффективность которого зависит от того, насколько успешно исполнены предшествующие этапы.
К управленческим решениям предъявляется ряд общих требований:
Сложность и многообразие внутренней и внешней среды организации оказывают влияние на принимаемые управленческие решения. К числу наиболее важных факторов, от которых непосредственно зависит процесс принятия решений и их эффективность, относятся:
После того, как решение принято, наступает этап организации его исполнения. От того, насколько правильно будет поставлена эта работа, зависит эффективность управленческого решения. В связи с этим теория управленческих решений предусматривает ряд основных требований к процессу реализации решений и его последовательности:
1. Разработка плана реализации решений. Руководитель должен предусмотреть распределение всего объема работ по времени и объектам, по целям, достижение которых необходимо для выполнения решения. Наиболее эффективным для этого является план-график с контрольными сроками.
2. Подбор исполнителей решения и доведение до них решения. Этот этап реализации решения сопряжен с необходимостью: учета квалификации, опыта, навыков исполнителей, особенностей деятельности и характера выполняемой ими работы; разъяснения целей и убеждения в значении выполняемой работы; мотивации исполнителей, стимулирования эффективности выполнения решений. При доведении задания до исполнителей следует избегать излишней детализации, так как это ориентирует на формальный отчет.
3. Организация оперативной работы по выполнению решения. Чтобы этот этап был успешным, должна быть четкая организация даже при идеальном плане работ. Требуется вовремя отдать распоряжение или приказ, проверить понимание сути распоряжения и интенсифицировать работу в определенный момент.
4. Контроль исполнения решения. Цель его ─ учет хода реализации решения, своевременное выявление отклонений от программ, принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Как способ оценки принятого решения, контроль должен быть систематическим, своевременным, динамичным, объективным и рациональным.
5. Внесение корректив в решение. Это может быть связано с неудовлетворительной организацией исполнения решения, резкими изменениями во внешней среде или недостатками самого решения.
6. Одним из условий процесса реализации принятых решений, непосредственно связанным с контролем, является "обратная связь", позволяющая определить, что происходит после того, как решение начало действовать. С помощью "обратной связи" проверяются на практике достоинства и недостатки принятого решения, гарантируется возможность своевременного вмешательства в ход его реализации.
3.8. Делегирование полномочий. Ответственность
Важным элементом управленческой деятельности, именно в сфере принятия решений, является распределение управленческих функций, то есть полномочий и ответственности за их выполнение между звеньями иерархии управления.
Совокупность методов, позволяющих руководителю возложить исполнение части своих функций на других работников, называется делегированием полномочий.
Суть делегирования состоит в распределении задач, подготовке и принятии решения на тех уровнях управления, где концентрируется значительная часть необходимой для этого информации, сосредоточены опыт и умение узких специалистов, где, таким образом, решение может быть принято эффективно и в относительно короткие сроки.
Кроме того, делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения второстепенных вопросов, дает возможность сосредоточить внимание на основных, принципиальных проблемах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут. Перечень полномочий, не подлежащих делегированию, определен действующими законодательными и нормативными актами.
При делегировании следует соблюдать соответствие передаваемых полномочий и объема предоставляемых работнику прав. Если объем делегируемых полномочий превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнения; когда прав больше, чем полномочий, создается атмосфера безответственности и бесконтрольности.
Иерархическая структура управления предусматривает передачу полномочий непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. То есть имеет место наиболее распространенный тип линейных полномочий. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю указанную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, установленных организацией или законом.
Заведующий аптекой, обладающий полными линейными полномочиями, самостоятельно выбирает направления использования денежных ресурсов; решает вопросы приема на работу и увольнения; определяет объемы и номенклатуру закупаемых медицинских товаров и др.
Полномочия неотделимы от ответственности, которая, в свою очередь, может быть определена как обязанность осуществления предусмотренной полномочиями деятельности. Но делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а ответственность не может быть делегирована. То есть хотя руководитель, на которого возложена определенная задача, не обязан выполнять ее лично, он несет ответственность за удовлетворительное завершение работы. Таким образом, можно сформулировать основные принципы делегирования полномочий:
Умение руководителя передать часть своих полномочий подчиненным, рационально распределить между ними функции – неотъемлемый и достаточно важный элемент управления. Однако существуют некоторые факторы, мешающие активному делегированию полномочий как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Нежелание руководителя делегировать свои полномочия объясняется отсутствием доверия к подчиненным и заблуждением "я это сделаю лучше", неумением руководить и боязнью риска, отсутствием эффективного механизма контроля работы подчиненных. Блокирование делегирования подчиненными может быть связано с неуверенностью исполнителя в себе и боязнью критики за совершенные ошибки; уже достаточной загруженностью работой; отсутствием информации и ресурсов для успешного выполнения задачи, а также положительных стимулов, побуждающих к дополнительной работе.
Успех делегирования полномочий возрастает, если руководитель и подчиненный едины в понимании целей и задач управления, связаны доверием. Кроме того, если подчиненный убежден, что делегирование ─ это признание его компетентности, то оно будет эффективным.
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ
тесты
1. Какая из приведенных комбинаций отражает основные функции управления:
а) планирование, организация, мотивация, контроль;
б) планирование, руководство, организация, контроль;
в) планирование, руководство, координация, мотивация;
г) организация, мотивация, коммуникации, контроль;
д) мотивация, контроль, координация, руководство.
