Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
91. Розкрийте поняття «соціальна організація» в соціології управління.
"Соціальна організація являє собою систему соціальних груп і відносин між ними для досягнення конкретних цілей шляхом розподілу функціональних обов'язків, координації зусиль, дотримання певних правил взаємодій у процесі функціонування системи управління" [11, 115]. В соціології управління прийнято розрізняти діяльність керівника і управлінську діяльність. Різницю між ними відомі американські фахівці з проблем управління П. Друкер и У. Беніс визначили так: "Менеджмент - це мистецтво дертися по драбині успіху, керівництво — уміння визначити, де цю драбину ставити".
Будь-яка соціальна організація створюється для досягнення двох основних цілей: 1) організаційних, виробничих; 2) формування соціального середовища, певної системи соціальних відносин, соціально-психологічного клімату, які сприяють досягненню виробничої мети. Під соціальним процесом треба розуміти послідовну зміну соціальної організації у цілому або окремих її частин (ця зміна може бути як прогресивною, так і регресивною).
Під соціальною організацією розуміється досить стійка соціальна цілісність, подібна розумному живому організму, що володіє здатністю виявляти і вирішувати свої проблеми, завдяки чому вона забезпечує своє існування. При цьому проблеми організації розглядаються як відхилення від прийнятих норм існування (формальних чи неформальних). Прикладами є організації як природного (родини, громади, що історично склалися міста, поселення, суспільство), так і штучного походження (фірми, концерни, корпорації, транснаціональні компанії, фінансово-промислові групи). Подібна точка зору зустрічається у Г. Спенсера, Л. Гоулднера, Т. Парсонса, Р. Мертона, Л. Тойнби, С. Янга і є подальшим розвитком організмічного напрямку в соціології.
Виявлення і рішення проблем є головними функціями організації, у той час як цілеполагання і ціледосягнення відіграють допоміжну роль. Мета є засобом рішення проблем, а не проблеми зважуються для досягнення цілей.
Рішення проблем організації полягає в реалізації мір, спрямованих на усунення відхилень від прийнятих в організації культурних цінностей. При цьому засоби рішення проблем залежать від їхньої специфіки. Для часто повторюваних (ординарних) проблем в організації вже існують відповідні їм інститути, організаційні структури чи інші зразки організаційної культури, тому для рішення подібних проблем досить використовувати існуючі організаційні культури, не створюючи нових. Неординарні проблеми представляють особливу загрозу для організації. Для їхнього рішення вона мобілізує усі наявні в її розпорядженні знання, методи і засоби. Можна виділити такі найчастіше використовувані способи практичного рішення таких проблем: введення нових нормативно-правових актів замість старих; структурні перетворення (організація створює нові структури замість застарілих); введення новацій (винаходів, відкриттів, технологій); формування і введення нових культурних цінностей; регулювання межорганизаційних відносин.
92. Охарактеризуйте стратегії поведінки керівника у конфліктній ситуації.
Найскладнішим для керівника є мистецтво розв’язання конфліктів в ролі арбітра.
Особистісно- психологічний- керівник “стає” по черзі то однією, то іншою стороною.
На першому, соціальному, рівні використовують організаційні способи: зміна структури колективу, впорядкування системи стимулювання праці, поліпшення умов праці тощо. Соціальний рівень розв’язання конфліктів обмежений можливостями колективу і керівництва і не завжди вимагає психологічного впливу керівника.
Другий рівень- міжособистісний, який уже вимагає від керівника вникнути в психологічну сутність суперечностей між конфліктуючими сторонами, не віддаючи перевагу тій чи іншій стороні. Інакше кажучи, це об’єктивний погляд на речі третьої сторони- керівника.
Третій- особистісно- психологічний рівень розв’язання конфлікту. В даному випадку керівник за допомогою “вживання в образ” (емпатії) стає по черзі то до однії, то іншоїіз конфліктуючих сторін і міркує відповідно. При цьому керівник прагне виявити як об’єктивні причини ситуації, так і мотиви поведінки кожної із сторін, які базуються на певних потребах та інтересах.
