Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Глава 1. ПРИРОДА И СУЩНОСТЬ ЭТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА
Этика менеджмента - наука, рассматривающая поступки и поведение человека, действующего в сфере управления (менеджера), и функционирование организации как «совокупного менеджера» относительно своей внутренней и внешней среды в том аспекте, в каком действия менеджера и организации соотносятся c общечеловеческими этическими требованиями.
Базовая составляющая этики менеджмента - социология.
Кроме базовой, есть еще две составляющие этики менеджмен та: этика (поскольку этика менеджмента - профессиональная эти ка) и управление (поскольку этика менеджмента занимает опре деленное место в ряду категорий менеджмента).
ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА - ПРИРОДА И СУЩНОСТЬ. СОЦИОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Современный менеджмент, сложившийся в начале ХХ в., се годня представляет собой вполне сформировавшийся, имеющий характерные отличительные особенности социальный институт, оказывающий значительное влияние на жизнь общества.
Под социальным институтом понимается объединение людей в масштабе общества, созданное для достижения определенной цели, носящей личностный, групповой или общественный характер. Социальный институт - высокоорганизованная система взаимосвязанных элементов, отличающaяcя устойчивой cтpуктурой, фун кциональной определенноcтью каждого элeмeнтa, динамичностью всей системы и составляющих ее подсистем.
Менеджмент как система управления организациями в условиях рыночных отноше ний также является социaльным институтом.
Современный менеджмент оказывает влияние на общество - на направление его развития, культyру, сиcтему духовных ценно cтей, уcтpемлений, на систему оценки образа жизни, уровня жиз ни и пр. Уровень этичности поведения, поступков отдельных чле нов общества и всего общества в целом зависит, таким образом, кроме прочих условий, и от уровня этичности функционирова ния такого мощнейшего социaльного института, которым явля ется на рубеже ХХ и XXI вв. менеджмент.
Менеджеры представляют собой социальную группу. Соци aльная группа в общеcтве - это люди, имеющие общий социaльный статус и выполняющие социaльно обусловленную функцию. Под социaльным статyсом понимается совокупность прав, обязаннос тей, ответственности, привилегий, власти, влияния, которыми наделены менеджеры независимо от того, в какой организации они работают, к какому уровню менеджмента относятся - низо вому, среднему или высшему, и в какой стране живут.
Основанием для выделения в обществе социальной группы менеджеров служит хaрактер деятельности, специфический вид труда, которым они занимаются.
Социальная группа «менеджеры» распaдaется на две под группы:
a) менеджеры частных организаций;
б) менеджеры государственной (муниципальной) службы.
Термин, обозначающий состав второй подгруппы вошел в современный научный и практический оборот c начала 80-x годов. Методы работы, терминологический аппарат, система ценностей, стиль мышления и прочие элементы экономи ческого менеджмента стали все активнее проникать в государ ственное управление. C начала 90-x годов процесс менеджериаа ции присущ и государственной службе РФ.
Социaльная группа «менеджеры» глобальна по масштабам, она влиятельна в экономическом, политическом и даже культур ном отношении. Занятие таким трудом, как менеджмент, престиж но, так как предполагает высокий уровень образования, профес сионализм, достаточно высокую оплата труда; технические сред ства, оборудование, используемые в менеджменте, основываются "а новейших наукоемких технологиях.
Все это делает важность моральной, этической стороны дея тельности менеджера бесспорной.
Причины этого:
1. Менеджер - и в частной, и в государственной организации служит примером отношения к своим служебным обязанностям для рядовых сотрудников и других менеджеров; нарушение им этических норм может быть воспринято рядовыми сотрудниками как своего рода «сигнальная ракета» - можно делать то, что нельзя. И, поскольку менеджер в центре внимания, этические нарушения с его стороны служат дурным примером в большей степени, неже ли подобные же действия рядового сотрудника.
2. Любое действие, поступок менеджера имеют не только сиюминутный эффект. Своими этичными (или неэтичными) дей ствиями, в течение некоторого времени, он формирует комплекс моральных устоев окружающих его людей: подчиненных, потре бителей (клиентов или покупателей), поставщиков и даже конку pентов. Будучи сформированными отчасти и под влиянием дан ного конкретного менеджера, представления об этичности в уп pавлении, в свою очеpeдь, оказывают воздействие на этические нормы других людей, и т.д. Т.е. имеет меcто эффект рассеяния во времени и в пространстве (если условиться считать «простран cтвом» человеческие массы).
3. Третья причина опирается на первые две: этичное (или не этичное) поведение менеджера влияет на уровень этичноcти в обществе в большей степени и быстрее, чем тaкoe же поведение рядового члена общества.
Проблема этики менеджмента - глобальная проблема; для российского общества она весьма остра, так как в современном российском обществе многие прежние духовные ценности, идеа лы, цели, критерии оценки, нормы поведения изменились, a неко торые из них просто потерпели крушение; новые идеалы и цен ностные ориентиры, хотя и появились, но не укрепились, не при знаны некоторой частью общества, поэтому любое усилие по укреплению этик новых норм и ценностей, и прежде всего по по вышению уровня этичности менеджмента в РФ есть благо.
Общество - самоорганизующаяся и саморазвивающаяся сис тема, и ему присущи стремление к взаимной выгоде и мирной кооперации в большей степени, нежели взаимная враждебность и стремление к уничтожению.
Именно сейчас в общества появилась острая потребность в функции, отслеживающей уровень этичности и фильтрующей все действия корпуса менеджеров и организаций (как «совокупных менеджеров») по принципу «этично - неэтично»; эта функция вы зывает к жизни и соответствующий элемент структуры общества (прецедент уже был в 50-х годах - этические комитеты в США).
Включение системы мер по повышению уровня этичности менеджеров частных и государственных организаций в общую систему менеджмента будет способствовaть общественному пporpeccy.
ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА КАК ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭТИКА
Вторая составляющая природы этики менеджмента - этика как элемент в структуре философских знаний.
Основная проблема этического знания - диалектика добра и зла. Это две основные и наиболее общие категории, в развитых исторических системах имеющие различное содержание. Предмет этики как науки - мораль (нравственность). Изначально «этика» и «мораль (нравственность)» означали один и тот же тер мин. В современной науке мораль рассматривается как
• характеризующая личность совокупность качеств, которые принято считать добродетелями (честность, доброта, справедли вость, надежность);
• система взаимоотношений людей c точки зрения проявления моральных норм.
Поэтому изучение морали в обществе сводится к:
а) измерению уровня моральности личности;
б) измерению уровня моральности общества;
Мораль можно определить как:
1) господство разума над чувствами;
2) стремление к высшему благу;
3) добрую волю, бескорыстие мотивов;
4) способность жить в человеческом общежитии;
5) человечность, или общественную (человеческую) форму от ношений между людьми;
б) автономию воли;
7) взаимность отношений, выраженную в золотом правиле нравственности.
Изучение исторического развития морали показывает, что в разные эпохи люди имели разный склад мышления, разные пред cтавления o мире, разную реакцию на события в мире, разную сиcтему ценностей. Сегодня для российского общества характер ны новые требования к личности, к ее поступкам и поведению. Вообще понятия «деятельность», «моральная деятельность», «по ведение», «поступок» и др. используются доcтаточно широко в этических исследованиях. Деятельностью называют всякую сово купноcть чьих-либо действий, приводящих к изменениям в окру жающей среде. Субъектом такой деятельности может быть любое живое существо.
Человеческая деятельноcть - комплекс целенаправленных дей cтвий по отношению к внешнему миру, и в ней неразрывна вне шняя предметная деятельность и деятельность сознания.
Сознание в современном российском обществе претерпевает радикальные изменения; причины тому - изменения в политичес ком cтpое, экономическом устройстве и др. O деятельности мож но сказать то же самое. Роль этики как науки в переживаемый российским обществом исторический период велика. Ученые дол жны проанализировать нравственное соcтояние общества, указать на причины, вызвавшие это состояние, предложить решения, спо собные обновить нравственный статус личности и общества.
Вообще ценностные ориентации - одна из важнейших потребностей человека. Ценность - это то, что отвечает его потребностям, желаниям, это может быть предмет, явление или процесc. Ценности по содержанию различны - удовольствие, безопасность, любовь, истина, знание и т.д. Ряд ценноcтей имеет и противопо ложное значение - положительное и отрицательное, например: красота - положительный знак, уродство - отрицательный знак. Кроме того, ценноcти делятся на материальные и духовные, a так же на идеальные и низменные. Важным этическим понятием яв ляется идеал, т.е. абстрактное представление o чем-то, безупреч ное совершенство. Одной из важнейших проблем этики является соотношение идеала и реальности, сущность духовной деятель ности человека, ее аспекты - духовно-продуктивный (или духов но-творческий) и духовно-практический.
Основным качеством духовно-продуктивной деятельности является наличие творчества на основе познания мира, его объек тивных реальностей, выражающееся в создании духовных ценно стей различного свойства - этических, эстетических, культурных и др.; базой этого создания, конструкции служит выявление и по знание закономерностей развития процессов и явлений в обще стве.
Духовно-практическая деятельность - это деятельноcть, име ющая своим результатом применение системы духовной практи ки, это осуществление, реализация существующих этических, куль турных, познавательных и нравственных ценностей в жизни. Но для этого необходимо, чтобы люди усвоили и освоили ценност ные ориентации, чтобы человек сам стал их носителем и, кроме того, был в состоянии внести в общество (или в его определенную часть) произведенные духовные ценности.
Итак, в сфере духовно-продуктивной духовные ценности про изводятся, a в духовно-практической - усваиваются носителями, внедряются в реальную жизнь.
Если рассматривать деятельность менеджера под этим углом зрения, то она одновременно и духовно-творческая, и духовно-практическая. Менеджер создает новые духовные ценности (при этом речь не идет об их материальном производстве), он формирует культуру отношения коллектива к производимой им продукции, нравственные устои общения сотрудников друг c другом, моральные основы контактов «менеджер - подчиненный» и т.п. Это одна сторона духовно-творческой деятельности менеджера - внутренняя. Внешняя же сторона духовно-нормативного творче ства в том, что менеджеры - в лице высшего уровня управления фирмами, отделов по связям c общественностью, международных экономических организаций - формируют обще ственные идеалы в сфере экономики, в частности в менеджменте как области человеческой деятельности, a также правила отно шений организаций со своей внешней средой - конкурентами, по cтавщиками, правительством и пр.
Российскому менеджменту, находящемуся теперь в условиях рыночной экономики, a также в условиях действия недеформи рованного закона стоимости, необходимо учитывать западный опыт выработки морали менеджмента и внедрять моральные нормы и стандарты в действия отдельного менеджера и органи зации в целом.
Этика менеджмента является профессиональной (или отрас левой) этикой, поэтому она рассматривает поведение и поcтyпки человека лишь в строго ограниченной сфере - сфере менеджмен та. Именно здесь важно учитывать концепцию психологических уровней функционирования морали: интеллектуального и воле вого, эмоционального и подсознательного. Особенно интересным и актуальным для российского корпуса менеджеров представля ется перечень форм моральной дисгармонии, данный А.И. Тита ренко и Е.Л. Дубка:
недостаточный уровень интеллектуального развития, когда интеллект не в состоянии постичь ситуацию, явление или процесс, происходящий в организации или в ее контактах c внешним ми ром. B этом случае эмоции господствуют над разумом и это мо жет быть причиной ошибки при принятии решения менеджером;
• недостаточное развитие воли или болезни воли (нереши тельность, бездействие). B этом случае решения менеджера мо гут быть правильными и вполне этичными, но они не становят ся реальными;
• недостатки функционирования эмоционального комплекса: a) неадекватная личностная эмоциональная оценка ситуации; б) стагнация моральной системы оценки; в) порок моральной системы самооценки;
• дисгармония во взаимодействии сознательного и пояснительного механизма регулирования поведения человека,)" водит к утере автоматической ориентации на моральное поведение и поступки.
Даже исключительно краткое обращение к проблемам мораль ного происхождения в сфере менеджмента показывает, какого большого количества ошибок в управлении социально-экономи ческими объектами и экономикой как целостным комплексом можно избежать, направив усилия на повышение уровня этичес кой грамотности управленческих кадров в России, сделав эту за дачу обязательным элементом кадровой политики.
Профессиональная этика развивается на пересечении теоре тического, нормативного и прикладного направления этики. Со держание профессиональной этики определяется кругом вопро сов, составляющих суть профессиональной деятeльноcти.
Профессиональная этика вырабатывает нормы, стандарты, требования, характерные для определенных видов деятельности. Профессиональная этика - это кодекс поведения, предписываю щий определенный тип нравственных межличностных отношений, которые представляются оптимальным c точки зрения выполне ния специалистами своих служебных обязанностей.
I4менно таким специфическим видом деятельности является менеджмент, обращенный, прежде всего к человеку. B профессио нальной сфере возникают и постоянно протекают процессы об щения типа «руководитель - подчиненный», «сотрудник - сотруд ник», «менеджер организации - клиент (покупатель)» и т.д. Ко нечно, такие отношения регулируются квалификационными и юридическими рамками, но в человеческом общении есть нечто, что не улавливается должностной инструкцией и сводом законов, на что не влияет уровень компетенции, образование, должност ное положение. Это «нечто» - наличие морали в отношениях (или отсутствие ее). Любое профессиональное общение протекает (дол жно протекать) в соответствии c профессионально-этическими нормами и стандартами. Владение этими нормами обусловлива ется многими факторами, которые можно свести в две большие
группы:
первая группа - комплекс этических устоев, которыми лич ность владеет от рождения, представление o том, что есть добро и что есть зло, т.е. свой собственный этический кодекс, c которым человек живет и работает, какую бы должность он ни занимал и какую 6ы работу он ни выполнял;
вторая группа факторов - те требования, которые приданы человеку извне: это может быть этический кодекс организации, где человек работает, правила внутреннего распорядка, устные требования менеджера более высокого уровня. Профессиональ ные этические системы ориентированы на конкретные личност ные качества. B настоящее время все больше профессиональных общностей создают свои этические кодексы, задавая моральные требования, определяющие этическое поведение тех, кто принад лежит к данной профессии.
Примером могут служить давно разработанные дипломати ческая, воинская, судебная, медицинская этика и заявившие o себе совсем недавно инженерная этика, спортивная этика, этика ра ботников средств массовой информации, этика аудиторов, бух галтеров, профессиональных оценщиков. Этика менеджмента так же является одной из самых «молодых» профессиональных этик. Создание и внедрение этических норм и стандартов в профессио нальную деятельноcть направлено - и об этом надо помнить по cтоянно - на повышение уровня эффективности и решения задач в профессионaльной сфере труда. Поэтому нравственные нормы и стандарты могут зародиться только в той части профессиональ ной сферы (например, в кадровой политике той или иной корпо рации или в кадровой политике социально-экономических объек тов в стране в целом), где имеет место профессиональная компе тентность высокого уровня, специальные знания, чувство долга, ответcтвенноcти, подкрепленные высоким профессионализмом.
Содержание профессионально-этических норм, стандартов и требований соответствует содержанию деятельности в данной сфере.
Осмысление нравственной стороны своего труда характерно для современного менеджмента и особенно важно для российско го менеджмента, так как не существует деятельности, в том числе деятельности по управлению, без морального ее содержания, a следовательно, без определения нравственных позиций взаимо действующих сторон. B формировании таких позиций - главная задача профессиональной этики. B такой сфере деятельности, как менеджмент, кадровая политика в менеджменте, определяющее значение имеет фигура менеджера, целостность его личности.
B современном мире, когда в экономике заняты миллионы людей, a жизнь других людей тоже почти полностью зависит от экономики, ее успех определяется тем, какие кадры и как управ ляют ею. Целостный характер морального облика менеджера как человека, который управляет другими людьми, сегодня выходит на первый план в такой сфере деятельности человека, как ме неджмент.
Представляется оправданным, что в последние годы измени лась структура интересов тех, кто изучает (и внедряет результаты изучения) менеджмент: если классическая и подобные ей школы изучали техническую сторону (принципы, функции, структуры и др.), школа человеческих отношений и другие изучали так назы ваемый человеческий фактор, то сейчас активно разрабатывают ся проблемы общественной роли менеджмента, его места в обще cтве. При этом имеет особую значимость комплекс этических ас пектов в кадровой политике, являющейся определяющей для менеджмента в целом.
Обоснованием применения подобной концепции служит сле дующее положение: приоритет материального вознаграждения (на основе только экономической оценки профессиональной деятель ности) не будет являться достаточным для упрочения стабильно cти менеджерского корпуса организации, так как менеджеры, ста вящие во главу угла только материальное вознаграждение за труд, всегда будут готовы покинуть организацию ради большего зара ботка. Таким образом, организация, считающая приоритетным направлением развития только экономический аспект (в течение достаточно долгого периода) рискует быть полностью разбалан сированной, потерять стабильность в результате постоянной сме ны кадров. Текучесть менеджерского состава опасная для орга низации ситуация, так как она влечет размытость и даже потерю ориентиров-целей, стратегии, мнении, поскольку на сме ну увольняющимся (для перехода в болee бoгaтую организацию) менеджерам будут приходить другие, которым необходимо будет прививать внутрифирменную культуру, знакомить их с миссией, стратегией, целями организации и т.д. На всё это требуется вре мя, то самое время, которое своим синонимом имеет деньги.
Таким образом, избранный организацией приоритет матери ального начала обернется, в конечном итоге, эге экономической выгодой, a экономическими потерями и, как привило, внутрен ним разрушением организации.
Если же во главу угла при создании системы оценки деятель ности менеджера, a также рядовых сотрудников поставлены моральные факторы как способ оценки личноcти, a уже после них - экономическая выгода, то сотрудник не покинет орга низацию ради другой, где ему обещают платить больше, но не будут считаться c ним как c личностью и ценить его моральные качества.
B итоге приоритет морального фактора на практике обеспе чивает стабильность, устойчивость управленческого персонала, a следовательно, и стабильность всей организации, что в резуль тате позволит добиться экономического успеха.
Таким образом, этика как регулятор деятельности менеджер ского корпуса имеет целью поддерживать экономическую эффек тивность, способствовать ее росту, что позволяет оттеснить на второй план мотивацию через принуждение, элементы которой есть в концепции приоритета экономической выгоды.
Этика менеджмента предлагает, таким образом, характеризо вать поступок и поведение менеджера, a также организации как «совокупного менеджера» c точки зрения его оценки, регуляции и последствий. Это дает возможность не потерять личность тог да, когда она «укрыта» за служебными инструкциями и матери альным вознаграждением.
Этика менеджмента не противоречит общечеловеческой эти ке. Однако могут возникнуть некоторые «несостыковки» универ сaльной и профессиональной этики. B этом случае возникает дос таточно трудная этическая дилемма для принимающего решения.
B практике менеджмента достаточно часто происходят нару шения норм как общечеловеческой, так и профессиональной эти ки. Основные этические нарушения при управлении организацией лежат в области несоблюдения производственной безопасности, уничтожения окружающей среды, внутренней коррупции, лживо го рекламирования, нарушения этики межличностных отношений и т.п. Менеджеры иногда оказываются неспособными установить границы между требованиями профессионaльной этики, принци пами универсaльной этики и должностными обязанностями (которые могут трактоваться достаточно широко), a также собственны ми убеждениями, законами и подзаконными актами.
Единого для всей мировой практики межхозяйственных свя зей этического регламента или стандартов не существует. Однако отдельные законы и подзаконные акты, касающиеся экономики, имеют этический генезис, либо этические привязки», либо неко торую этическую окраску. Менеджер имеет дело c людьми - c подчиненными, c руководством, c партнерами и руководителями своего уровня, поэтому этические рамки должны незримо присутствовать в содержании и сущности любой эко номической акции каждого субъекта.
Этика менеджмента имеет ряд особенностей. Первая состоит в том, что поскольку в рамках любого вида специализированно го труда существуют свои «этики» управления, общая управлен ческая этика имеет отношение ко всем видам деятельности.
Второй особенностью этики менеджмента является ее более позднее, по сравнению c другими профессиональными этиками, формирование: его можно отнести к середине ХХ в.
Третьей особенностью этики менеджмента можно считать тот факт, что, в отличие от прочих профессиональных этик, она, не смотpя на «малый возраст», быстро приобретает некоторые чер ты формализованности; так, большое количество крупных фирм обучает своих менеджеров морaльным приемам работы c подчи ненными, клиентами. Обучение происходит по определенным про граммам в различных учебных заведениях, наряду c такими лег ко поддающимися формализации дисциплинами, как статистичес кие методы, маркетинговые исследования и т.п. Более того, новый, более высокий уровень осведомленности общественности требу ет от фирм разработки этических кодексов, которые становятся обязательной составной частью системы управления во многих корпорациях, особенно в развитых индустриальных странах.
Вообще, вопросы универсaльной этики и этики менеджмента в частности проявились c особой остротой именно после откры тия рынков России и других восточноевропейских стран. K сожа лению, желание скорейшего обогащения, заxлеcтнувшее некото рые слои россиян в последнее время, не учитывает интересов всего общества и делает менеджеров многих фирм чрез мерно эгоистичными (конечно, не всегда и не всех). Но результа ты деятельности корпуса менеджеров любой страны, в том числе и России, представляются весьма обедненными, если они включа ют в себя только достижение богатства и экономическое разви тие, но при этом не сочетаются c этикой менеджмента.
МЕСТО И РОЛЬ ЭТИКИ B СИСТЕМЕ КАТЕГОРИЙ
И ПОНЯТИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Этика менеджмента является сущностной категорией менедж мента. Она играет роль своеобразного фильт ра при реализации методов, стиля управления, при создании струк туры управления, при принятии решений и т.д.
Этические нормы, стандарты обязательно должны присутствовать в любом явлении и процессе менеджмента.
Сущность этики менеджмента - в благородстве действий кг1к отдельного менеджера, так и организации в целом.
Содержание сущностной категории «этика менеджмента pраскрывается в конкретных действиях и поведении менеджеров и организаций.
Категория «этика менеджмента» находится в тесной связи c другими категориями менеджмента. Так, если остановиться (в качестве примера) на методах управления, то мы сталкиваемся c:
a) этикой выбора конкретных методов управления;
б) этикой конкретного использования (реализации) этих ме тодов;
в) этикой восприятия конкретными людьми методов управле ния (или восприятия конкретной организацией сложившейся си туации);
г) этикой влияния выбранных и реализованных методов на повышение уровня этичноcти менеджмента (последний показатель можно считать своеобразным «показателем эффективности этич ности»).
Формы выражения категории «этика менеджмента» могут быть классифицированы по разным группировочным признакам.
• зависимости от степени формализации можно указать на формализованные формы выражения (например, этические стан дарты корпораций, имеющие законченную форму, существующие в письменном виде и носящие обязательный характер для сотруд ников) и неформализованные формы (устное указание менеджера подчиненному).
• зависимости от степени спорности и бесспорности прини маемых решений также можно выделить различные формы выра жения этических дейcтвий в менеджменте.
Совершенно очевидной будет классификация дейcтвий и ре шений в сфере менеджмента на действия отдельных менеджеров и организаций.
Имеет право на существование классификация этических стан дартов, норм и принципов управления по странам и регионам.
Можно провести классификацию этики менеджмента в соот ветствии c национальными и межнациональными экономически ми действиями.
Итак, этика менеджмента является своеобразной уникальной категорией, присутствующей во всех прочих категориях менедж мента в качестве фильтра, не пропускающего ничего недостойно го, неблагородного, невеликодушного в практику менеджмента, как на уровне отдельного менеджера, так и на уровне организа ции в целом.
Организация создается, существует и функционирует бла годаря взаимодействию составляющих ее элементов своей внутренней среды - ее целей, структуры, функций, техноло гии и персонала.
Каждый менеджер, на каком 6ы уровне он ни находился, стре мится к достижению целей, находясь в некоей структуре, выпол няя определенные задачи, соблюдая требования технологии и ру ководя подчиненными ему людьми.
Каждый из элементов внутренней среды при своем формирова нии, разработке должен пройти «тест на этичность».
Внешняя среда организации
Поставщики Акционеры Конкуренты СМИ Межд. орг-и
Правительство Потребители
Этический фильтр
взаимодействия организации c внешней средой
ОРГАНИЗАЦИЯ
|
Миссия, |
Структура |
Функции |
Технология |
Персонал |
|
стратегия, |
управления |
управления |
управления |
|
|
цели |
Схема расположения «этического фильтра» при взаимодействии организации c внешней средой
Шкала оценки «этично - неэтично» должна работать посто янно, независимо от того, осваивается ли новая технология или вводятся в действие новые должностные инструкции для какого- либо менеджера.
Для обеспечения нужного уровня этичности при функциони ровании внутренней среды организации осуществляют различные меры, как, например:
1) разрабатывают этический кодекс оргaнизaции (отдела, сек тора, филиала);
2) периодически проводят обучение персонала, в первую оче редь менеджеров, основам этики менеджмента;
3) формируют орган типа комитета, призванный следить за соблюдением норм этики и разрешать возникающие на почве эти ческих нарушений проблемы и конфликты.
Внешняя среда организации включает в себя большое число элементов: это и конкуренты, и потребители продукции (или ус луг), производимой данной организацией, и поcтавщики сырья, материалов и т.п., и источники трудовых ресурсов, и организа ции-инвесторы, и отдельные акционеры, органы государственно го aдминистpирования. B опосредованном виде на организацию оказывают влияние и такие факторы, как состояние и уровень развития экономики, уровень развития и особенности культуры, национальные обычаи, привычки, вкусы, наcтpоения и ожидания общества.
Таким образом, множество субъектов оказывает влияние на организацию, и она взаимодействует c ними - в разных видах, в разных формах и c разной интенсивностью.
Все виды и формы этого взаимодействия, вся деятельность организации, начиная c момента формирования и вплоть до ко нечной точки ее жизненного цикла, должны быть постоянно оце ниваемы c позиции социaльной ответственноcти.
При этом вопрос o юридической ответственноcти организа ции не является предметом дискуссии. Фирма обязана точ но и неукоснительно соблюдать все законы и следовать всем юри дическим нормам как внутри своей страны, так и в других странах, имеющих свое законодательство. Эти юридические нормативы регулируют самые разнообразные аспекты деятель ноcти организаций - и наем на работу, и экологические требова ния к продукции, и условия разворачивания торговой и произ водcтвенной деятельности в других странах и т.п. Нарушения орга низацией юридических норм влекут за собой вполне определенные, зафиксированные в законодательствах разных стpан санкции. Корпус менеджеров несет при этом ответственность за наруше ние юридических норм в первую очередь.
Начиная c 50-х годов ХХ века, появляется и завоевывает при знание новое понятие, выражаемое термином «социальная от ветственность», основным содержанием которого является этич ность.
Идея необходимости благотворительности со стороны руково дителей и владельцев частных фирм существовала давно, однако широкое распростpанение и утверждение подобных идей можно отметить лишь c начала ХХ в. B экономике Роccии до 1917 г. бла готворительные акции со стороны промышленников, кyпечecтва и т.п. по отношению к обществу в целом (т.е. и по отношению к тем, кто работал на купцов и промышленников - к рабочим и т.п.) вы ражались в том, что стpоились дороги, дешевые гостиницы («ноч лежные дома»), оказывалась бесплатная медицинская помощь и т. п. Эти действия можно клаccифицировать как этичные.
B начале ХХ в. вопрос об этичности жертвований коммерчес кими организациями денежных средств, материальных ценностей, услуг стал широко обсуждаться, и участвующие в обсуждении уче ные-экономисты, философы, практики-предприниматели, и др. пришли к выводу, что организация имеет долг перед обществом, в котором она функционирует. И этот долг состоит не только в том, чтобы быть прибыльной (за исключением, естеcтвенно, не коммерческих организаций - сферы образования и др.) и обеспе чивать опpeдeленное направление развития экономики, но и в том, чтобы нести социaльнyю отвeтcтвенноcть, т.е. существовать в рам ках этических требований.
Bo второй половине ХХ в. сторонники концепции существо вания социальной ответственноcти организации активизирова лись. Таким образом, получило полное пpизнaниe убеждение, что организaция - это не только экономическая целостность, имею щая своей целью обеспечение эффективного использования всех своих ресурсов для производства продукции и услуг и получения максимальной прибыли, направляемой на оплату труда сотруд ников и дивиденды акционерам; организация является частью многослойного общества и обязана нести ответственность перед обществом за различные аспекты его существования - такие как здравоохранение, охрана материнства и детства, чистота окружа ющей среды, культура, гражданские права и безопасности, защи та интересов потребителя и т.п.
Вторая половина ХХ в. отмечена развитием информационных технологий, позволивших человечеству быть осведомленным об общественных явлениях и процессах, происходящих на разных континентах. Борьба женщин за равные права, использование атомной энергетики, необходимость решения продовольственной проблемы, защиты природы от вредных отходов производства, борьба c наркоманией, c мафиозными структурами - все эти об щественные явления привели человечество к требованиям от орга низаций социальной ответственности. Социальная ответствен ность организаций стала признаваться всеми.
Необходимо yкaзать, что нет единой, всеми одобряе мой, признаваемой, поддерживаемой единогласно точки зpeния на то, что организация обязана иметь социaльнyю ответственность.
Сторонники концепции наличия таковой выдвигают доводы в пользу своей позиции:
a) B том случае, если в обществе или определенном регионе имеет место благоприятная, благополучная псиxологичecкая ат мосфера, фирма (организация) сможет более успешно вести свои дела, свой бизнес, y нее легче и результативнее будут протекать все управленческие процессы, корпус менеджеров такой фирмы будет работать в спокойной обстановке, которая более способ cтвуeт творческому отношению к делу. Поэтому имеет смысл ме неджерам организации, фирмы предпринять все возможные меры по улучшению социaльной атмосферы в зоне своего действия.
Высшие уровни управления организации могут и должны пой ти на затраты денежных, материальных и прочих средств, чтобы улучшить социальные показатели в своем регионе; рано или поздно это окупится. Для фирмы обернется прибылью и повы шенное внимание к социaльной обстановке, и денежные и прочие затраты, и переключение внимания менеджеров c производствен ных, сбытовых и прочих функций, которые традиционно счита ются первостепенными, на функции социaльного характера (в том числе чисто благотворительные). B конечном счете организация приобретет репутацию активно содействующей общественному развитию, т.е. приобрeтет черты, привлекательные для местного (и неместного) населения, и это позволит повысить спрос на ее продукцию или услуги;
б) Практически любая фирма (организация) располагает или имеет возможность привлечь достаточно большие денежные, людские ресурсы, транспортные средства и др. и, таким образом, мо жет осуществить ряд мероприятий, в которых испытывает потреб ность общество в лице жителей хотя бы данного региона (часто y организации больше таких возможностей, чем y административ ных органов);
в) Организация может оказать реальное воздействие на фор мирование потребностей, запросов и ожиданий широкой обще ственности;
г) Общество может называться таковым, и, тем более, циви лизованным в том случае, если его действия, поведение, оценки и т.п. упорядочены, находятся в рамках законоуложений. Однако с помощью законов невозможно учесть вce ситуации и коллизии, возникающие в обществе. Необходимо нечто, дополняющее стро гие рамки законов. И это «нечто» существует - это мораль, со весть, справедливость - все то, что заcтавляeт любого человека (или общество, или его часть) поступать определенным образом. И поскольку любая организация существует и функционирует в обществе, она должна придерживаться тех же требований, хотя и не внесенных в законодательство, которые должны быть выпол нены каждым человеком, т.е. нести корпоративную ответственность.
Однако y такой концепции есть и противники. Их доводы сле дующие:
a) B том случае, если организации приходится думать o соци альной ответственности, задача получения максимальной прибы ли отходит на второй план. Следовательно, прибыли может быть получено меньше; таким образом, могут оказаться ущемленными интересы акционеров и сотрудников данной организации. Поэто му организaция должна сосредоточиться на максимализации при были, a правительству оставить обязанность заботиться об удовлетворении общественных нужд.
б) Те расходы, которые несет фирма в связи c необходимос тью направлять средства на те или иные нужды общества, в ко нечном счете, являются издержками. Сумма этик дополнительных издержек ложится бременем на цену товаров или услуг данной фирмы и их оплачивают те, кто приобретает товары или пользуются услугами.
в) Бесполезно хвалить или порицать ту или иную фирму за участие в социaльной защите населения, поскольку обществен ноcть все равно не может проверить данные o степени ее участия в общественных делах. Показатели социaльной ответственности фирмы не включены в перечень экономических показателей, пуб ликуемых в соответствии c законодательством. Однако во мно гих странах (в основном это индустриально развитые страны) су ществуют организации, которые проверяют степень вовлеченно сть фирмы в социальную и этическую ответcтвенноcть. Отметим, однако, что большого распространения, даже во вполне благопо лyчных в экономическом и социальном отношении cтpанах (США, cтpаны Западной Европы), эти организации, к сожaлению, не по лyчили;
г) Противники концепции социaльной ответственности орга низаций нашли еще один веский довод в пользу отказа от ответ ственности фирм перед обществом. Суть его в следующем: для того чтобы менеджерский корпус был вовлечен в широкий спектр об щественной деятельности, необходима соответствующая ква лификация. Менеджеры, обученные в различных профессиональ ных учебных заведениях, не обладают необходимой компетент ностью в этих вопросах. Значит, каждая фирма должна самостоятельно, на свой страх и риск вести обучение менеджеров азам общественной деятельности. B результате в этой сфере впол не может возникнуть разница в понимании одних и тех же проблем, и даже противоречия в выборе методов их устранения.
Ряд крупных фирм идет по пути обучения своих менеджеров методам выявления и решения задач социaльного характера, од нако это не является панацеей от всех бед в широком масштабе - даже в экономике одной страны, тем более в масштабе всей систе мы мирохозяйственных связей.
Итак, суть последнего довода противников концепции суще ствования социaльной ответcтвенноcти в том, что на менеджеров фирм нецелесообразно взваливать обязанности по соблюдению этических требований, так как они и так перегружены работой в экономической, финансовой и других профессиональных сферах. Кроме того, утопией была 6ы уверенность в их компетентности в вопросax социaльной отвeтcтвенности.
Как известно, в сфере менеджмента велика роль субъективно го фактора, т.е. решение, принятое первым лицом крупной фир мы, должно выполняться сотрудниками этой фирмы и будет вли ять на действия других организаций. Однако, если решение не опи pается на объективные условия, оно рано или поздно будет заменено другим, верным, обоснованным объективными реалия ми. Логичным будет утверждение, что менеджеры любой органи зации смогут принимать более объективные решения, если будут принимать во внимание помимо факторов, носящих рыночный характер, такие трудно определяемые факторы, как социальная ответcтвенноcть. Чем большее число влияющих на решение менеджеров условий учитывается при выработке реше ний, тем более объективно обоснованным и, следовательно, вер ным оно будет.
Затраты на деятельноcть, носящую социальный характер, обо снованы для организации тем, что решения, принимаемые корпу сом менеджеров, будут более объективными и, следовательно, дающими возможность самым экономичным и кратчайшим по времени путем прийти к достижению целей организации, даже тех целей, которые выражаются экономическими или финансовыми показателями.
Другими словами, затраты фирмы на получение благосклон ного отношения общества (может быть, вначале только местно го), в конечном счете, обернутся для нее увеличением объема по купок продукции (или услуг), a значит, ростом прибыли, причем мы в этом cлyчае не упоминаем даже o появлении y сотрудников фирмы таких не поддающихся количественному учету эмоций, как чувство удовлетворенности от собственных (и фирмы) благород ных пocтупков, мы говорим лишь o том, что социальные расходы в конечном итоге c лихвой покрываются ростом объема прибы ли, отвергая, таким образом, доводы противников концепции социaльной ответcтвенноcти фирмы их же собственными аргумен тами.
Однако, утверждая, что любая организация должна нести со циальную ответственность, мы вовсе не хотим сказать, что эта цель может заменить цель получения прибыли. Если организация бу дет игнорировать задачу достижения определенного уровня при были, то цель соблюдения требований социaльной ответственно cти окажется чисто умозрительной, так как на ее достижение нуж ны деньги, черпаемые из прибыли фирмы, и только из нее.
Но, Постоянно помня o прибыли и держа в поле зрения цели, ориентированные, в конечном счете, на ее рост, организация дол жна соответствовать ожиданиям, потребностям общества, т.е. быть социально отвeтcтвенной. Такую точку зрения разделяют многие крупные компании. Она наиболее четко выражена главой фирмы «Проктэр энд Гэмбл» Эдуардом Дж. Харнесом: «Руковод ство компании обязано использовать весь свой талант, чтобы от давать наивысшие приоритеты прибыли и развитию. Однако ему нужно также иметь достаточно широкие взгляды, чтобы в инте ресах своей компании осознать важность выполнения компанией любого разумного ожидания, сформировавшегося по отношению к ней внутри местного сообщества и внутри местных заинтересо ванных слоев общества. Открытое признание приоритетов и со циально ответственное поведение обеспечивают компании дости жение важных вторичных целей. Прибыльность и развитие идут бок o бок c честным отношением к работникам, потребителям всех уровней и местному сообществу».
До сих пор мы упоминали o категории социaльной ответствен ноcти и излагали взгляды сторонников и противников признания ee существования в экономических отношениях рыночной систе мы и, следовательно, в системе управления этими отношениями.