2. Какая из приведенных комбинаций соответствует основным этапам стратегического планирования:
а) миссия, цели, анализ внешней среды, управленческое исследование сильных и слабых сторон, анализ альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии;
б) миссия, цели, задачи, анализ внешней среды, управленческое исследование сильных и слабых сторон, анализ альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии;
в) миссия, цели, задачи, диверсификация, анализ альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии;
г) миссия, цели, анализ альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии;
д) миссия, цели, задачи, анализ внешней среды, анализ альтернатив, диверсификация, выбор стратегии, реализация стратегии.
3. Какому понятию соответствует определение: «… – это общая цель организации, четко выраженная причина ее существования?»
4. Какой из этапов стратегического планирования аптечного предприятия включает выявление имеющихся в радиусе деятельности конкурентов, оценку изменения цен на сырьё и готовую продукцию:
а) выбор миссии;
б) установление цели;
в) оценка и анализ внешней среды;
г) управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон;
д) выбор стратегии;
е) оценка стратегии.
5. Дополнить перечень стратегических альтернатив:
а) ограниченный рост;
б) ………………...;
в) сокращение;
г) сочетание всех альтернатив.
6. Закончить перечень составляющих плана реализации стратегии:
а) тактика;
б) политика;
в) процедуры;
г) ………………….
7. Закончить перечень требований, предъявляемых к целям организации:
а) конкретность и измеримость;
б) ориентация во времени;
в) взаимоподдерживаемость;
г) …………………..
8. Закончить перечень требований, предъявляемых к структурам организаций:
а) управляемость;
б) динамичность;
в) «чуткость»;
г) взаимодействие звеньев;
д) дееспособность руководителей;
е) дублируемость власти;
ж) ………………….
9. Какой форме организационной структуры отвечает данное определение: «… организационная структура характеризуется четким разделением труда, иерархической соподчиненностью сотрудников и органов управления, наймом и профессиональным ростом сотрудников, базирующимся на компетентности, а также упорядоченной системе правил и стандартов, которые определяют функционирование организации?»
10. Какой форме организационной структуры отвечает данное определение: «… структуры предполагают разделение организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко установленные задачи и обязанности?»
11. Как называются организации, в которых большая часть полномочий, необходимых для принятия решений, сосредоточена у высшего руководства?
12. Как называются организации, в которых полномочия, связанные с управлением, распределены на низовых уровнях управления?
13. Какому понятию соответствует определение: «… - это процесс побуждения себя и других к действию для достижения целей организации»?
14. Какие из перечисленных теорий мотивации относятся к содержательным:
а) теория Маслоу;
б) теория ожидания;
в) теория справедливости;
г) модель мотивации Портера-Лоулера;
д) теория Мак-Грегора.
15. К какой группе теорий мотивации относятся те, что базируются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями и заставляющих людей поступать так или иначе?
16. К какой группе теорий мотивации относятся те, в основе которых лежит анализ поведения людей с учетом их восприятия и познания?
17. Какие потребности, согласно иерархии потребностей по Маслоу, относятся к вторичным:
а) физиологические;
б) самовыражения;
в) безопасности и защищенности;
г) социальные;
д) уважения.
18. Какому понятию отвечает данное определение: «… - это процесс обеспечения достижения организацией ее цели»?
19. Закончить перечень составляющих успешного контроля:
а) стратегический характер;
б) соответствие виду деятельности, подлежащему контролю;
в) своевременность;
г)…………………;
д) простота и экономичность.
20. Дополнить перечень этапов принятия рационального решения:
а) диагноз проблемы;
б) формирование ограничений и критериев для принятия решения;
в) выявление альтернатив;
г)……………….;
д) окончательный выбор.
21. Закончить перечень требований к управленческому решению:
а) всесторонняя обоснованность;
б) своевременность;
в) необходимая полнота содержания;
г) согласованность с ранее принятыми решениями;
д) конкретность во времени;
е) направленность;
ж)………………..
22. Какому понятию отвечает данное определение: «… - это совокупность методов, позволяющих руководителю переложить выполнение части своих функций на других работников»?
108
PAGE 105
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Стратегический план
План диверсификации
План приобретения прав владения и план слияния
План разработок и исследований
Планирование фундамен тальных исследований
План исследования и разработок новых видов продукции
Планирование маркетинга
Финансовый план сферы исследований и разработок
Административно-управ ленческий план сферы исследований и разработок
"Оперативный" план
План реализации отдельных проектов
Производственный план
План реализации продукции
Финансовый план
Оценка стратегии
Миссия организации
Реализация стратегии
Цели организации
Оценка и анализ внешней среды
Выбор стратегии
Анализ стратегических альтернатив
Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Окончательный выбор
Оценка альтернатив
Выявление альтернатив
Формулировка ограничений и критериев для принятия решения
Диагноз проблемы
По уровню управляемой системы:
одноуровневые; многоуровневые
Управленческие решения
о организации разработки:
единоличные;
коллегиальные;
коллективные
По функциональному содержанию:
плановые;
организационные;
контрольные;
регулирующие
По сфере действия:
экономические;
социальные;
технологические;
организационные
По продолжительности действия:
прогнозные (плановые);
оперативные (текущие)
По причинам возникновения:
ситуационные;
инициативные;
по распоряжению вышестоящей организации
Частные
отдельные вопросы;
отдельные организации
Общие
все учреждения данного уровня управления
Компетенция
оперативного
руководства