Проаналізувавши ситуацію, керівник кожній із сторінокремо пропонує вихід із конфліктної ситуації. Домігшись взаєморозуміння із кожним окремо, пропонує стратегію поведінки конфліктуючим сторонам і свою допомогу як керівника на першому, соціальному рівні.
Дії керівника щодо аналізу конфліктної ситуації:
1.Відокремити привід, який сприяв виникненню конфлікту, від справжньої причини.
2.Визначити “ділову зону” кофлікту, тобто межу “больових” інтересів.
3.З’ясувати мотиви вступу людей у конфлікт.
4.Виявити скерованість конкретних дій учасників конфлікту.
5.Спрогнозувати наслідки, до яких може призвести конфліктна ситуація.
6.Виробитидекілька альтернативних стратегій погашення конфлікту.
7.Виробити для себе стратегію дій на випадок виходу ситуації з-під контролю (спонтанного розвитку подій).
Различают пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях:
1. Первая стратегия - применима при низкой напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии - выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем, воздержаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.
2. Вторая стратегия - применима при низкой кооперативности и высокой напористости (настойчивости). Цель поведения при такой стратегии - настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.
3. Третья стратегия - применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель поведения при такой стратегии - сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера, путем сглаживания противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.
4. Четвертая стратегия - применима для средних значений напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии - урегулировать разногласия, путем обмена взаимными уступками.
5. Пятая стратегия - применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель поведения при такой стратегии - поиск решения, максимально удовлетворяющего интересы обеих сторон.
93. Проаналізуйте основні складові соціально-психологічного клімату в організації.
До числа соціально-психологічних параметрів колективу, якими можна керувати, належать:
згуртованість колективу;
сумісність співробітників, які в нього входять;
психологічний клімат;
колективна думка і настрій;
традиції колективу.
Згуртованість колективу визначається насамперед ціннісно-цільовою і мотиваційною єдністю його членів. Саме ці умови характеризують
індивідуальну поведінку співробітників колективу і ступінь їх внутрігрупових зв'язків, а також рівень згуртованості щодо об'єктів, які суттєво важливі для груп в цілому. Міра спільності мети, позиційної і мотиваційної єдності в групах і колективах неоднакового рівня розвитку буде різною.
Сумісність співробітників, які входять до колективу, їх взаємовідносини є також важливою умовою ефективної роботи колективу. Між людьми, зайнятими спільною працею, виникає проблема психологічної сумісності, яка забезпечує особисте задоволення від роботи, дружні стосунки і на цій основі - успіх колективної праці.
До числа соціально-психологічних параметрів колективу, якими можна керувати, належать:
Згуртованість колективу визначається насамперед ціннісно-цільовою і мотиваційною єдністю його членів. Саме ці умови характеризують індивідуальну поведінку співробітників колективу і ступінь їх внутрігрупових зв'язків, а також рівень згуртованості щодо об'єктів, які суттєво важливі для груп в цілому. Міра спільності мети, позиційної і мотиваційної єдності в групах і колективах неоднакового рівня розвитку буде різною.
Сумісність співробітників, які входять до колективу, їх взаємовідносини є також важливою умовою ефективної роботи колективу. Між людьми, зайнятими спільною працею, виникає проблема психологічної сумісності, яка забезпечує особисте задоволення від роботи, дружні стосунки і на цій основі - успіх колективної праці.
При психологічній сумісності учасників спільної діяльності поведінка і вчинки одного викликають схвалення і позитивні емоції у інших. При психологічній несумісності поведінка одного викликає негативні емоції і недоброзичливе ставлення інших.
У крайніх випадках психологічної несумісності навіть розумні дії та вчинки одного сприймаються іншим надто критично, а часом і вороже. В подібних випадках існує постійний психологічний дискомфорт. А це негативно впливає на продуктивність праці і на стан здоров'я співробітників.
Психологічна сумісність багато в чому визначається єдністю переконань, поглядів, інтересів і мотивів діяльності співробітників. На цьому грунті між людьми виникає симпатія, яка з часом переходить в почуття дружби і прихильності. Розбіжності в поглядах, інтересах, а тим більше в переконаннях майже завжди ведуть до холодності, напруженості, а іноді викликають ворожість в людських стосунках.