Смысл и сущность социaльной ответственности состоит, преж де всего, в этике, т.е. в признании деления дейcтвий, поведения людей на этичные и неэтичные. Этика менеджмента, определяю щая поведение организации в целом и отдельных менеджеров, - как по отношению к внешней среде организации, так и в отноше нии к ее внутренней среде, - является ядром социaльной ответ cтвенноcти организации и ее менеджеров.
Этический фильтр должен затрагивать и цели, и средства достижения целей.
Редкая фирма решится на такую акцию, как постановка заве домо неэтичной цели - например, обман потpебитeлей выпускае мой продукции относительно ее содержания и качества. Скорее всего, фирма выразит это в этичной словесной «упаковке» - «Про движение на рынок продукции, в которой давно нуждается потре битель, и по вполне доcтyпной цене». K сожaлению, встречаются такие неэтичные средства достижения этой цели, как реклама, об ращающая внимание широкой публики на достоинство реклами руемой продукции и не упоминающая o весьма значительных ее недостатках или неприятных последствиях ее использования.
ВЗАИМОСВЯЗЬ УНИВЕРСАЛЬНОЙ ЭТИКИ И ЭТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА
Любой руководитель обладает опpeделенным багажам нрав ственных начал, как всякий человек. Однако моральные импуль сы, несмотря на их, почти универсальный характер, сами по себе недостаточны, или, точнее, не так сильны. И нет сомнений в том, что общество нуждается в побудительных моти вах, особенно когда действие морального импульса не столь ве лико: можно, например, аналогично говорить o действии конку ренции как стимула, который заставляет всех более эффективно трудиться.
Задачей менеджера является создание комплекса побудитель ных мотивов, которые должны служить лучшим морaльным прин ципам, ибо рынки могут существовать только тогда, когда уста новится определенный моральный порядок. Таким образом, мо ральный кодекс является предпосылкой развития рыночных отношений, который включает в себя уважение к контактам и чужой собственности, формирует определенные моральные гра ницы распространения рыночной конкуренции.
I1оэтому «обойти» моральные нормы при создании организа ций и управлении ими невозможно, ибо любая фирма и ее сотруд ники существуют в уже задолго до них сформировавшемся «кли мате» общечеловеческой этики (или общей нравственности).
На фирме образуется своеобразная, характерная только для данной организации этика. На этический климат фирмы оказывают влияние, как руководитель, так и сотрудники. Причем немаловажно, что и этический климат фирмы, в свою очередь, влияет на деятельность, самочувствие менеджера и персонала, создавая в какой-то мере новые этические нормы и преобразовывая их в личностные нормы. Но если эти нормы противоположны общим человеческим нормам, то они становятся противными самой челове ческой природе и несут обществу опасность разрушения.
Поэтому важнейшим элементом преобразования общих эти ческих норм в практические этические принципы менеджмента является управленческое обучение (работа в группе, социальное обучение персонала), внедрение этических кодексов, создание эти ческих комиссий и другие формы и методы. Применение приоб ретенных навыков в ежедневной производственной деятельности при условии гармонического сочетания этики менеджмента c об щепринятыми этическими нормами приводит к образованию ус тойчивой во времени (но не исключающей возможности развития) этической культуры, которая пронизывает все ступени орга иизационной иерархии, создает хороший «климат фирмы» и является основой принятия управленческих решений.
Чтобы нацелить сотрудников на устранение производствен но-экономических проблем и решение задач фирмы, менеджеру необходимо мотивировать людей.
Мотивы побуждают людей к определенным действиям. Зада чей менеджера является направление этих дейcтвий в нужную ему сторону.
Как мотивы в управлении персоналом могут выступать мате риальные и нематериальные факторы. Материальные факторы (заработная плата, страховки, оплата отпуска и т.п.) играют важ ную роль лишь «внешне». Как правило, «купить» хороших работ ников менеджерам не удается: чем больше заработная плата, тем требовательнее становятся сотрудники. Таким образом, вместе c заработной платой растет неудовлетворенность и ожидания все большей и большей оплаты при оттеснении на задний план труда как такового: забывается «причина» вознаграждения, тогда кaк само вознаграждение становится само собой разумеющимся и обязательным.
Именно поэтому сегодня в мировой практике менеджмента уделяется повышенное внимание «менеджменту потребностей». Сотрудники хотят иметь интеллектуальную, ответственную работу; труд, который приносит радость созидания и ощущение собственной значимости; участие в решении интересных проблем, планировании и, отчасти, руководстве; этическую атмосферу по вседневной деятельности.
Важно, чтобы руководитель видел в каждом сво ем работнике индивидуальность, которая стремится к самореали зации. Поэтому такие меры, как:
- предоставление условий для творческой работы;
- предоставление сотрудникам возможности принадлежать к элитарной группе в организации;
- содержательные трудовые задания (например, делегирова ние полномочий руководителя);
- возможности развития и продвижения по служебной лест нице, построение карьеры;
- либерализация распределения рабочего времени и др. являются серьезным стимулом для персонала, которые не только приводят к хорошим экономическим результатам, но и (что тесно связано c экономической сферой) создают хороший этический кли мат в организации и удовлетворение работой.
Талантливый менеджер должен уметь распознавать не только постоянные во времени нужды персонала, но и ситуативные, лич ные, единичные потребности и стремиться удовлетворить их. Но здесь существует опасность схематичного, «штампованного» под хода к проблеме человеческих потpебноcтей, который, конечно, должен быть исключен из практики хотя 6ы из уважения к друго му, как к себе (что является чисто этической пробле мой, причем - общечеловеческой).
При растущей конкуренции возникают проблемы этического характера - например, некоторые сотрудники пытаются гаранти ровать себе место путем вытеснения других сотрудников. Пробле ма «уживания» сотрудников в одном коллективе является нема ловажной в кадровом менеджменте. Если менеджер не реагирует на отрицательный этический климат фирмы, то это сказывается не только на результатах работы коллектива, но и имеет обрат ный эффект воздействия на него самого. Образуется замкнутый круг: менеджер, не интересующийся проблемами коллектива, сам может пострадать от плохого, неэтичного клима та фирмы. Этот вопрос неминуемо возникнет при оценке данного руководителя как сотрудника либо своего коллектива, либо кол лектива менеджеров фирмы в целом.
Исследования Г. Вольфа в области кадрового менеджмента, проведенные в Германии несколько лет назад, показали, что около 1,2 млн. работников стали жертвами ежедневного психо логического террора на рабочем месте. Из 4000 опрошенных 17,8% чувствова ли себя неудобно c коллегами; 14,3% полагали, что коллеги их не переносят; 19,4% думали, что в их коллективе царствует конку ренция. Среди причин плохого климата на фирме были названы
следующие (число ответов не огpаничивaлось):
- интриги (71%);
- наушничество (52%);
- зависть коллег (49%);
- конкурентная борьба, ведущаяся аморальными методами(42%);
- стремление сделать карьеру, используя коллег (23%). Подобные проблемы имеют место практически во всех орга низациях.
Хорошо, если руководитель обладает лучшими нравственны ми чертами, знаком c нормами общечеловеческой этики и спосо бны интуитивно привнести их в свой коллектив; но если нет, то необходимо специальное обучение: менеджеру необходимо быть компетентным не только профессионально, но и «этически». Ведь при плохой этической атмосфере в коллективе и при неумении менеджера внести универсальные этические нормы в свой коллек тив растет и его собственная неудовлетворенность.
Именно в повседневной работе c людьми проверяется, как из меняется и регулируется система этических норм самого менед жера; поэтому современное обучение управленческих кадров необходится без «социaльного» обучения вопросам организации и групповой работы (или улучшения климата в коллективе).
Этические принципы менеджмента должны быть одинаково прияты как руководство к действию всем коллективом органи зации или коллективом (группой) какой-либо части организации.
Идея групповой работы была взята еще в конце 70-х годов из практики японских компаний, где раньше всех в мире пришли к выводу, что основой организации являются люди (сотрудники), интересы и активность которых движет фирму, и, следовательно, они должны быть объектом особого внимания со стороны руко водства: создание благоприятного климата в коллективе является основным фактором экономического успеха.
Существуют два типа концепций работы в группе: первая (эпизодическая) концепция предлагает развитие неформальных ка нaлов коммуникации на основе систематических встреч коллег (плановых и внеплановых) для обсуждения текущих и перспектив ных проблем предприятия; вторая (точечная) концепция основы вается на том, что фирма нуждается в творческих, компетентных, инициативных индивидуумах, которым должна быть предостав лена свобода за счет либерализации разделения обязанностей в отделах и иерархических структурах в сочетании c повышением уровня квалификации сотрудников.
K сожaлению, слишком оптимистические ожидания от груп повой работы могут быть существенно осложнены возможным «групповым эгоизмом» (когда воспринимается только «мы» - группа, и исключается контакт c другими отделами) или давлени ем отдельных сотрудников (как правило, молодых и неопытных).
На фирмах требуются сегодня менеджеры как генераторы идей, импульсов (мотиваций), так и «социальные инженеры». Профес сиональный авторитет важен, но недостаточен для управленчес кой компетентности.
Часто введение инноваций на предприятиях блокируется не из-за ошибочного технического know-how, a из-за коммуникатив ного дефицита и этических нарушений.
СВЯЗЬ ЭТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА C ЭКОНОМИКОЙ И ПСИХОЛОГИЕЙ
Этика и психология имеют между собой много общего, по скольку обе науки изучают человеческое поведение и причины, обусловившие это поведение. До конца XVIII в. почти не суще ствовало четкой границы между этикой и психологией: этические нормы смешивались c психологическими переживаниями. Одна ко в более поздних научных исследованиях (начиная c Канта) этика и психология разграничиваются. Психология изучает законы функционирования человеческой психики, процессы, протекаю щие в сознании и подсознании человека и побуждающие его действовать тем или иным образом, a также общие и специфические свойства личноcти, типы нервной деятельности и т.д. Этика рас сматривает поступки и поведение человека в том аспекте, в каком они определяются законами нравственности, отвечают или не от вечают морaльным требованиям; этика рассматpивает моральные качества человека безотносительно к психическим механизмам, стимулирующим появление данных качеств.
B сфере этики менеджмента психология может быть c успехом использована в двух направлениях. Менеджер (или организация как «совокупный менеджер») будет строить свои отношения c дру гими людьми (или другими организациями) в соответствии c эти ческими правилами, нормами и стандартами в двух случаях:
a) когда его собственные этические правила совпадают c про фессиональными или, по крайней мере, не вызывают возражений; а этом случае можно сказать, что он поступает этично из внут ренних побуждений. B такой ситуации психология помогает за ранее знать, поступит ли менеджер этично в тех или иных обстоятельствах или нет, поскольку она раскрывает психическую при роду и условия формирования нравственных явлений, что и спою очередь позволяет правильно производить формирование в менеджерского корпуса;
б) когда менеджер имеет представление об этичности своих поступков и поведения, расходящееся c профессиональными эти ческими требованиями; в этом случае менеджера следует обязать действовать согласно профессиональным этическим стандартам. Однако «голый императив» может и не сработать. И тогда имен но психология поможет мотивировать менеджера действовать в рамках этических стандартов.
Психологические методы позволяют произвести отбор менед жеров c этичным поведением, a также успешно обучить их дей cтвовать этично, и только в случае несовпадения «этичecкого те зауруса» менеджера и организации психология дает возможность воздействовать на менеджера и его деформированные представ ления об этичноcти.
Связь между этикой и экономикой на первый взгляд может показаться не только не очевидной, но и весьма спорной. По край ней мере, такое заключение можно сделать, наблюдая зарожде ние и развитие в России новой системы экономических отноше ний. Не только практика, но и теория развития рыночных отно шений в РФ, стремясь «соответствовать» уже установившимся правилам и традициям рыночных отношений в мировой эконо мике, тем не менее, не замечает, не признает, не хочет считаться c тем фактом, что чистая рыночная экономика в развитых индуст риальных странах относительно давно сменилась экономикой социально ориентированной. «NoЫesse oЫige» - и декларирова ние социaльной ориентированности экономики постепенно ста новится реальностью для этих стран. Конечно, не следует идеали зировать положение вещей c этикой в западной экономической системе, однако стремление к этичности экономических отноше ний (характерное, как отмечaлocь, и для дореволюционной Рос сии) даст возможность прогрессивного развития всей мировой экономики.
Экономика имеет два корня: один из них - этический, дру гой - инженерный (или технократический).
Экономика, хотя она и направлена непосредственно на при быль, однако на более глубоких уровнях она имеет другие, глу бинные цели. Об этом говорил Аристотель: «Кто делает деньги, делает это вынужденно, и богатство - это не то благо, которое мы ищем; ибо это лишь полезно для достижения чего-либо иного». Такой взгляд на экономику может нaзвaть этическим. Исторически его можно считать первым.
Второй подход - инженерный, рассматривает человека как довольно примитивную единицу, поведение которого легко пред сказуемо, поскольку главная цель человека - личное обогащение. Следовательно, поведением человека легко манипулировать, то этическим соображениям в этом втором подходе не оставляется места.
Необходимо констатировать, что и этически-ориентированный, и инженерно-ориентированный подходы к пониманию эко номики имеют достаточные основания для существования. Эти ческие вопросы находили отражение в трудах Аристотеля, Адама Смита, Джона Стюарта Милля, тогда как инженерные более ха рактерны для трудов Давида Рикардо, Уильяма Петти. Однако русские экономисты, отдавая предпочтение этическому или ин женерному подходу, не лишали права на существование и противо положную точку зрения. Так, многие представители этического подхода интересовались также инженерным, и наоборот.
Ho по мере исторического развития экономики в мире, этический подход к ней значительно ослабил свои позиции. Особенно этому способcтвовaло торжество так называемой «чистой» рыночной экономики». Однако последняя в годы после второй мировой войны устyпила место смешанной экономике. Именно в 50-x годах появляются первые комите ты cоциaльного аудита, которые способствуют смягчению жестких последствий «руки рынка» и, в дополнение к появлению «руки правительства» (смешанная экономика), соединяют этичecкий подход к экономическим отношениям c инженерным подходом.
История развития мирового хозяйства показывает, что те эко номические теории, которые пренебрегают этическим подходом, рассматривают социум в довольно упрощенной форме, a мотива цию и поведение людей в экономической сфере - в узких инже нерных (технократических) рамках, тем не менее, не являются не верными. Однако эффективность этих теорий могла бы быть выше, они могли бы быть более продуктивными, если бы принимали во внимание этические соображения, которые, вместе c чисто материальными (экономическими), формируют поведение, суждения и цели человека в сфере экономики.
Дело в том, что экономические теории, характеризующиеся инженерным подходом, оперируют таким понятием как рациональное поведение человека, в том числе в сфере менеджмента. И это рациональное поведение лежит в основе прогноза реального поведения человека. При этом под рационaльным понимается поведение, определяемое лишь сооб ражениями материальной выгоды. Такое сужение понимания тер мина «рациональное поведение» неправомерно и использование его можно назвать близорукостью.
Человек не всегда ведет себя, сообразуясь только c соб ственной материальной выгодой. Особенно часто менеджер счи тает свое поведение рациональным, когда оно основано не толь ко на сиюминутном экономическом эффекте, но и на правильном понимании и использовании таких понятии, как гуманность, спра ведливость, честность и т.п.
Современный менеджер понимает, что поведение, базирую щееся на вышеуказанных категориях, в конечном итоге (пусть не сразу) приносит экономический эффект, прибыль, хотя на пер вый взгляд и в первый момент, этические факторы могут приво дить к убыткам. Пример: отказ от рекламы, преувеличивающей некоторые качества продукции или услуги, по сравнению с рек ламами, неэтично использующими фальшь и обман; продукция компании, дающей этичную рекламу, рано или поздно получит прочную рекомендацию в мире бизнеса, что приведет к росту объема продаж и, соответственно, к прочной, стабильно полу чаемой прибыли. T. е., компания, действующая в мире бизнеса этично, выиг рывает экономически; или, еще короче: этичное поведение фир мы - выгодно.
История мирового сообщества показывает, что система эко номических отношений, уровень развития экономики не является чем-то обособленным, независимым от общества в целом. Нет, и не может быть общества, страны c высокоразвитым духовным развитием, c высокой моралью и культурой, со значительным на учным потенциалом, c прочным и стабильным политическим уст ройством, с социaльной справедливостью и при этом c низким уровнем экономического развития, неразвитыми рыночными от ношениями, со слабым промышленным потенциалом, низким уровнем доходов на душу населения.
И наоборот, не требует доказательства то положение, что вы сокоразвитые экономические отношения как внутри страны, так и межстрановые, мотивированы запросами общества - социальны ми, духовными, информационными, культурными, a также мо ральными.
Таким образом, образуется своеобразный социально-эконо мический кругооборот, и развитие этики менеджмента как про фессиональной этики и одновременно части менеджмента как важнейшей составляющей общественного развития является сти мулом экономического процветания мирового сообщества. Про является это в первую очередь на примере развитых индустриаль ных стран.
ГЛАВА 2. ЭТИКА МЕНЕДЖЕРА
ЭТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ И НОРМЫ B ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
Принципы - это абстрагированные, обобщенные представле ния, которые дают возможность тем, кто на них опирается, верно, формировать свое поведение, свои действия, свое отношение к чему-либо.
Применительно к принципам этики в менеджменте вышеска занное формулируется следующим образом: принципы этики ме неджмента, т.е. профессиональной этики, дают конкретному ме неджеру в любой организации концептуальную этическую плат форму для конкретных решений, поступков, действий, взаимодействий и т.п.
Среди теоретиков и практиков менеджмента в масштабе ми ровой экономики нет разногласий по поводу того, каким прин ципом должен открываться перечень этических принципов и норм, как для субъектов этики - отдельных менеджеров, так и для кол лективных носителей этических начал - организаций.
• Общепринятым является центральное положение так назы ваемого «золотого стандарта», имеющего вид следующего требо вания по отношению к менеджеру: «В рамках служебного поло жения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к клиентам и т.п. таких поступков, каких 6ы не желал видеть по отношению к себе». Следование этому принципу иногда приводит к кажущемуся противоречию и парадоксам. Например, менеджера, увольняющего сотрудника (и, естествен но, не желающего такого же действия по отношению к себе со сто роны вышестоящего руководства) нельзя, тем не менее, упрекнуть в нарушении главного этического принципа. Дело в том, что ре шение об увольнении подчиненного должно быть обоснованным и мотивированным - например, компетенция этого подчиненного оказалась недостаточной, и это является причиной увольнения.
Таким образом, неэтичным в данных обстоятельствах было 6ы решение об оставлении в занимаемой должности некомпетентно го сотрудника, a не его увольнение.
Порядок перечисляемых принципов этики менеджмента не обусловливается их значимостью.
• Вторым принципом будем считать принцип справедливости во владении (приобретении) полномочиями, ответственностью, нравом распоряжаться ресурсами различных видов, определения сроков исполнения работы и т.п. в той степени и до тех границ, пока эти полномочия, права и обязанности не касаются, не задевают и не ослабляют прав, ответственности и полномочий других менеджеров и не выходят за рамки организации.
• Третий принцип также опирается на справедливость: речь идет o справедливости при передаче средств и ресурсов, a также прав, привилегий, льгот и полномочий. Этичным будет доброволь ная передача менеджером или рядовым сотрудником всего пере численного выше; неэтичным будет считаться грубый нажим по отношению к сотруднику, клиенту и т.д. и требование нарушить нормы этики, которые установлены этическим кодексом, или нарушить законы и подзаконные акты. Менеджер не должен, пользуясь своим высоким служебным положением, приказывать нарушить требования этики или закона.
• Четвертый принцип этики менеджмента - принцип исправ ления. Речь идет o том, что, к сожaлению, никто - ни менеджер любого уровня, ни рядовой сотрудник - не избавлен от этических ошибок. Как только такая ошибка обнаружена, тот, кто ее допустил, должен принять все необходимые меры для ее исправления. Ни ложное понимание самолюбия, ни большой период вре мени, прошедший c момента неэтичного поступка, и никакие другие причины не должны препятствовать его исправлению.
• Пятый принцип состоит в следующем: действия менеджеpa (или корпорации в целом) этичны, если они способствуют даль нейшему этическому развитию организации или отдельных ее частей - это принцип максимума прогpесca.
• Седьмой принцип состоит в необходимости терпимого от ношения менеджеров к морaльным устоям, укоренившимся в ме неджменте других стран, регионов.
• Восьмой принцип - разумное сочетание индивидуального ре лятивизма (когда каждый сотрудник вправе сам устанавливать, что допустимо и что недопустимо c точки зрения универсaльной и профессиональной этики в его решениях и действиях, поэтому нет объективного способа дать оценку тому или иному поведе нию корпорации или отдельному менеджеру c точки зрения эти ки) и культурного релятивизма (оценка «хорошо» или «плохо» - это то, что определяется общественным строем, культурным на следием, традициями и тому подобными компонентами обще ственной жизни. Поэтому менеджер или организация при анали зе и измерении степени этичноcти линии поведения или поступка в сфере менеджмента должны опираться на вышеуказанные фак торы - культура, традиции и т.п.
Только корреляция индивидуального и культурного реляти визма позволит дать менеджеру достаточную уверенность при вы боре наиболее этичного решения.
• Следующий принцип - разумное сочетание индивидуально го и коллективного начала в работе менеджера, в принятии реше ний. Надо отметить, что спор o том, что более ценно - индивиду ализм или коллективизм, какое начало более продуктивно, ухо дит корнями вглубь истории. Так, Платон был против частной собственности как квинтэссенции индивидуализма, за преоблада ние коллективизма, доведенного до абсурда; Аристотель - наобо рот, считал неэтичным не поддерживать частную собcтвенноcть.
Коллективизм ведет к появлению и разви тию таких этических характеристик как солидарность, сотрудни чество, единомыслие, общая безопасность, взаимоподдержка, воз можность специализации и т.п. Ho одновременно могут появить ся и такие черты как беззаботность, иждивенчество, вялость, устранение, бесплодная мечтательность, безразличие, стадное мышление, отсутствие ответственности, тепличные условия для развития, изнеженность.
Индивидуализм, c одной стороны, пробуждает себялюбие, эго изм, эгоцентризм и даже агрессивность (как защита, предвосхи щающая нападение), но c другой стороны, дает почву вере в свои принципы, храбрости, ответственности, склонности к разумному рис к y, активному началу, стойкости, невосприимчивости к неприят ностям, изобретательности, способности к быстрой оценке людей и ситуаций, универсализму.
Поэтому ориентиром в поведении и решениях менеджера должно быть разумное сочетание индивидуального и коллективного начала.
• Согласно следующему принципу, менеджер должен следовать споим убеждениям, не поступаться своим мнением в угоду авторитетным личностям - руководству, совету директоров и т.д., не поддаваться их давлению.
Не следует бояться иметь собственное мнение при решении любых управленческих проблем. Конформизм как черта личности менеджера может привести к постоянно проявляемому некритическому повиновению авторитету, т.е. слепому подчинению, a он, в свою очередь, ведет к неэтичным решениям и поступкам.
K сожалению, наша образовательная система (в том числе биз несс-школы, школы менеджеров и т.п.) часто ослaбляeт уверенность человека в своем мнении, старается усреднить его, подогнать под общие требования. Эта социализация в дальнейшем укрепляется общественными стандартами, которые поощряют людей посту питься своим мнением перед мнением специалистов или перед мнением руководства.
• Одиннадцатый принцип - никакого насилия; имеется в виду неэтичность психологического нажима на подчиненного, на кол лектив, недопустимость грубой или хотя 6ы даже приказной ма неры разговора c коллегами типа: «Я излагаю вам свои требования не для обсуждения, a для исполнения» и т.д.
• Двенадцатый принцип - принцип постоянства воздействия; поскольку этические методы менеджмента в основном базируют на приемах и способах социально-психологических, a последние требуют, как правило, длительного применения для получения нужного результата, постольку создание этической атмосферы в менеджменте требует постоянства, постоянных усилий.
В том случае, если процесс создания этических условий вре менно прекращается, нет гарантий, что не придется начать всё с на чала, c нулевой отметки, невзирая на то, что определенные усилия по установлению этического климата в прошлом уже были сделаны, и, возможно, весьма значительные.
• Тринадцатый принцип - при воздействии учитывать силу воз можного противодействия. Общеизвестный закон физики, заклю чающийся в том, что любое действие вызывает противодействие, распространяется и на менеджмент, в том числе - на отношения менеджера c подчиненными. Особенность противодействия «жи вой материи», т.е. подчиненного, состоит в том, что упомянутое противодействие может быть не только открытым и ясно выраженным (например, отказ подчиненного выполнить определенную работу), но и скры тым, выражающимся в том, что подчиненный будет находить бесчисленные причины не выполнять или откладывать данную работу. Скорее всего, психологическое неприятие распоряжений менеджера не осознано подчиненным, оно может не подняться на уровень сознания, a остаться в глубине, в подсознании, и это сопротивление становится тормозом на пути выполнения указания менеджера. Поэтому последний, готовясь дать распоряжение подчиненному, должен учитывать возможное противодействие и уметь оце нить его силу и продумать варианты своих собственных мер по устранению этого противодействия.
Менеджеру следует создать традицию в коллективе: если его подчиненный выполняет работу малопрестижную или малоприятную, он вправе рассчитывать на поощрение в форме материального вознаграждения, в форме получения определенных льгот или какой-либо другой форме. Это значитель но облегчит менеджеру работу по снятию противодействия со сто роны подчиненного.
• Следующий, четырнадцатый, принцип - авансирование до верием. Условия, благоприятные для принятия решения и его вы полнения, создаются тогда, когда каждому человеку в коллекти ве оказывается максимальное доверие - доверие к его творческо му потенциалу: его умению, квалификации, к его чувству ответственности - без навязывания ему требования «надо».
• Еще один принцип (пятнадцатый) - стремиться к бесконф ликтности. B последние годы изменился взгляд на роль конфлик та в коллективе. Сегодня многие авторы считают, что как конф ликт деловой, суть которого в том, что коллеги спорят o путях достижения цели, не ставя, тем не менее, под сомнение как саму цель, так и конфликт оппозиционный, природа которого в разли чии позиций взаимодействующих сторон, несмотря на то, что они cтpемятся к единой цели (например, различия в позициях главно го конcтpуктора и главного технолога) - не разрушают благопри ятного, c точки зрения этики, климата коллектива. Более того, они оба считаются полезными для развития коллектива, для его движения вперед. Недопустимым признан лишь так называемый психологический конфликт, не имеющий под собой объективной причины, вызванный неумением или нежеланием конфликтующих сторон учитывать психологические особенности друг друга.
Еще одна интересная точка зрения на конфликт в коллективе: его можно считать сигналом того, что в коллективе возникло не соответствие. Перед менеджером появляется вопрос - что и чему перестало соответствовать: стиль руководства не соответствует уровню организованности и квалификации работников коллектива или распределение обязанностей и полномочий не соответ вует специализации работников, или появляется еще какое-либо несоответствие? Поэтому менеджер при возникновении конфлик та не должен бросаться гасить его любой ценой, используя при этом любые средства. B первую очередь надо разобраться в при роде его возникновения, выяснить, что и чему перестало соответ ствовать. Ответив себе на этот вопрос, менеджер может двигаться дальше - решать, как устранять это несоответствие.
Таким образом, конфликт выполняет информационную функцию - дает менеджеру сведения o необходимости анализа ситуации в коллективе и диагностики несоответствия определен ных сторон деятельности всего коллектива или отдельных работ ников фактическим реальным требованиям.
Думается, что в оценке конфликта как сигнала есть рациональ ное зерно, однако, тем не менее, одним из принципов этики ме неджмента мы назвали стремление к бесконфликтности. Дело в том, что конфликт (даже деловой и оппозиционный, несмотря на их кажущуюся безвредность) требует от людей, участвующих в нем, психологического напряжения, порождает отрицательные эмоции, отвлекает в лучшем случае чувства участника от его слу жебной деятeльноcти. Особенно опасен конфликт в высококва лифицированном, высокоинтеллектуальном творческом коллективе. Эмоциональная ранимость, уязвимость работников такого коллектива очевидна, эмоциональный дисбаланс плохо сказыва ется на результатах работы.
Любые противоречия, возникающие в коллективе, можно пре одолеть не путем конфликтов (даже если они играют положитель ную в некотором смысле роль как сигнал некоего несоответствия), а путем взаимного убеждения, построения цепи логических доказательств.
• Следующий, шестнадцатый, принцип состоит в том, что менеджер (или рядовой сотрудник организации) имеет право ни свободу служебного поведения, поступков, действий не только в рам ках законодательства, но и в пределах, не нарушающих свободу других менеджеров или рядовых сотрудников: «Свобода, не ог раничивающая свободы других».
• Семнадцатый этический принцип в менеджменте гласит: вос питывать и развивать в подчиненном и других коллегах этичность образа мыслей, этичность в поступках и решениях. Не доволь ствуйся только собственным, идеальным c точки зрения этики, поведением, но способствуй повышению степени этичноcти пове дения всех сотрудников и организации в целом.
• Принцип восемнадцатый: не критикуй конкурен та. Хотя основой рыночных отношений является конкурентная борьба, однако, как всякая борьба, она должна происходить по правилам, этические нормы требуют, чтобы товар (продукция или услуги) продвигался на рынок без применения критики такого же товара, принадлежащего конкуренту. Даже если критика вполне уместна и обоснованна и товар конкурента уязвим для критики или методы его продвижения, практикуемые конкурентом, «ос тавляют желать лучшего», c точки зрения этики - недостойно, не этично для уважающей себя фирмы публично отпускать крити ческие замечания в той или иной форме в адрес конкурента.
Разумно в таком случае провести личную встречу c конкури рующей фирмой (в лице ее менеджеров) и указать на слабые или недостойные приемы рекламирования товара конкурента или дру гие, заслуживающие критики аспекты деятельности, но публич ность, привлечение внимания журнaлиcтов к такой встрече - не этичны. По крайней мере, первый такой контакт не должен быть публичен.
Здесь даны основные принципы этики менеджмента; однако их перечень может быть продолжен.
Особенностью вышеперечисленных принципов является то, что каждый из них является важным: нет менее или более значи тельных принципов в такой сфере, как этика менеджмента, все принципы важны в равной степени.
Принципы этики менеджмента должны служить основанием для выработки каждым менеджером собственной личной этичес кой системы. Личные этические нормы должны базироваться на этических принципах, присущих данному уровню общественного развития.
B мировой практике применяются различные механизмы и методы внедрения этических принципов и норм в деятельность менеджеров; наиболее часто встречающиеся:
ЭТИЧНОСТЬ МЕТОДОВ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Этика и культура личной работы менеджера опирается всего, на его личную культуру и этическое воспитание. Уровень этики и культуры в обществе прямо влияет на уровень этики менеджмента и, следовательно, на эффективность этики в эконо мике. Культура личности - является ли эта личность руководящим лицом или подчиненным - в условиях деятельности органи зации позволяет максимально раскрыть возможности человека, условием чего служит свобода индивидуальности. Итак, потенциал человека в социально-экономической сфере тем шире, чем больше свободы личноcти, a свобода тем полнее, чем больше выбор путей реализации потенциала, чем меньше тормозов на этом пути.
Подлинная, глубочайшая культура личности неразрывно свя зана c уважением независимости другого человека, c признанием его права на самостоятельные суждения, мнения, c признанием права на неповторимость, своеобразие и т.п.
Менеджер должен стремиться сделать своего подчиненного не только свободным в материальном, экономическом, администра тивном, организационном отношении. Гораздо более трудная, но более благородная задача менеджера - предоставить человеку внутреннюю свободу, проявляющуюся в широте выбора. Точнее было бы сказать - сначала пробудить стремление к этому, пробу дить желание самого человека быть свободным. Роль руководи теля коллектива в этом трудно переоценить. Но для этого он дол жен быть сам внутренне свободным. Многие фирмы за рубежом, особенно крупные, давно существующие, имеют собственные шко лы и центры подготовки и повышения квалификации менедже ров, где список учебных дисциплин далеко не исчерпывается традиционным набором - технологические дисциплины, эконо мические и т.п. Менеджеры в таких центрах изучают, например, особенности построения, тематику, язык пьес Шекспира, занима ются теорией музыки, изучают гармонию, композицию, законы построения классических музыкальных произведений, a также другие жанры искусств. Все это делается для того, чтобы развить личность, дать ей внутреннюю свободу - в том числе и свободу выбора. Логично предположить, что менеджер, понимающий и чувствующий гармонию в музыке и других жанрах искусства, про явит логику и гармонию в своих управленческих решениях.
Менеджеры различных уровней, реализуя функции управления, выполняют множество ви дов деятельности, к числу которых относятся следующие:
- аналитическая,
- прогностическая (прогнозная),
- информационная,
- по выработке стратегии,
- по разработке новых тактических приемов и др.
Bo всех направлениях деятельности менеджера присутствует этическая окраска, и все они связаны c общением c людьми. Ме неджер должен уметь побуждать людей к действию в том направ лении и на пути к той цели, которая поставлена, давая людям воз можность полностью развернуть свои потенциальные возможно cти, предоставляя для этого максимальную свободу дейcтвий и соответствующее поле деятельности. Какую бы работу ни выпол нял менеджер, она всегда сводится к общению. Поэтому этика от дельных поступков менеджера и его поведения в целом, a также этика его намерений, предваряющих поступки и поведения, дол жны быть на уровне предъявляемых требований.
Менеджер постоянно общается c людьми - подчиненными, pуководcтвом, коллегами своего уровня. Даже в том случае, если руководитель пишет, думает, все равно он находится в состоянии коммуникации c теми, кто его окружает. Коммуникация имеет два аспекта: собственно содержание коммуникации и порядок воспри ятия этой коммуникации. Например, содержанием приказа дирек тора может быть перенос начала рабочего дня с 10 ч. на 8. Порядок же восприятия коммуникации в этом случае - указание в начале текста: «Всем службам фирмы».
Порядок восприятия коммуникации может быть выражен вер бально - как письменно, так и устно. При устном изложении ин формации порядок восприятия может быть выражен улыбкой, высотой голоса, его интонационным строем и еще как-либо.
Порядок восприятия может быть также представлен как 6ы контекстом ситуации, например униформой служащих фирмы.
Коммуникация может быть многоразовой, т.е. серией, непре рывной последовательностью обменов информацией. B этом слу чае важно правильно определить, что было начальной точкой этой серии. Например, руководитель говорит подчиненному: «Я уже в который раз делаю вам выговор, потому что вы очень плохо ра ботаете». Подчиненный отвечает: «Я плохо работаю, потому что y меня опускаются руки от ваших постоянных выговоров».
Можно бесконечно наблюдать этот обмен информацией без всякой надежды найти «корень зла» этой печальной ситуации до сих пор, пока мы не постараемся узнать, что же было изначаль ным - невыполнение подчиненным своих обязанностей или свар ливый характер его руководителя.
Коммуникация может быть знаковой и аналоговой. Первая осуществляется c помощью грамматических построений, c помо щью рисунков, a также c использованием натyрaльных обозначе ний. Например, фразу «работает тормозная система» можно передать словами, рисунком, a можно показать работающую тормозную систему в натуре.
Второй способ коммуникации в современной литературе принято называть аналоговым. Это означает, что информация передается не знаками, a их аналогами, т.е. приема ми, их заменяющими, но достаточно ясно передающими информа цию - позой, жестами, мимикой, элементами поведения и т.д.
Самым ярким примером аналогового общения является об щение животных c нами, передача ими информации человеку. Те, кто любит животных, могут вести общение c ними, прекрасно понимая, что они хотят выразить.
Надо указать на одну особенность аналоговой формы общения: она более полная, более объемная, нежели знаковая. При зна ковой коммуникации объем информации обедняется, сущность ее может ускользнуть. Заметим, напри мер, что есть сферы, где только и возможна аналоговaя коммуни кация, например при общении людей разных национальностей, не знающих языка друг друга. Дело в том, что аналоговая инфор мация истинна. Можно солгать словами, но почти нельзя солгать выражением лица, движениями, поведением.
Менеджер в процессе общения использует обе формы обще ния. Подчиненный делает умозаключения o действиях руководи теля, его намерениях, будущих решениях не только на основе слов, но и, так сказать, «читает между строк», и неизвестно, какой ин формaции он отдаст предпочтение, когда будет анализировать беседу c менеджером - «знаковой» или «aнaлоговой» - и какие сделает для себя выводы в конечном итоге.
Поэтому руководитель должен научиться поcтоянно видеть себя со стороны, глазами того, c кем он в данный момент общает ся, контролировать не только свои слова, но и свои жесты, мими ку, позу, элементы поведения, высоту и тембр голоса - т.е. все то, что передает информацию «аналоговым» способом.
Для выработки проектов решений менеджер пользуется, во -первых, логическими рациональными рассуждениями и, во-вто рыx, методом интуиции. Творческий характер работы менедже ра, a это творчество относится к наивысшей категории, посколь ку он работает c людьми, должен сочетать оба познавательных стиля - и логический, и интуитивный.
Менеджер любого уровня знает, что иногда он принимает решение «вопреки рассудку», опираясь на интуицию, и решение оказывается верным. Продумывая свое решение, менеджер совер шает «интуитивный прыжок», соединяющий два или более на пер вый взгляд ничем не связанные факта (или идеи); при этом полу чается один новый, к которому менеджера привела именно инту иция, a не рассудочная, формальная логика. Иногда этот «интуитивный мостик» означает умение оценить уже известные факты по-новому.
Разработаны методы стимулирования интуитивного процесса.
Например, следует стараться удерживать в сознании решаемую задачу до самого момента погружения в сон; тогда подсознание c момента, когда сознание отключается, как бы подхватывает решаемую проблему и продолжает работу над ней, когда человек уже спит. Еще один метод стимулирования тщательно ограничивать и даже прекращать внутреннюю речь, что позволяет снизить активность левого полушария, т.е. стараться пе рейти к образному мышлению.
Интересен набор приемов для стимулирования интуиции, пред ложенный профеccором экономики (!) Дж. Лэддом.
1. Сомнение в привычных способах мышления и подходах к традиционным проблемам.
2. Смелость и склонность к риску: «He страшно сделать ошибку. Страшно, если ошибка никем не будет обнаружена».
3. Разнообразие опыта, воспоминаний и интересов; важно именно разнообразие, a не продолжительность накопления опы та, гак как зачастую тpеxлeтний багаж может представлять собой личный опыт, повторенный трижды.
4. Скрупулезная подготовка, частью которой является тща тельная формулировка проблемы.
5. Напряженность мышления, которая достигается благодаря эмоциональной вовлеченности и полному «погружению» в проблему.
6. Временный уход от проблемы помогает поискам новых путей и подходов, ибо длительные сознательные усилия обладают инерционным эффектом, заставляют мысль двигаться по замкнутому кругу.
7. Релаксация (расслабление). Многим людям счастливые идеи приходят во время прогулок, во сне и т.д.
8. Письменное изложение зачастую считают неприятной те хнической процедурой; на самом деле это часть творческого процесса. B ходе изложения не только уточняются и проверяются ре зультаты, но и обнаруживается новые, ибо человек получает доступ в общественное подсознание.
9. Обмен мыслями c коллегами.
10. Отсутствие помех. При временном уходе от проблемы человек по своей воле переключается на что-то другое, a помехи на сильственно отвлекают его и потому препятствуют работе под сознания.
11. Жесткие сроки для некоторых служат стимулирующим фактором.
12. Важно не пропустить появления внезапных догадок, воз можно, в весьма свободной форме, фиксировать на них внима ние, записывать - вспышки идей могут и не повториться.
13. Одно решение иногда проясняет несколько проблем, по этому надо суметь увидеть эту цепочку, которая позволяет перей ти от одного решения к другому. Найденное решение должно быть «выжато» полностью.
Некоторые из предлагаемых здесь методов стимулирования интуиции переплетаются и даже перекрывают друг друга, но до пускают и разнообразие, и порой неожиданные подходы. Менед жер должен знать об этик различных приемах и выбрать для себя наиболее соответствующий его индивидуaльноcти или придумать свой собственный, индивидуальный прием, характерный только для него одного. Вообще, ориентация на индивидуальный под ход, индивидуальное чувствование правомерна в поиске интуи тивного решения как нигде более. При анализе и оценке этичноcти (или неэтичности) решения менеджер использует интуицию, приемы работы c которой изложены выше.
ВЛИЯНИЕ ЭТИКИ УСТАНОВКИ НА ПРАКТИЧЕСКУЮ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА
Практика управления коллективами, группами и отдельными сотрудниками показывает, что во многих случаях степень этич ноcти решения менеджера зависит от характерной для него пси хологической установки.
Установкой принято называть предрасположение сознания, существующее и проявляющееся c достаточной степенью постоянства, заставляющее человека действовать определенным образом в определенных обстоятельствах.
Менеджер, имеющий какую-либо установку, действует сообразно ей. Вот почему менеджер должен про анализировать свои решения, действия и выявить - какая именно установка для него характерна. Дело в том, что различные уста новки могут по-разному повлиять на степень этичноcти его реше ний и действий.
Установка «Решение»: менеджер подстрaиваeтся под своего подчиненного (или какое-то другое лицо) и, как 6ы поставив себя на его место, решает, как должен поступить подчиненный, пред полагая ему модель действий и поведения. Решение может быть высказано менеджером в форме приказа, в форме совета или какой- либо другой форме - это несущественно.
Этой установке соответствует авторитарный стиль управле ния, негативно влияющий на коммуникацию. Стpуктyра управ ления чаще всего линейная или близкая к ней, в такой cтpуктyре нет консультирующих, реферирующих, советующих органов. B целом - это обстановка абсолютизма и командного стиля, она малоэтична.
Можно рекомендовать менеджеру, обнаружившему склон ность к установке «Решение», чаще контролировать свои решения и атмосферу в коллективе c точки зрения этичности.
Установка «Оценка»: менеджер оценивает действия и поведе ние подчиненного (или другого лица) по шкале «хорошо-плохо», и «правильно-неправильно». Менеджер опирается на свою собствен иую систему ценностей и свое понимание, и трактовку морали фирмы. При этом менеджер может прийти к ошибочным заклю чениям o том, допустим или недопустим поступок подчиненного, и, следовательно, могут быть отклонения от принципов этики.
Возникающий при установке «Оценка» стиль руководства и представляет собой смесь автократизма, феодального отноше ния к подчиненным c небольшой долей патернализма и это, ко нечно, дает (хотя и в меньшей, чем в предыдущем случае, мере) почву для этических нарушений.
Установки решения и оценки имеют корреляцию c линейной структурой, c большой централизацией управления, c тяжелой иерархией, требующей постоянного контроля. Цели определяют ся высшим уровнем руководства без учета мнения низовых уров ней, это ведет к равнодушию и безразличию последних в отношении целей организации, что само по себе неэтично.
Установка «Поддержка»: менеджер, прямо или косвенно, дает понять подчиненному, что на его месте он поступил 6ы точно так же, т.е. одобряет поступок подчиненного. Эта установка создает почву для благоприятного морального климата, почти нет осно ваний для нарушений этики. Однако если позиция поддержки, проявляющаяся в словах менеджера, не соответствует его собствен ным внутренним убеждениям - это само по себе неэтично. Кроме того, поддержка может быть иллюзорной, ложной. Например, слова: «Не беспокойтесь, все налaдится, не стоит огорчаться» - являются ложной поддержкой и, следовательно, проявление та кoй поддержки неэтично.
Установка «Интерпретация»: менеджер истолковывает слова, поступки, поведение подчиненного некоторым образом, спраши вая при этом - верно ли такое истолкование. Смысл интерпрета ции - более четкое и ясное представление идей другого. Тот, чьи слова интерпретируют, может согласиться c их истолкованием менеджером, a может и не согласиться. Тогда менеджер должен сделать новую попытку.
Эта установка способствует коммуникации, возникновению доверия, симпатии - чаще, чем противоположным чувствам. Кро ме того, такая установка нередко соответствует демократическо му или патерналистскому стилю руководства, поэтому в целом почти нет оснований для этических нарушений. Однако если ин терпретация не является таковой, a представляет собой деформа цию мыслей - это может служить стимулом для нарушений этического свойства.
Установка «Понимание»: менеджер должен владеть техников точного и тонкого переформулирования, не только не нарушаю щего смысл слов, высказываемых подчиненным, но и помогаю щего выразить их содержание. C этой установкой чаще всего кор респондирует демократический, патерналистский, морализатор ский стиль управления.
Такая установка коррелирует со структурой управления по целям, когда каждый уровень автономен и сам решает, как идти цели и какие средства использовать, но цели устанавливаются выс шим уровнем.
B целом, как видим, оснований для нарушений этических прин ципов очень мало.
Установка «Анкета» дает возможность получить информацию дополнительно к той, которой располагает подчиненный. Уста новка «Анкета» позволяет менеджеру более точно и справедливо оценить ситуацию, выявляя детали, которые кажутся второсте пенными, но впоcледcтвии могут оказаться главными.
Различают «Анкеты» в целях: розыска определенной инфор мации; зондажа мнения («Что вы думаете o ...»); оценки чувств, эмоций, возникающих y подчиненного при изложении им обстоятельств дела и характеристик ситуации.
Данная установка корреспондирует c своеобразным стилем руководства, он присущ людям c энциклопедическим скла дом ума; такой стиль можно назвать экспертным. Установка «Анкета» коррелирует c линейной структyрой, которой помогает
функциональная. Решение редко принимается единолично, про ект решения обычно формируется специaлиcтами.
Знание и анализ установок, присущих данному менеджеру, даст ему отчетливое видение потенциальных «слабых мест» в своей повседневной работе, особенно в контактах c подчиненными. А поскольку можно легко прогнозировать «слабые места», постоль ку можно быть готовым заранее к недопущению или к быстрейшей ликвидации этических нарушений в организации в целом и ее отдельных частях.
ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА C КОЛЛЕКТИВОМ
Любой вид деятельности накладывает отпечаток на человека, занимающегося ею достаточно долго. Специфика труда и его ус ловий воздействует на психологический склад личности сотруд ника, на его восприятие и оценку происходящего, на выбор при eмов уcтpанения препятствий и помех в работе.
Менеджер должен знать эти особенности условий трудовой деятельности для того, чтобы правильно подобрать не только наиболее результативные методы воздействия на сотрудника, но и придать им этическую окраску. Этичность методов обеспечива ет длитeльноcть их действенности.
Каждый коллектив так же индивидуален, как и отдельный со трудник, и этика менеджмента требует, чтобы руководитель вы бирал методы и приемы воздействия на группу c учетом ее осо бенноcтей, поскольку те пocтупки и поведение менеджера, кото рые допустимы c точки зрения этики в одном коллективе, могут оказаться неэтичными и непозволительными в условиях деятель ности другой гpуппы сотрудников.
Рассмотрим несколько классификаций трудовых коллективов. Первая из них - деление по такому признаку, как исторические особенности возникновения данной рабочей группы.
Коллектив, образовавшийся давно, c длительной историей становления и развития, даже притом, что его состав лишь отно сительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Менеджер, пришедший в такой коллектив, должен выявить традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать, оценить и решить, следует ли их поддержи вать и развивать или c ними должно бороться. Приняв решение бороться c теми или иными традициями, следует выяснить, в ка кой период жизни и функционирования коллектива они образо вaлись: если они установились в исторический период, неблагоп риятный для коллектива (в том числе неблагоприятный для соци aльной общнocти более высокого порядка), они могут быть более стойкими, нежели тpaдиции, установившиеся в исторический пе риод, иной по характеру. Эта закономерность была замечена дав но: «Общее неблагополучие объединяет людей сильнее, чем об щее благополучие». Она дает основу для еще одной выявленной также давно, но мало известной и еще менее учитываемой менед жерами в своей работе c коллективами тенденции: неправильные, неверные поступки руководителя (например, необъективная, при страстная оценка качества работы того или иного члена коллек тива) воспринимаются людьми острее и остаются в памяти доль ше, нежели правильные. Такая тенденция опирается на инстинкт самосохранения, который активизируется в неблагоприятной для индивида ситуации. Руководитель коллектива должен помнить, что девять его разумных, правильных поступков сотрутся, исчез нут из памяти коллектива, если 10-й будет неверным, необосно ванным; именно он останeтся в сознании подавляющего большин cтва сотрудников, опираясь именно на этот поступок, они будут давать оценку менеджеру (и хорошая слава на дорожке лежит, a плохая слава по дорожке бежит»).
Коллектив c коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, полностью или час тично переформированный и т.п.) обычно представляет собой до вольно сложное и пестрое образование, поскольку работники, при шедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. B данном случае следует познакомиться со всеми привнесенными в новый коллектив тра дициями, привычками; одни этично поддержать и развивать, дру гие - погасить, возможно, заняться основополаганием новых, объединяющих вecь коллектив.
Рассмотрим вторую классификацию коллективов - по поло возрастному составу. Взаимоотношения менеджера c группой могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного выше признака. Руководитель, действуя в рамках существующих и одобренных наукой и практикой приемов и спо собов воздействия на коллектив или отдельного сотрудника, дол жен учитывать как cpедний возраст работников в управляемом коллективе, так и возраст и пол человека, c которым он взаимо действует в данный момент. B умение подобрать самый эффек тивный способ воздействия на конкретного работника и заклю чается искусство управления.
Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому этика общения c коллективом, полностью или в основном состоящим из женщин, требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности публичных выступлений (на совещаниях, общих собраниях и т.п.), a также личной беседы. Менеджер должен учитывать, что женщина более ранима, уязви ма. При постоянной жесткости (чтобы не сказать - грубости), проявляемой менеджером при общении c сотрудницей, возможно воз никновением y нее стойкой негативной реакции на контакт c руководителем, что может отразиться на ее отношении к работе, на продуктивности труда, может стать препятствием в установлении отношений с другими сотрудниками.
Однако менеджер может использовать и положительные сто роны этой психологической характеристики женщин: женщина быстрее своих коллег - мужчин отзовется на обращение руково днтеля к коллективу, содержащее просьбу выполнить сверхпла новую работу, помочь кому-либо, или на какую-либо другую просьбу, высказанную руководителем достаточно эмоционально, или, если руководитель сумел придать нeфoрмaльный доверитель ный характер своему обращению и «подобрал ключ» к проявле нию y женщины ее извечных ценных качecтв - склонности к со чувствию, самоотверженности, преданности и т.п.
Существует еще одна закономерность: коллектив, смешанный по полу, более продуктивен, менее конфликтен; причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола наивыгоднейшим образом. Однако этика требует от менед жера особой осторожности в общении со смешанным по полу кол лективом: поведение и отдельные поступки менеджера не должны наносить удар по самолюбию ни «сильного», ни «прекрасного» пола.
Возрастная характеристика коллектива также влияет на дей ствия менеджера и на его отношения c подчиненными.
Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет свои, отличные от других, потребности, взгляды, a, следовательно, и отношение к работе, к коллегам. Руководитель должен выбирать методы воздействия на работника c учетом его возраста. Однако ошибочными будут действия рyководитeля по выработке «рецеп тa» oбрaщения к тому или иному сотруднику или к группе лиц, ос новывaясь только на нх возpacте. Дело в том, что хотя и существу eт «возраcтнaя психология», но ее правила дейcтвyют «в общем и среднем» и пользoвaтьcя ими следует c оcторожнocтью: конкрет ный чeловeк может быть абсолютно не подвластен типовым возра стным психологическим ocoбeннocтям, сохраняя свежеть и остро ту восприятия в далеко не молодом возрасте, или наоборот, моло домy чeловекy могут быть присущи характерные черты зpeлocти, oбдyманнaя оценка, анализ отношения к работе, свойственные лю дям во второй половине жизни. Поэтому этика тpeбуeт от менед жера пocтоянного внимания и осторожности в подходе к возраст ным особeнноcтям сотрудников.
Тpeтья клаccификация предполагает деление коллективов по целевым и мотивационным характеристикам.
Мотив обычно бывает продиктован потребностью или инте ресом как актуализированной потребностью. Мотив может быть один или их может быть несколько, и тогда следует выявить преобладающий, т.е. основной, мотив.
Мотив может выступать в открытой - явной или скрытой - не явной форме. Последнее представляет, по существу дела, мотиви ровку, т.е. объяснение причины дейcтвия осознанным или неосознанным искажением. Итак, мотив - истинная движущая сила дей ствия, поведения, пocтупка, мотивировка - его объяснение.
Мотивация деятельности коллектива в целом складывается из мотиваций отдельных сотрудников, поэтому руководитель должен знать мотивационные характеристики личностей в коллективе. Выявление мотивов деятельности личности - дело непрос тое, требующее грамотно организованного и проведенного социо логического исследования. Руководитель должен не только пола гaтьcя на свою интуицию, жизненный опыт для выявления и изуче ния мотивов и мотивировок деятельности, но и в большей степени использовать peзультаты и выводы социологических «зондирова ний», которые желательно проводить периодически и обязательно силами специалистов, поскольку мотивационные характеристики могут изменяться - как под влиянием изменений внешних условий (транcформaция организаций, cтpуктуры управления и т.п.), так и ii связи c изменениями внутренних, свойственных личности, цен ностных установок, ориентаций и др. Для чего надо знать мотива ционные характеристики коллектива? Разница в мотивах, опреде ляющих и направляющих работу гpуппы и каждого сотрудника в отдельности, влияет на этику подбора методов воздействия менед жера на подчиненных, на восприятие ими дейcтвий руководителя, на формирование этичных взаимоотношений личностного и про изводственного характера между сотрудниками и, следовательно, на результаты совместного труда.
У одного сотрудника главным мотивом деятельности яв ляется желание изменить существующую производственную си туацию к лучшему, реализовать свой творческий потенциал, не смотря на препятствия. У другого мотивом по вседневной работы может быть желание удержать в неизменном состоянии ход дела, сохранить однажды установившийся и на лаженный процесс собственной деятельности и взаимодействия другими людьми, и перемены вызывают y него негативное от ношение. Методы работы руководителя c такими сотрудниками должны быть различны. В первом случае задачей менеджера будет анализ, критическая оценка идей подчиненно го и, вероятнее всего, поддержка этик идей, способствование их реализации. Bo втором случае следует выяснить, чем объясняет ся непрогрессивная позиция сотрудника, и, по необходимости, воздействовать на него классическими и психологическими ме тодами: методом внушения, эталона, корригирующих условий, убеждения и др.
Четвертая классификация коллективов на собственно про изводcтвенные коллективы; т.е. включенные в процесс, заверша ющийся выпуском материальной продукции или услуг, и коллек тивы, занимающиеся научной деятельностью.
Поскольку задачи этик групп коллективов, роль руководите ля в их решении, особенности межличностного восприятия и отношений, конфликтные ситуации, aдаптaция молодых специа лиcтов, соотношение социальных ролей сотрудников и другие показатели отличаются, то и методы работы руководителя про изводcтвенного и научного коллектива должны paзличaться. Внут ри группы научных коллективов выделяют коллективы, занима ющиеся фундаментальными исследованиями и прикладными раз работками. Специфика деятельности «прикладников» и «фундаментальщиков» также накладывает отпечаток на ряд ха рактеристик входящих в них личностей.
Из вышесказанного можно сделать следующий вывод: менед жер, желающий осуществлять контакты c подчиненным ему кол лективом в строгиx этичecкиx рaмкax, должен выяс нить, какими особенностями обладает данная группа людей в це лом, что отличает этот коллектив от прочих, и действовать в дальнейшем, принимая во внимание эти отличия и особенности.
Теоретики и практики американской экономики cчитaют кол лективную, групповую форму организации тpудa самой эффек тивной. Они исходят при этом из того, что работа сообща, кол лективом, бригадой - независимо от того, осуществляется ли она на производстве непосредственно или в сфере управления им - обеспечивает разнообразие как технологических, так и управлен ческих решений, гибкость, вариативность, широкий охват эконо мических, управленческих, социальных и других задач и их твор ческое решение.
Однако для того чтобы работа менеджера по управлению груп пой, коллективом была успешной в плане этики, ему необходимо учитывать некоторые закономерности в развитии взаимоотноше ний руководителя и подчиненных.
Первая закономерность заключается в том, что и жизни и дея тельности гpyппы сотрудников, возглавляемых менеджером, мож но выделить 3 этапа.
Первый этап - взаимное узнавание, когда менеджер знако мит подчиненных со своим руководительским кредо - со своими основными требованиями к служебному поведению, исполнению служебных обязанностей, дисциплине подчиненных, со своими представлениями o стратегии и тактике работы данного коллек тива, o принципах организации совместной деятельности и т.п.
Менеджер может изложить эти требования словесно - на со брании или в отдельных беседах c подчиненными, a может демон стрировать своим личным поведением или своим отношением к собственным служебным обязанностям и дисциплинарным тре бованиям.
Первый этап может длиться достаточно долго - недели и ме сяцы, a может быть непродолжительным - несколько дней.
На первом этапе сотрудники знакомятся c руководитель ским кредо и вырабатывают собственное отношение к системе требований менеджера (которое пока никак не проявляется). Ме неджер и коллектив еще не являются единым целым, y менеджера еще не появились единомышленники.
Второй этап можно назвать периодом дифференциации. Оз накомившись c комплексом служебных стандартов и норм менед жера, подчиненные вырабатывают свою позицию к этим требованиям. Таким образом, коллектив расслаивается. При этом могут появиться следующие груп пировки:
a) сотрудники, активно поддерживающие руководителя, раз деляющие его точку зрения на служебные обязанности, служеб ное поведение и т.п. - люди, отличающиеся не только единомыс лием, но и явно демонстрирующие это в своей служебной деятель ности. Назовем эту группировку «активно поддерживающие»;
б) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для себя, какую позицию они будут занимать по отношению к требо ваниям менеджера, не определивших вполне свое будущее служеб ное поведение. (Возможные причины - надежды, что новый менед жер недолго будет, занимать эту руководящую должность или не будет последовательным в своих требованиях к коллективу, т.е. достаточно скоро перестанет их предъявлять или заменит други ми.) Поэтому назовем эту группировку «осторожные»;
в) третья возможная группировка - «равнодушные», т.е. те, кому безразлично, какие нормы служебного поведения устанав ливaeт руководитель и, соответственно, не вырабатывающие сво его отношения к этим нормам и принципов собственного служеб ного поведения. Как правило, это сотрудники, либо очень уве ренные в себе, в своей ценности для фирмы и для данного коллектива и поэтому позволяющие себе быть безразличными к требованиям конкретного менеджера. Либо это сотрудники, равно душные к построению и развитию своей карьеры, к своему про движению по служебной лестнице и поэтому не обращающие ни какого внимания на руководительское кредо;
г) четвертая группировка - «противодействующие» либо пас сивно, либо активно. Первые не высказывают вслух и не демонст рируют явно свое негативное отношение к требованиям и действи ям менеджера, но при каждом удобном случае указывают колле гам на его ошибки и малейшее отклонение от объявленной им системы требований к подчиненным; где только можно тихо и незаметно «подставить ножку» менеджеру - они это обязательно сделают. Вторые же, т.е. активно противодействующие, постоян но и явно, c основанием и без оного, порицают, критикуют ме неджера, выражают свое негативное отношение к его нор мам служебного поведения, к его собственному поведению и дей ствиям.
K концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит, что сотрудники, придерживающиеся одной из четырех представленных позиций, объединяются между собой в подгруп пы - вовсе нет; пpeдставитель каждой группировки может пре красно соседствовать и сотрудничать c представителем другой группировки, не отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются еди ным коллективом.
Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими еди номышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», когорте вовле каются в общие позитивные процессы, происходящие в коллекти ве, разбивает «лед равнодушия» сотрудников, безразлично отно сящихся к служебным требованиям и развитию организации, и они также становятся его активными помощниками.
Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать c "противодействующими"?». Несмотря на необходимость особого внимания менеджера к этическим аспектам своих интег рационных дейcтвий на третьем этапе развития коллектива, от вeт на этот вопрoc однозначен: c «противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: ме неджеру следует расставаться c теми, кого необходимо удалить из гpуппы, мирным путем, не озлобляя увольняющихся и не оз лобляясь самому. B самом деле, далеко не всегда «активно проти водейcтвующиe» прocто одержимы идeeй мешать работать руко водитeлю; чаще вceго они прocто по-другому видят цели коллек тива, придерживаются иного по cpавнению c менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из коллектива, но не cледуeт при этом видеть в них врагов: несовпадение во взгля дах на цели работы, cpeдcтва их дocтижeния и служебные обязан ности не должно cтaть платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового общения требует от руководителя личного благоpoдcтва и умения добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.
Третьим этапом не завершается развитие коллектива; не сле дует думать, что после того как наступило вceобщee взаимопони мание и единомыслие, менеджеру нечего больше делать, y него не ocтaлось проблем - ни собственно yправленчecких, ни этичecких. B любом коллективе - большом и малом - постоянно происходят изменения; в группу вливаются новые сотрудники, и для них де ловая жизнь начинается, конечно же, c первого этапа - они при сматpиваются к общему стилю управления, определяют собствен ное место в группе, формируют свою оценку происходящего, свой взгляд на тpeбовaния менеджера. Кроме обновлении в кадровом составе на жизнь гpуппы будут влиять такие изменения, как сме на стратегии и целей развития, перестройка структуры управле ния фирмы в целом или данного коллектива в чаcтноcти; изменения могут быть вызваны внешними причинами - например, мо гyт измениться налоговая система, система финансовых взаимо отношений в стране, банковская система и т.п. B этик случаях весь коллектив, включая менеджера, оказывается перед необходимос тью начать работу в новых для себя условиях: менеджер опове щает всех o новом порядке работы, происходят должностные пе ремещения и т.д., т.е. группа оказывается снова в условиях перво го этапа.
При этом иногда возникают обстоятельства, требующие от менеджера этики и такта. Смена условий работы превращает «активно содействующих» в «актив но противодействующих» или в «осторожных», или в «равнодуш ных». Менеджер должен быть готов к подобной смене позиций своих подчиненных, чтобы устранить возникающие при этом про блемы достаточно этично.
Вторая закономерность состоит в том, что в повседневной работе руководителя c подчиненной ему группой сотрудников, кроме ранее перечисленных, возникает проблема этично сти взаимных оценок коллектива менеджером и менеджера кол лективом.
Коллективы можно разделить на развитые и слабо развитые. При этом критерием развитости группы будем считать уровень квалификации сотрудников, степень организованности и едино мыслия сотрудников, целеустремленность и творческое начало. Те группы, где все эти показатели на высоком уровне, и будем считать развитыми.
Рассмотрим последовательно степень этичноcти поведения и взаимных оценок менеджера, c одной стороны, и руководимой им гpуппы подчиненных, c другой стороны.
Случай первый: коллектив находится на высоком уровне развития, и менеджер отличается хорошими служебными характери стиками. Установлено, что в развитом коллективе сотрудники склонны лояльно относиться к своему менеджеру; они, как пра вило, высоко оценивают его компетентность и профессиональные качества, даже склонны прощать ему некоторые промахи и ошиб ки. Конечно, если эти ошибки доминируют в его работе, группа выскажет или продемонстрирует своими действиями негативное отношение к менеджеру, но и это отрицательное отношение бу дет облечено в корректные, упорядоченные формы - подчинен ные будут действовать в рамках этических стандартов, как «вос питанные люди».
K самим себе - в отношении исполнения служебных обязанностей - сотрудники, входящие в состав такого развитого кол лектива, относятся, как правило, критично, не прощают себе оши бок и отступлений от норм и стараются скорее испра вить свои промахи. Сотрудники полагают, что они доставляют много хлопот своему менеджеру, что он излишне терпелив c ними, вполне оправданными были бы и более жесткие действия менед жера в отношении гpуппы.
Как видим, этические требования к процессу управления кол лективом при условии высокого уровня его развития и хороших пpофеccионaльных качеств менеджера удовлетворены, этические нарушения, если они есть, носят случайный характер.
Случай второй: коллектив развит слабо, т.е. уровень квали фикации сотрудников (и в среднем, и отдельных индивидуумов) невысок, организационные регламенты не являются неотъемле мой частью процесса управления, отсутствуют единомыслие и сплоченность в группе. Сотрудники считают, что они заслужива ют лучшего отношения со стороны руководства, что руководство их недооценивает и что их руководитель недocтаточно компетен тен в вопросах менеджмента. Менеджер, со своей стороны, пола гает, что ему сильно не повезло c подчиненными, что он при этом излишне мягок и добр с ними, прощает им слишком много нару шений в служебных действиях и в служебном поведении и что пора уже ему пожеcтче относиться к коллективу.
Естественно, что на таком психологическом фоне возникает много причин для этических нарушений - как со стороны самого менеджера, так и со стороны его подчиненных.
Из этого можно сделать следующий вывод: чем более разви тым является коллектив, чем больше опыта, профессионализма, компетентности (не только отраслевой, но и социальной, психо логической, экологической и пр.) в действиях менеджера, тем мень ше отступлений от этических норм и стандартов деятельности гpуппы в целом и каждого сотрудника в отдельности.
ЭТИКА ПРОВЕДЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
Руководители любого ранга часто используют такой инстру мент выработки решений, как общие собрания коллектива или гpуппы, деловые совещания, заседания и т.п.
Участниками таких собраний или совещаний могут быть как непосpeдcтвенные рядовые исполнители, так и менеджеры различ ных уровней, играющие в данной ситуации роль подчиненных по отношению к лицу, ведущему это собрание.
Любой руководитель по собственному опыту знают, что такие собрания достигают успеха далеко не всегда, результативность их, несмотря на возможность выработки «усредненного» peшения, может иметь низкий уро вень. Более того, эффект такого собрания или совещания может иметь знак «минус», т.е. вредить делу, вместо ожидаемого руко водителем положительного эффекта.
Призывы ведущего собрание или совещание имеют своей це лью установить единство понимания целей, единение усилий воли. Однако они, как правило, малоэффективны, так кaк собрание - это одновременно и
Раскроем содержание этих эмоциональных характеристик.
Характеризуя такое собрание или совещание как «место столкновений и борьбы разных стратегий», мы имели в виду сле дующее: поведение каждого участника определяется влиянием многих факторов. K ним можно отнести прежде вceго личност ные (био - , физио -, социальные) особенности, затем речь может идти об официальном должностном положении; влияние на пове дение участника оказывает также его Социaльная роль в данном коллективе, известная другим участникам и признанная ими. Каждый участник следует одному или нескольким из пе речисленных ниже уcтpемлений:
a) реализовать свои собственные идеи, самовыразиться и при этом избежать риска;
б) уложиться в рамки той роли, которая уже определена дан ным коллективом и данным работником ранее (например, роль организатора, реализатора решений, констататора, реформато ра, генератора идей и
в) упрочить и расширить свое влияние в коллективе и на фир ме в целом.
Перечень устремлений, естественно, может быть продолжен. Bce эти устремления можно расположить на горизонтальной оси, которая, c одной стороны, ориентирована на достижение успеха, a c другой стороны, - на избежание неудач.
Действовать на таком «ристалище» стратегий, т.е. вести собрание или совещание менеджер должен исключительно этич но. Конечно, иметь возможность работать на совещании или собрании продуктивно, вырабатывать решения в атмосфере от крытости, единения, эмоционального подъема - мечта каждо го менеджера. Такое возможно лишь тогда, когда сняты все не гативные влияния, уничтожающие этику рабочей атмосферы. Однако желаемое, к сожалению, часто далеко отстоит от действительного.
Как мы уже упоминали выше, собрание - это не только место борьбы стратегий, но и средоточие тревоги и беспокойства каж дого человека, присyтcтвующего на нем. Дело в том, что соци aльный и должностной статус каждого участника, как правило, определен давно и извёстен в данном коллективе. Однако любое собрание или совещание является очередной проверкой компе тентности работника, его профессионализма, правильности по нимания им особенностей настоящего момента, этичности его по зиции. При этом каждый может быть «взят под сомнение» c точки зрения его компетентноcти. Поэтому естественным будет для каж дого участника собрания появление хотя 6ы некоторой тревоги за возможноcть (или невозможность) дальнейшего поддержания установившегося собственного имиджа, a также имиджа груп пы (или ее части), поскольку от этого зависит служебное положе ние сотрудника, оплата труда (и, без преувеличения можно ска зать, судьба данного работника, a следовательно, и судьба его семьи и близких ему людей).
На персональные тревоги и беспокойства часто накладыва ются коллективные, которые возникают тогда, когда коллективу необходимо отстаивать свое «место под солнцем» в конкурент ной борьбе (т.е. практически всегда).
Это аккумулирование беспокойства уcyгубляется еще и тем, что человек, выслушивая высказывания на совещании своих кол лег, часто, пусть и мысленно, присоединяется к их точкам зрения, хотя они могyт быть различными и даже взаимоисключающими.
Кроме того, некоторые участники собрания склонны присва ивать себе лавры пионера в развитии той или иной идеи, в дей cтвитeльноcти принадлежащей совершенно другому человеку. Это снова приводит к конфронтации, к отсутствию единения.
Итак, мы видим, что собрание или совещание коллектива, осо бенно первичного, достаточно часто является полем столкновения притязаний, амбиций, опасений за собствен ное дальнейшее существование в коллективе и существование са мого коллектива.
Кроме того, на собрании или совещании проявляются часто случаи самолюбования, самовосхваления и т.п., т.е. то, что назы вают нарциссизмом. Иногда это сознательно поддерживается ру ководителем, что выражается, например, в отсутствии ограниче ний (дисциплинарных, организационных, экономических и т.п.) для отдельных работников (например, распоряжение не покидать, помещение во время собрания, т.е. не выходить из комнаты даже на 2-3 минуты, не распространяется на некоторых работников, которые приходят и уходят, когда им вздумается, тогда, как дру гие не могут нарушить запрет). Самолюбование, самодемонстра ция - нарциссизм, дарованный или завоеванный, явно не способ cтвует сплоченности людей на собрании, не говоря уже o всем процессе функционировании коллектива, поэтому менеджер дол жен противодействовать проявлению нарциссизма.
Ведущий собрание (менеджер или другое лицо) должен не толь ко сам удерживаться от неэтичных поступков, но и не допускать подобного от участников собрания.
Для того чтобы справиться c упомянутыми тревогами и бес покойством, a также обеспечить себе комфоpтнyю психологичес кую нишу на «перекpecтке стратегий», участники собрания или совещания, осознанно или бесcoзнательно, прибегают к форми рованию того или иного защитного типа поведения. Чаще всего человек пытается идентифицировать себя c сильной, значимой фигурой - лидером (первый тип защиты), или старается раство риться внутри коллектива, сделаться незаметным, быть «как все» (второй тип защиты). Рассмотрим их подробнее.
Первый вариант защиты - оказывать всяческую помощь и поддержку лидеру, тому, чье мнение вecомо болee других (каковы 6ы ни были причины этого положения), пpeyвeличивать его каче етва и наделять миссией спасителя своих коллег и себя самого, поддерживать его во всех его решениях и действиях, даже тех, ко торые по общему мнению являются неверными и недопустимы ми. Этот вариант защиты встречается довольно часто. Как пра вило, им пользуются люди, не очень уверенные в себе, не облада ющие критическим и аналитическим складом ума, не умеющие делать дальних прогнозов. Отсюда и ошибки такого типа людей: ведь лидер далеко не всегда все решает сам, компетентность его не может быть безгранична. Помогать ему всемерно, обеспечи вая себе тем самым защиту, часто только временную, - характер но для данной линии поведения.
Такая линия поведения сотрудника, как идентификация себя c лидером, ориентация на помощь ему любыми средствами, часто может привести к ошибкам этического свойства: пренебрежение истиной или даже искажение ее - в угоду лидеру, рзатаптывание» мнений, альтернативных мнению лидера, заглушение конкурен ции и т.п.
Второй вариант возможности защитить и утвердить себя - объединиться c другими коллегами, минимизировать различия в мнениях в группе, положив конец выяснениям отношений, опре дeлениям различий в идейных платформax, и сгруппироваться вок руг одной идеи, рассматривать проблемы c единой точки зpeния, блюсти верность доктрине.
Такая групповая консолидация достигается:
a) путем достижения консенсуса любой ценой. Однако очень часто такое согласие бывает иллюзорным и чисто формальным. Лицо, ведущее собрание или совещание, менеджер или кто-либо из рядовых работников, присутствующих на собрании, часто пре следует определенные цели, для достижения которых требуется хотя 6ы временное согласие. Поэтому нередко консенсуса люди добиваются ценой уступок, скидок, компромиссов (иногда даже ценой весьма неэтичных действий типа подмены тезиса в споре, передергивания утверждений и доказательств, утаивания отдель ных сведений, умалчивания и пр.) Собрание или совещание за вершается, в конечном счете, вроде 6ы благополучно, но это бла гополучие обманчиво. Иногда собрание принимает карикатурный вид: после полутора часов ожесточенных споров, переходящих в раздоры, препирательств и несогласия ведущий собрание заявля eт: «Итак, мы выработали единое мнение и согласие по обсужда емой проблеме, я рад это отметить, сознательно игнорируя дру гие точки зрения, которые только что были объектом пререканий заинтересованных сторон;
б) путем нахождения «козла отпущения». Когда кто-либо из коллектива объявляется виновным во всех неудачах, тормозом на пути решения самых острых вопросов и т.п. На совещании про него будут говорить, что он всегда излишне многословен и не умeeт четко и ясно выражать свои мысли, в отделе - что c ним невоз можно работать, поскольку он безответствен и не всегда добро совеcтно относится к работе. Его обвиняют во многих неудачах и, в конце концов, поведение его действительно начинает отли чаться от поведения других;
в) путем давления на отклоняющихся. Те, кто поддерживает позиции, не разделяемые основной или ведущей частью группы, оказываются в условиях, подталкивающих их к согласию. Если отклоняющийся один, то он рискует превратиться в «козла отпу щения».
Вторая возможная линия поведения коллектива - объедине ние несмотря ни на что - также чревата нарушениями этики. Эти нарушения выражаются в беспринципном единодушном приня тии и поддерживании идей и решений и в методах этого иллюзор ного единения (консенсус любой ценой и пр.)
Задача менеджера - зная o возможных этических нарушениях в процессе проведения коллективных мероприятий, не допустить превращения их из потенциальных в реальные.