Тому керівник повинен добиватися єдності в розумінні основних цілей колективу і засобів їх досягнення. Це необхідна умова сприятливих міжособових відносин. У високорозвинутих виробничих колективах, де єдина цільова спрямованість переважає морально ціннісні соціальні мотиви, кожен цікавиться справами і успіхами всього колективу, турбується про престиж своєї групи та віддає всі сили для досягнення колективних цілей.
Для створення нормальних взаємовідносин вирішальною є не психофізіологічна, а соціально-психологічна сумісність співробітників. Соціальна сумісність виникає у тих випадках, коли члени колективу визнають в колегах, в тому числі і в керівництві, здатність виконувати взяті на себе соціальні функції, коли члени колективу вважають, що їх співробітники і керівник відповідають посаді, яку обіймають. Керівник, зі свого боку, також вважає своїх підлеглих людьми компетентними і здібними в професійному відношенні. Збіг взаємних (обов'язково позитивних) оцінок керівника і підлеглих є важливою умовою їх соціальної сумісності. І звичайно ж, між співробітниками і між керівником та підлеглими повинна бути взаємна довіра, насамперед довір'я до політичних, моральних, професійних і вольових якостей. Якщо група не довіряє, наприклад, одному із своїх співробітників, то між групою і цим співробітником не буде соціальної, а відповідно і психологічної сумісності.
Керівникам бригад, цехів, дільниць, змін необхідно приділяти серйозну увагу питанням психологічної сумісності співробітників. Сумісність людей завжди передбачає яку-небудь конкретну діяльність і спілкування. В умовах сумісної діяльності по досягненню суспільно-вагомих цілей почуття обов'язку і відповідальності стає вирішальним фактором, який визначає взаємовідносини людей. Саме цими неофіційними відносинами відповідальної залежності визначається психологічний клімат колективу.
Психологічний клімат - це та неофіційна атмосфера, яка складається в будь-якому колективі. При здоровому психологічному кліматі люди охоче спілкуються один з одним, схильні до взаєморозуміння. В таких умовах створюється доброзичлива емоційна обстановка, яка здатна ефективно вирішувати службові завдання.
Можна говорити також про моральний клімат колективу. Моральний клімат визначається тим, які цінності в колективі є домінуючими: товариськість, принциповість, взаємодопомога, висока свідомість або, навпаки, користолюбство, заздрість, кругова порука.
95. Проаналізуйте особливості діяльності соціолога-консультанта: функції, особистісні якості, рівень підготовки, компетентність.
Главное достояние консультанта по управлению - методы (методики, техники, процедуры), которые позволяют ему вовлекать руководителей в консультационный процесс, помогать им вовремя выявлять и успешно решать управленческие проблемы, раскрывать новые возможности и перспективы развития организаций.
Соціолог погоджується працювати експертом або консультантом тільки тоді, коли він детально обізнаний з предмета, методів і технології, якими він планує користуватися.
Перш ніж братися до роботи експерта або консультанта, соціолог надає зацікавленій особі або організації, яким він планує надавати послуги, точну й повну інформацію про свою професійну кваліфікацію, підтверджену освітою, публікаціями і досвідом наукової праці у відповідній сфері. Соціолог не вводить в оману щодо своєї кваліфікації у сфері роботи, що відповідає предмету консультування й експертизи.
Представляючи свої професійні судження або експертні висновки, соціолог точно, детально і чесно говорить про обмеженість цих висновків.
Соціолог не береться за роботу з консультації та експертизи, якщо це вимагає порушення норм Кодексу професійної етики соціолога. Соціолог відмовляється від цієї діяльності, коли виявляє таке порушення і не може домогтися виправлення ситуації.
Якщо соціолог дізнається про неправильне використання або неправильне подання своєї роботи, він має вжити заходів для виправлення ситуації або мінімізації наслідків цього неправильного використання або неправильного подання.