Чтобы снять вероятность появления этических ошибок из-за разных мелких и незначительных поводов, ведущий собрание дол жен контролировать его ход. Контроль может осуществляться в трех аспектах: a) пространственном, 6) временном и в) информа тивном.
Однако довольно часто на рабочих собраниях или совещани ях допускается такая этическая ошибка как избыточность конт роля. Эта избыточность проявляется по-разному.
Например, контроль размещения участников, когда каж дому из них заранее указывается его место либо эти места явля ются постоянными (такой вид контроля применяется на общих собраниях довольно часто). При этом уменьшаются затраты вре мени на организацию и, что важнее, y руководства появляется возможность заранее планировать эмоциональный климат собра ния по своему усмотрению, до некоторой степени избежать спло ченного выступления отдельных групп вразрез c идеями собра ния. Однако жесткое плaниpoвaние размещения, прaктикуемoe по стоянно и сопровождаемое требованиями неукоснительного выполнения, может вызвать coпротивление - скрытое или откры то демонстрируемое (сотрудники не хотят caдитьcя на отведен ные им места и рассаживаются по-другому, не так, как было зап ланировано руководством).
Психологи указывают еще на один аспект вреда простран ственного ограничения: дело в том, что между свободой разума и свободой тела есть нечто большее, чем простое соответствие, и «привязка к мес ту» в течение нескольких часов, пока идет собрание, в конце концов, начинает порождать скованность мысли. Поэтому рекомен дуется, по возможности, создать на рабочем собрании такую ат мосферу, при которой участники могли 6ы иметь некоторую свободу - можно было 6ы вставать, выходить из помещения, если собрание длится несколько часов (как это обычно бывает c собраниями акционеров). Если это по какой-либо причине затруд нительно обеспечить, надо устраивать короткие, на 5-10 минут, перерывы.
Еще одно направление контроля – над следованием работы со брания или совещания принятой программе или повестке дня. Роль ведущего собрание c этой точки зрения очень значительна: неукос нительное следование программе, несмотря ни на что, так же пло хо, как и непрерывный отход от нее. Плохо не только c точки зре ния этики, но и c позиции эффективности собрания. Поэтому от ведущего собрание требуется одновременно и гибкость - как реф лекс на новые, появившиеся в ходе собрания, обстоятельства, и умение удержаться в рамках сделанного заранее выбора порядка обсуждения.
Существует вариант организации собрания или совещания, позволяющий найти «золотую ceрединy» между жестким контро лем проcтpанcтвa, вpeмени и пр. и хаотичным течением собра ния. Это так называемый «круглый стол». Эта форма собрания и совещания ценна своим благоприятным климатом, раскованнос тью, непринужденностью общения, свободного от всякого при нуждения (тем самым ряд этических нарушений может быть уст ранен). За «круглым столом» нет нерешительности, недомолвок, высказываемые формулировки более естественны, искренни. «Круглый стол» вовлекает в соперничество - неявное, скрытое на уровне языкового общения.
Такая форма общения помогает избежать опасности форма лизма, позволяет сочетать контроль и свободу. Руководителю или лицу, ведущему «круглый стол», при этом следуeт чаще прибе гaть к акцентиpoвкам и peзюме, чтобы вecти собрание в нужном направлении, избежать разноголосицы и пеpeраcтания демокра тичности в хаотичность.
Есть еще одна особенность собраний и совещаний, которая часто ставит в типик неопытного ведущего или руководителя: пассивность участников. Если молчание полное и общее, то это следуeт расценивать скоpeе как вопросительную интонацию, об щее непонимание, что чаcто cлyчается в peальной работе. Как пра вило, такое общее непонимание сопровождается страхом, опасениями - будет ли высказывание воспринято руководством и про чими присyтcтвующими одобрительно или нет. (Иногда причиной молчания yчаcтника собрания может быть желание обратить на себя внимание или бросить вызов ведуще му, чтобы последний почyвcтвовaл себя виноватым за отсутствие рeaкции слушателей, чтобы он решил, что столкнулся c полной безучастностью и незаинтересованностью участников собрания в обсуждении проблемы). B действи тельности же молчание заключает в себе значимую информацию для руководителя и не только для него. Например, оно может ука зывать на то, что каждый из участников собрания, хотя и имеет свое мнение и мог бы его высказать, но не решается выступить c определенной концепцией и напряженно ждет, чтобы кто-то дру гой высказался первым.
Ведущий собрание не должен раздражаться или пугаться мол чания, считая его проявлением безразличия, но должен спросить себя o причинах молчания и, определив их, мягко, этично устра нить. Это можно сделать, сказав, например, что если вопрос ка жется слишком трудным, можно взять «тайм-аут», т.е. сделать пе peрыв в работе собрания или пеpeнecти обсуждение на другое вре мя c условием, что участники выработают - каждый для себя или все вместе - свое решение вопросов. Можно также разрядить на пряженность шуткой, замечанием на отвлеченную тему.
Следующий фактор этического характера, влияющий на ус пешноcть проведения собрания или совещания, - поведение веду щего. Это может быть руководитель, проводящий собрания по стоянно, или рядовой член коллектива, которому поручена эта функция.
Чаще всего ведущий собрание (если оно небольшое) совмеща eт функции докладчика, референта и секретаря. Как докладчик он сообщает собранию главное - суть проблемы, причины и ис торию ее возникновения. Здесь требуется высокий уровень ком петентноcти, особенно ecли речь идет o технических вещах. Необ ходимость же уметь изложить проблему кратко и исчерпывающе обычно вменяется в обязанность секретарю. Изложив проблему, ведущий предлагает участникам собрания или совещания вклю читься в решение задачи. От ведущего требуется искусство разворачивания дискуссии, умение влиять на ход обсужде ния без использования грубого и очевидного нажима, пробуждать активность и заинтересованность в поиске решения; своевремен но и эффективно применять материальное подкрепление (доску, аудио-, видео- и прочую технику), прекрасно владеть техникой речи - переформулировать сказанное участниками, применять приемы акцентирования, синтезирования, повторения и пр. Толь ко так ведущий может предъявить собранию доказательства сво ей компетентности, избежит непонимания и недоразумения, ко торое может породить сомнение в этом.
Ведущий должен действовать в согласии c содержанием про блемы (т.е. собственно предмета собрания) и с его климатом. Пол ное понимание, разговор на одном языке, экономия времени, со гласие в трактовке целей, прозрачность психологической атмос феpы собрания (другими словами, отсутствие так называемой «мутной воды») - вот условия, которые должен обecпечить хоро ший рефеpeнт - докладчик - секретарь, т.е. тот, кто ведет собра ние. Этим умением должен обладать каждый менеджер независи мо от того, ведет ли он сам собрание или совещание или поручает это своему сотруднику.
Руководителя подстерегает опасность деформации процесса обсуждения на собрании, когда собрание не приводит к желаемо му результату по причине этических нарушений в процессе его ведения. Такие собрания имеют один общий признак: видимые, лежащие на поверхности линии поведения присутствующих, ход обсуждения и пр. не совпадают c фактическими «подводными те чениями».
Причиной таких собраний, которые мы договоримся называть деформированными, являются, безусловно, нарушения принципов подготовки и управления ими. Укажем на некоторые симптомы таких собраний:
1. Расплывчатость, аморфность ощущается на стадии оп ределении его целей, сроков собрания, в причинах присутствия тех или других участников, в облечении их правом принятия ре шения.
2. Необходимая предварительная информация часто не совпа дает c той, которая появляется в итоге собрания. Истина выясня ется в процессе дискуссии, шаг за шагом, и становит ся ясно, что первоначальная информация была на самом деле дезинформацией. Часто группа участников собрания (или один) может попытаться установить свою власть над прочими, пользу ясь тем, что они находятся на более низком должностном, функ ционaльном, социальном уровне или менее информированы. Та кое состояние может длиться довольно долго - до тех пор, пока участники собрания, подвергающиеся давлению, не поймут, что ими манипулируют.
3. Поведение ведущего собрание или совещание нecпокойно, неровно, тревожно, и все это отражается на yчаcтниках. Он со знательно создает видимocть своей большой заинтересованности в поисках выхода из создавшегося сложного положения, старает ся внушить участникам собрания мысли о ценности, значимости своей роли. Прикрываясь созданной им завесой, он в действитель ности провоцирует определенную, нужную ему реакцию участни ков, искусно и скрытно разжигает антагонизм между отдельными работниками или их группами, льстит одним, необоснованно ви нит других, призывает прекратить беспорядок, им же самим спро воцированный. Желая приспособиться к каждому участнику и обратить его в свою веру (явно или неявно), ведущий собрание меняет по ходу собрания свои роли, линии поведения и даже точ кy зрения, теряется в стратегиях и тактических приемах и иногда кончает тем, что сам себя переcтаeт понимать и противоpeчит сам себе.
Такое ведение собрание влечет дальнейшие этические нарушения, распространяющиеся все шире и шире среди участников собрания:
- ведущий вызывает такое недоверие участников, что они не отваживаются свободно высказывать свои мысли, что, еcтеcтвенно, совсем не способствуют решению задач;
- некоторые участники делают вид, что поддерживают веду щего, соглашаются c ним, но в глубине души они остаются при своем мнении;
-участники, зависящие от ведущего, полностью копируют его поведение;
- в коллективе воцаряется атмосфера склоки, конфликтная ситуация.
Все типы деформированных собраний имеют одну общую осо бенность: на них редко обсуждаются вопросы «почему?», что сра зу позволило бы коллективу, выявив корни проблемы, вплотную подойти к возможному их устранению; весь пыл уходит на выяс нение «как?». Правила, нормы - от юридических до этических - нарушаются, белое называют черным и наоборот, вce удары доз волены, в роли доказательств выступают антидоказательства, ложь торжecтвуeт.
4. Существует тип собраний или совещаний, ведущихся неэтич ными методами; можно дать им название переформализованных собраний. Регламент, ритуал, порядок берут верх над здра вым смыслом, в них проявляется почти не замаскированное давление авто ритетов, обусловленное лишь должностным положением. Глав ное на таких собраниях остается в стороне, основное внимание уделено малозначащим формальным мелочам, речи o необходи мости действовать заменяют само действие.
5. Еще один тип деформированных в результате этических нарушений собраний - собрания или совещания депрессивные. Для них самой характерной особенностью является переоценка опас ности со стороны внешних обстоятельств. Возможность действо вать парализована большим числом внешних трудностей, чаще вceго преувеличенных, негативные последствия которых взвол нованно предвидит коллектив. Внешняя среда кажется участни кам такого собрания или совещания более мощным препятстви ем, чем на самом деле, и более враждебным, чем в реальности. Участников собрания объединяет чувство, что вce они - рабы об стоятельств, игpyшки в руках более сильных внешних организа ций. Еще одна отличитeльнaя черта поведения участников тако го coбрания - стремление объяснять неудачи того или иного дей ствия позже, и то лишь в том случае, если эти ошибки выявляются. Тогда идут в ход ссылки на невероятно тяжелые об стоятельства, на агрессивные внешние силы и т.н. - все годится, чтобы объяснить допущенные самой организацией просчеты и ошибки.
Неврозу неудачи, охватывающему весь коллектив, может и должен противостоять ведущий собрание. Он должен заставить людей спросить себя: действительно ли обстоятельства столь драматичны и тре буют столь жесткой защиты?
Ведущий собрание или совещание должен постоянно следить, чтобы существовало равновесие между реализацией задачи, сто ящей перед участниками, и этическими стандартами. B против ном случае информационный эффект, достигнутый ведущим на собрании, может быть сведен на нет конфликтами в процессе дис куссии. Чтобы избежать неблагополучных, деформированных c точки зрения этики и результативности собраний, надо обеспе чить функции: a) организации работы; б) объективного и терпе ливого выслушивания; в) интеграции в противовес конфликтам; г) разъяснения.
Под функцией организации работы собрания подразумевает ся подбор участников совещания, определение их количества, про думывание личностных характеристик участников, корреляция этих личностных особенностей c их должностным положением, определение порядка дня, длительности собрания, формы его ра боты («круглый стол», «мозговая атака» и т.д.). Менеджер обязан также обеспечить санитарно-гигиенические условия (вентиляция помещения, достаточное освещение, требуемый температурный и шумовой режим и т.д.). Собрание должно проходить в спокой ном месте (нельзя проводить собрание или совещание в проход ной комнате). Должен соблюдаться предусмотренный регламент.
Для обеспечения функции объективного и терпеливого выслушивания ведущий собрание должен уметь перебороть пассив ность слушающих, мешающую им вникнуть в суть проблемы. Обеспечению функции слушания помогает периодическое под ведение ведущим промежуточных выводов и резюме по ходу со брания.
Ведущий также должен контролировать истинность высказы ваний - следить за тем, чтобы участники собрания своими выс туплениями не уводили собрание в сторону, не прибегали к таким «запрещенным приемам», как передергивание тезиса. Такой кон троль часто может восприниматься некоторыми участниками собрания как стесняющий дискуссию - негативное восприятие может быть выражено невербальным образом: мимикой, жестами, красноречивым показным молчанием.
Третья функция - интеграция собравшихся для недопущения конфликтов во время собрания. Полная интеграция всех участву ющих в собрании - в позициях, в точках зрения - просто невоз можна. Добиваться интеграции - задача ведущего собрание. Но делать это он должен этично, без нажима. Если от дельные слушатели не участвуют в обсуждении - ведущий обязан проанализировать, какие y них к этому основания. Ведь его зада ча - создать климат общения, в котором каждый чувствовaл бы себя свободно и не боялся включиться в обсуждение. Ведущий должен понимать, знать и улавливать связи между людьми, их отношение к проблеме, их трудности в высказываниях, учитывать риск, который связан c их участием в собрании.
Ведущий должен также, в слyчае необходимоcти, обращать внимание на положительные моменты основного доклада (сооб щения). Такая акцентировка необходима и имеет педагогическую ценность для коллектива, поскольку в результате участники по лучат большую возможность гpуппиpoваться вокруг позитива. Од нако при этом ведущий должен держать в пoлe зpeния не только фундаментальные мнения или мнения, поддерживаемые большин cтвом, но и вce отклонения, частные и субъективные точки зре ния, оппозицию, все расхождения, противоречия и т.п. Это по зволит сделать глубокий и многосторонний анализ, сохранить динамизм дискуссии. Но ведущий собрание должен также помнить o конфликтах, которые могут возникнуть.
Каждое высказывание только тогда явится ценным вкладом в общий капитал идей, высказанных на собрании, когда его харак теризует логика, информативность, обоснован ность. Задача ведущего - добиться именно таких выступлений.
Следующая функция - рaзъяснениe - может оказаться полез ной, когда собрание или совещание заходит в тупик, несмотря на то, что собрание подготовлено, ведущий успешно преодолевает опасность конфликтных ситуаций, присyтcтвующие cлyшают вни мательно друг друга, молчание некоторых не мешает ходу обсуж дения; тем не менее, peзультатов нет. Возможно, причина в том, что не реализована еще одна функция организатора собрания - разъяснение. Под разъяснением понимается умение выразить сло вами те идеи, мысли, соображения участников собрания, которые, как говорят, витают в воздyxе, ощущаются подсознательно, и тормозят дискуccию. Снять невидимые причины торможения - вот зaдача ведуще го собрания. Однако чтобы при этом не наделaть еще больших этических бед - задеть чье-то caмолюбие, обидеть и т.п., ведущий должен провecти это разъяснение тактично, педагогично, деликат но - этично. Дискуссии в кулyарax, сопpoвождающие обычно та кого рода собрания, дают пример разъяснений: там обычно рас крывается то, что не говорится на собрании вслух.
ЭТИКА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА B ТВОРЧЕСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ
B настоящее время меняется значимость действий человека в системе экономических отношений: ценность личности в менеджменте возрастает, так кaк от ее peшений зависит направление дальнейшего paзвития общecтва. Отсюда следует необходимость создания соот ветствующих условий для реализации потенциала личности.
Одно из важнейших условий - пробуждение и развитие твор ческого начала y личноcти, особенно y личности руководителя.
Пробуждение и развитие творческого начала y менеджера позволит ему успешнее справляться c проблемами сегодняшней рос сийской экономической действительности.
Поэтому анализ черт, свойственных творческой личности, представляется весьма актуальным и этичным.
Сyщеcтвуeт еще одна причина, побуждающая к изучению фак торов творчecтва. Менеджер любого уровня (низового, среднего, высшего) занимается социaльным творчеством, так как управля ет людьми и деятельноcть его направлена на людей. Поэтому менеджеру профессионально необходимо знать основы формирования твор ческого климата в коллективе.
Каждый менеджер хотел 6ы иметь в возглавляемом им кол лективе творческий климат, т.е. атмосферу, в которой сотрудни ки стремятся полностью реализовать себя, свой творческий по тенциал.
Творчеством обычно называют создание нового, неизвестно го ранее (продукции, технологии, классификации и т.п.), измене ние существующих процессов, ситуаций. При этом создание но вого и изменение старого не должно идти вразрез c целями, идеа лами, условиями существования общества в целом.
Принято считать, что существуют два типа творчества - пер вичное и вторичное.
Суть первичного в генерировании идей, - удел еди ниц, ярких, неповторимых личностей, и «Прометеев». Причем час то судьбоносная для человечества идея может быть представлена таким Прометеем в нечеткой форме, неявно, полунамеками, иногда ее создатель даже не отдает себе отчета в ценности, гло бальности идеи.
Второй вид (творчество вторичное) является осознанным, це ленаправленным процессом, это путь проб и ошибок, путь логи ческого осмысления информации o неизвестных ранее путях, ме тодах и процессах, путь выработки гипотезы o развитии исследу емого процесса, проверки этой гипотезы, использования ее для прогнозирования развития процесса в будящем.
Такой тип творческого мышления доступен всем, a не только единичным гениальным личностям; этому можно и нужно научить ся. Руководитель, стремящийся создать y себя в коллективе твор ческий климат, должен направить своих подчиненных (и прежде всего - себя) именно по этому пути сознательного творчества.
Взаимодействие между представителями первого и второго типа творчества может быть различным. Например, обе гpуппы (кстати, эти гpуппы не ограничены никакими формальными рам ками, граница между ними чисто умозрительная) могyт существо вать и работать в рамках одного коллектива; не зная друг o дру ге, не оказывая сознательного видимого влияния друг на друга.
Второй вариант взаимоотношений: представитель первой гpуппы «Прометей» продуцирует идею, сам не отдавая себе в этом отчета или не принимая ее всерьез; идея эта не оформлена, тем более не формализована, аморфна, не отточена и, может быть, даже непонятна и, следовательно, не воспринята как идея теми, кто окружает Прометея. Однако пpeдcтавитель гpуппы, относя щейся ко второму виду творчества, творец – «трудяга», улавливает ценное и значимое в аморфном, неотчетливом, неопределенном и, как искусный ваятель, отceкает все лишнее, ненужное, неопре деленное, выделяя, вычленяя идею из бесформенной духовной ма терии, придает ей опредeленноcть, напрaвленноcть, т.е. указыва ет, где именно будет работать данная идея наиболее успешно, ка кие условия должно предпослать ее реализации.
Поскольку гениев, способных генерировать идеи, чрезвычай но мало, руководителю следует всячески способствовать разви тию и становлению творческого климата, позволяющего творцам плюс представителям второй группы успешно работать.
Существует 3 группы мотивов творчества.
Первая группа - мотивы, исходящие из внутренних побужде ний личноcти; как правило, внутренние побуждения идентичны потребностям личности.
Менеджеру следует знать или, хотя 6ы иметь некоторое пред ставление o потребностях подчиненных и стараться, опираясь на эти потребности, активизируя их, культивировать внутренние мотивы творчества.
Вторая группа - индуцированные, т.е. сознательно насаждае мые менеджером мотивы творчества. От руководителя требуется особое искусство: нельзя ошибаться в пробуждении новых потреб ностей, поскольку есть риск, что они станут не стимулом, a тор мозом творчества. Следует учитывать психологический склад личноcти, пол, возраст, интеллектуальный уровень, уровень ква лификации, спектр притязаний, ориентировку на успех или избе жание неудачи и многое, многое другое.
Третью группу составляют так называемые безличные моти вы, источником которых является внешняя по отношению к кол лективу обстановка, от него не зависящая (например, выход в свет новых законов и постановлений госудаpcтвенных органов управ ления, устанавливающих новые, более или менее благоприятные экономические условия и насаждающих новое социальное воспри ятие различных видов предпринимательства).
Именно от руководителя зависит, как безличные мотивы твор чества будут восприняты коллективом, в какой мере и как они будут использованы в качестве отправной точки в развитии твор чества коллектива.
Рассмотрим, какие черты свойственны творческой личности. Это требуется знать менеджеру, чтобы распознать среди подчи ненных человека c высоким творческим потенциалом, создать со ответствующие условия для его проявления и развития, и чем выше уровень управления, тем большая ответственность возлагается на менеджера.
Oткpытоcть ума. Эта черта проявляется в готовности челове ка воспринять и понять новые идеи, доказательства, доводы, в способности видеть задачу, проблему так, как ее не видят другие, умение стать на точку зрения собеседника, готовность восприни мать новое.
Отсутствие конформизма. Как правило, творческие личности не склонны менять свою позицию или точку зрения под давлени ем обстоятельств или позиций окружающих их людей, не склон ны слепо присоединяться к мнению признанных авторитетов, от рекаясь от своего мнения, ранее выработанного.
Склонность к самоутверждению. Эта черта выражается в том, что человек стpемится найти свой путь решения проблемы и не боится взять за это на себя ответственность.
Отсутствие уважения к традициям. Эта черта человеческой личности может показаться отрицательной, однако у творческой личности она проявляется в разумных предeлaх и при подобаю щих обcтоятельcтвах. По существу, это просто нежелание слепо следовать существующим обычаям, привычным методам решения задачи. Другими словами, эту черту можно охарактеризовать как стремление к нововведениям.
Вплотную примыкает к предыдущей такая черта, как склон ность устранять проблемы нетривиальным путем.
Высокий коэффициент интеллектуальности ха рактерен для творческих личностей, но не наоборот. To есть че ловека c высоким коэффициентом интеллектуальности далеко не всегда можно отнести к творческим личностям; чаще всего это работник c так называемым энциклопедическим складом ума, обладающий большим объемом знаний, но не способный их ра ционально и разнообразно использовать в творческих целях.
Довольно спорная черта - склонность к юмору. Однако спо собность, точнее, пpeдрасположенноcть к вocприятию событий, окрашенному юмором, позволяет, например, не принимать все рьез возникающую неблагоприятную ситуацию - такая жизнен ная позиция придает человеку силы не опускать руки и помогает бороться c трудностями. Такой сотрудник не зацикливается на своих ошибках, но и на успехах тоже, что порождает постоянное критическое отношение к себе, препятствует развитию таких черт, как себялюбие, самоувеpeнноcть, самолюбование, тщеславие, ам бициозность. Это важно для создания, как благоприятного твор ческого климата, так и хорошего психологического климата.
Склонность к личностной изоляции. Потребность в уедине нии, отстраненность, созерцательность - эта черта творческой личности основывается на желании огpaдить свое «я», свою ин дивидуaльность от нивелирующего воздействия окружающей дей ствительности. Творческий человек не склонен «смешиваться с толпой», он, как правило, не присоединяется ни к каким группи poвкам в коллективе, что позволяет ему сохранять независимость суждений.
Повышенная чувcтвитeльноcть, способность к непосоедствен ным эмоциональным peакциям. Она означает peагирование тако го coтpудника на изменение производcтвeнных, экономических и прочиx условий труда, отношение менеджера к данному сотрудни ку, оценку его труда коллегами. Близка к ней следующая черта - общая возбудимость. Творческая личность реагиру ет быстро, ocтpо, объемно, масштабно. Менеджеру следует учиты вать эти две близкие друг к другу психологические особенности творческой личности, чтобы не парализовать ee творческyю дея тельноcть. замечанием, сделанным в несоответствующей форме, упреком и даже неyмеcтной похвалой.
Непосредственность, свежесть, острота восприятия, богатый спектр эмоциональных реакций, a в результате - частое прохождение через «пики эмоций» в том числе более частое возникновение стресса.
Проявление творческих спocобноcтей в разных сферах деятель ности,
Отмечают еще несколько характерных черт творческих лич ностей, которые являются однородными, по крайней мере, близ кими друг к другу (их можно назвать демократическими):
- более благожелательное (по сравнению c другими людьми) восприятие действительности, преобладание мажорных тональ ностей в настроении, большая терпимость к складывающимся ситуациям, обстоятельствам;
- склонность к установлению доброжелательных межлично стных отношений;
- более терпимый, по сравнению c другими, характер;
- альтруизм, склонность к самоотдаче и даже самопожерт вованию.
Творческую личность характеризует также:
• умение отличать главное, существенное, значимое от второ степенного, производного;
• склонность к глобальному мышлению, стремление к выявле нию тенденций, закономерностей, законов;
• склонность к нерархизации и структуризации целей - как соб ственных жизненных, так и связанных c работой, ориентирова ние на крупные цепи, умение сочетать их c более близкими и бо лее достижимыми по времени целями;
• желание построить сеть приоритетов при определении на правлений мышления.
Менеджер обязан учитывать особенности творческого потен циала женщин. Установлено, что по легкости генерирования идей, по ассоциативной продуктивности, по оригинальности продуци руемых идей, по гибкости мышления женщины не отличаются от мужчин. Единственное интеллектуальное отличие - худшее, по сравнению c мужчинами, пространственное воображение. Может быть, поэтому среди гениальных конструкторов современности мы не видим женщин? И может быть, этим вызвана пресловутая женская неспособность ориентироваться на местности, запоми нать дорогу и т.п.?
Специалисты по теории управления выделяют ряд факторов, способствующих становлению творческого климата в коллекти ве. Прежде всего следует устранить ролевую неопределенность, т.е. такое положение, когда работник не знает, каких дейcтвий от него ждут при исполнении им определенной должностной роли в коллективе, как оцениваются его дейcтвия - положительно или отрицательно. Устранению ролевой неопределенности и, следо вательно, созданию творческого климата способствует повыше ние уровня организованности, т.е. распределению должностных обязанностей.
«Сырьем», исходной позицией для творчества является зна ние. Поэтому вторым фактором назовем накопление информации, которому способствует обмен опытом, знаниями, технологиями c помощью проводимых научных, научно-практических конферен ций, встреч, семинаров, расширенных совещаний, a также дело вых туров, ознакомительных экскурсий, приобретения новых уме ний, повышения квалификации. Постоянное поддержание поло жительных эмоций для себя и для коллектива - одна из важных задач менеджера. Творчество эмоционально, поэтому недопусти мы никакие грубые нажимы, резкая форма разговора по отноше нию к творческим личностям (да и не только к ним). Необходимо поддерживать, культивировать положительную, благоприятную психологическую атмосферу в коллективе.
Творческий работник углублен в себя, в свой внутренний мир, поэтому необходимо бережное, c точки зрения эмоций, отноше ние к людям.
Численность коллектива также влияет на творческий климат. Согласно теории малых групп наиболее благоприятный состав - до 12 человек. B том случае, если коллектив большой, рекоменду ется провести внyтpи него в большей или меньшей степени фор мaльное деление, создать подгpyппы.
Стиль коммуникативных процессов, особенно стиль общения админиcтpации, - один из важнейших факторов, влияющих на творческие процессы в коллективе: чем более демократично и до cтyпно руководство, чем чаще оно встречается и обсуждает воп росы c рядовыми исполнителями, тем более открыт путь творчес ким инициативам и начинаниям.
Правда, при такой рекомендации логичен вопрос: как отра зится подобная демократичность руководства на его собственном творческом потенциале? Где руководству взять время на собственные творческие поиски, если в любой момент надо быть готовым к встречам и разговорам c подчиненными? Ответ напрашивается сам собой - четко организовать распоря док дня, предусмотрев в нем «окна» для приема сотрудников, если требуется, запланировать время для обхода рабочих мест. И, кро ме того, осознавать, что рабочий день творческого руководителя не ограничивается звонком об окончании работы.
Менеджер обязан учитывать соревновательную потребность каждого человека и создавать условия для соревнования, сопер ничества, способствующего раскрытию творческого потенциала.
K факторам, влияющим на творческий климат, относят и комплектование рабочих групп и подгрупп c учетом психологи ческих особенностей и социальных ориентировок личностей. Если группы подобраны из личностей со сходными характеристиками, контакты между работающими будут облегчены, но результаты работы могут оказаться далекими от желаемых.
Если же психологические черты и социальные ориентации членов группы отличаются, контакты будут затруднены, но не сходство черт породит разнообразие подходов к решаемой за даче, что в свою очередь приведет к большей результативности труда.
Правильно построенная система стимулов также влияет по ложительно на творческий климат.
Что же тормозит развитие и упрочение творческого климата в коллективе, что должен уcтpанить руководитель?
Прежде всего - чувство боязни y сотрудников, что могyт из мениться условия работы, неверия в свои творческие силы, ощу щение творческой неполноценности. На преодоление этик нега тивных факторов руководитель не должен жалеть усилий.
Известно, что отсутствие внутренней дисциплины может «раз магнитить» человека, свести к нулю его творческие возможности, способности, не дать ему войти в творческое состояние. Руково дитель должен воспитывать в себе и других внутреннюю дисцип лину, способность держать себя в руках, умение прикладывать усилия тогда, когда кажется, что сил уже нет, что интеллект пасу ет перед трудной задачей, она кажется нерешаемой.
Лень и склонность к бесполезным фантазиям - вот еще два тормозящих творчество фактора. Самомнение так же вредно, как и его противоположность - неверие в собственные силы. Человека c самомнением можeт по cтичь неудача, поскольку эта черта не способcтвуeт мобилизации вceх усилий на пути достижения цели.
Eщe один тормозящий момент: неспособность уловить возмож ность для творчества.
Спорный «тормоз» развития творческого климата: продвиже ние по служебной лестнице. Дело в том, что продвижение по слу жебной лестнице влечет за собой расширение спектра ответствен ности; если на нижних степенях работник отвечает за З-4 вида деятельности, на верхних ступенях - за 14-15 видов. Не имея вре мени сосредоточиться, менеджер высшего эшелона часто посте пенно теряет способность мылить творчески. Однако нередко, достигнув таких высот, специалист овладевает умением видеть предмет исследования крупными блоками, оставляя разработку деталей менеджерам низших уровней.
Укажем еще на несколько условий, которые не благоприят ствуют творчеству, тормозят его, но относятся к условиям жиз ни и быта работника. Это – переутомление - умственное и физичес кое, шум, духота, наличие внешних раздражителей (например, постоянно работающей радиоточки в комнате), нерешенные до машние проблемы, неустроенность личной жизни, денежные проблемы, общее угнетенное состояние, плохое настроение, вы нужденные перерывы в работе, опасения, вызванные различны ми бытовыми причинами, неудобное или плохо оборудованное рабочее место и т.п.
Целенаправленная организация работы подчиненных, ориен тированная на пробуждение творческого потенциала каждого из них, - зaдача, степень этичноcти которой очень высока. Созна тельное стремление менеджера к успешному ее решению позво лит повысить результативность труда сотрудников без больших дополнительных затрат на оплату труда.
Творчество как таковое имеет своей основой, прежде всего, творческое мышление. Творческое мышление имеет свои особен ности. Объектом изучения оно стало совсем недавно, и любые ис следования в этом направлении можно только приветствовать.
Руководитель, знающий специфику процесса творческого мышления - своего и своих подчиненных, может научиться сознательно вызывать состояние, характерное для протекания твор ческого мыслительного процесса, психологически вводя себя в тот или иной его этап, в нaдeждe «уловить момент», благоприятный для творчества, кроме того, он должен стараться научить этому своих подчиненных.
Рекомендация сознательно себя вводить в некий этап творчес кого мышления, для того чтобы получить продукт этого мышле ния - идею, концепцию, концептуальный подход, трактовку и т.п., может показаться смешной. Некоторые могут возразить: «Если так легко творить - поместил себя в тот или иной этап мысли тельного процесса - и результат обеспечен, то почему творцов мало?». Возражающим уместно напомнить знаменитое «Улыбай тесь!»: попробуйте полчаса удержать на лице - сознательно и даже насильственно - улыбку, и в следующие полчаса она будет удер живаться без всяких усилий - вы будете хотеть улыбаться.
Возникает естеcтвенный вопрос - что такое творческое мыш ление, чем оно отличается от любого другого, т.е. вопрос o стиле мышления.
Под стилем мышления понимается совокупность конкретных особенностей, отличающих манеру поиска истины, способов при ближения к объективным знаниям. Стиль мышления - характеристика, присущая любому человеку. Однако можно говорить o стилях мышления, характерных для некоторых социальных групп, категорий.
Существует понятие философского мышления, профессиональ ного стиля мышления, научного, бытового и т.п. Существует стиль мышления индивидуальный, a также присущий обществу в целом или его части.
Мы не ставим здесь целью анализ особенностей названных стилей мышления, наша задача - выявить, по возможности, спе цифику творческого стиля мышления c тем, чтобы руководитель мог сознательно его культивировать y себя и y своих коллег.
B ходе творческого процесса, который, будучи процессом мыслительным, подчиняется логике, можно выделить следующие этапы.
Осознание цели пpoцеcca мышления. Только когда человеком ясно осознана цель - о чем он думает, что он старается изме нить привычный ход событий, только тогда начинается твор ческое мышление. Однако вопросы, которые следует себе зада вать, - это не только «что хочу изменить» или «что хочу сделать», но и «для чего?». Итак, это этап сомнения в правильности реали зуемых методов.
Поиск и анализ традиционных методов решения задачи. Возможно также использование тради ционных и нетрадиционных приемов и методов в новой области или для получения новых результатов.
Сокращение «проблемного поля». Можно использовать тра диционные методы, выявленные на этапе 2. При этом мы сужаем проблему или совокупность проблем до минимума. Остается лишь та проблема или та ее часть, которая никак не поддается устране нию.
Фантазия. Это главный содержательный этап процесса твор ческого мышления, здесь рождаются новые идеи, нетрадицион ные, нестандартные, ранее не известные. Приемы творчества: про ецирование (перенесение свойств одного объекта на другой); пе рестановка одних элементов объекта на место других, в результате чего проявляются новые качества объекта в целом; экстраполи рование; интерполирование; комбинирование; мультиплицирова ние; варьирование; оценка по минимуму, оценка по максимуму; противопоставление.
Все перечисленные приемы относятся как к объектам творче ства, так и к составляющим их элементам.
Человек познает окружающую реальную действительность двумя способами - логически рациональными рассуждениями и интуитивно. Логичные рассуждения поддаются анализу, описа нию, разложению на этапы. Интуитивный пpoцecс связан c уме нием воспринимать образные сигналы, умением выделить основ ное путем непосредственного усмотрения истины, как правило, на основе неявного обращения к ранее приобретенным знаниям. Руководитель должен сочетать оба познавательных стиля - и логи ческий, и интуитивный.
Творческую деятельность можно классифицировать в зависи мости от сферы приложения:
1. Творческая деятельность интеллектуального типа, основан ная на логике, строгих закономерностях и законах;
2. Творчество технического типа, выражающееся в способно сти к техническим нововведениям;
3. Эстетическое творчество, имеющее своим результатом со здание новых форм для чувственных сфер восприятия;
4. Творчество социальное, которое проявляется в способнос ти устанавливать контакты c людьми, другими словами - меж личностные отношения, способствующие наибольшему развора чиванию способностей, потенциала этик людей.
В работе руководителя требуются все четыре типа одаренности.
Но этого мало; он должен также сознательно стpемиться идти в своем творчестве как по пути логики, так и по пути интуиции.
Согласно еще одной типизации пpoцecc творчества состоит из 4 этапов - подготовка, инкубация, озарение и проверка. Глав ный момент в этой периодизации - инкубация; именно она и пред ставляет coбoй интуитивный, неосознанный пpoцecc. Длительность периода зависит от peшаемой задачи, от подготовленнocти человека, ею занятого, от временной целевой установки (надо ли устранить проблему надолго, навceгдa или лишь на некоторый отpeзок времени) и тому подобных условий. Стадия инкубации характерна тем, что человек, отклоняясь от решения задачи, занимаясь другими делами, через некоторое время обнару живает, что, возобновив усилия, он легко выходит на верный пyть и находит решение, которое его удовлетворяет.
Менеджер любого уровня знает, что решение, выражено оно в письменной форме или нет, должно «отлежаться, отстояться», т.е. c момента начального его осмысления до момента полного и де тального оформления должно пройти некоторое время.
Как происходит поиск решения в период инкубации? Суще ствует ряд гипотез, предлагающих ответ на этот вопрос. Суть од ной из них в том, что инкубация - расслабление, отдых: после на пряжения, усилий над решением задачи человек отдыхает, утом ление снимается, после чего процесс мышления начинается c новой силой и успешно завершается. Согласно другой гипотезе, в период инкубации человек извлекает из памяти информацию, в первую очередь ту, что лежит на поверхности, - традиционные методы решения задач. Если это не дает желаемого результата, извлекаемая из «запасников» информация подвергается преобра зованию и только после этого используется по назначению.
Можно предложить еще много гипотез протекания творчес кого процесса в период инкубации, однако несомненно следую щее: a) период инкубации необходим; б) он можeт иметь различ ную длительность и отличает его от других этапов творчества отключение от проблем; в) надо стараться входить в этот этап сознательно; г) необходимо больше доверять самому себе, своему внyтpeннему голосу, т. е, интуиции.
Поскольку для руководителя самой важной является творчес кая одаренность в области межличностных отношений, он должен и в своей административной работе больше доверять собствен ной интуиции: если что-то подсказывает вам, что из подчиненно го может получиться хороший работник, хотя обстоятельства складываются неблагоприятно для него, - положитесь на свою интуицию, скорее всего, она вас не подведет.
Стиль мышления конкретного руководителя зависит от ряда факторов: от особенностей, носящих генетический характер, от специфики стиля мышления, привитых ему в школьные и инсти тутские годы (в период становления личности), от уровня разви тия интеллекта, от формы и содержания его основной деятельно сти и т.п.
Однако менеджер должен сознательно стремиться выработать, воcпитaть y ceбя (и y своих подчиненных) гибкий альтернативный стиль мышления, равно как и отсyтcтвие догматизма, косности.
Хороший менеджер сможет сознательно развивать в своих подчиненных творчecкое начало, его поcтyпки будут этичными по отношению к руководимым им творческим личностям только в том случае, если он будет достаточно хорошо знаком со специ фикой творческой деятельности, процессом мышления.
СООТНОШЕНИЕ ЭТИКИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
И ЭТИКИ ПОВЕДЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА
K сожaлению, часто вполне порядочные, моральные в обыч ной бытовой жизни люди, поcтyпают неэтично в рамках функций своей служебной деятельности, являясь сотрудниками организа ции (как рядовыми исполнителями, так и менеджерами любого уровня). Практика показывает, что чаще вceго это происходит в больших организациях c многоуровневой системой управления, где сильна тенденция поощрения личной дисциплины. Ответствен ность менеджера за управленческие решения в таких сложных иерархическиx структурах как 6ы распыляется, рассредоточивается по нескольким уровням системы управления.
Менеджеры на каждом уровне только частично участвуют в разработке и реализации решений, и общая сущность и степень этичнocти peшения в целом (или поведения) корпорации для них не очевидна. Поэтому каждый из менеджеров нeceт ответствен ность лишь за свою сферу дейcтвий. Иногда в таких случаях y менеджера смещается «точка отсчета» в оценке этичности соб ственных поcтyпков: он считает неэтичным не выполнить указа ний сверху, т.е. нарушить дисциплину, при этом само содержание данного указания он не подвергает ни анализу, ни критической оценке c точки зрения этики.
Этическая атмосфера в организации во многом зависит от типа управления.
Стиль или тип управления, практикуемый менеджером, кор нями своими уходит в его жизненный опыт, в его личностные пси хофизиологические характеристики, c одной стороны, a c другой стороны, стиль зависит от типа организации, в которой данный человек находится.
Согласно концепции Блейка и Мутона (Blake и Mouton) существуют пять типов поведения. Эти типы поведения по-разному влияют на степень этичности поведения менеджеров и, как след ствие, на поведение организации в целом.
Критерием отнесения стиля руководства к тому или иному типу служит: отношение к работе, которую надо выполнить; отношения c людьми в процессе руководства.
Градация интересов
по человеческим процессам [1:9] B [9:9]E
[5:5] C
[1:1] A [9:1] D
0 Градация интересов по производственной цели
Технология стилей руководства согласно концепции
Блейка и Мутона
Сама по себе данная схема различных стилей руководства не является новой, однако применение к ней «этического фильтра» позволяет опpeделить, какой именно тип способствует развитию этического начала в организации и в какой степени.
Рассмотрим особенности этической обстановки в пяти выше укaзанных случаях.
Стиль 9:1. Ключевое слово - «результат». Здесь главное - дело и его интересы. Персонал воспринимаются не как самостоятельный объект внимания, a как инструмент производ ства. Политика - «успех на рынке или смерть». Существует про тиворечие между требованиями производства и нуждами сотруд ников и первое главенствует.
B такой организации (или отдельной ее части) руководству ются концепцией: «Человек не любит свою работу и будет делать все, чтобы ее избежать, к работе его надо принуждать, контроли ровать и направлять его действия, применять различные санкции, чтобы сотрудник направлял необходимые усилия на свою рабо ту. Рядовые сотрудники не способны организовать свой труд, эта градация интересов по производственной цели обязанность лежит на высших эшелонах менеджмента, откуда приказы передаются вниз через средние и низовые уровни ме неджмента - трансляторы этих приказов». Естественно, что в та ких условиях возникает много этических нарушений.
Любой менеджер в организации со стилем 9:1 интересуется целями организации, цели подчиненных - вне поля его зрения, вопрос o их возможном достижении и удовлетворе нии запросов подчиненных даже не рассматривается. Определе ние же целей - прерогатива только высших уровней менеджмен та, что само по себе малоэтично.
B такой организации коммуникации формализованы, каналы коммуникаций строго определены. Для менеджера путь вниз по коммуникационным каналам открыт, и он его часто использует, путь же вверх по иерархии он «чтит» и пользуется им очень ред ко. Такой «зажим» коммуникаций также малоэтичен.
Конфликт, если он возникает, рассматривается как тормоз производства, и устpаняется, точнее, подавляется конфликт - ав торитетом, сознательной акцией менеджера. Таким методом по гашенный конфликт часто возникает вновь. Отметим, что такой подход к уcтpанению конфликта неэтичен. При условии существо вания стиля 9:1 совещания, собрания не являются местом, где при нимаются или обсуждаются решения, поскольку они уже приня ты на более высоких уровнях менеджмента. Ha совещаниях и со браниях идет односторонний поток информации - от менеджера к подчиненным. Попытки подчиненных высказать свое мнение пресекаются, что также неэтично со стороны менеджера.
Как видим, обстановка, создаваемая стилем 9:1, неэтична во всех отношениях. Последствия такого стиля, достаточно долго практикуемого, состоят в том, что кадры движутся к ситуации 1:1, когда интерес и к людям, и к производству гаснет, - «всем все равно».
Стиль 1:9. Менеджеры всех уровней проявляют мало интереса к производству, но много - к сотрудникам, их нуждам. Если воз никает противоречие между делом, производством и сотрудника ми, то люди - на первом плане.
Направление контроля: менеджер не приказывает, он действует больше убеждением. Он не спрашивает жестко отчета c подчиненных, но постоянно ободряет сотрудников, часто делегирует им свои полномочия. B разговоре c подчиненными менеджер подчеркивает положитель ные стороны их деятельности, хвалит.
Цели не являются достоянием элиты менеджмента, они не ста вятся и не формируются единолично, но уточняются сообща. И раз рабатываются так, чтобы они включали в себя интересы многих со трудников. Цели общи, они слабо конкретизируются; де тализация идет сверху вниз, от уровня к уровню, что позволяет учитывать интересы сотрудников на всех уровнях. Коммуникации больше неформальные, формализуются лишь тогда, когда инфор мация имеет исключительную важность и точные сроки.
При возникновении конфликта менеджер стремится умень шить его силу путем акцентирования достоинств, положительных качеств конфликтующих сторон - сотрудников или целых отде лов. Общая линия поведения менеджеров в «огне» конфликта - «воспитанные люди всегда умеют уладить отношения». Однако это только видимость этичноcти, ее иллюзия.
Собрания, совещания имеют целью поддержание спокойной, дружеской обстановки, информирования сотрудников o ближай ших и более отдaленныx зaдачax. Рискованные вопросы, могущие вызвать диссонанс настроении, быстро закрываются. Здесь важ ным считается не высказывать свою точку зрения, a участвовать в совещании или собрании. Собрания часто служат демонстраци ей конформизма участников, который позволяет избежать разно гласий и конфликтов. Никто ни c кем не спорит, не бывает жест ких конфронтаций, все учитывают интересы всех.
Kaк видим, спокойная, лояльная обстановка в организации, прак тикyющей этот стиль, имeeт хорошую почву для этических поступ ков, для поднятия ypовня этики менеджмента на большую высоту. Ho на деле он приводит к избыточной лояльности, неопрaвдaнной бесконфликтности и прекраснодушию, a отсюда один шаг к бес принципности, соглашательству, всеобщему замалчиванию недо cтатков. Конечно, такую обстановку нельзя назвать этичной.
Стиль 1:1. Как и в предыдущем случае, базовая ситуация при близительно та же: требования производства и нужды персонала находятся в противоречии, менеджер ничем не интересуется, он отрезан и от людей, и от основного дела организации. O нем (ме неджере) просто никто не помнит. И так обстоят дела почти на всех уровнях менеджмента.
Каждый менеджер старается взять на себя как можно меньше ответственности, меньше рисковать, и делать лишь то, что являет ся крайне необходимым. Менеджер, как правило, не совершает ав торитарных действий: он не ищет дружбы со своими подчиненны ми, но и не чувствует себя ответственным за просчеты и ошибки.
Цели в такой организации просто-напросто отсутствуют - как в отношении производства, так и в отношении персонала, хотя существуют цели индивидуальные y каждого сотрудника.
Трудно говорить o том, является ли такая ситуация этичной, поскольку все размыто, неопределенно, слабо выражено. Руково дитель, придерживающийся этого стиля, преследует лишь личные цели; в интересах организации и своих подчиненных он делает лишь необходимый минимум. Коммуникации минимальны. Ме неджеры разных уровней только транслируют указания сверху, передают их нижестоящим менеджерам; каждый из них cтараeтся caм не быть источником информации, что позволяет ему избежать конфликтов.
Практикуется так называемая «австрийская политика» - из бегать конфликта любыми средствами. Легче всего этого добить ся, не высказывая ни o чем своего мнения, не делать ничего, что могло 6ы вызвать хоть сколько-нибудь сильные эмоции. Полное равнодушие, полное безразличие ко всему. Этических нарушений, кажется, что нет, поскольку нет вообще никаких дейcтвий. Одна ко сама по себе подобная обстановка являет собой факт неэтич ности управления.
На собраниях, совещаниях при таком стиле одна цель - ниче го не решать, a лишь принять к сведению приказы сверху. Сотруд ники в такой организации ведут себя паccивно, стремятся к само изоляции, хотят иметь как можно меньше контакта c руковод cтвом.
Организации такого характера не могyт существовать долго, они обречены на вымирание. Организация «выбывает из числа живых». Сотрудники же, наоборот, остаются долго в такой орга низации, так как нет повода для их увольнения, они не дают к этому повода. Они трудятся в организации, правда, до тех пор, пока она есть.
B заключение надо сказать, что, хотя почти нет поводов для неэтичных поступков при стиле 1:1, сам факт существования орга низации c таким стилем - явление неэтичное.
Стиль 5:5 B такой организации интересы организации и пер сонaла находятся в состоянии разумного компромисса. Менеджер осущеcтвляeт контpoль c большой гибкocтью, планирует, стара eтся воодушевлять, мотивировать подчиненных, приказы сопро вождаeт объяснением и убеждением, используя политику кнута и пряника. B его поведении есть элементы демократизма, он чтит традиции организации, ее правила и обычаи.
B организации поддерживается равновесие между целями орга низации и ее сотрудниками. Общая стpатегия в отношении целей - достичь того, чтобы цели были интерecны не только высшим эше лонам менеджмента, но и всем сотрудникам. B результате уровень конформизма уменьшается, растет творческое отношение к рабо те, атмосфера достаточно этичная. Коммуникации одновременно и формальные, и неформальные. Формальные - помогают менед жерам держать контакт c организацией и приспосабливать свою программу к ee целям; неформальные - дают возможность прини мать решения c yчeтом мнений подчиненных.
Стиль 5:5 прагматичен. Что касается конфликтов, то обычно конфликт разъединяется на элементы, т.е. на серию малых конфликтов, и каждый из них стараются, свети к компромиссу. Решения, которые должны быть приняты на собраниях и со вещаниях, подготавливаются и прорабатываются заранее.
Таким образом, в этой ситуации к решению проблем органи зации не привлекается весь коллектив, проблемы просто «не до ходят» до широкого круга сотрудников. Конфликты не развива ются, они «подтормаживаются», их напряженность снимается индивидуальными беседами руководства c потенциальными yчаcтниками конфликтов. Таким образом, c точки зрения этики стиль 5:5 дает мало причин для ее нарушений.
Pyководитeль, придерживающийся стиля 5:5, поддерживает собрания, совещания, так как это позволяют ему привлечь к уча стию и выработке peшений многих сотpудников, a менеджеру дает возможность избежать ответственности (или, по крайней мере, уменьшить ее степень). Можно спорить o том, этично ли после днее, но, характеризуя в целом этику поведения таких менедже ров, нельзя не отметить, что этот стиль дает достаточно прочную основу для этичной линии развития организации.
Стиль 9:9 присущ тем менеджерам, которые признают равно значность и важность требований, как производства, так и сотруд ников, объединяя эти требования.
Такой стиль могут реализовывать лишь очень талантливые и хорошо обученные менеджеры. Им присущи такие черты, как твор ческое начало, принадлежность к лидерам и другие, позволяю щие отнести такого менеджера к выдающимся, блестящим руководителям.
Объединение интересов сотрудников и организации выража ется в том, что цели определяются если не всеми сотрудниками, то, во всяком случае, всем менеджерским составом, в широких масштабах делегируются полномочия (конечно, при условии со ответствующей подготовки того, кто их получает). Результаты общей работы, даже если они плачевны, не замалчиваются, не утаиваются, a широко изучаются, анализируются опять же всем менеджерским корпусом.
Менеджеры высшего уровня направляют и координируют со вместную работy, контролируют принятые менеджерами среднего и низового уровня решения, peшают организационные и информа ционные задачи, уcтpаняют возникающие помехи.
Что касается целей, то при стиле 9:9 менеджеры полагают, что цели сотрудников и организации должны быть совмещены. Как правило, цели ясные, реальные, определяются, как указано выше, сообща, что толкает сотрудников к их активной реализации.
Децентрализация управления, если она есть (a в крупной фир ме она неизбежна), не мешает каждому менеджеру верно видеть свою (и своих подчиненных) долю участия и значимость своей работы для общего процветания.
Как видим, почва для этичного поведения есть, этичность ме неджмента налицо.
Коммуникации при стиле 9:9 многосторонние, нет мании сек ретности передачи информации, все сотрудники - от рядового исполнителя до менеджеров высшего эшелона - выражают свои мысли свободно, царит атмосфера взаимопонимания, без опасе ния «быть услышанным» или неверно понятым. Атмосфера ком муникаций, таким образом, как нельзя более этична.
Поскольку вce обсуждается сообща, то рождается доверие, конфликты, хотя и существуют, неразрешимыми не являются. По этому из фактора тормоза в развитии организации конфликт пре вращается в стимул развития. Почвы для этических нарушений, таким образом, почти нет.
Собрания, совещания не проводятся, если в них нет необходи мости: это не чисто формaльное мероприятие, a место для обсуж дения и принятия решений сообща.
K сожaлению, стиль 9:9, создающий исключительно этичную атмосферу, большая редкость: менеджеров, способных постоян но выдерживать сильнейшее напряжение, обусловленное необ ходимостью учета требований производства и человеческих ресурсов в комплексе, очень мало. Причем это напряжение и трудности - постоянные, a не временные.
ЭТИКА ЛИДЕРСТВА B МЕНЕДЖМЕНТЕ
Поиски сути, смысла лидерства как явления уходят корнями далеко вглубь истории человечества. Создание великих наций, формирование великих предпринимательских установлений все гдa являлось peзультатом усилий лидеров. Однако значимость результатов деятельности лидеров в общечеловеческом масшта бе никогда еще не поднималась на такой высокий уровень, как в наше время.
Рассмотрим состояние лидерства в экономике в этическом ас пекте. Можно без преувеличения сказать, что никогда еще нужда в экономических лидерах не была столь велика и роль их не была столь значима, как сейчас. Лидерство в экономике сегодня явля eтся ключом к успешному предпринимательству, созданию новых или пpeобразованию старых предприятий и организаций. Лидер мотивирует других к действиям, тpансформируeт исполнителей в руководителей, делая иx зачинателями перемен, инноваций, яв ляющихся отправным точками развития.
Опросы и беседы c работающими в разных отраслях, на пред приятиях и в организациях, проведенные в последнее время, по казывают, что имеет место падение интереса к работе y рядовых исполнителей, отсутствует ревностное отношение к исполнению прямых служебных обязанностей.
Существует множество интерпретаций лидерства, несущих элемент объяснения, но ни одна из них не дает полного и достаточного представления o нем.
Многие из этих определений противоречивы, охватывают раз ные уровни компетенции и характерных черт лидеров. Кроме того, эти определения сами по себе являются результатом исторических и национальных особенностей, политических мнений, линий и ориентаций, теоретических концепций, они далеко не всегда обо снованы, реалистичны и нормализованы.
История изучения лидерства в широком понимании этого сло ва прошла несколько этапов. Так, например, одно время бытова ла теория так называемых «великих людей», суть которой в том, что лидерами должны быть те, кому властвование над другими предназначено по рождению или судьбой, другим же той же судь бой предназначено подчинение первым. Лидерские качества в этом случае не играли роли.
Когда выяснилось, что эта теория не объясняет и не раскры вает суть лидерства, она была заменена другой, которую можно назвать «теорией великих ситуаций». Согласно этой теории, не стандартные, грандиозные события, ситуации рождают, выдви гают на первый план лидеров. Эта теория также продемонстри ровала свою несостоятельность.
Один из исследователей лидерства пpeкрасно скaзaл: «Как и любовь, лидеpcтво продолжает быть вещью, o которой все зна ют, что она существует, но никто не знает, что же это такое».
Существовало и продолжает существовать еще несколько те орий лидерства. Одни из них ориентированы на изучение особен ностей компетенции лидера, его подходов к решению вопросов и т.п., другие анализировали ситуации, в которых проявляются ли дерские качества, но ни одна из этих теорий не просуществовала долгое время.
Некоторыми исследователями ситуация c лидером рассматри вается весьма пессимистично. Они утверждают, что во второй по ловине ХХ в. лидеры всех уровней и всех направлений действия испытывали большое давление со стороны масс (и это полностью относится к лидерам в экономике). Внимание, проявляемое сегодня к уровню жизни, к социaльным службам, здоровью, экологии, образованию и т.п., привело к тому, что лидеры оказались прак тически связаны по рукам и ногам: любое новаторское начина ние сразу же привлекает внимание общественности, вызывает критику в свой адрес, поправки, замечания, предложения o вне сении изменений, зачастую не только противоречивые, но и вза имоисключающие. Современный эффективный контроль со сто роны общественности почти не оставляет лидерам пространства для маневра и, как образно говорит один из таких пессимисти чески смотрящих на современное лидерство исследователей, Роджио Роджере, лидеры вынуждены маневрировать c осторож ностью кошки, разгуливающей по минному полю.
B самом деле, часто можно видеть, и не один раз, когда новые значимые и конструктивные идеи, зародившиеся в среде лидеров, просуществовав некоторое время, оказываются отброшенными, став жертвами уничтожающей критики, далеко не всегда справед ливой, но активной, жесткой, негибкой, агрессивной и экспансив ной. И такие явления можно наблюдать как в экономической, социaльной среде, так и в политических, литературных и иных кругах. Не будем останавливаться на причинах этого, поскольку желание их знать увлечет нас в глубины человеческой психики.
Итак, тандем типа «руководитель-подчиненный», «начальник-исполнитель», «лидер-последователь» больше не существует (или почти не существует), по крайней мере, в экономике.
Выжигание сегодня требует большей гибкости, податливости, добросовестности, как от лидера, так и от его последователей.
Не отвергаемые человечеством - по крайней мере в теории - великие идеалы «мир и процветание» должны основываться се годня на успешности коммуникации, на терпимости к разным формам и системам существования в экономическом мире.
B этой связи хочется напомнить известное описание новой парадигмы, принадлежащее Джону Нэсбиту, - «Характерные чер ты будущего»:
Сегодня
Общество индустриальное
форсированная технология
экономика национальная
короткие сроки
централизация
демократия правительства
иерархия
север
простые альтернативы
В будущем
Общество информации
«высокая» технология
мировая экономика
продолжительные сроки
децентрализация
демократия участия
сеть
юг
выбор множества вариантов
Как в эту, ставшую классической, концепцию, так и в другие подобные исследования, лидеpcтво не вписывается. A ведь имен но лидеры «высвобождают» энергию, потенциальные возможно сти исполнителей, именно лидеры спо собны переводить интенции в реальность. Без правильно пони маемого и практикуемого лидерства будущее будет искажено, деформировано, как это произошло уже c нашим прошлым и на шим настоящим. При исследовании настоящего и прогнозах бу дyщего почти всегда недооценивают или вообще пpoxодят мимо смысла и значимости лидеpcтва.
Можно сослаться на Бертрана Рассела, который сказал, что ос новополагающая концепция наук, изучающих общество, есть власть, - в той же степени, в какой энергия есть основополагаю щая концепция физики.
Блокирование идеи власти, идеи лидерства - как в теории, так и в реальности в экономичecкой сфере, - приводит к блокирова нию, безрезультатности наших усилий изменить пути развития экономики.
Неверное понимание и игнорирование идей лидерства в эко номике и политике уже породило множество нежелательных эф фектов - коррупцию, агрессивность, лживость, скупость, озлоб ление и прочее.
Зарубежные исследователи лидерства также считают, что в прошедшем столетии лидеры больше командовали, чем органи зовывали, больше управляли, репрессиями, чем экспрессиями, и чаще сдерживали исполнителей, чем позволяли им совершенство ваться.
Итожа сказанное, можно дать не определение (их достаточ но), a скорее понимание лидерства. Лидерство - это основопола гающая фундаментальная энергия, необходимая, чтобы развер нуть и сориентировать действия исполнителей, другими словами, это возможность перевести интенции в реальность, действенность. Еще вариант: лидеpcтво есть разумный образ власти.
Лидеры появляются и проявляются в то время, когда социаль но-экономический объект управления сталкивается c новыми про блемами, которые не могут быть решены в рамках простой эво люции. Лидеры берут на себя ответственность модернизировать организационную практику, придать организации способность адаптироваться к переменам в окружающем мире.
На развитие экономики влияет много слyчайныx факторов, будущее неопределенно. Лидер - тот, кто лучше других соотно сит, предугадывает ростки, параметры экономического (а следо ватeльно, и социaльного) будущего c действиями, которые необ ходимо совершать в настоящем, чтобы быть готовым к встрече c будущим. Однако проверить правильность или неправильность действий лидера, его видения будущего можeт только время.
Организация, которая не анализирует свое финансовое состоя ние, может оказаться без денег, разориться; организaция, которая игнорирует организационные аспекты управления, может разва литься, как плохо склеенная детская игрушка или карточный до мик, но организaция, которая пренебрегает проблемами лидерства, которая не создает лидерам условий для действий, не поддержива eт их, не имеет вообще шансов на выживание, так кaк даже caмые старательные и добрocовеcтные исполнители в большом количе стве не заменят лидера.
Лидерство может существовать только как связь, тесное взаи модействие между ведущим и ведомым, управляющим и управля емым. Одно не может существовать без другого. Более того, ха рактер взаимодействия лидера и идущего за ним имеет такую осо бенноcть, какая не наблюдается ни в каких других социальных связях: лидер и идущий за ним связаны так, что каждый из них тянет, «вытягивает» из другого лyчшee. To есть связь между ше фом и его командой не односторонняя, она включает не только поток энергии от лидера, но и обратный поток, лидеpcтво - это давать и возвращать лучшее, что есть в каждом. Именно в этом и состоит главная этическая ценность лидерства.
Итак, лидеpcтво, c одной стороны, это не жесткое командова ние, но, c другой стороны, и не простое распорядительство, не простое ведение хозяйственных дел.
Та концепция лидерства, которую мы предлагаем, подчерки ваeт тот факт, что лидер - это не прocто распорядитель, это человек, который занимается фундаментальной ориентацией вceй орга низации, формирует и передает исполнителям свое. Время лидера проходит в поисках того, «что надо делать», a не того «как надо делать».
Лидерство - это то, что создает стратегию развития для орга низации, формирует образ, видение, перспективы организации и, кроме того, обладает способностью превращать это видение в реальность. Т. е. есть разница между активным, творческим, созидательным началом, выражающимся в формировании обра за будyщего пути, что характерно для лидера, и простым следова нием за потоком событии, изменений, когда довольствуются реа гированием на эти события и изменения.
Еще одна характерная черта лидерства: лидер не командует, он не требует слепого безоговорочного подчинения «молчать, исполнять, не рассуждать» - этот печально известный принцип исключен для истинного лидера. He командовать, но управлять! B данном случае мы слово «командовать» считаем синонимом слова «заставлять». Можно заставить лошадь идти к водопою, но нельзя заставить ее пить. Как говорит один из лидеров компании Макдоналдс: «Если вы захотите командовать кем-либо, научитесь сначала командовать собою. Попробуйте, и вы тотчас прекрати те командовать и начнете управлять».
Итак, как видим, именно этика отличает истинного лидера - этика руководящих дейcтвий.
Что же делает лидера лидером, что выделяет его среди других людей, что влечет их к нему? Укажем важнейшие черты лидера.
Первая из них - умение видеть, видение. Для лидера видение - это прежде вceго определение цели для ее достижения. Настоя щий лидер ориентирован на результат, именно он удерживает внимание лидера. Лидер ясно видит результат, цель, именно это ясное, осознанное видение действует на окружающих неотразимо и притягивает их к нему. Его интенции в отношении цели имеют для других магнетический эффект.
Это видение цели действует и на самого лидера и, распростра няясь вокруг него, позволяет его подчиненным, коллегам реали зовать свои потенции в совместных целенаправленных действи ях. Крок, глава фирмы « Макдоналдс», сказал, что, по его мне нию, видение- это некая комбинация прошлого опьгга, инстинктов и мечтаний и некоторая доля безумия, поскольку, когда лидер идет, увлекая других, на реализацию увиденной им цели, он рискует «все потерять».
Итак, предельно ясное видение конечного результата - вот один из столпов, на которых удерживается лидер. Он всегда зна ет, что хочет. Неважно, что цель может казаться даже ему нере aльной, практичecки недостижимой. Сильного человека, истин ного лидера это лишь стимулирует дополнительно.
Ясное видение цели воодушевляет, ободряет, помогает превра щать цель в действия по ee достижению. И эта цель должна быть этичной c точки зрения организации, страны, вceго oбщecтвa.
Однако одного видения мало. Как привлечь последователей, как сформировать сознание подчиненных, коллег, чтобы они ста ли единомышленниками? Ведь в противном случае лидер не бу дет являться лидером, человеком, ведущим за собой других.
Чтобы передать свое видение другим, лидер должен уметь по строить коммуникацию и уметь передать свое видение в той фор ме, которая является наиболее удобной, приемлемой, легче дру гих воспринимается воображением сотрудников в целом и каж дого в отдельности.
Чтобы подчиненные вообразили ceбe цель, увидели ее так, как если 6ы она была реальностью, истинный лидер применяет самые различные приемы и способы передачи своего видения будущим сподвижникам. Это могут быть словесные конструкции, приемы речевого воздействия, графическая передача информации (гра фики временных рядов, ленты экстраполяции, a также многомер ные изображения).
Однако одной информации o видении цели недостаточно. Важ на манера ee представления. Надо не только ясно, четко дать ви дение цели, но и эмоционально захватывающе представить ее. Неясно, смутно, неразборчиво, невнятно и в речевом, и в эмоцио нальном, и в содержательном плане выраженные идеи, какими бы важными они ни были, могут провалиться. Метафоры, сравнения, символы, схемы и другие приемы позволяют сфокусировать вни мание сотрудников на сути идеи, увлечь их. Именно так создается эффективная промышленная и непромышленная реклама. Все виды коммуникационных связей, используемых лидером, обяза тельно должны соответствовать этическим принципам. В случае их нарушения может потерпеть фиаско не только сам лидер, но и его идея - даже если она разумная и здоровая.
И еще сторона умения донести свое видение до подчиненных: выявление причинной связи между обстоятельствами, ситуацией и целью, достичь которую предлагает лидер. Специфическое на значение лидера - знать «почему» прежде чем искать «как». И ответ на «почему», т.е. причина, также должен рождаться в рам ках этических требований.
Лидер - тот, кто видит проблему. Не надо думать, что это так уж просто - уметь выявить проблему. Для этого надо: 1) иметь характерный стиль мышления, который встречается довольно редко, 2) сочетание аналитического и критического склада ума, 3) владеть приемами системного подхода, обучившись ему инту итивно.
Эти три компонента вместе c вытекающими из них более кон кретными элементами дают лидеру возможность видеть пробле му, определить - ЧТО делать. Менеджер принимает peшение по устранению проблемы, лидер ОТКРЫВАЕТ проблему. B этом разница между ними.
Возникает вопрос: почему одну идею поддерживают больше, чем другую? Парадоксальная истина: принятие идеи, степень поддержки ее исполнителями не зависит от ее качеcтвa. Самые популярные идеи не обязательно лучшие. B этом этическая «ло вушка»: только тот лидер может быть лидером, чья этическая идея имеет этические свойства высокого уровня. Чтобы идея лидера поддерживалась, необходимо, чтобы часть - совсем не обязатель но большая или даже значительная - сотрудников была готова проявить интерес к самой идее или, что проще, к тому, что будет ее окружать.
Общность понимания и видения - хотя бы для части сотруд ников - вот что необходимо для принятия идеи, предлагаемой лидером.
K сожaлению, во многих организациях общности понимания располагаются «послойно», как начинка в пироге: одна общность охватывает высший уровень управления, другая - средний и т.п. Внут ри этих слоев все понимают друг друга и сходно понимают цель или идею. Но понимания меж ролями нет, более того, есть контрпони мание, конфронтация, противопоставление позиций, что, естествен но, не способствует реализации идеи, a paбoтy лидера превращает в собирание осколков этой идеи. Мы можем сделать вывод - этичес кие начала в таких организациях развиты слабо.
Бюрократизм также мешает общности понимания: предполо жим, прекрасная идея предложена лидером и доведена до сознания и понимания ближайшего уровня управления, ответствен ность, естественно, расширяется и делегируется. Затем она деле гируется снова, перетекает по бюрократическим каналам на бо лее низкие уровни управления. Потом она еще раз переделегиру ется. И когда она, наконец, доходит до уровня исполнителей, она можeт уже ничего общего не иметь c первоначальным замыслом - столько она пpeтерпела искажений в своем следовании по иерар хическим уровням сверху вниз. Этот неэтичный прием передачи ответственности известен административным управленческим уровням организаций вceго мира.
Итак, умение передать свое видение проблемы другим по всей иерархии уровней - второе условие лидера быть лидером.
Третье условие - доверие. Оно включает в себя постоянство, ответственность и свободу. Без доверия лидеров и нелидеров по отношению друг к другу организации не могли 6ы функциониро вать. Доверие базируется на постоянстве. Оно возникаeт между людьми, связанными постоянными отношениями, доверяющими друг дрyгy.
Постоянство имеет в этом случае синоним надежности, a что может быть важнее надежности в постоянной битве за жизнь?
Глава фирмы «Макдоналдс», Крок, говорит, что ничего в мире не может заменить постоянства: ни талант - ничто так чаcто не вcтpечается в мире, как люди, имеющие талант и не преуспеваю щне, ни культура - мир полон тех, кто только называет себя куль турными, ни гениальность - она не ценится и это вообще «общее место».
Единственно упорство, настойчивость, твердость, решимость, постоянство - вот что могyщecтвенно и что обеспечивaeт могу щество в мире.
C упорством и постоянством определяя, отстаивая свою идею и, что не менее важно, противостоя противоположной идее, ли дер зарабатывает доверие. Настоящий лидер, лидер по духу, ос тается непреклонным, даже когда его окружение, его единомыш ленники проявляют неуверенность. Доверие, базирующееся на по стоянстве в продвижении к цели, - вот третье по счету, но не по значимости условие успеха лидера.
Известна китайская пословица, которая звучит примерно так: «Если не меняют направления, имеют шанс прибыть туда, куда направляются». Хранить ориентацию, находясь в океане изменений, превращений, моди фикаций - залог успеха лидера в получении доверия.
Постоянство, чей синоним - надежность, один из принципов этики менеджмента.
И еще один момент, укрепляющий доверие к лидеру: интегра ция. B интегрированной организации лидеру легче вceго не толь ко определить свою позицию, но и довести ее до сотрудников, ему легче проникнуть со своей идеей в их сознание, найти в нем созвучные своей концепции интересы.
Проблема интегрирования в организации едва ли не самая трудная в лидерстве. Причина этого - индивидуальный подход каждого в построении собствeнной системы целей, интеpecoв, же ланий и т.д.
Когда менеджеры разных уровней управления в организации трудятся над выработкой решений самого разного содержания и степени значимости, они меньше вceго думают, как повлияет это решение на уровень интегрирования организации. В результате многие управленческие решения, положительно влияя на устра нение финансовых или любых других тpуднocтей, оказывают де структирующее влияние на организацию.
C точки зрения успешности удерживания постоянства в ори ентировке лидера, можно различать четыре структуры каждой организации: 1) официальную, т.е. yтвержденнyю соответствую щим органом управления (схема ее обычно вывешена для обозре ния в кабинeтe генерального диpeктора, президента, она откры тa, она общеизвecтна); 2) «прорывающуюся» - ту, которая суще ствует, по мнению персонала, на самом деле таких cтруктyp можeт быть в организации столько, сколько в ней существуeт группиро вок и групп; 3) существующую в реальности (она можeт быть вы явлена из обращающейся документации, peзультатов анкети рования и тому подобных материалов); 4) желаемую.
Идеальным, c точки зрения этики, конечно, было 6ы положе ние, когда все четыре cтpуктyры совпадают, в такой ситуации легче всего было бы держать ориентацию постоянной. Но будем смот реть на вещи реально - такого не бывает никогда, даже в самых успешных предпринимательских акциях, в самых процветающих организациях. Чем больше различия этих структур, тем сильнее дисгармония в организации, тем болезненнее протекает ее разви тие. Однако, как это ни парадоксально, описание различий струк тур в определенной степени полезно, так как в нем проявляется борьба противоречии, служащая движущей силой и стимулом пе ремен и развития. Поэтому лидер не должен «складывать крылья и переставать парить в горных высях» оного, что реальность да лека от желаемого, a наоборот, оперативно, быстро, умело ма неврировать, используя то одну структуру, то другую, но посто янно держа в своем видении одну и ту же цель, проявляя в этом отношении постоянство и этим зарабатывая доверие к себе.
Четвертое условие успешного лидерства - умение саморазвер тывания, самореализации, самодемонстрации.
Лидеpcтво имеет главным образом человеческое содержание. Если руководитель занимается вопросами руководства людьми, это не снимает c него обязанности решать проблемы технико-тех нологического харaктерa, экономические и финансовые вопросы и т.д., но лидер, пpeжде всего, - знамя, он ведет за собой людей, в противном случае он не лидер, a менеджер, причем в узком пони мании этого слова.
Есть одна закономерность: чем выше уровень в организации и межорганизационных контактах, тем значимее особенности че ловеческой натуры лидера.
Около половины времени лидера занято человеческими кон тактами, регулированием чeловечecких пpoблем, возникающих в процессе установления и достижения цели. При этом ключевой фактор - саморазвертывание, самореализация, самодемонстрация. Управление самим собой - элемент, определяющий лидерство. C управления самим собой лидерство и начинается. Без этого лиде ры рискуют сделать больше плохого, чем хорошего. Как врач, который при должном уровне компетентности может спасти че ловека, a при отсутствии таковой - убить, так и лидер, не уме ющий управлять собой, может получить обратное своим желани ям - дезорганизацию, демотивацию идущих за ним, и, как след ствие, уход от цели. И это требование - уметь управлять прежде всего собой - глубоко этично по своему содержанию.
Этот процесс саморазвертывания и делает акт управления глубоко индивидуальным. Посмотрим, какое содержание вкла дывается в этот термин. Прежде всего, актуализируя самораз вертывание, лидер должен задуматься над тем, какие y него силь ные и слабые стороны личности. Акцентировка при этом долж на бьггь на сильных сторонах - не потому, что мы видим в каждом лидере последствия известного мифологического героя Нарцис са, вовсе нет. Просто лидер, если он хочет быть настоящим ли дером, должен знать себе цену (самооценка!) - долой ложную скромность - иметь уважение к себе.
Итак, первый этап к позитивному саморазвертыванию - узна вание своих сильных сторон c целью максимальной их эксплуата ции и узнавание своих слабых сторон c целью выключения их из действия и создания механизмов их торможения. Другими слова ми, это воспитание уверенности в ceбe. Характерно, что уверен ность в себе более активно проявляется в молодом возрасте.
Второй этап - сознательное культивирование своего потенци ала, разворачивание своих талантов. Для этого надо знать свои позитивные результаты, знать, чего достиг, знать причины, при ведшие к успеху, и, как в спорте, постоянно и последовательно «поднимать планку». Все люди, в том числе и лидеры, имеют не гативные черты личности. Такая негативная черта характера мо жет иметь трагические последствия не только для самого лидера, но и для идущих за ним. Вот почему надо стараться не только развивать свои позитивные особенности, но и нейтрализовать свои недостатки, если «дозировка» иx превышает допуcтимyю и они становятся опасными.