Особистісні якості консультанта:
Довіра до людей;
· Повага цінностей іншої особистості;
· Проникливість;
· Відсутність упереджень;
· Саморозуміння;
Управлінське консультування — професійна діяльність, яка полягає у наданні незалежних і об’єктивних порад та технічної допомоги кваліфікованими спеціалістами фірмам, організаціям, окремим підприємцям (в подальшому — клієнтам) з метою сприяння останнім у визначенні та дослідженні управлінських проблем, пошуку їх оптимальних рішень, методології впровадження рекомендацій.
Управлінське консультування дозволяє:
· ідентифікувати та аналізувати управлінські проблеми і можливості;
· пропонувати альтернативні варіанти вирішення цих проблем;
· надавати допомогу в реалізації рекомендацій та впровадженні конструктивних змін, що визнані доцільними.
Основним завданням управлінського консультування є надання допомоги клієнтам у вирішенні їх управлінських та ділових проблем, оптимізації їх бізнесу, підвищенні ефективності функціонування організації.
Характерними рисами роботи консультантів з управління є
· Загальна ерудиція та компетентність. Практики—консультанти повинні володіти не тільки високим рівнем знань, навиків, досвіду та спеціальної компетенції, — їх успішна робота в цілому залежить від інтелектуальних та особистих рис.
· Незалежність та неупередженість. Внаслідок своєї економічної, адміністративної, емоційної незалежності консультанти, працюючи з клієнтом, пропонують необхідні об’єктивні рішення, які не впливають на їхні власні інтереси.
· Рекомендаційність пропозицій. Консультанти не мають адміністративної влади і виступають як радники запропонованих змін. Прийняття рішення та відповідальність за нього несуть менеджери та керівники організацій.
· Спеціальна кваліфікована експертиза. Володіючи комплексом накопичених професійних знань та досвідом роботи, консультанти часто виступають як незалежні оцінювачі рішень клієнта.
· Конфіденційність. У етичному кодексі консультантів зазначено, що дотримання інформаційної безпеки гарантує клієнту, що інформація щодо проблем даної організації не вийде за її межі.
96. Дайте характеристику основних змістовних теорій мотивації.
Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації (класифікації) потреб людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створити умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.
Найвідоміші змістовні теорії мотивації:
Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу ґрунтується на тезах:
Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.
Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці.
Після прийнятного у певному суспільстві задоволення базових потреб для даного працівника набувають значення потреби наступного рівня – потреби у безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби задовольнятимуться і надалі. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством у профспілках тощо.
Далі потреби задовольняються в такій послідовності:
Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити свої потреби шляхом досягнення цілей організації.
Сучасні західні фірми загалом задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби у безпеці своїх працівників. Однак потреби вищих рівнів переважно залишаються не задоволеними - недостатня мотивація працівника обумовлена, головним чином, тим, що він не в змозі задовольнити потреби у приналежності, повазі і самореалізації.
Задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:
Теорія потреб Девіда МакКлеланда пропонує інші три види потреб ( рис. 7. 4):
За результатами своїх досліджень Д МакКлелланд зробив такі висновки:
Люди з високою потребою в успіху досягають успіху в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих компаній.
Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою хорошого менеджера.
Потреби в належності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в належності.
У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).
Теорія мотиваційної гігієни розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних опитування, мета якого полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити дві групи факторів (див. табл. 7. 1):
- фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів";
- фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори називаються "гігієнічними".
«Дійсні мотиватори»
«Гігієнічні фактори»
Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі не спроможні мотивувати людину. У кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне ставлення до роботи.
Задоволеність роботою спричиняють лише мотиваційні фактори.
Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.
Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод "збагачення праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам.
97. Розкрийте основні моделі переговорного процесу при врегулюванні організаційних конфліктів.
В литературе различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа—поражение», «поражение—поражение». Две другие модели — к возможному разрешению конфликта по типу «победа—победа», «выигрыш—выигрыш». Силовая форма типична для правовых конфликтов.
Модели переговоров: жесткая, мягкая, торговая и сотрудническая. Две стратегии переговоров («выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш»).