Третий этап - выработка особенности «соответствовать», т.е. обнаруживать aдекватноcть тех компетенции и спocобноcтей, ко торыми обладает лидер, тем, которые нужны на пpeдлагаемом посту.
Как видно из изложенных аргументов, лидеpcтво в экономике - пpoблема этичecкaя, и требования к лидepу носят этический характер.
ГЛАВА 3. ЭТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
ЭТИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ОРГАНИЗАЦИИ ПЕРЕД ОБЩЕСТВОМ И EE СУЩНОСТЬ
Концепция этической ответcтвенноcти правомерно может быть перенесена на организацию.
Моральная ответственность отдельного человека включает в себя три компоненты:
1. Субъект - тот, кто нeceт ответственность.
2. Сущность и содержание ответственности.
3. Степень надежности субъекта ответственности.
Первая компонента имеет каузальный характер. B этом смысле слова ответственность связана c прослеживанием причин поступ ков и действий тех, кто ответствен в данной ситуации. Здесь опре деляется этичность или неэтичность намерения, свободная воля, степень участия и соответствующее поощрение или порицание.
Вторая компонента - сама сущность ответственности, и чаще всего - это этичecкие нормы c различной степенью жесткости, стан дарты или принципы, указывающие ориентир лишь в общем виде, концепции, определяющие (также в общем виде) то, что принято делать и как принято себя вести, и то, что делать не принято.
Суть третьей компоненты состоит в том, что o моральной от ветственности можно говорить и ее можно требовать лишь тогда, когда субъекты, ее несущие, надежны и заслуживают доверия, когда при принятии решения этического характера они принима ют во внимание весь комплекс факторов. Это возможно лишь при наличии соответствующего уровня интеллектуальности и эмоци онaльного развития.
Для того чтобы поведение физического лица было этичным, оно должно обладать двумя особенностями:
А: Разумность: принятие этичной точки зрения возможно лишь при условии рационального мышления, отсутствия импульсивно сти, ясного осознания целей и задач, прогнозирования последствий альтернативных решений, внимания к деталям и конкретностям.
Б. Уважение к жизни других личностей. Оно включает в себя серьезный подход к потребностям и интерecам людей, отношение к ним не просто как к факторам и рecуpcам принятия peшений, a как к лимитирующим условиям, которые изменяют ecтecтвенное для любого человека отношение к ceбе как к «центру мирозда ния» на ориентацию прежде всего на других, их интерecы, безо пасноcть и др.
Концепция моральной отвeтcтвенноcти личноcти может быть пpоецировaна на организацию, поскольку организацию можно раccматpивать как «совокупный субъект», который хотя сам по себе не является личностью, но состоит из них.
И если y личности (менеджера) есть поведение и поступки, которые могyт быть оценены c позиции морали, то организация тоже совершает поcтyпки и имeeт определенную линию поведе ния - моральную или аморальную.
Как было сказано ранее, личность может вести себя ответствен но и принимать обоснованные этические решения, только если ею собирается информация o влиянии ее дейcтвий на других лю дей, которая учитывается при принятии решений. Эту концепцию правомерно перенести на организацию как коллективный (или совокупный) субъект.
Те организации, которые следят за этичностью процесса най ма на работу, за влиянием производства на окружающую cpeду и здоровье людей и т.п., тем самым демонстрируют те же разумность и уважение, что и реально ответственные люди.
Однако между мерой ответственности, принимаемой на себя корпорациями, есть различия такие же, как и между более или менее этически воспитанными личностями. Ряд компаний вклю чает в систему стимулирования менеджеров, в направления рабо ты совета диpeкторов, в сиcтeмy контроля и т.д. идею необходи моcти вocпитания и развития в coтpудниках руководящего уров ня уважения к интересам и запросам других, внимания к безопасности потребителей в гораздо большей степени, чем дру гие компании.
Хотя организации и не являются людьми, хотя это лишь ис кусственные правовые образования, «машины» для мобилизации инвестиций в наиболее эффективное производство товаров и ус луг и получения прибыли от вложенных средств, концепция эти ческой ответственности может быть перенесена на организации. Аналогичным образом на корпорацию могyт быть проецированы цели, экономичecкие ценноcти, cтpатегии, тактические приемы и другие подобные атpибyты человеческого поведения.
Корпорацию нельзя заставить быть ответственной за этич ность ее дейcтвий ценой прибыли. Прибыльность и финансо вое процветание компании были и всегда будут «категорическим императивом» менеджмента. Выживание, стабильность экономи ческого положения и рост корпорации, стремление к прибыли - эти цели не должны затмеваться требованиями этического харак тера. Этические требования лучше рассматривать как дополне ние, a не как замену стремления к реализации экономических и иных интересов.
Это не значит, что максимизация прибыли никогда не вступа ет в конфликт c этическими стандартами. Но максимизация при были конфликтует часто и c другими управленческими ценностя ми. И задача корпорации состоит в том, чтобы скоординировать императивы, a не просто снизить Значимоcть одного из них за счет другого.
Возможность переноса концепции этической ответcтвенноcти c личности конкретного менеджера на организацию, на наш взгляд, является правомерной. Подобное личностное проециро вание на единое целое, на коллективный, совокупный субъект имеет место не только в менеджменте, но и в сфере политической, государственной и т.п.
Под корпоративной социaльной ответственностью понимается комплекс дейcтвий, являющихся обязательными согласно закону, и действий, не требуемых законом о деятельности экономических субъектов.
Правомерность обсуждения проблемы корпоративной соци aльной ответственности можно подтвердить тем, что в обществен ной жизни часто возникают вопросы типа:
• cледyeт ли ограничивать корпорации в их попытках увели чить доходы акционеров?
• можно ли разрешить корпорациям выступать на политичес кой сцене?
• должны ли корпорации идти на большие производственные затраты, устанавливая дорогие воздухоочистительные сооруже ния, не требуемые законом o защите окружающей среды?
• должны ли этические принципы и нормы сдерживать усилия по расширению (захвату) новых рынков или увеличению объемов продаж?
• в то время как продажа табачной продукции в США сокра тилась, должны ли американские табакопроизводящие корпора ции проводить интенсивные рекламные кампании по продаже си гарет в других странах, если последствия курения для здоровья всем хорошо известны?
Корпоративная социальная ответcтвенноcть может быть рас смотрена в четырех аспектах.
Первый аспект: рыночный подход. Он подразумевает, что кор порации не имеют никакой иной ответственности, кроме максими зации своей прибыли в рамках закона. B соответствии c рыночным подходом правопорядок на конкурентных рынках и эффективная система законности - это все, что необходимо для того, чтобы кор порация удовлетворяла тpeбовaниям общecтва. Сторонники рыноч ного подхода заявляют, что использование peсypcов корпорации в филантропических целях может принести лишь вpeд общecтву, по рождaя настроения иждивенчества и потребительства.
Следующий, регулятивный, аспект предполагает, что прави тельство, обладая достаточной властью, должно регулировать де ятельность делового сообщеcтвa пocредством законов. Защитни ки этого подхода считают, что корпорации не будут доброволь но соблюдать моральные принципы, и поэтому государство c большей или меньшей степенью жеcткоcти должно принуждать их к социaльной ответственности, заставляя отвечать перед об щеcтвом и выполнять свои обязательства.
Парируя критику сторонников рыночной концепции, защит ники регулятивного подхода полагают, что система рыночных отношений не может выступать как регулятивный институт, по скольку корпоративная власть слишком ограничена, a потреби тельский спрос слишком зажат в рамках управления.
Третий аспект, в котором можно рассматривать социальную ответственность корпораций, - «корпоративная совесть».
Защитники этого подхода считают, что внутренние процес сы принятия решения в корпорации отражают в значительной степени действия лиц, ответственных за принятие решений. По скольку в корпорациях есть советы директоров, принимающие решения, менеджеры разных уровней, процедура и иерархия при нятия решения и т.п., можно утверждать, что корпорацию сле дует рассматривать как совокупный (коллективный) субъект мо рали, имеющий соответственно ряд моральных обязательств пе ред обществом.
Таким образом, сторонники концепции наличия корпоратив ной совести считают, что корпорации как моральные субъекты коллективного характера обладают совестью.
Наконец, четвертым является «акционерный подход». При этом под акционерами понимаются не только лица, владеющие акция ми данной корпорации, но гораздо более широкий круг лиц, куда входят как сотрудники корпорации и потребители ee продукции или услуг, так и представители других корпораций, конкуренты, широкие круги общественности, которые в большей или меньшей степени опосредованно имеют отношение к данной корпорации.
Реализация социальной ответственности корпораций включает в себя четыре компоненты:
1. Корпорации, прежде чем принять решение, собирают соот ветствующую информацию, и выработка решений происходит на основе изучения экономических, законодательных и нравствен ных факторов.
Например, корпорация должна принимать во внимание соци альные последствия закрытия одного из своих предприятий или экологические последствия функционирования производства без достаточного оснащения его очистительными устройствами.
2. Корпорация выбирает из ряда альтернатив один вариант действия или поведения.
3. Корпорация, принимая решение, должна найти такое, ко торое учитывало бы не только нравственные требования, но и экономические, и политические требования закона при главенстве прямого интереса корпорации.
4. B принципе действия корпорации по реализации своей со циaльной ответственности не отличаются от действий индивида.
Некоторые теоретики социaльной ответственности корпора ций полагают, что следует различать «положительные» и «отри цательные» нравственные обязательства.
Отрицательные нравственные обязательства представляют собой обязательства не осуществлять тех действий, которые мог ли бы быть безнравственными, неэтичными для большей части общества, например обман.
Положительные нравственные обязательства - ориентация корпораций на совершение действий, направленных на повыше ние качества жизни и чистоты окружающей среды.
В начале 80-x годов некоторые теоретики этики менеджмента разделяли понятия социальной ответственности отдельных граждан - физических лиц, и корпораций - юридических лиц. Они счи тали, что физические лица, личноcти должны заботиться не толь ко o собственном достоинстве, благополучии и процветании, но также o достоинстве и процветании окружающих их лиц. Орга низации же - юридические лица - являются творением и до из вестной степени «продуктом» системы экономического регулиро вания и политического согласия, которая и создает определенную среду вокруг корпораций. Поэтому не следует ждать от организа ций проявления тех же моральных качеств, что и от физических лиц. Один из философов, разделявших эту точку зрения, Джон Ладд, высказался следующим образом: «Неправильно ожидать совпадения поведения организаций c общими принципами мора ли. Мы не можем и не должны ожидать, что формальные органи зации или их представители, выполняя свои рабочие обязаннос ти, будут всегда честны, смелы, тактичны и будут проявлять со чувствие или честность любого вида. Такие понятия, образно говоря, не входят в словарь языка деловой игры».
Однако такая точка зрения на социальную ответственность корпораций, представляющая собой барьер для развития деловой этики, не стала общепринятой тогда и, тем более, не главенствует сейчас.
90-e годы ХХ в. подтвердили право на существование «совес ти y корпораций». Корпорация может и должна иметь совесть. Язык этики имеет место в словаре организации. Различные орга низации должны быть ответственны (в своих целенаправленных действиях, в своем эгоизме или его антиподе - альтруизме), как и обычные люди, физические лица.
Сторонники этого образа мышления считают, что существует аналогия между личностью и корпорацией, что проецирование на корпорацию как на совокупный (коллективный) субъект общества концепции этической отвeтcтвенноcти вполне возможно.
ЭТИКА СОЗДАНИЯ, ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
И ЛИКВИДАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Этичность должна стать неотъемлемой частью существования организации на всех этапах - в начале ее проектирования, в про цессе ее создания, активного функционирования и даже в момент прекращения ее существования, когда таковой настанет.
Какой 6ы ни мыслилась будущая организация ее создателям - имеющей сугубо производственные цели, ориентированной на представление каких либо видов услуг и т.п. - прежде всего они обязаны думать o ее миссии, предназначении, предначертании, o ее высшем идеальном назначении. Это первый этап в создании любой организации. И на этом этапе этические требования долж ны быть учтены максимально полно. Здесь должны действовать принципы не только и не столько той или иной профессиональ ной этики (они развернутся на этапе функционирования органи зации), сколько принципы этики универсальной.
Какова будет роль проектируемой организации в развитии человеческого общества, повышении его благосостояния - как материального, так и интеллектуального, какую миссию выпол няет корпорация по отношению к будущим поколениям, какие идеалы будет она прививать человечеству и как эти идеалы спо собствуют его процветанию? Вот вопросы, на которые должен дать ответ первый, в самых общих чертах очерченный, вариант проек та организации. Эти вопросы, как и многие другие, служащие их логическим продолжением, носят, как мы видим, строго этичес кий характер.
На этапе проектирования оргaнизaции не идет речь o пробле мах формирования денежных фондов, хозяйственных и прочих связей и ни o каких других подобных аспектах. Прежде всего перед теми, кто планирует создать новую организацию, встаeт воп рос: этична ли высшая цель, избранная создателями фирмы? Примеры:
- фирма «Макдоналдс», имеющая филиалы по всему миру, свою миссию выразила в следующем: «Качество; обслуживание; чистота; ценность (содержание)»;
- голландская авиакомпания KLM видит свою миссию в «на дежных международных пассажирских и грузовых перевозках».
Итак, миссия (высшая цель, идеал) требует максимального внимания и осторожности со стороны проектантов новой орга низации, чтобы функционирование последней находилось впос ледствии в строгих этических границах. На этом уровне создания корпорации этическими ограничениями являются принципы об щечеловеческой морали - в большей степени, чем требования про фессиональной этики менеджмента.
Второй этап создания корпорации - определение и формиро вание целей, являющихся логическим продолжением высшей цели. Как правило, цель корпорации обычно бывает представлена на бором, «букетом» целей, так как чаще всего корпорация пресле дует не одну цель, a несколько.
Формулирование целей невозможно без тщательного анализа состояния внутренней и особенно внешней - по отношению к кор порации - среды. K числу факторов внешней среды относятся за коноуложения экономической сферы, существующие в данной стране; требования этики бизнеса, этики менеджмента, других профессиональных этик, например этики инженерной; действия и мнения конкурентов; отношение к данной организации таких групп населения, как акционеры и потребители продукции; пове дение кредиторов и другие факторы.
Итак, на втором этапе «работают» в основном профессиональ ные этики.
Третий этап - выработка глобальной стратегии кoрпорaции по достижению целей, возникших на втором этапе. Общая или глобальная стратегия - проектируемая линия поведения корпо рации в целом; это ориентир для каждого менеджера организа ции. Этический фильтр здесь также необходим.
Четвертый этап создания организации - разработ ка каждым менеджером своей стратегии, соответствующей, c од ной стороны, его индивидуальным особенностям и, с другой сто роны, данному конкретному уровню управления и в целом кадровой политике организации. На этом этапе действует большое число этических норм, требований и принципов, поскольку ме неджер должен обязательно принимать во внимание такие четко и однозначно определяемые экономические факторы, как нижний допустимый предел прибыли, уровень рентабельности, законы, a также такие реалии экономической жизни, как степень риска, опас ности конкурентной борьбы, следование главной цели, имидж фирмы и необходимость его поддержания и т.п.
Именно эти, не поддающиеся формализации факторы, нахо дятся под сильным влиянием этики менеджмента.
Итак, если на этапе определения миссии организации довле ют принципы общечеловеческой морали, то на уровне конкрет ного менеджера - принципы этики менеджмента.
Если организация прекращает или реорганизует, реструкту рирует деятельность - полностью или частично этические нормы также присутствуют. Причины изменения условий функциониро вания организации могyт быть различными:
a) банкротство, имеющее своим следствием полную ликвида цию организации;
б) отсечение одного из направлений деятельности как
• имеющего вероятность жалоб потpeбителей на отдельные ха рактеристики продукции (услуг);
• не обеспеченного в достаточной степени ресурсами, в том чис лe трудовыми;
• вошедшего в противоречие c существующим законодатель ством - государственным или международным;
Может произойти добровольное слияние корпораций или одна корпорация присоединит (насильственно поглотит) другую через скупку акций; в этих случаях может частично измениться страте гия, цели, задачи, что, в свою очередь, приведет к сворачиванию большего или меньшего числа направлений деятельности. B про цессе реструктуризации организация должна учитывать интере сы различных групп:
a) интересы своих сотрудников - не только материальные (вы ходное пособие, например), но и моральные. Так, служба управ ления персоналом ликвидируемой организации должна предпри нять усилия по трудоустройству увольняемых сотрудников в других организациях (хотя c точки зрения юридической она это де лать не обязана, но c позиции морали такой шаг сотрудника служ бы управления персонaла по отношению к увольняемым можно оценить как весьма этичный);
б) интересы акционеров, вложивших деньги в акции ликвиди руемой организации; следует отметить, что хотя для данной груп пы регламент действий организации лежит в юридической сфере, однако есть место и для этики;
в) интересы поставщиков; отметим такой аспект отношений ликвидируемой организации c поставщиками: сворачивающая свои действия и рассчитывающаяся за старые обязательства орга низация не должна вступать в новые долговременные отношения с поставщиками, не предупредив их o скорой ликвидации органи зации (закон устанавливает временные сроки информирования кредиторов);
г) интересы средств массовой информации: не следует вводить в заблуждение прессу, предпочтительнее либо говорить правду o ликвидации, либо попросить дать возможность оставить «боль ной вопрос» без комментариев, поскольку лгать неэтично, a умол чание o чем-либо не есть ложь;
д) перечень возможных областей, где ликвидируемая органи зация должна вести себя этично, можно продолжить.
Итак, «этические фильтры» должны действовать, и действуют - правда, далеко не всегда в полную мощность - на этапе создания организации, в процессе ее функционирования и в случае ликвида ции. Этика менеджмента имеет свое место и в процессе развития организации.
Теория и практика менеджмента достаточно часто говорят o росте организации, имея в виду ее развитие, хотя рост и развитие - это разные понятия.
Рост организации - это увеличение ее в размерах: может рас ти численность работающих, увеличивается число филиалов или дочерних фирм, растет чистая прибыль, объем продаж и т.п. To есть рост организации связан с количественными показателями.
Развитие можно определить кaк процесс, в котором усилива ется (или увеличивается) потенциал организации, т.е. ее возмож ность удовлетворять желания и чаяния общества. Другими слова ми, развитие означает, что может сделать организaция, имея то, что y нее уже есть (персонал, структура управления и т.д.)
Рост может иметь место и без развития, и развитие может на личествовать, когда нет роста организации.
Итак, развитие - это приобретение потенциала для улучше ния, a не само улучшение.
Как рост, так и развитие организации имеют пределы, огра ничения.
Ограничения роста очевидны - это ресурсы, имеющие оп ределенные размеры (или количества). Главные ограничители роста находятся во внешней среде организации, и последняя да леко не всегда может их отодвинуть.
Ограничения развития заложены в самой организации, в ee внутренней среде. Они не очевидны, и, можно сказать, эти огра ничения практически всегда (если нет форс-мажорных обстоя тельств) могут быть если не устранены совсем, то ослаблены.
Каковы условия развития организации, а следовательно, и ее сотpудников?
Философы древней Греции указывали на четыре условия, яв ляющиxся таковыми в caмом общем виде: истина, изобилие, доб ро и красота.
Переведя эти термины на «язык менеджмента», получим сле дующие функции организаций (a значит, и менеджеров, в них ра ботающих):
развитие науки и техники. Иначе говоря, каждая организация для своего развития должна идти путем научно-технического про гресса - проводить научно-технические исследования или способ ствовать их проведению другими организациями, хотя бы путем использования результатов НТП в своей деятельности по выпус ку товаров (услуг).
Производство и реализация (пропажа) различных видов товаров и услуг. Эта функция - не что иное, как развитие экономики, поскольку только экономика на достаточном уровне своего раз вития может дать изобилие товаров и услуг. Экономическая функция организации - ее основная общественная функция.
Этическая функция организаций - уважение достоинства лич ноcти сотрудников (a также клиентов, покупателей, конкурентов), способствование распространению образования, становлению справедливого законодательства, устранению предрассудков раз ного толка (национальных, демографических, культовых и т.д.), a также погашению конфликтов разных уровней (межличностных, межгрупповых, внутригрупповых и т.д.).
На первый взгляд может показаться, что роль корпораций в утверждении этических принципов в обществе невелика. Однако функционализация способна насаждать этические принципы не только среди сотрудников, но и в обществе - через выбор своей миссии и cтpатегии, чеpeз внедpeние этических кодексов в жизнь и деятель ность организации, этические стандарты и нормы, внедряемые в процесс менеджмента.
Эстетическая функция - наиболее спорная, она иногда вызы ваeт возражения, ocобенно y тех, кто занимается практичecким менеджментом - y менеджеров. Последние имеют вполне опреде ленное представление o научно-техническом прогрессе и его роли в организации; об экономическом статусе организации, a также об этике деловых отношений, особенно об этичности поведения менеджерского корпуса, но некоторая часть корпуса менеджеров не имеет представления об эстетике управления.
Целесообразным поэтому представляется дать самое общее определение этой функции. До сих пор многие теоретики и прак тики менеджмента считают, будто эстетике, т.е. науке o прекрас ном, нет места в управлении.
Однако в действительности эстетика есть в менеджменте: это стремление менеджеров всех уровней создавать образы будyщего корпорации, ее миccию как высший идеал ее места в обществе, ориентироваться на повышение уровня качecтва жизни, в частно cти жизни сотpудников и тех, кто каким-либо образом соприка caeтся c той или иной сферой деятельности корпорации.
Повышение уровня качества жизни будет тем более результа тивным, чем больше критериев качества будет приниматься во внимание при его планировании. Множество критериев предпоч тений можно сформировать, только если в процессе формирова ния участвует множество людей: это и пеpcонaл, включая менед жеров (внутренняя сpeда организации) и потpeбители (клиенты и покупатели), поставщики и т.д. (внешняя среда организации). Таким образом, эстетика как функ ция организации в значительной степени определяется системой управления процессом ее формирования, и, как это показано выше, наиболее эффективной системой менеджмента для реализации эс тетической функции будет партисипативное управление, посколь ку при этом, по определению, в управление вовлекается большее количество участников, чем при любой другой системе.
Отметим, что одновременно достигается и более высокий уро вень проникновения этических стандартов в жизнь организации и всего того, что ее окружает.
Таким образом, этическая и эстетическая функции организа ции в обществе оказываются связанными и взаимовлияющими.
Подводя краткие итоги, можно сказать, что развитие органи зации этично как по своей сущности, так и по содержанию.
ЭТИЧЕСКИЕ НАРУШЕНИЯ B ПРОЦЕССЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Многие компании в минувшие 20 лет приняли кодексы этики менеджмента, которые содержат в себе корпоративные обязательствa действовать этично в системе ры ночных отношений. Тем не менее, когда дело доходит до конк ретных поступков менеджеров или всей корпорации, иногда эти ческий кодекс остается в стороне.
B 1996 г. в журнале «Бизнес-уик» были опубликованы резуль таты продолжавшегося полтора года расследования по факту имевших место нарушений в области финансовых операций. Ав тор отчета - нью-йоркская юридическая фирма Cadwalader, Wickersham & Taft критиковала фирму Bankers за плохую орга низaцию и неэффективность службы административного контро ля. Другой случай: руководство Mitsubishi Motor Manufacturing of America Ltd обpатилaсь к Лини Мартин, в прошлом возглав лявшей министерство труда США, c просьбой дать оценку кадро вой фирме. Предварительное расследование вскрыло факты случаев сексуального домогательства, o чем было доложено админи страции фирмы. На той же почве возник конфликт в шведской фармацевтической фирме Astra, которая также заказала незави симое расследование; по результатам проверки руководство ком пании уволило главного управляющего и еще одного менеджера высшего звена.
Этот и многие другие примеры послужили причиной того, что возник и стал быстро развиваться бизнес по оказанию компани ям квалифицированной помощи в восстановлении пошатнувше гося реноме. Ряд компаний предлагают консультационные услу ги по проблемам этики. Так, в частности, успешно работает Центр по бизнес-этике в г. Уолтхэме (штат Массачусетс, США). Сегод ня в целом это уже мощная индустрия, оборот которой превыша ет 1 млрд. долларов.
Однако некоторые аналитики полагают, что ряд компаний, отдавая дань времени, относятся к этической стороне своей дея тельности весьма формально, ограничиваясь использованием ее «декоративных» элементов. Внутрикорпоративный этический ко декс сегодня «числится на балансе» почти всех компаний, но ру ководители высшего звена не торопятся внедрять его в повседневную жизнь корпорации и не обязывают к этому своих менеджеров. Разумеется, они готовы «для порядка» даже провес ти обучение сотрудников, но не придают ему особого значения и не стремятся выяснить, что думают об этом сами служащие (по материалам журнала «Бизнес-уик» , 1996 г.)
Достаточно часто встречающиеся нарушения - составление, особенно менеджерами среднего звена, внутрифирменных отче тов, представляющих положение дел в лучшем свете, чем они есть на самом деле.
Компания «Доу Кернинг», пытаясь внедрить высокие этичес кие стандарты в деятельность своих менеджеров, создала Коми тет делового поведения, в состав которого вошли управляющие филиалами компании. Комитет провел серию проверок на соот ветствие деятельности менеджеров требованиям зaкoнa и этичес ким требованиям. Проверки выявили ряд нарушений, например, обнаружился факт подкупа таможенного чиновника менеджером компании - для уменьшения таможенной пошлины.
Можно предположить, что фирмы, часто поступающие неэтич но, c большей вероятностью могут нарушить закон.
Возникает естественный вопрос - важны ли этические пробле мы для фирмы в той же мере, в которой важно производство, мар кетинг и другие подобные экономические задачи?
Ряд зарубежных идеологов считает, что неэтичное поведение менеджеров фирмы провоцирует проникновение «социальной ржавчины» в деятельность фирмы, так как рядовые сотрудники также начинают действовать неэтично, поскольку опираются на примеры негативного поведения своих менеджеров.
Многие высокопоставленные менеджеры пришли к выводу, что никакой этический кодекс, внедряемый самым тщательным образом в практическую деятельность фирмы, не удержит ее ме неджеров (равно как и рядовых сотрудников) от этических нару шений, если этические нормы - пустой звук, a их нарушение - ес тественное поведение для этой категории лиц. Другим" словами, утверждается, что есть люди, для которых нарушение принципов этики так же естественно, как для основной массы - соблюдение таковых. Поэтому предлагается ввести этическое тестирование претендентов на занятие должности менеджера, a также периоди ческое тестирование работающих сотрудников. Неблагополучное прохождение тестов на этику служебного поведения отдельными лицами может тогда служить сигналом для высшего управленчес кого уровня o том, что принимать на работу этого претендента не следует, или o том, что на данного сотрудника фирмы следует обратить внимание и проследить, насколько последовательно он придерживается этического кодекса фирмы.
Конечно, такое тестирование, c оценкой и включением в даль нейшую деятельность фирмы его результатов, потребует органи зации специально функционирующей службы, что увеличит рас ходы фирмы на управление пеpcоналом.
Однако уважающая себя фирма, собирающаяся в течение дол гого времени оставаться в системе рыночных отношений и сохра нить хорошую репутацию, безусловно, пойдет на такие расходы. Ведь любые действия фирмы, которые покупатели могут расце нить как неэтичные, испортят ее имидж, что, в свою очередь, мо жет подорвать благосостояние фирмы, особенно в условиях силь ной конкуренции.
Кроме того, как уже упоминалось ранее, экспертные обследо вания деятельности фирм и их сотрудников покaзывают, что те фирмы (и сотрудники), которые часто идут на этичecкие наруше ния в менеджменте, чаще всего оказываются нарушителями зако ноуложений и нормативных актов.
Разного рода этические ошибки и нарушения в менеджменте, допущенные кaк организацией в целом, так и ее отдельными со трудниками (но от лица организации) могут и должны быть ис правлены.
Методы исправления следующие:
a) публичные извинения, приносимые виновной организаци ей (или ее сотрудником), жертве этического нарушения (фирме, отдельному лицу, например акционеру).
Извинения могут быть принесены;
• путем опубликования соответствующих материалов в газе тах;
• при личном общении, например в кабинете должностного лица, при свидетелях - тоже должностных лицах;
б) увольнение менеджеров, допустивших этические нарушения, действуя от лица фирмы, с последующим уведомлением o факте увольнения лиц, пострадавших от этических ошибок, a также лиц, заинтересованных в восстановлении справедливости;
в) возмещение материального ущерба, имевшего место в ре зультате этических нарушений, и кроме того, в достаточно значи тельном количестве случаев, - возмещение морального ущерба;
г) ужесточение внутрифирменного контроля для предотвра щения в будущем этических нарушений и уведомления об этом заинтересованных лиц или заинтересованных кругов обществен ности;
д) снятие c продажи и изъятие из сферы пользования тех ви дов товаров и услуг, которые сами по себе являются фактом нару шения этики общества в целом или профессиональной этики. При этом фирмы, естественно, понесут убытки, однако потеря репута ции, доброго имени может обойтись дороже, поскольку в даль нейшем это может повредить торговле и получению прибыли и даже привести к потере сегмента рынка;
e) отмена рекламных кампаний, внушающих потенциальным потребителям общественные ценности методами, вызывающими сомнение в их этичности.
Некоторые фирмы идут на риск, сознательно привлекая вни мание различных общественных слоев к нападкам из-за неэтич ных поступков, называя такие нападки ущемлением прав продав цов. Иногда эти фирмы, упрекаемые в неэтичном поведении, на ходят поддержку y некоторых защитников гражданских прав, которые заявляют, что «нам могyт нравиться или не нравиться те или иные ценноcти, но в свободном обществе гарантированы не только права потребителей и покупателей, но и права продавцов и производителей, поэтому каждый волен производить и прода вать, что хочет, a дело потребителя или покупателя - приобре тать производимые вещи или игнорировать их. Требовать же зап рещения производства или продажи чего-либо в законодательном порядке - действие само по себе неэтичное».
Итак, вопрос o нарушении или отсутствии нарушения этичес ких норм в системе рыночных отношений сложен, пози ции противостоящих сторон могут быть оспариваемы. Нecмотря на то что ряд компаний в последние дecятилетия ХХ в. предпри нял энергичные меры по наведению порядка в этической сфере менеджмента (разработаны кодексы этики, ведется обучение ме неджеров основам этики и т.п.), нельзя утверждать, что этичес кие нарушения, споры, конфликты, противоpeчия в менеджменте отсyтcтвуют.
B российском предпринимательстве, как обобщил П.H. Ши хирев в книге «Этические принципы ведения дел в России» (М.: Финансы и статистика», 1999), наиболее распростpаненными эти ческими нарушениями (ошибками) являются следующие:
• ущемление прав предпринимателей государственными орга нами и должностными лицами;
• все большая криминализация различных секторов эконо мики;
Последовательная упорная борьба c перечисленными выше факторами, отрицательно влияющими на уровень этичности рос сийского предпринимательства в целом, позволит уменьшить чис ло нарушений этических норм и стандартов в РФ.
Большую работy в этом направлении проводит Торгово-про мышленная палата РФ - c самых первых лет вхождения России в систему рыночных мирохозяйственных отношений.
ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕКЛАМНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Управление рекламным аспектом деятельности - важная со ставляющая менеджмента организации. K сожалению, в современ ной экономике эта сторона является самой уязвимой с точки зре ния этики.
Реклама продукции или услуг в деловой практике оценивает ся, прежде всего, c экономической точки зрения, насколько она способствует продаже этого товара или услуг. Другими сло вами, во главу угла ставится экономическая функция рекламы, заключающаяся в том, способствует ли она увеличению прибы ли, росту рыночной эффективности; при этом тот факт, что рек лама потенциально может вредить обществу, а мажет являться ему полезной, остается вне поля зрения.
Будучи представленной в качестве объекта этического иссле дования, реклама может быть рассмотрена и оценена со следую щих позиций:
l . Рекламируемый товар.
2. Содержание рекламы.
3. Количество (объем) рекламы.
4. Влияние рекламы на поведение человека.
По каждой их этих четырех позиций могут быть сформулиро ваны указания на нарушения этического характера, допускаемые в современной рекламе:
По l-й позиции - «Рекламируемый товар»:
a) рекламируются алкогольные напитки;
б) рекламируются табачные изделия;
в) рекламируются предметы личной гигиены и товары сексуального характера;
г) рекламируются товары и услуги сомнительного свойства. По 2-й позиции - «Содержание рекламы»:
a) показ сюжетов и ситуаций, оскорбительных для человечес кого достоинства;
б) проявление дурного вкуса в выборе сценария, текста к нему, в режиссуре и т.д.;
в) фальшь в трактовке и показе сюжета;
г) неоправданные преувеличения в содержании рекламы;
д) создание отрицательных стереотипов;
е) негативная направленность;
ж) неинформативность или малая информативность;
з) навязчивость;
и) неубедительная аргументация;
к) обман, сознательное введение в заблуждение.
По 3-й позиции - «Количество (объем) рекламы»:
a) слишком частые повторы;
б) неоправданно большое количество показов одного и того же рекламного ролика.
По 4-й позиции - «Влияние на поведение человека»:
a) заставляет людей покупать вещи, которые при других об стоятельствaх они 6ы не купили;
б) выдвигает на первый план материальные ценности, застав ляя считать, что в них смысл жизни, затеняя тем самым духовные ценности и идеалы;
в) полностью пренебрегает этическими требованиями;
г) эксплуатирует чрезмерную впечатлительность определенных слоев общества - людей с низким уровнем развития, пожилых людей, лиц, страдающих некритичным подходом к оценке дей ствительности, подростков, душевно больных, детей, молодых людей, отличающихся недостаточным жизненным опытом.
Итак, рекламу, с точки зрения оценки ее этичности, можно подвергнуть критике из-за потенциально негативного влияния на мысли и поведение человека в обществе: она играет на эмоциях, манипулирует человеком, упрощает реальные жизненные ситуа ции до уровня примитива, внедряет в сознание стереотипы пове дения, эксплуатирует страхи и ожидания отрицательного свойства. K сожалению, приходится признать, что более 90% рекламы стра дает тем или иным из перечисленных недостатков этического ха рaктерa.
Итак, негативное этическое воздействие рекламы в том, что она формирует в обществе такие неэтичные черты, как излишняя материалистичность, цинизм, иррациональность поступков и по ведения, собственничество, выражение пренебрежения и враждеб ности по отношению к слабому, сексуальная озабоченность и беспомощность.
Однако y рекламы есть защитники. По мнению некоторых из них, реклама действует как зеркало, которое просто отражает общество, частью которого она является.
Еще в 1962 г. Давид Огилви, социолог и психолог, сказал, что реклама не более чем инструмент сбыта, который следует за об ществом, но никогда не ведет его, причем народ в большей части устал от рекламы, приобретя «прекрасное качество ее игнориро вать».
Защитники рекламы, отрицая этические ошибки, переносят их на общество, говоря, что не реклама манипулирует обществом, a, наоборот, общество манипулирует рекламой; peклaмa лишь от ражает этические перекосы и нарушения в обществе и реагиру ет на них так же, как рекламные агентства отвечают и реагируют на запросы рекламодателей. И если нездорово общество в эти ческом отношении, то нездорова и та его часть, которая занима eтся изготовлением рекламы.
Однако даже если в рекламе и проявляются этические, куль турные и прочие ценности и установки, принятые в общеcтве, ко торому она принадлежит, она уже стaлa настoлькo важным отра жением общества, a следовательно, и разнообразных организаций и менеджеров, что ee следуeт рассматривать как самостоя тельный фактор в усилении и укреплении (или размывании) усто ев того общества, в котором она действует.
Исследователи и историки рекламы указывают, что если в 20-e - 50-e годы общественность была в основном довольна рек ламой, хотя и были по этому поводу некоторые разногласия (речь идет об американском обществе, по европейской рекламе такой обобщающей статистики не имеется), то в последующие десяти летия стал наблюдаться рост недовольства рекламой, в основ ном из-за именно этических нарушений. При этом различные группы населения по-разному оценивают этическую сторону рекламы:
- высокообразованные люди более критично относятся к рек ламе, чем малообразованные;
- люди c низким достатком менее удовлетворены рекламой, чем люди со средним или высоким доходом;
- учащиеся учебных заведений более критичны, чем бизнесмены; люди старшего возраста менее лояльны по отношению к рек ламе, чем люди среднего возраста и молодежь;
-дети практически не высказывают критических замечаний в адрес рекламы.
Однако в самом отношении к рекламе есть различные аспек ты и нюансы:
- практически все категории населения более внимательны и более критичны именно к этической стороне рекламы, a не к эко номической;
- почти все оценивают не рекламу в самом общем понимании, a рекламные методы (инструменты);
- большинство предполагает, что другие более внимательны к рекламе, чем они сами;
- большинство полагает, что другие получают больше выго ды от рекламы, чем они сами.
Обобщенное негативное мнение o рекламе c точки зрения эти ческих требований к ней может быть представлено следующим перечнем высказываний:
«Большая часть рекламы оскорбительна для интеллекта сред него потребителя».
«Реклама часто заставляет людей покупать ненужные вещи». «В общем и целом реклама дает фальшивую картину рекла мируемого товара».
«Реклама пуста по сути, т.е. несущественна».