Существуют две основные разновидности переговоров: позиционные и рациональные. Предметом первых являются позиции сторон, то есть субъективные взгляды на решение проблем, которые могут быть истинными, исходящими из реальных интересов, а могут быть и ложными, имеющими в основе только амбиции. Необходимо четко различать позицию и интересы. Позиция — внешнее выражение интересов, не обязательно совпадающее с ними, поэтому, хотя позицию не всегда удается отстоять, интересы могут быть удовлетворены.
Позиционные переговоры могут протекать в двух формах — мягкой и жесткой. Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что в конце концов приводит к принятию неэффективного для обеих решения. Здесь можно привести хороший литературный пример гоголевских Добчинского и Бобчинского, которые пропускали друг друга пройти через дверь до тех пор, пока оба в ней не застряли.
Суть жестких переговоров — настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны (если вспомнить того же Гоголя, то жесткие позиционные переговоры с Чичиковым вел Ноздрев).
В целом позиционные переговоры являются крайне неэффективными, ибо, чем больше оппоненты защищают свою позицию и убеждают друг друга в невозможности ее изменить, тем труднее это сделать на практике, так как они оказываются ею же и связанными
Отстаивание позиции занимает много времени, требуя проведения значительного числа малопродуктивных обсуждений и решения пустячных вопросов, уводящих оппонентов в сторону от основной проблемы и уменьшая стимулы к продолжению переговоров.
Для отстаивания позиций приходится прибегать к различного рода уловкам, силовому давлению, в результате чего сторона, проявившая больше воли и настойчивости, оказывается победительницей, что, как уже отмечалось, вызывает неминуемую напряженность в отношениях, увеличивая цену достижения договоренности.
Но главным негативным результатом позиционных переговоров является принятие неоптимального для всех решения, содержащего в себе немало упущенных выгод.
Позиционные переговоры могут закончиться победой одной из сторон или в лучшем случае — компромиссом, связанным с перераспределением «по силе» выгод и потерь, однако в том и в другом случае сама проблема остается нерешенной.
Этот недостаток преодолевается в процессе рациональных переговоров, предметом которых становятся глубинные интересы сторон. При этом проблема и интересы отделяются от личных отношений, что позволяет на основе объективных критериев совместно разрабатывать различные варианты решения и определять наиболее выгодные для всех. Такие переговоры предполагают совместный поиск, не требующий предварительного доверия сторон друг к другу, ибо последнее формируется в результате взаимного контроля в рамках общей работы.
Так как целью рациональных переговоров является оптимальное решение, соотношение уступок сторон, если таковые и приходится делать, не имеет принципиального значения, поскольку в любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных переговорах.
Этому в немалой степени способствует и наличие объективных критериев эффективности вырабатываемых решений и процедур их принятия. В качестве критериев можно, например, использовать научные оценки, решения суда, прецеденты, а в качестве процедур очередность, жребий, мнение признаваемого всеми арбитра.
98. Проаналізуйте типологію соціальних організацій ринкового суспільства.
За типологією М. Вебера до кола господарчих (економічно орієнтованих) організацій можна віднести:
- власне "економічні організації", що керуються матеріальним інтересом;
- неекономічні організації, що виконують економічні функції ("економічно активні"), наприклад, держава чи церква;
- економічні організації, регульовані неекономічними способами ("економічно регулятивні"), на зразок земельних громад, професійних цехів чи гільдій;
- організації, "стверджуючі формальний порядок", які здійснюють неекономічний контроль за умовами економічної діяльності (наприклад, правоохоронні органи).
Типология социальных организаций
Социологи, изучающие организации, классифицируют их по самым различным признакам. Современные российские социологи выделяют преимущественно следующие виды социальных организаций:
1. Деловые организации, членство в которых обеспечивает работников средствами к существованию (предприятия, корпорации, фирмы, банки и др.);
2. Общественные организации, представляющие собой массовые объединения, членство в которых позволяет удовлетворить политические, социальные, культурные, другие потребности (политические партии, профсоюзы, и т.д.);
3. Промежуточные организации, сочетающие признаки деловых и общественных организаций (кооперативы, артели, товарищества и т.п.);
4. Ассоциативные организации, возникающие на основе взаимной реализации интересов (научная школа, клубы по интересам, неформальные группы и т.д.).
Широкое распространение получила типология организаций по отраслевому признаку:промышленно-хозяйственные, финансовые, административно-управленческие, научно-исследовательские, образовательные, лечебные, социокультурные др.
Наиболее распространенными типами организации являются
формальныеи неформальные. Главными критериями такого разделения служит степень формализации существующих в системах связей, статусов и норм.
Формальная организация, как правило, возникает в результате соответствующего административного, политического решения, в ее основе лежит разделение труда, ей присуща глубокая специализация, деятельность такой организации, четко регламентирована, обусловлена юридическими нормами и т.д. Разделение труда выступает как система статусов - должностей, а каждая из них наделена определенными функциями. В такой организации строго упорядочиваются должностные статусы по сходству функциональных задач, создается иерархия: руководитель - подчиненные.
Для успешного функционирования формальной организации необходима деловая информация. Ее прохождение, принятие верного управленческого решения зависят от организации многосторонних связей, включая и обратную. Как правило, формальная организация безлична, рассчитана на индивидов, подготовленных для выполнения определенных функций. Между субъектами не предусматриваются никакие иные отношения, кроме служебных, регламентированных правилами внутреннего распорядка, приказами и т.д. Эти и другие документы, указания администрации нормируют работу организации. В основе ее деятельности лежит принцип целесообразности.
99. Дайте характеристику основних тенденцій та напрямків організаційних змін в Україні.
Організаційні зміни відіграють одну з провідних ролей на підприємствах, адже їх послідовність, логічність, адаптивність та цілеспрямованість дають змогу покращувати ринкові позиції підприємств та оперативно реагувати на проблеми.
Кількість, напрямки і швидкість змін можуть бути різноманітними для різних підприємств, але зміни згодом стають аспектом, який притаманний усім підприємствам. Отже, необхідно призвести їх у відповідність з цілями підприємства.
Ефективні зміни. У пошуках моделі здійснення успішних змін було зроблено декілька спроб розробки.
Загальною основою цих моделей є схема процесу впровадження змін (рис. 12.1), що складається з трьох головних кроків:
розморожування системи клієнта, тобто активізації впливу факторів, що сприяють формуванню почуття незадоволення існуючим станом. Дії консультанта мають бути спрямовані на якісну зміну наявних потреб суб’єктів та активізацію нових. Результатом розморожування є усвідомлення працівниками організації клієнта недоцільності старих стереотипів та моделей поведінки. Така ситуація спричиняє потребу у сторонній допомозі;
внесення змін до розмороженої системи спричиняє її нестабільний стан. Уразливій системі потрібен захист від факторів деструктивності та закріплення досягнутих інноваційних результатів;
заморожування (закріплення) нового стану передбачає застосування певних заходів підтримки та контролю нововведення.
Очевидно, що успішне впровадження змін залежить від правильного визначення напрямку інноваційного впливу (рис. 12.2.). Процес впровадження організаційних змін може здійснюватися авторитарно або еволюційно.
Авторитарне впровадження передбачає директивний вплив на поведінку окремих груп і колективів шляхом впровадження управлінського рішення про здійснення реорганізаційних заходів. Зміни поведінки власне суб’єктів системи, їх переконань та усвідомлення ними необхідності змін відбуваються пізніше і не перебувають у фокусі уваги керівництва під час впровадження.
Еволюційний шлях впровадження змін передбачає первинну концентрацію інноваційних зусиль консультанта на інтелектуальному (логіко-аналітичному) сприйнятті змісту та необхідності змін. Вважається, що інтелектуально-освітня сфера індивіда найбільш сприйнятлива до нової інформації.
Складніше досягти змін у ідеологічних переконаннях суб’єкта (він може розумом визнавати раціональність перетворень, але не сприймати їх серцем). Ще більших зусиль потребують зміни поведінки окремого працівника. Для цього він повинен сприймати причини таких змін і розумом і серцем. І лише після змін у поведінці індивідів можна сподіватися на зміну поведінки групи чи колективу в цілому.
Такий напрямок впровадження нововведення дозволяє надійно закріпити його результати у довгостроковому періоді. Еволюційне впровадження свідчить, що зміни неможливо провести моментально, вони потребують послідовного, поетапного здійснення.