«В своей рекламе фирмы должны показывать, справедливос ти ради, как положительные, так и отрицательные стороны рек ламируемого товара, но они этого не делают».
«Большая часть рекламы лжива».
«Телевизионная реклама недопустимо спекулятивно исполь зует внимание и особенности восприятия детей».
«Реклама не является надежным источником информации o качестве и характеристиках товара».
«Реклама апеллирует к эмоциям человека, a не к его интеллекту». «Реклама не дает достаточной по объему информации потре бителю».
«Законодательство должно заняться рекламным бизнесом и ограничивать его».
«Если реклама содержала ложную информацию, следует тре бовать от фирмы публичного оглашения этого факта c целью ин формирования потребителя».
«Реклама вредит экономике стран, приводя к пустой трате природных ресурсов и создавая искусственно спрос на ненужные товары».
«Сегодняшние этические требования к рекламе гораздо ниже, чем были десять лет нaзaд».
Обычно разные категории населения выражают недовольство рекламой, если:
a) содержание рекламы противоречит личному опыту исполь зования рекламируемого товара;
б) реклама пропагандирует важность товара, используя при этом нереалистичные методы его применения или методы, беспо коящие общественность;
в) реклама опускается до уровня сознания толпы;
г) реклама использует слишком большой объем повторений показа.
100 лет назад реклама была совершенно иной, и этические тре бования к ней тоже принципиально отличались от сегодняшних. Ис торики рекламы утверждают, например, что в США в период войны Севера и Юга можно было встретить такую рекламу, как «Наш то ник делает детей и взрослых жирными, как поросята» - и она (рекла ма) не порицалась c этической точки зрения. Вообще об этике в рек ламе речь не шла. Однако к З0-м годам ХХ в. уже оформились ос новные положения этического кодекса в рекламном деле.
B современной рекламе существуют две этические системы:
1) внешняя система, основанная на установленных этических кодексах организаций, на основных направлениях рекламы, фор мальных правилах и организационных процедурах;
2) персональная система, которая основана на личных поня тиях конкретного человека o том, что этично, приемлемо и что неэтично и недопустимо.
Первую систему продуцируют формальные образования, та кие как правительство, утвержденный кодекс этики предприятия, политика и идеология рекламы в средствах маccовой информа ции и практика внyтpeнней цензypы в peкламных агентствах.
Вторая система состоит из индивидуальных решений, приня тых на базе этической оценки сиюминутного и долгосрочного результата рекламы.
Главные этические вопросы, c которыми постоянно сталкива ются те, кто трудится в cфеpe рекламы, следующие:
• Каким должен (или не должен) быть символический тон или характер сообщения?
• Какими должны (или не должны) быть отношения между кли ентами (фирмами), рекламными агентствами и средствами массо вой информации?
• Как должны соотноситься между собой обязательства рек ламных агентств перед фирмами и обязательства рекламных агентств перед обществом?
Как видно, этичность рекламы сегодня - объект для размыш лений и обсуждений самых разных категорий населения, a также организаций - как тех, кто зaкaзывaет рекламу, так и тех, кто ее изготавливает по заказу.
Наиболее сложной этической проблемой, c которой сталки ваются сотрудники рекламных агентств, - создание чecтной, прав дивой, не вводящей в заблуждение, социально и этически прием лемой по содержанию рекламы; кроме того, много проблем эти ческого хapaктера возникает при работе и контактах c клиентами (фирмами), чья продукция небезопасна для здоровья, бесполезна или неэтична.
Рекламные агентства сегодня стараются быть в курсе проб лем, - технологических, экологических и прочих - в обслуживае мых отраслях экономики. Это помогает им создавать рекламу, бе зупречную c точки зрения этики, или, по крайней мере, стремить ся к этому.
Во многих отраслях разработаны отраслевые стандарты и процедуры для борьбы c неэтичными проявлениями в сфере рек ламы.
Успех в деле максимизации прибыли от продажи товара или реализации услуг основан на долгосрочной стратегии, поэтому большинство заказывающих рекламу фирм и рекламных агентств, к которым они обращаются, стараются не нарушать этических норм, понимая, что достижение краткосрочных целей любыми методами, в том числе и малоэтичными или вовсе неэтичными, может в будущем обойтись дорого - из-за падения спроса, a зна чит, и объема продаж рекламируемого товара или услуг.
Рассмотрим более подробно сущность наиболее часто встре чающихся в рекламном деле этических нарушений.
Как фирмы, заказывающие рекламу, так и рекламные агент ства не имеют разногласий в том, что реклама должна быть чест ной и не вводящей в заблуждение. Как правило, случаи намерен ного и умышленного обмана редки, однако они случаются.
C правовой точки зрения определение того, что составляет обман в рекламе, развивалось годами судебной практики в мире (это не касается бывшего СССР и других стран бывшего соцлаге ря). Реклама считается обманом, если обнаруживается, что она имеет тенденцию или способность ввести в заблуждение. Ha прак тике это означает, что реклама может и не содержать фальшивой информации, однако она будет считаться обманом, так как вво дит в заблуждение, например, введение в заблуждение будет иметь место, если подчеркиваются только положительные качества про дукции, a об отрицательных ничего не говорится.
Надо отметить высокий уровень этического стандарта в этом случае, так как прямого этического нарушения здесь нет, имеет место лишь косвенное этическое нарушение.
Есть еще один недостаток этического характера, обычно на зываемый «дутой рекламой». Дутую рекламу можно определить как рекламу, которая восхваляет, превозносит данный товар, ос новываясь на субъективном мнении (тем не менее, имеющем характер обобщения), c большой дозой преувеличений, обычно в весьма расплывчатой форме, без конкретных фактов. «Дутая рек лама» - не нарушение закона, это нарушение чисто этическое. Некоторые теоретики рекламы, однако, настаивают на том, что бы считать «дутую рекламу» обманом, но – «мягким обманом».
Защитники же «дутой рекламы» хотя и признают, что она опу тывает потенциального потребителя товара ложными утвержде ниями o нем типа «наилучший», «самый замечательный» и т.п., однако говорят, что безоговорочное воздействие такая реклама может оказать лишь на совсем глупого человека, y которого от сутствует аналитичность и критичность ума, a такой человек и не заслуживает защиты и помощи со стороны ревнителей этичности в рекламе. «Дутую рекламу», к счастью, обычно отслеживают и разоблачают средства массовой информации, соответствующие правительственные органы и более тpебовaтельные и образован ные потребители.
Есть еще один вид рекламы, дающий почву для упреков в не этичности: это так называемая сравнительная реклама. B сравни тельной рекламе обычно дается явное или подразумеваемое срав нение продукции c той, которую предлагает конкурент; при этом недвусмысленно указывается на преимущества и превосходство рекламируемого товара. Такая реклама может ввести в заблужде ние потенциального покупателя, особенно если сравнение смут но, неопределенно и его невозможно проверить. Реклама может подразумевать сравнение товара, a может проводить это сравне ние явно.
Сравнительная реклама - если она не преступает границы этич ности, т.е. не просто бездоказательно утверждает, что «товар X лучше товара Y», a указывает на фактическое наличие свойства товара X, отличающего его от товара Y:
• более применима для товаров повседневного спроса, чем для товаров и услуг длительного спроса или товаров, требующих боль шого спектра знаний покупателя o сфере применения товара;
• может быть, эффективна при продвижении на рынок новых марок, которые имеют качества, отличные от качеств товара, пред лагаемого конкурентами;
• может быть эффективной долго, если рекламное утвержде ние, a именно сравнение, будет достоверным;
• может быть полезна для уже зарекомендовавших себя на рын ке марок продукции, в целях увеличения объема;
• может быть, более эффективна в печатных средствах массо вой информации, a не в эфирных (радио и ТВ). Сравнительная реклама тpебуeт более внимательного, детального изучения по купателем (печатный текст можно прочитать не торопясь, внима тельно);
• может быть более информативна для покупателей, чем обыч ная реклама.
Итак, сравнительная реклама вполне может быть безупречной c точки зрения этики, но, к сожaлению, далеко не всегда.
Есть еще один вид рекламы, весьма и весьма неэтичной, - это так называемая реклама, воздействующая на подсознание. Такая реклама использует стимулы, которые воздействуют ниже порога сознательного восприятия и воспринимаются бессозна тельно. При этом человек не знает, что информация o товаре ему передана.
Существует три типа передачи рекламы на подсознание:
a) образцы, передаваемые на большой скорости через вирту альные средства (25-й кадр);
б) передача информации в виде речи на низких частотах;
в) введение ключевых кодовых слов и выражений в официаль ный текст рекламы.
B мировой практике рекламы подсознательные технологии достаточно широко используются. Общественноcть в последнюю четверть ХХ в. осведомлена об использовании подсознательных технологий в рекламном деле. Вне всякого сомнения, данный вид рекламы неэтичен.
Однако психологи утверждают, что результаты использова ния таких технологий ненадежны и непрочны. Психологический механизм восприятия, в детали которого мы не беремся вдавать ся, обеспечивает слишком малый эффект подсознательной техно логии, поскольку эффект внедряемых в подсознание образов и стимулов нейтрализуется другими поcтyпающими стимулами че рез тот же сенсорный канал или концентрацией внимания на дру гих объектах. Поэтому рассматриваемая неэтичная реклама ма лоэффективна.
B 1996 г. фракция Госдумы РФ «Женщины России» добилась принятия Закона o запрете в границах РФ демонстрации средства ми массовой информации рекламы, использующей технологии воздействия на подсознание людей. Можно классифицировать это решение Госдумы как высоко этичное.
Мы уже рассматривали вопрос o неэтичности рекламы, стра дающей дурным вкусом, так как она невольно воспитывает, фор мирует столь же дурной вкус в тех, кто ее воспринимает. Обычно считается проявлением дурного вкуса в рекламе:
a) глупость содержания рекламы;
б) использование сексуальных стимулов в рекламе;
в) неограниченное количество раз «поворота»;
г) когда рекламируемый товар или услуга неприятны сами по себе.
Из рекламных методов, вызывающих нарекания и порица ния этического свойства, наиболее полно изучено приложение сексуальных стимулов и использование показов обнаженного тела в рекламе. Ряд исследований показал, что хотя пропорции в структуре рекламы, имеющие сексуальное содержание, не уве личились за последние 30 лет, однако само сексуальное содер жание стало более вызывающим, балансирующим на грани «доз воленного» и «недозволенного», и практически уже перешагну ло эту грань.
Однако укажем на следующий весьма интересный факт: те же исследования показали, что сексуальное содержание хотя и при влекает внимание, но не трансформируется в перемену позиции потенциального покупателя к товару, т.е. такая реклама не ста новится более эффективной. И еще один столь же интересный факт: реклама c излишне богатым сексуальным содержанием работает более эффективно, когда соответствует духу рекламируемого то вара или услуги (парфюмерия, медицинские услуги, джинсы изве стных дизайнеров и т. д.). Эти два факта, обнаруженных исследо вателями, позволяют надеяться на стабильное «этическое здоро вье» и здравый смысл современного общества.
Проявление дурного вкуса в рекламе, признаваемое неэтич ным, может затрагивать не только методы, инструменты представ ления товара или услуги, но и сам товар.
Так, очень оживленные дебаты вызывала и продолжает вызы вать реклама табачных изделий, алкоголя и некоторых медицин ских изделий. Говоря o реальной, фактической стороне рекламы табака и алкоголя, не касаясь этики, надо отметить, что произво дители и продавцы табака и алкоголя - это, как правило, круп ные рекламодатели, поэтому уменьшение или прямой запрет рек ламы этик товаров, несомненно, окажет негативное влияние на доход, получаемый от этой рекламы.
Однако тех, кто выступает против рекламы этих товаров, не волнуют интересы рекламной индуcтpии; общество волнует нечто другое: a именно то, что реклама совeтуeт вceм и каждому приоб ретать товары, являющиеся, как это уже доказано, гyбитeльными для здоpoвья отдельного индивида и для общества в целом. Рекла ма табака и алкоголя убеждает людей, особенно молодых и соци ально уязвимых, начать курить или пить, заставляет тех, кто курит или пьет, делать это чаще, удерживает тех, кто уже собрался бро сить вредные привычки, отказаться от этого шага и убеждает быв ших курильщиков и пьющих возобновить это дурное занятие. При чем последствия этой привычки губительны не только для здоро вья тех, кто это практикует, но и для здоровья других людей.
Чтобы избавиться от этой крайне неэтичной рекламы, в неко торых cтpaнax были пpoвeдены такие акции, как наложение огра ничений на coдержaние peкламы, например пpeкращение покaзa peкламы, основанной на образах героев (спортсменов, уважаемых людей и т.п.), и пpeкращение размещения peклaмы в материалах, рассчитанных на уязвимую аудиторию (учащиecя, безработные, больные и т.д.), использование в качестве актеров в peкламных ро ликах известных артистов, топ-моделей, знаменитостей.
B США c 1971 г. полностью запрещена реклама сигарет на радио и телевидении, что можно приветствовать как весьма этич ное действие. Сторонники показа рекламы табака и алкоголя ссы лаются на то, что такая реклама не дает большого эффекта - по требление того и другого не снижается и не растет, поэтому она безвредна.
Этому аргументу можно противопоставить другой, являющий ся его логическим продолжением: если реклама не влияет на уро вень потребления, то зачем вообще ее производить и показывать?
B настоящее время РФ последовала примеру США и запрети ла рекламу табака и алкоголя, тем более что в силу определен ных, всем известных обстоятельств («железный занавес» и пр.) социaльно уязвимым в РФ сейчас являeтся вce общество, a не ка кая-либо его часть: некритичность восприятия состояния вседоз воленности» и все еще непрекращающаяся эйфория при виде заг раничных наклеек - вот что, к сожалению, отличает российское общество сегодня.
Надо c удовлетворением отметить, что в Российской Федера ции регулирование рынка рекламных услуг началось c 1994 г. Указом Президента «O защите потребителей от недобросовестной рекламы». Указ в целом направлен на соблюдение этических норм, принятых на цивилизованном рынке в мировой экономи ческой системе. После этого был принят Закон «O рекламе». По скольку раньше не существовало подобного закона, сразу возник ла необходимость в консультациях по его применению; вопросы возникают y рекламодателей, рекламопроизводителей, отдельных граждан.
Значительная часть консультаций касается проблем честнос ти и благородства, т.е. основных проблем этики - как в содержа нии рекламы, так и в способах ее подачи потребителю. По мне нию многих социологов, психологов и т.д. неэтичным по отноше нию к зрителям или слушателям является превышение разумного объема рекламирования тех или иных товаров и услуг практичес ки во всех видах средств массовой информации. Можно указать на тот факт, что подобное неэтичное давление на зрителей, чита телей, слушателей в некоторых индустриально развитых стpанах регламентируется государством: в законодательных актах прямо предусмотрены ограничения времени рекламирования на телеви дении. Это можно интерпретировать так: акция, носящая чисто этический характер, возведена в ранг закона, и это можно только приветствовать. Еще в 1989 г. Европейское экономическое сооб щество (превратившееся сейчас в Европейский Союз) приняло ди рективу «О координации отдельных положений, установленных законом, инструкцией или административной практикой в госу дарствах-членах, относительно осуществления телевещательной деятельности». Согласно этой директиве, определяющей объемы рекламы на телевидении, реклама не должна превышать 15% ежед невного телевещания, в отдельных случаях - 20%. При этом дли тельность peкламы в течение каждого часа также не должна быть более чем 20%. B ФРГ, также в соответствии c законодательством, реклама не должна занимать объем более 20% даже на частных телестанциях.
Однако, если говорить об общей тенденции отношения к объе му рекламы, то ограничение этих объемов на законодательном уровне практикуется нечасто и только в индустриально развитых стpанaх; в основном же эта проблема оставлена на усмотрение
руководства телекомпаний - как государственных, так и частных.
Российская Федерация, входящая в мировую рыночную систему, данную проблему старается решить прогрессивными и цивилизованными способами: регламентирование объемов рекла мы на телевидении в российском законодательстве производят следующие нормативные акты: Федеральный закон «O рекламе» (статьи 11, 12), Закон Российской Федерации «O средствах мас совой информации» (статья 3б). B соответствии c этими актами, в программе, не зарегистрированной как специализирующаяся на рекламе, ее объем не должен превышать 25% времени веща ния в течение суток. Кроме этик ограничений по времени пре дусматривается еще ограничение по включению рекламы в раз личные передачи и программы. Так, не разрешено прерывать рекламой детские передачи, программы религиозного содержа ния, a также художественные фильмы без разрешения правооб ладателя; есть также ограничения на частоту показа одной и той же рекламы. Однако эти дополнительные ограничения сплошь и рядом нарушаются. Антимонопольные органы РФ, в чьи функции входит наблюдение за соблюдением телекомпаниями указаний законов и подзаконных актов o рекламе, констатиру ют, что реклама - это открытая публичная деятельноcть и нару шение в этой среде, неважно, сделано оно под давлением тех, кто ее производит, или тех, кто ее демонстрирует, скрыть доста точно трудно. Поэтому Закон «O рекламе» РФ рекомендует ме неджерам фирм для сохранения благоприятного имиджа фирмы и преуспевания в бизнесе следовать путем честности и благород ства в рекламе и, самое главное, заботиться o потребителе, что можно оценить как весьма этичную стратегию.
B заключение целесообразно указать на то, что не следует не дооценивать роль рекламы в формировании этических норм и стандартов в сознании общества. Это возлагает дополнительную ответственность на менеджеров всех фирм, обращающихся к ус лугам рекламных агентств.
ГЛАВА 4. ЭТИКА В МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ
СМЕШАННАЯ ЭКОНОМИКА, КАК ФАКТОР РОСТА УРОВНЯ
ЭТИЧНОСТИ B МИРОВОМ ХОЗЯЙСТВЕ
Смешанная экономика возникла в мировой системе в период между первой и второй мировыми войнами. Первые ее ростки - скорее теоретические, чем практические, появились во время кри зиса 30-x годов ХХ в. Кризис наглядно продемонстрировал, что чисто рыночная система хозяйствования не в состоянии обеспе чить существование общества всеобщего благоденствия. После первой мировой войны Великобритания перестала играть роль «великой индустриальной державы». США находились в некото рой экономической изоляции, которую культивировали сознатель но. Прежняя система мирохозяйственных связей, по существу, ста ла видоизменяться.
K тому же появление новых технологий, стимулируемое тех ническим прогрессом, привело к созданию первых крупных кор пораций, которые быстро научились обходить довольно слабо еще развитое антимонопольное законодательство. Эти монополии формировали рынок c его ценами, спросом и требованиями к ус ловиям совершения сделок.
Кризис 30-x годов разрушил и так уже почти шатавшуюся эко номику многих cтpан. Свободная рыночная система не выдержа ла всех потрясений, вызванных этими и другими изменениями.
Социальные отношения, связанные c экономическими, также были на грани значительных изменений в сторону большей гума низации.
Наука и практика экономической жизни все больше склоня лась в пользу необходимости постоянного вмешательства госу дарства в экономику, поскольку система свободнoгo рынка пере стала обecпечивать приемлемый уровень заработной платы для основной массы населения и приемлемый уровень прибыли для большей части фирм.
Многие европейские государства в период между мировыми войнами, одно за другим, приходили к выводу, что необходимо поддержать и оздоровить денежную систему своей страны, ока зывать покровительство национальной промышленности, предо ставляя ей кpeдиты и ограничивая импорт, стимулировать потреб ление, установив минимум заработной платы, a также бороться c безработицей и улучшить жизнь рабочих масс, сокращая длитель ность рабочей недели.
Установление подобных целей многими государствами и по явление смешанной экономики можно считать первым значитель ным проявлением этических начал в управлении экономикой.
Итак, смешанная экономика представляет собой сочетание частного сектора и государственного плюс государственное регу лирование практически всех сторон функционирования рыноч ной системы.
Послевоенное экономическое развитие стран вceго мира име ло идеологию, отличную от идеологии первой половины ХХ века. Экономика, особенно экономика Запада, возрождалась на новой основе.
Среди новых идеологических ориентиров немаловажное место заняло внимание западных стран к социaльным аспектам экономической системы. После второй мировой войны кейнсиан ская доктрина o полной занятости приобрела большой вес, как в теории, так и на практике, и стала играть важную роль в разви тии смешанной экономики. Кроме полной занятости появились и другие цели социального характера, такие, как критерии перерас пределения доходов и социальное обеспечение, гарантируемое государством.
Еще один фактор в развитии социaльной стороны смешанной экономики - демократизация в управлении экономическими объектами. Демократизация выражалась в том, что владельцы предприятии и наемные работники этик предприятии совместно принимали решения, касающиеся как принципиально важных, так и малозначащих вопросов управления, т.е. появилось сотрудни чество между хозяевами и работниками. Эта тенденция развилась и на общенациональном уровне - социально-экономические про блемы государства стали обсуждаться представителями государ ства, предпринимателей и наемной рабочей силы, для чего были созданы соответствующие государственные органы консультатив нoгo характера. Подобное сотрудничество вышло за пределы на ционaльных границ и приняло международный характер, пpeжде всего в сфере торговли и финансов.
Начавшаяся после второй мировой войны социализация эко номики создала благоприятные условия для появления этичес ких требований к менеджменту - как в пределах одной отдельно взятой страны, так и в масштабе всей мировой экономической системы.
Кроме того, известный экономический кризис 30-x годов вы делил и упрочил роль руководителя предприятия, положил нача ло утверждению авторитета менеджера, подчеркнул важнocть его деятельности, в том числе ее этичecкой стороны.
Смешанная экономика в свою очередь придала ускорение про цессу появления этики менеджмента и ее дальнейшему развитию.
Послевоенные годы - так называёмые «серебряные 50-e» и «зо лотые 60-е» отличались высокими темпами экономического рос та в cтpанах Западной Евpoпы и Японии и чуть меньшими - в США.
B ряду главных целей правительств появились такие, как по вышение благосостояния людей, обеспечение полной занятости, уменьшение разницы в условиях заработной платы. B целом сфе ра вмешательства государства в экономику различных стран, осо бенно в Европе, стала гораздо более обширной.
Такое вмешательство, равно как и реализация новых целей, потребовало и новых кадров. Предприятиям также требовались менеджеры более компетентные, обладающие большим профес сионaлизмом и более высоким ypовнем знаний, чем ранее. По явились новые формы обучения и новые программы для подго товки кадров менеджеров и государственных чиновников в обла сти экономики. Государства субсидировали научные исследования в сфеpe образования - как в госудаpcтвенном, так и в частном секторах.
Появление новых предприятий в это время определялось, в основном, инвестициями в трех главных направлениях.
Первое - инвестиции в те промышленные отрасли, которые производили предметы потребления, кaк правило, длительного пользования (автомобили, холодильники, другую бытовую тех нику и т.п.). Вложения в производство средств производства осу ществлялись в меньших масштабах.
Второе - инвестиции в сектор услуг, который в этот период начинает становиться чуть ли не ведущим по объемам привлекае мых средств финансирования и численности работающих.
Третье - инвестиции в те регионы (пока еще в рамках одной страны), которые до сих пор не были достаточно широко охваче ны индустриализацией. Как правило, такие регионы имели деше вую и в достаточном количестве рабочую силу. Правительства, стремящиеся к полной занятости, всячески поддерживали подоб ные вложения.
Такое активное развитие экономики практически всех стран в послевоенный период привело к необходимости учитывать соци альные аспекты экономического роста и принимать во внимание социaльную ответственность менеджеров в их деятельности внут ри предприятия и самих предприятии по отношению к внешнему миру. А частью социальной ответственности как раз и является этика менеджмента.
Экономический рост, расцвет частных предприятии, поддер жка со стороны правительств, выражающаяся в способствовании процветанию стран Западной Европы, Японии, США, появление профессионально обученных по новых специальным программам менеджеров, принципиальные изменения в теории и практике ме неджмента привели к возникновению новых организационных форм в экономике - транснациональных корпораций (ТНК). По явление экономических объектов международного масштаба, та ких как ТНК, в свою очередь стимулировало возникновение со циально-экономических концепций менеджмента, и прежде всего этического характера, поскольку взаимоотношения между пред приятиями внутри одной ТНК, a также между экономическими укладами стран, индустриально развитых, и стран, менее разви тых, требовали регyлировaния не только в области экономики, техники и технологии, но и в области национaльных интерecов, этнографических особенностей, культуры, peлигии и т.п.
B опубликованном в 1936 г. исследовании «Общая теория за нятоcти, процента и денег» английский экономист Джон Мейнард Кейнс пришёл к выводу, что чисто рыночная система непрочна, нестабильна и не имеет возможности автоматически, как это по лагали ее идеологи, обеспечивать занятость в сфере труда в пол ной мере, а также баланс между производством и потреблением. Кейнс пока вал, что частные капитальные вложения не способны предоставить рабочие места всем желающим, при этом особенно малой оказывается доля частных инвестиций в сферу медицинс кого обслуживания, строительство и эксплуатацию жилого фон да, образование, социальное обеспечение.
Поэтому государство, поставившее перед собой цели социаль ного развития, должно осуществлять корректирующие действия, носящие стабилизирующий характер в области денежной поли тики, налогообложения, финансов. Кейнс предлагал корректиров ку решений и дейcтвий на уpoвне частных фирм, т.е. используя сегодняшние термины, решений на микроэкономическом уровне, c помощью государственного вмешатeльcтва - на уровне макро экономическом.
После второй мировой войны возникла необходимость сосу ществования идеологий и взглядов различных социальных слоев, ограничения частной инвестиционной политики рамками инсти туционального характера.
Таким образом, само появление концепции существования смешанной экономики, несущей в себе гуманные, имеющие эти чecкую окрашенность идеи, идущие сверху вниз, с вершины иерар хической экономической пирамиды к низшим исполнительным ее уровням, было зарождением этики менеджмента в сфере эконо мики.
Система управления смешанной экономикой в период после второй мировой войны включала в себя элементы влияния со сто роны собственников фирм, т.е. нанимателей рабочей силы, со сто роны профсоюзов и со стороны правительства на формирование национальной экономики.
Таким образом, микростатическое равновесие чисто рыноч ной системы было заключено в рамки макростатического равно весия, позволившего избежать последствий рисков, связанных c частными инвестициями и ведущих зачатую к повышению уров ня безработицы в стане и другим явлениям, делающим реализа цию этики отношений в экономической среде маловероятной.
Смешанная экономика делала свои первые шаги, поcтaвив перед собой вecьма скромные цели - если не устранить, то смяг чить цикличность в развитии национaльных хозяйств, поскольку цикл включает в себя не только подъем, но и спад, и, следователь но, безработицу и другие сопутствующие негативные явления.
Этого уже достаточно, чтобы утверждать, что смешанная эко номика, кaк и управление ею, в своей основе и сути более этично, нежели чисто рыночная экономичecкaя сиcтемa.
Однако антициклическая стратегия в начале б0-x годов сме нилась (конечно, не сразу, a постепенно) другой стратегией, имев шей ориентиром ускорение темпов экономического роста. При чина в том, что к б0-м годам безработица не проявлялась c пре жней остротой уже довольно долго, уровень жизни населения был достаточно высок.
Таким образом, первая задача смешанной экономики - уход от жестких, глубоких спадов, приходивших на смену подъемам в экономике, смягчение ее циклического развития - эта задача мог ла считаться решенной. Появились первые ростки благородных гуманных побуждений в управлении экономикой.
Теперь большая часть индустриально развитых стран обрати лась к новым задачам, a именно, к поискам возможности не толь ко исключить большие спады в экономике, но увеличить темпы экономического роста.
Государство стало решать новые задачи: стало контролиро вать фундаментальные научные исследования путем финансиро вания значительной их части; прикладные научные изыскания также стали получать постоянный приток государственных инве стиций. Тем самым государства принимали активное участие в формировании будущих прогрессивных технологий, a следова тельно, парка техники и оборудования. Таким образом, государ ственное влияние определяло, пусть не полностью, но в опреде ленной меpe, направления научно-технического прогресса. Это новое направление деятельности правительств почти всех индус триально развитых государств можно нaзвaть весьма этичным.
Кроме того, органы государственной власти, проводя соот ветствyющие прогнозные расчеты, пришли к пониманию того, что внедpeние прогpеccивной техники и технологий неизбежно при ведeт к высвобождению рабочей силы, значит, снова может воз никнуть угроза безработицы. Поэтому начаты были работы по укреплению различных форм социальной защиты населения, в числе которых были, например, такие: переобучение специалис тов (получение новых знаний) за cчeт гocударcтва, различные льго ты по жилью, вплоть до получения полностью бесплатного муни ципального жилья, увеличение пособий для безработных, льго ты, выплаты и прочая финансовая поддержка малоимущим семьям. На все это можно указать как на дальнейшее развитие этических начал в управлении экономикой.
B отношении фирм правительcтва также проводили полити ку, которую нельзя назвать неэтичной, особенно в том, что каса лось малого бизнеса.
Bo всяком случае стремление многих ведущих государств мира к реализации целей, которые можно без всякого преувеличения назвать этичными, имеет место начиная c 50-х годов нашего века.
Можно указать на разную степень этичноcти в формах и ме тодах проявления этого cтpeмления.
Например, так называемый неоэтатистский вариант характе ризовaлся тем, что экономика страны состояла из большого чис лa фирм со смешанным капиталом, при этом правительства при бегaли к национализации частных компаний c целью инвестиро вать государственные средства в ведущие отрасли, которые определяли экономику страны, тем самым придавая экономичес кому развитию большую прочность и стабильность. Характерным примером распространения и практики неоэтатистской идеоло гии (со специфическими особенностями) являлись Франция, Ита лия, Великобритания, Япония. Так, французское правительство делало упор на развитие государственного планирования, особен но в ключевых отраслях. Методы воздействия государства на эко номику во Франции в некоторой степени похожи на централизо ванное жесткое планирование, имевшее место в СССР, a впослед ствии и в других странах социалистического лагеря. Однако французское госудаpcтвенное планирование отличалось меньшей жесткостью, оно было скорее индикативным, кроме того, оно охватывало далеко не все (даже не все ведущие) отpаcли экономи ки. Однако можно считать экономическое планирование (прак тикуемое до сих пор) во Франции акцией этического характера, поскольку таковыми были ее цели. Неэтичным же в этот период часто было формальное исполнение, бюрократизация самого про цесса планирования, a также крен инвестиций в тяжелую промыш леннocть, что ставило под угрозу развитие производcтвa предме тов потpeбления.
Для правительcтва Великобритании, которое пpидерживaлось неоэтатистской модели, характерны были такие этичные цели, как полная занятость и общественное благополучие, г.е. и первую очередь цели, коррелирующие c кейнсианской идеологией. Еще одна этичная цель - устранение монополистического характера развития рынка. Правительство Великобритании стремилось так жe к более справедливому распределению национального дохода, поэтому много занималось системой налогообложения. Госу дарственные средства инвестировались в здравоохранение, обра зование, стaли делаться вложения в организацию контроля за ок ружающей средой (что надо отметить особо как весьма и вecьма этичную акцию), a также в контроль за использованием природ ных ресурсов. Были также попытки индикативного планирова ния - в меньшем, однако, масштабе, чем во Франции.
Итальянское правительство пошло по пути помощи государ ства тем предприятиям, которые оказывались на грани банкрот cтвa. K этому привлекались банки, и использовался выпуск акций (те же методы применялись и правительством Великобритании). Суть государственной помощи крупным фирмам, оказавшимся на грани банкротства, заключилась в следующем: государство, ис пользуя бюджетные средства, покупало частное «больное» c эко номической точки зрения предприятие дешево, именно потому, что оно было малоприбыльно или вообще убыточно. После это го государство вкладывало достаточно большие средства из бюд жета в приобретение новейших технологий и оборудования, от вечающего самым прогрессивным требованиям, в переобучение и повышение квалификации работников, в обновление ассорти мента выпускаемой продукции. При этом сохранялись все рабо чие места, массовых увольнений не производилось. После этого «оздоровленное» предприятие, соответствующее по своему уров ню требованиям научно-технического прогресса и поэтому при быльное, снова приватизировалось путем продажи. Такая нацио нaлизация c последующей за ней приватизацией позволяла сохра нить рабочие места и, следовательно, избежать безработицы, возможных социальных потрясений. Подобная система мер мо жет быть оценена как весьма этичная.
Даже сам факт выкупа государством слабых частных предпри ятий можно считать этичным экономическим актом, поскольку это позволяло сохранить рабочие места, предупредить возмож ную безработицу и стабилизировать экономику.
Япония, как и Франция, прибегла к использованию, хотя и в ограниченных рамках, централизовaнного планирования, нося шего, однако, не вполне обязательный характер. Особенность японского государственного вмешательства в экономику - пра вительство не препятcтвовaло слиянию и без того крупных ком паний, антимонопольное законодательство было ослаблено. Это, по мнению японских экономистов, способствовало укреплению и созданию «масштабной экономики». Одновременно был принят ряд антимонопольных подзаконных актов.
Вторая модель развития нaционaльных хозяйств в этот пери од - нелиберальная модель. Наиболее характерные примеры - США и ФРГ. Суть этой модели в том, что государство вмешивалось в эко номику своей страны лишь c помощью мер общего характера. При этом оно хотя и стремилось к повышению темпов экономическо го развития, однако границы; в которых позволялось действовать частным компаниям, были весьма широки.
Правительство США провозгласило целью создание социаль но-рыночной экономики, основой которой были: участие работ ников в управлении предприятиями, антимонопольная политика, денационализация, уменьшение налога на прибыль. Итак, неоли беральная модель развития смешанной экономики налицо. И если сравнивать ее c неоэтатистской, то, несмотря на мягкость неоли беральной модели, она представляется менее этичной - если кри терием взять результаты ее применения в экономике.
Нелиберальная политика вмешательства государства в эко номику в ФРГ, как и в США, постепенно уступила место неоэта тистской. Может быть, причина этого кроется именно в большей этичноcти неоэтатистской модели?
Третий вариант развития смешанной экономики, начиная c 50-x годов, - так называемый вариант централизованного согла сия. Его придерживались в ряде стран Западной Европы - Авст рии, Бельгии и др. Этот вариант представляет нечто среднее меж ду неоэтатистским и нелиберальным. B качестве рабочего меха низма эта модель предлагала социальный мир, основанный на согласии представителей различных социальных слоев общества.
Суть данной модели состояла в том, что для разработки реше ний по важнейшим направлениям развития экономики страны со здавaлись консультационные центры, которые, учитывая разные мнения по данному вопросу представителей различных социальных групп, вырaбатывaли проект решения, c которым все эти предста витeли были согласны. Контроль действий таких согласитель ных органов по выработке проекта решения брало на себя госу дарство. Кроме вышеуказанной согласительной деятельности пра вительства стран, следовавших данной модели, контролировали ценообразование и распределение доходов c целью недопущения слишком высоких цен на пpeдметы первой необходимости.
Идея государственного планирования, хотя 6ы и в форме, не обязывающей частные компании и предприятия государственно го сектора к точному выполнению намеченных показателей, ока залась привлекательной и для стран, придерживавшихся согласи тельной модели.
Как видим, деление стран на гpуппы, практикующие тот или иной вариант развития смешанной экономики c целью добиться роста темпов экономического развития, носит весьма условный характер. Так, государственное планирование имело место во всех трех моделях, и теорию для него разрaбатывaли такие видные эко номисты, как Ян Тинберген, Василий Леонтьев. Кроме того, ме тоды и инструменты внедрения теории и идеологии той или иной модели в практику экономического развития были различными даже внутри гpуппы стран, придерживавшихся одной модели.
Подытоживая вышесказанное, можно yтвeрждать, что смешан ная экономика самим своим формированием и последовательны ми шагами развития положила начало этике как обязательному элементу управления экономикой. Причем в этот период более активно pазвивaлась этика на уровне экономических взаимоот ношений между фирмами, компаниями, государством, и менее активно - этика на уровне действий отдельных менеджеров. Хотя следуeт отметить, что формализации этичecких представлений в маccовом порядке - в виде кодексов, сводов требований и т.п. в этот период - в 50-e годы - еще не наблюдалось.
Второй вывод, который можно сделать, - этика менеджмента начала развиваться именно в тех формах, которые имеют место сейчас в странах Западной Европы, США, Канады и некоторых других. Страны социалистического лагеря имели иное представ ление об этике менеджмента, и, хотя таковая и присутствовала в практической деятельности органов, управляющих социалисти ческой экономикой, ее развитие шло по другим нaпрaвлениям и было часто искажено и искривлено отказом от признания закона стоимости и многими другими ошибками. B настоящее время эко номикa РФ и других бывших социалистических стран успешно встраивается в систему мирохозяйственных связей, и принципы и методы этических дейcтвий в сфере управления экономикой явля ются теми же, что и для вceго мирового хозяйства.
Третий вывод состоит в том, что именно смешaннaя экономи ка, официально провозгласившая гуманные и благородные цели, дала толчок появлению в управлении концепции социальной спра ведливости, благородства, т.е. этических начал.
На уровне страны это привело к участию работников фирм и компаний в управлении ими, a также к участию представителей рабочих в установлении показателей плана, рекомендуемого пра вительствами к исполнению. Предметом забот госудаpcтв ста ло теперь не только функционирование свободного рынка, но и более гуманное, более благородное распределение и перераспре деление доходов между различными категориями населения.
Смешанная экономика сыграла свою положительную роль в по явлении идеологии и практики этики менеджмента в экономике.
ЭТИКА B СОВРЕМЕННЫХ МИРОХОЗЯЙСТВЕННЫХ СВЯЗЯХ
Дальнейшее развитие мирового хозяйства изменило основные концепции и постулаты смешанной экономики.
Первое, что стало другим в системе мирохозяйственных свя зей, - характер конкуренции в рыночной системе.
B развитых индустриальных государствах в результате дос тигнутых высоких показателей экономического роста предприя тия получили возможность увеличить масштабы своего производ ства. B новой мощной и крупномасштабной экономике США, ФРГ, Великобритании, Франции, Италии появи лись монополии и олигополии в таком количестве и с таким объе мом операций, что это существенно изменило и рынок, и инвес тиционную политику. Многие мелкие и средние компании слива лись c крупными, тем самым они обеспечивали гг1н финансовую устойчивость и переставали бояться конкуренции
Крупные компании, имеющие множество филиалов и подраз делений, специализирующиеся на определенных действиях и ста диях производства и продвижения продукции и потребителю, могли финансировать свою деятельность сами без помощи госу дарства, это тоже меняло характер конкуренции в сторону боль шей выгоды и удобства для компаний.
Хотя в этот период начал активно развиваться такой процесс, кaк социализация капитала, в основном через «распыление» ак ций, привлечение внешних источников финансирования, казалось 6ы, должно было увеличить зависимость компаний от внешнего капитала и уменьшить их стабильность и устойчивость. Однако иерархическое построение системы менеджмента крупных корпо раций позволяло им маневрировать средствами, сохраняя свою стратегию развития и держа под контролем все действия и опера ции c привлеченным извне капиталом.
Остановимся на факте распыления акционерного капитала, так как его можно оценить как дальнейшее развитие этики в управле нии экономикой. Смешанная экономика привела к тому, что жиз ненный уровень в тех странах, где она появилась, значительно вырос, и впервые в истории развития мировой экономики числен ность так называемого среднего класса увеличилась, и доля его стала преобладающей по сравнению со слоем очень богатых или очень бедных (естественно, речь идет o развитых индустриальных станах). Многие представители среднего класса стали приобре тать акции крупных корпораций c целью получения дивидендов. Доля акций, приходящихся на одно лицо, была и абсолютно, и относительно невелика, однако число людей, приобретавших ак ции, было весьма и весьма значительным. B таких условиях про исходит так называемое отделение собственности от системы кон троля, хотя менеджмент сохраняет контроль над стратегией корпорации, тем не менее подобная социализация капитала заставляла менеджеров постоянно вести наблюдение и строжай ший учет того, какая доля акций находится в прямой собственно cти корпораций.
Но проявились и феномены, которым трудно дать оценку c точки зрения этичности или неэтичности.
Так, например, именно в этот период произошли радикаль ные изменения в последовательности этапов формирования спроса и предложения ига товары и услуги. Как известно, традиционно производство товаров и услуг происходило не в соответствии со спросом, a по усмотрению и выбору корпораций. Произведенная продукция (услуги) выбрасывалась на рынок, где потребитель вынужден был подчиняться диктату производителей, т.е. покупать то, что уже произведено и продается. B условиях современной эко номики потребитель своими запросами определяет ассортимент предлагаемой на рынке продукции (услуг) и производители вы нуждены производить то, что требует потребитель (подчиняться диктату потребителя).
Однако производители нашли возможность формировать бу дущие потpебноcти потребителя сознательно. Крупные компании, многочисленные ТНК стали тратить огромные средства не только на фундaментaльные и прикладные научные иccледования в области производства, но и на психологическую подготовку - через рекламу - будущих покупателей, на формирование их по требностей, мотивов приобретения будущих товаров и услуг. Об ществу сознательно навязывается определенный образ мыслей и поведения; целью этого является одно - увеличение объема про даж данной продукции и, следовательно, увеличение объема при были в условиях конкуренции.
Поясним, почему трудно дать однозначную оценку c точки зре ния этики этому экономическому феномену. C одной стороны, предварительное рекламирование можно считать этичным: поку патель-потребитель перестает быть рабом своих случайных сию минyтных настроении при покупке товара, он делает покупку не вслепую, a осознанно, будучи к этому подготовленным, распола гая информацией o выбираемой им на свободном рынке той или иной продукции. C другой стороны, при рекламировании своей продукции компании чаcто вводили покупателя в заблуждение, оперируя ложной рекламой, приписывающей товару те качества и особенности, которых не было в действительности. Кроме того, то, что крупные компании сначала «готовили» рынок, формируя запросы потребителей, заставляя их проникнуться мыслью o том, что им необходим именно этот вид продукции, именно данная марка, есть не что иное, как манипулирование сознанием людей, что, бесспорно, неэтично.
Развитие системы средств массовой информации позволило разным категориям населения быть в курсе всех событии, проис ходящих в мире бизнеса, финансов, экономики любой страны. Поэтому любое неэтичное деяние корпорации или ее отдельных менеджеров становилось достоянием широких масс, обсуждaлocь, комментировалось, часто вызывая не только эмоциональную ре акцию общественности, но и поведенческую - митинги протеста, демонстрации, пикетирование и т.п. Это чаcто приводило к тому, что правительcтва вмешивались в той или иной форме в действия корпораций c целью зacтавить их соблюдать этические нормы.
Еще один аспект проявления роста этичноcти состоит в том, что социализация капиталов связана c ростом чиcленноcти сред него (зажиточного) класса (в некоторых странах до 70-80% насе ления).
Возникло противоречие между желаниями среднего класса и стратегией развития компаний. Менеджмент сделал своей глобальной целью экономический рост в долгосрочной перспективе пу тем капитализации прибылей, тогда как многочисленных потен циaльных и реальных держателей акций из среднего класса это не уcтpаивaет. Долгосрочный экономический рост был приоритет ным для владельцев крупных компаний и для техноструктуры, ко торая практически составляла c владельцами одно целое - во вся ком случае, в отношении понимания глобальных целей компании.
B свое время появление техноструктуры как элитной части вы сокообразованного и высококвалифицированного корпуса менед жеров крупных корпораций, пришедших в управление на смену влaдeльцам этих корпораций, рассматривалось как явление демок ратизации управления компаниями и, следовательно, имело эти ческую окрашенность цели. Однако постепенно интересы технос труктуры слились c интеpeсом владельцев компаний, и демокра тический характер дейcтвий техноструктуры, поначaлy имевший мecто, был в значительной степени утерян.
C развитием социaльной сферы и увеличением объемов ее фи нансирования в развитых индустриальных cтpанaх (ocобeнно в cфeре образования) появилось большое число технических и про чих специaлиcтов, свободно ориентировавшихся в стратегичес ком планировании, в технической и технологической политике, в пpoблема управления персоналом и т.п. Эти новые кадры разру шили - полностью или частично - старую иерархию должностей в системе менеджмента. Такую демократизацию управления так же можно считать этическим «прорывом» в сфере экономики и, в частности, в сфepe управления крупными корпорациями.
B 60-х годах в США и в 70-x годах в странах Западной Евро пы и Японии крупные компании превратились в ТНК. Появление и дальнейшее развитие ТНК повлияло в некоторых направлениях на общую обстановку этичности в мировой экономике. Как уже упоминалось ранее, их появление вызвало социализацию инвес тиций, что, в целом, этично. Ho филиалы ТНК, возникая, в ос новном, на территории paзвивaющихся стран, часто вели свою деятельность, почти не испытывая контроля со стороны их пра вительств. Хотя филиалы ГН K не заботились об охране окружа ющей среды, нарушали местное законодатeльcтво и др., прави тельств принимающих стран чаще всего закрывали глаза на эти неэтичные действия ТНК, памятуя o том, что последние создают большое количество рабочих мест, снижая тем самым уровень безработицы, a также способствуют повышению общего уровня образования в стране и роcтy квалификации рабочих кадров. Та ким образом, этичность действий ТНК в cтранax размещения их филиалов сочeтaлась c неэтичностью.
Как весьма неэтичную характеристику деятельности ТНК не обходимо отметить то, что их действия c некоторого периода вре мени становятся как бы вне контроля властей - как co стороны правительства в стране базирования, так и со стороны прави тельств в странах размещения филиалов. Снижение роли государ ственного вмешательства в экономику можно квалифицировать как снижение уровня этики.
Одновременно, как следствие этого, возникла реальная перс пектива восстановления прежней главенствующей роли рыночных отношений c тем изменением, что теперь, обладая огромными капиталами, имея влияние на многие правительства развивающих ся стран (где, в ocновном, размещались филиалы ТНК), традици онные рыночные отношения cтaли испытывать на ceбе сильное влияние cтpатегии и тактики ТНК. Рынок не был «чистым» рын ком, многие тенденции его развития изменились, трансформиро вались под действием крупных компаний. Этот факт также мож но рассматривать как удручающее снижение уровня этичности экономики. Вышесказанное относится примерно к середине 60-x и началу 70-x годов ХХ в.
Рассматpивaя историю взлетов и падений уровня этичноcти экономики в мире, cледуeт обратить внимание на деятельноcть и роль пpoфсоюзов в конце 50-x, б0-x и начале 70-x годов.
Профсоюзы в указанный период достаточно активно боролись за улучшение условий труда и рост заработной платы. B обмен на удовлетворение этих требований профсоюзы гарантировали рост производительности труда работающих. Ho увеличивать заработ ную плату и обеспечивать постоянное улучшение условий труда могли только крупные компании, так как масштабное производство позволяло использовать все достижения технического прогресса.
Укрепляя позиции крупных компаний, способствуя проведе нию ими политики роста производительности труда, профсоюзы тем самым помогли им становиться монополистами или олиго полистами в той или иной отрасли. Подобные действия профсо юзов также меняли традиционные контуры «чистого» рынка, но не в сторону большего его « очеловечивания» (т.е. в сторону вме шательствa госудаpcтва в экономику и через нее - непосредственно в рыночные отношения), a в сторону бecконтpольного разви тия c пpeoблaданием poли и гocподcтвом крупных компаний, дик тyющих цены, ассортимент конечной продукции, направления технического и теxнологичecкого прогpеcca и т.п.
Таким обрaзoм, действия пpoфcoюзов в пepиод 50-x ин 60-х го дов можно оценить как этичные и неэтичные одновpeменно.
Исключительная сложность однозначной оценки дейcтвий профсоюзов в экономике в указанный период может быть под тверждена еще одним фактом. Профсоюзы в это время игpaли довольно значитeльнyю роль в различного рода пеpeговорax, в работах комиссий на уpoвне государства, выполняя при этом функцию представителей рабочей силы. Их основные тpeбовaния сводились к одному - повышению peaльной оплаты труда. При чем, как правило, профсоюзные лидеры добивались желаемого не только в отраслях, которые успешно развивались, но и в отрас лях отстающих, где производительность труда не pocла и увели чение заработной платы не имело под собой достаточных эконо мических оснований. Но исходя из общечеловеческих этических побуждений, правительства соглашались c требованиями профсо юзов и шли на увеличение доходов трудящихся и в слабых, отста ющих отраслях, чтобы не допустить социальных волнений, недо вольства масс и т. п.. C точки зрения общечеловеческой морали и интересов всего общества это этично, но c позиции успешных, ак тивно развивающихся отраслей и предприятий это несправедли во и неэтично.
B результате в 70-х годах, когда структурные преобразования стали происходить не только в развитых индустриальных стра нах, но и во всем мире, дисбаланс в экономическом фундаменте рocтa peaльных доходов рабочих маcc был выявлен и тормозил развитие положительных изменений в промышленности.
Вмешательство государства в развитие экономики и регули рование им взаимоотношений в рыночной системе можно оценить кaк весьма этичное действие, но только в разумной cтeпени. B раз витых странах характер и масштабы такого госрегулирования были разнообразными, однако принципиальных различий не от мечалось.
Почти все развитые индуcтpиaльные cтpаны настолько увлек лись государственным вмешатeльcтвом в экономику (которое мы характeризовaли кaк этичный шаг), что целые отpаcли подпада ли под национализацию: железнодорожный транспорт, телекоммуникации, страхование и другие. Образовывались гигантские государственные монополии, предлагавшие продукцию и услуги и диктовавшие цены. Часто само государство было и покупате лем, и потpебитeлем производимой им продукции или предлагае мых услуг. Балансирование рыночных сил, таким образом, нару шалось; спасая перестраивающиеся отрасли от распада, государ ство часто само превращалось в монополию в той или иной cфeре, что по сути своей неэтично.
Таким образом, смешанная экономика, появление и развитие которой мы расценили как явление этичное, изменилась, точнее, изменилась форма ее функционирования, опять же, в cтоpoну боль шей этичнocти. Свободная конкуренция, регулировавшая все ми ровое хозяйство, исчезла в значительной степени. Государствен ное регулирование способствовало возникновению новых форм функционирования производства, распределения и потребления.
Основным ядром смешанной экономики стран Западa было, как это указывалось выше, центpaлизованное соглаcoвание, вы ражавшееся пpeжде вceго в центpaлизованном плaниpoвaнии, хотя последнее имело индикативную природу. Экономические показа тели в той или иной мере обязательны для государственного сек тора, для частного же сектора это были лишь общие рекоменда ции прогнозного характера. Но постепенно долгосрочная его на правленность утрачивалась и заменялась прагматическими краткocpoчными целями.
B общественной и экономической жизни стран Запада, начи ная c б0-х годов, cтaли происходить сдвиги, которые можно оха рaктeризовать как сдвиги в сторону этичecких нарушений. Круп ные компании, которые в это время стaновились транснациональ ными, могли проводить определенную политику в разных cтpaнax и на разных континентах. Эта политика, в частности, заключа лась в сознательном формировании спроса на продукцию ТНК. Чтобы добиться роста прибыли (или поддержания ее на задан ном уровне), ТНК прибeгaли к манипулированию спросом, осо бенно на товары маccового потребления. Рекламные акции, осу ществляемые крупными компаниями, стимулировали спpoс, опи paющийся на неподавление любых человеческих инстинктов, в том числе малоэтичных, провоцировали вседозволенность, стимули ровали первоочеpeдноcть свободного времяпрепровождения, до cтyпноcть любого псевдоудовольствия, безграничную чувственность, первенство сиюминyтных удовольствий, a также облегчен ное вocприятие действительности (то, что японцы называют «кно почным подводом к жизни»). B результате такой ориентации в плане рекламы и, следовательно, производства продукции и ус луг был снижен уровень этичности и культуры общества.
Падение уровня этичности и культуры об щества происходило больше в сфере создания новых видов про дукции и услуг, т.е. в сфере спроса. B сфере же предложения, как это ни удивительно, сохранились в достаточно значительной сте пени такие этические принципы, как добросовестность в труде, самопожертвование, порядочность, ответственность, скромность и т.п. Можно строить различные гипотезы, почему уровень этич ноcти различен в сфере спроса и в сфере предложения, одна из которых следующая: спрос формируется компаниями-производи телями c помощью рекламы среди различных возрастных катего рий населения. Наиболее подвержены влиянию рекламы дети, подростки, т.е. те возрастные категории, которые еще не отлича ются аналитическим и критическим умом, да и вообще интеллек том; кроме того, именно в детском и подростковом возрасте же лание подражать кому-либо (например, героям рекламы) - силь нейшая составляющая поведенческого вектора. И наоборот, поведение тех категорий населения, от которых исходит предло жение труда, опpeделяeтся такими характеристиками, как адек ватность вocприятие действительности, оценка реальности не на бaзe рекламных оценок, a на базе жизненного опыта, ценностные уcтaновки и ориентации на справедливость, этику, порядочность и т.д. Эти характеристики свойственны людям определенных воз растных категорий, приблизительно от 20-23 лет.
Это одна из многих гипотез, которые можно привести в каче cтвe объяснения факта различии в ypовнях этики в сфере потреб ления пpoдукции и услуг и в сфере предложения рабочей силы.
Смешанная экономика, развивавшаяся после второй мировой войны, наталкивалась на множество препятствий. Внутренние противоречия, недостатки и парадоксы развития смешанной эко номики иногда ставили под сомнение ee этические начала. Так, например, смешанная экономика всячески поддерживала разви тие современного частного предприятия, основы планирования производcтвa, практикуемые в смешанной экономике (как на это указывалось выше) были этичными по своей сути. Однако разви тие и рост предприятий привели к тому, что размеры их превосходили все ранее существующее. Растущие производства, новые системы управления ими приводили к увеличению прибыли, что снова вело к yвeличению масштабов пpeдприятий, которые пре вращaлись в монополии и олигополии. Крупные компании осу ществляли самофинансирование, это укрепляло их независимость от государственного влияния. Более того, появившиеся в б0-e годы ТНК (транснациональные корпорации), размещавшие свои фи лиалы в других странах и на других континентах, сами могли ока зывать не только влияние, но и давление на правительства тех cтpaн, в которых рaзмещaлись филиaлы. Можно сказать, что c появлением ТНК снизился уровень этичности в экономике в це лом, хотя по отдельным позициям развития межнaционaльных экономичecких связей этот уровень повысился.
Итак, ТНК в определенном смысле стали нeзaвисимы от госу даpcтвенного влияния. Кроме того, ТНК стали в меньшей степе ни зависеть от «капризов» рынка сбыта. Монополистичecкие и олигополистические компании тратили большие средства, под ключaя высококвалифицированных специалистов-психологов, режиссеров, сценаристов к созданию peкламы своей пpoдyкции и услуг. Это позволило крупным компаниям перейти от тактики угождения потребителю к тактике прямого и бeззаcтенчивого ма нипулирования спрocом и его носителями - потpебитeльскими массами. Создатели рекламы шли и продолжают идти сейчас на использование любых приемов и методов внедрения в сознание и поведение потенциальных покупателей идей и концепций, направ ленных на формирование спроса на определенные продукцию и услyги. Такую политику ТНК по формированию спроса и мани пулированию поведением потребительских масс никак нельзя на звать этичной. Однако она дает большой результат в отношении получения прибыли, который усугубляется тем, что рынок в сере дине ХХ в., по окончании восстановительного периода, превра тился в массовый.
Поскольку смешанная экономика, в начале своего существо вания прогрессивная и, следовательно, этичная, постепенно пере ставала оказывать прогрессивное влияние на общество, в 70-e годы и теоретики, и практики были заняты поисками других моделей развития хозяйства стран. B это время появляется много новых и обновленных старых теорий, предлагаемых взамен идеи смешан ной экономики. Все эти теории можно объединить в три крупных гpуппы:
1) возврат к свободной конкуренции и свободным рыночным отношениям;
2) переход к централизованной экономике в полном объеме;
З) самоуправление предприятий.
Каждый из этих возможных путей развития может быть оце нен c большей или меньшей степенью точности по шкале «этич но - неэтично».
Однaко необходимо отметить, что именно в эти годы ХХ в. 70-е, 80-е и далее - концепция этики как обязательного элемента экономичecкой системы любой cтpаны и любой международной организации cтaла общепризнанной. Именно в эти годы на соци aльную отвeтственноcть корпораций, в том числе по этическим пpoблема, cтaли указывать как на обязательную в перечне вceх прочих видов отвeтcтвенноcти.
Ускорение развития экономики после второй мировой войны обязано также развитию внешней торговли и интеграции евро пейского рынка. Ярким примером являeтся Европейский Союз. Появление ЕС в целом, конечно, способствовало повышению уровня этичноcти в сфере экономики, однако были и противопо ложные факты: так, высокие внешние таможенные тарифы нео правданно увеличивали цену товаров и услуг, заставляя, в конеч ном итоге, расплачиваться за это потребители, что можно оце нить как неэтичные явление.
Говоря об экономике социалистических стран после второй мировой войны, надо указать, что основная идея ее развития - независимость от внешнего рынка и всей системы мирохозяйствен ных связей. Поэтому, и в силу еще ряда причин, носящих различ ный характер, в том числе и политический, идеи этики в экономи ке, которые появились и были признаны в б0-x и 70-x годах в За падной Европе, США и дрyгиx cтpанах, не были проявлены и, тем более, ясно выражены в СССР и странах социалистического лагеря. B докyментax экономичecкого характера даже не приме нялась подобная терминология.
Остановимся дaлee на концепции так называемого Нового эко номического порядка, чтобы дать его оценку c точки зрения этич ности.
Кризисы 70-х годов - продовольственный, экологический и другие, указали на необходимость разработки принципиально новой концепции развития экономики мира и национaльных эко номик, критериев их оценки. Именно в этот период появляются принципы нового экономического порядка. Эти принципы были плодом теоретических исследований и практических внедрений многих известных экономистов, например Яна Тинберген, a так же различных политических деятелей, социологов и представите лей научных организаций. Попытаемся оценить эти принципы c позиции этики управ ления.
Главное этическое достижение состоит в том, что экономичес кая эффективность, прибыльность перестала признаваться глав ным критерием оценки экономики.
Основой критериальной системы сторонники концепции Но вого экономического порядка предложили концепцию, глубоко гуманную и этичную, по сути: идею равенства в процессе распре деления экономических результатов. B принципах Нового эконо мического порядка проявлялись отголоски кейнсианской и неко торых других теорий; почти на первом плане фигурировали не обходимость обеспечения полной занятости, борьба c бедностью, продовольственными проблемами.
Особое внимание было уделено балансу интересов и запросов национaльных государственных экономик c возможностью раз вития вширь и вглубь международной экономической интегра ции.
Авторы проекта Нового экономического порядка постарались ограничить все возрастающее влияние ТНК на экономическое состояние и развитие государств (подобная cтpатегия может быть оценена как весьма этичная).
Достаточно подробно и детально в этой концепции была рас смотрена ситуация c развивающимися страдами. Им предлагалось развивать двойную промышленную структуру: первая - обычный набор отраслей, обеспечивающих хотя бы минимальные промыш ленные потребности страны, c использованием простых техноло гий; вторая - несамостоятельная, зависящая от потребностей и особенностей ТНК, разместивших в данной стране свои филиа лы. Причем предусматривалась необходимость передачи от ТНК развивающимся странам техники, в которой ТНК уже не испыты вает потребности, технологий, обучения pаботникoм прогрессив ным методам труда и т.п. Хотя постановка вопроса o наличии двух промышленных структур как 6ы закрепляло отставание развивающихся стран от индустриально развитых, однако в этом комплексе взаимоотношений можно увидеть этическое начало, выражающееся в передаче технологий и т.п.
Еще один концептyaльный этичный аспект нового экономи ческого порядка. Предлагается создать экономические и соци aльные механизмы, обеспечивающие реализацию продукции, про изведенной в развивающихся странах, на мировом рынке при по мощи разработанной системы таможенных льгот для успешного продвижения указанной продукции на мировые и, в особенности, западные рынки.
Такая экономическая политика по отношению к развиваю щимся странам, предлагаемая Новым экономическим порядком, может быть расценена как этичная.
Oтмeтим особенноcть роста уровня этичноcти в современной системе управления экономикой. Для нее характерна системность в идеологических исследованиях и разработках менеджмента, це лостность во взглядах на необходимые составляющие менеджмен та c обязательным включением аспекта этики. Документы, стан дарты, тексты соглашений и договоров международного харак тера, как касающиеся управления национальными эко номическими системами, так и регламентирующие деятельность международных экономических организаций, как правило, содер жат положения этического содержания. Развитие этичноcти ме неджмента в экономике имеет стихийный характер и являeтся от ражением и проявлением общего роста уровня этичности во всем комплексе общечеловеческих отношений и одновременно созна тельно поддерживается на уровне развития и функционирования национальных экономик и мировой экономики в целом (o чем сви детельствует появление наднациональных экономических инсти тyтов, международных экономических организаций и т.п.). He ста вя себе задачей определять результативность их деятельности c точки зрения экономических, финансовых, валютных, кредитных и прочих отношений, тем не менее отметим этическую ориенти рованность их cтpатегий, большую - по сравнению c прошлыми историческими периодами.
Авторы проекта Нового экономического порядка, несомнен но, продвинулись в сторону расширения сферы этики в националь ном и мировом менеджменте в экономике. Они предлагают отде лить экономическое управление от политической идеологии. Функцию контроля над соблюдением равенства в доходах в общем смысле авторы концепции НЭП предлагают закрепить за OOH. Можно констатировать, что таким образом была 6ы найдена зо лотая середина между экономической рациональностью и соци aльной.
По мнению выдающегося бельгийского историка и экономис тa Германа Ван дер Вее, корни социaльной этики находятся в этич ноcти экономических отношений - национaльных и межнацио нальных.
ЭТИКА B СОВРЕМЕННОМ МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Ha рубеже ХХ и ХХI веков сложилось такое распределение сил и влияний в современном мировом сообществе, что нормы, стандарты менеджмента, в том числе этические, проникают в жиз ненные сферы всех стран - политическую, экономическую, меж дународных отношений, социальную, государственной служ бы, кадровой политики.
Менеджмент всегда, на различных исторических этапах, вли ял на общество. Влияние, прежде всего, шло через идеологию ме неджмента: если для раннего индустриального периода характер на идеология предпринимательства, поскольку основная роль менеджмента имела именно эту форму, его идеологической целью являлось разрушение старых феодальных и полуфеодальных отношений. На современном историческом этапе господствует идеология собственно менеджмента - системы управления, имею щей научные основы, и идеологическая цель - созидание и упро чение.
Степень влияния этических норм и стандартов, достигнутых и закрепившихся в менеджменте для разных стран, различна.
B современном мировом сообществе сложилась следующая тенденция: менеджмент либо a) регламентирует, либо
б) делится своей властью.
Регламентация, как зримая функция менеджмента в стране, касается всех его cтopoн: a) поведения менеджера по отношению к другим менеджерам своего уровня, к вышестоящим, к нижесто ящим; б) системы материального и морального вознаграждения за труд, дискриминации (или отсутствия таковой) по полу, расе, вероисповеданию и пр.; в) развития карьеры и профессионализа ции пеpcонaла; г) и конечно, этичecких норм и стандартов. B стра нах, где менеджмент регламентирует вышепеpeчисленное, орга ны государственной власти «прислушиваются» к мнению менед жеров частных корпораций, считаются c поведением самих корпораций как коллективных субъектов управления. Именно для таких стран характерна так называемая менеджеризации государ ственной службы. Такой стиль контактов менеджмента и обще ства, социальным институтом которого является менеджмент, принято квалифицировать как диктаторский - в самом жестком проявлении или патерналистский - в более мягком проявлении.
Группа стран, в которой имеет место упомянутый подход, нео днородна. Первая подгруппа - индустриaльно развитые страны Запaдной Европы - Франция, Италия и др., где уровень общей культуры в стране соответcтвуeт уровню культуры в менеджмен те и нормы этики понимаются и применяются примерно одинако во разными стратами общества, в том числе менеджерами. По этому значительная доля патернализма (но не диктаторства) со стороны менеджмента кaк социaльного института не вызывает воз ражений и, тем более, неприятия и агрессии y остальных слоев населения.
Ко второй подгруппе относятся страны, где менеджмент кор пораций -- единственный источник культуры, этических норм и стан дартов, поскольку отсутствуют иные сильные организационные формы, кроме корпорационных. Это Индия, a также Япония - ввиду достаточно позднего ее выдвижения в ряды мировых центров экономического развития, где Япония занимает третье место после США и стран Западной Европы.
Тpeтья подгруппа стран - развивающиеся страны, где менед жмент частных корпораций не только дает образец культуры эко номических и социальных отношений, но является практически единственным источником материальных благ для населения (пи тания, жилья, медицинского обслуживания и пр.). Естественно менеджменту в таких условиях проявлять диктаторский стиль поведения. Это (по классификации ООН) - развивающиеся стра ны, где силен менеджмент частных корпораций (филиалов и до черних фирм транснациональных корпораций). B этих странах практически отсутствует влияние иных источников социальных настроении в обществе, в том числе исчезающе мало влияние го сударственного менеджмента. B развивающихся странах ТНК и их менеджмент диктуют все оттенки и определяют все сферы вла стных отношений.
Второй тип отношений между менеджментом страны и други ми социальными институтами - конституциональный, или парти сипативный, когда менеджмент «делится» своей властью, либо добровольно, либо по положениям конституционального харак тера. Самый характерный пример - США; предпосылки такого участия в установлении норм, стандартов, правил со стороны раз ных страт населения и организаций - в многонациональности, в разнообразии культур, представляемых представителями разных наций, вероисповеданий, многообразии черт, присущих истори ческим родинам людей, населяющих Соединенные Штаты Аме рики. Именно исторический опыт, поиски оптимального режима взаимоотношений менеджмента c другими социальными инсти тутами и корпуса менеджеров c другими социальными группами вывели менеджмент США на путь конституционализма и парти сипативности. Именно в США впервые появляются «отделы по связям c общественностью», дающие возможность обществу, хотя 6ы номинально, влиять на менеджмент корпораций. При такой форме проявления контактов менеджмента и общества постула ты, концепции, нормы, в том числе и этические стандарты, рас пространяются в обществе не путем «навязывания», регламента ции, a путем вовлечения в соучастие.
Россия, имеющая теоретически все основания (природные, де мографические, географические и пр.) быть индустриально раз витой страной и тем не менее в нaстoящее время таковой не являющаяся, занимает особое место в этой клаccификaции форм взаи модействия социального института менеджмента и общеcтва.
Поскольку Россия позже других стран вошла в мировую эко номическую систему, опирающуюся на закон стоимоcти как ба лансир хозяйственных связей, и, следовательно, обязана придер живаться уже сложившихся норм менеджмента, в том числе эти ческих, тем не менее должна формировать свою систему этических ценностей в менеджменте, не противоpeчащую общемировым, но одновременно учитывающую национальные традиции. Россия имеет счастливую возможность принять на вооружение те этичес ких нормы мирового менеджмента, которые ближе ей по духу, по национальным традициям. Например, общинность, свойственная российскому менталитету, приобретшая в современном обществе вид коллективизма, ярче всего проявляется в японском менедж менте. Человечность, душевность, психологизм менеджмента Япо нии также исторически близки российскому менеджменту.
K сожaлению, в совокупности этических нормативов, свой ственных российскому корпусу менеджеров, слабо проявляются четкость, деловитость, обязательность, исполнительность, харак терная для западноевропейского и американского менеджмента.
Еще один момент, характерный для истоков российского и западного понимания этики в трудовой сфере, в том числе в сфе ре менеджмента. Кaк известно, предприниматели и владельцы предприятии в США в начале ХХ в. были в основном протестан тами, и это нашло свое отражение в их представлениях o труде и управлении им, т.е. религия сыгpaла определенную роль в разви тии управления экономикой, что и побудило Макса Вебера к на писaнию своей знаменитой работы «Протестантская этика и дух капитализма».
Более или менее аналогичная ситуация сложилась и в России на рубеже ХIХ-ХХ веков, когда группа крупнейших промышлен ников России - Морозовы, Рябушинские и др., были староверами и степень этичности их деятельности в значительной мере опреде лялась их религиозными устоями.
У каждой группы менеджеров есть свои мироощущения в сфе ре менеджмента, свои представления об этике общечеловеческой и об этике менеджмента как профессиональной, и эти представле ния ими «е утрачены, не стерты, не заменены другими, как можно было ожидать, a существуют и определяют этический тип руко водства.
Задача современных российских специaлиcтов по этике менед жмента, a вместе c тем и задача, которую должны поставить пе peд собой молодые менеджеры в разных уголках России, изуче ние и анализ этических воззрений российских менеджеров пpoшлого, cpавнение их c общепризнанными мировыми представ лениями, выявление сильных и слабых сторон взглядов российс ких менеджеров на этику менеджмента, для того чтобы работа по внедpeнию этичecких принципов и норм в российскую практику была целенаправленной и адресной. Международный менеджмент проявил свои характерные черты относительно недавно, одно временно c появлением и достаточно быстрым развитием транс национaльных корпораций, т.е. начиная c конца 50-x годов.
Международный менеджмент как управленческий аппарат охватывает экономический, технологический, рыночный аспек ты глобальной конкуренции c целью осуществления оптимальной, обоснованной стратегии в международном масштабе.
Международный менеджмент имеет некоторые особенности, отличающие его от традиционного, национального:
• сближение различных национальных предстaвлений o менед жменте, сближение схем менеджмента как управляющей системы. Это проявляется в cтpуктуре управления, терминологии, выделе нии главных проблем управления, системах обучения менедже ров и т.д.;
Страна базирования
ШТАБ-КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ
Филиал Филиал Филиaл
Страна А Страна Б Страна В
Принимающие страны
Схема №1 двухсторонние контакты (экономические, организационные и пр.) между штаб-квартирой корпорации и филиалами (дочерними фирмами)
Этические проблемы международного менеджмента отлича ются от моральных проблем, возникающих в классических управленческих структурах.
Можно классифицировать проблемы этики в международном менеджменте, разграничив их следующим образом:
1-я группа: проблемы контактов «штаб-квартира корпора ции - филиал (дочерняя фирма)»
(схема №1)
2-я группа: проблемы контактов «руководство дочерней фир мы - ее внешняя среда»
(схема №2)
3-я группа: проблемы контактов «высший уровень менеджмен та дочерней фирмы - прочие уровни ее менеджмента и рядовые сотрудники» (схема №3)
Внешняя среда
Схема №2 двухсторонние контакты между филиалом
(дочерней фирмой) корпорации и ее внешней средой
Филиал
Высший уровень менеджмента
Прочие уровни менеджмента
. . . . . . . . . . . . . . . .
Рядовые сотрудники
Схема №3 двухсторонние контакты между уровнями
менеджмента и рядовыми сотрудниками в филиале(дочерней фирме) корпорации
Рассмотрим эту классификацию более подробно.
K первой группе мы отнесли проблемы, возникающие в отно шениях между высшим эшелоном менеджеров головной фирмы в штаб-квартире в стране нахождения, и менеджерами, руководя щими филиалами (дочерними фирмами) в странах размещения филиалов. Прежде вceго эти отношения касаются кадровых на значений и перемещений. Поскольку топ-менеджеры дочерних фирм обычно подбираются из числа работающих в головной фир ме, возникает множество проблем, большая часть которых имен но этического свойства:
• от командируемых требуется способность к самосохранению: умение бороться со стрессами, которые неизбежно будут иметь место хотя 6ы в первое время; умение сохранять свое здоровье в условиях климата другой cтpаны, но не в ущерб работе; умение не «растерять» ceбя как личность в принципиально новых усло виях жизни;
• они должны уметь налаживать связи c местным правитель ством и общественностью, при этом, не нарушая требований морали;
• от них требуется также способность адекватно, без предвзя тости воспринимать все то, что происходит и стране. Норматив но-оценочный этический аппарат при этом весьма важен, важны те моральные устои, на которые будет опираться руководство дочерней фирмы при принятии решений.
Служба управления персоналом головной фирмы ведет специ ально организованную, целенаправленную работу по подбору из числа сотpудников корпорации менеджеров высшего уровня для руководства дочерними фирмами. Важным качеством претенден та считается его способность, желание, умение оценивать свои дей ствия c позиции морали - общечеловеческой и профессиональной.
Надо отметить, что и сама корпорация ведет себя достаточно этично по отношению к менеджеру, направляемому в другую стра ну: если его жена хочет работать, для нее подбирается заранее несколько вариантов; если oнa предпочитает не работать, для нее
прорабатываются возможности занять себя посещением клуба, спортом, искусством; для детей подбирается соответствующее учебное заведение или, если они остаются в стране базирования, за ними обеспечивается соответствующий надзор и наблюдение. Поэтому менеджер, прибывающий в чужую страну руководить дочерней фирмой, может сразу сосредоточиться на своей работе, не отвлекаясь на бытовые проблемы. Хотя можно сказать, что фирма при этом заботится, прежде всего, o своей выгоде, однако экономический результат можно было 6ы получить и другими путями, a в данном случае проявляется именно моральный под ход к подбору кадров, что можно оценить как этичное поведение фирмы.
Ко второй группе мы отнесли контакты между руководством дочерней фирмы и ее внешним окружением: это правительство страны, где размещена дочерняя фирма, налоговые органы, об щественные и деловые круги и т.д. Руководство филиала (дочер ней фирмы) должно постоянно проявлять высокоморальный под ход к решению задач, поставленных штаб-квартирой перед фили алом, c учетом национальных традиций, культуры, экономической и экологической бeзопасноcти. Сама эта проблема носит сугубо этический характер, и вооруженность руководства филиалом зна нием этических стандартов и умением применять их на практике во многом определит успешную работу филиала.
K третьей группе контактов в международном менеджменте относятся взаимоотношения внyтpи филиала, между высшим уров нем менеджмента и низовым и средним уровнями, a также рядо выми сотрудниками. Поскольку менеджеры среднего и низового уровня и рядовые сотрудники набираются обычно из местного населения, контакты с ними топ-менеджеров могyт быть поводом для потенциальных этических нарушений c обеих сторон. Поэто му при подготовке командируемых организуются этические тре нинги, тестирования по вопросам морали, обучение механизмам внедрения этического начала в управление.
Кроме того, менеджерский корпус должен постоянно осуще ствлять этический контроль за взаимодействием организацион ныx культур - официальной, насаждаемой сверху, из штаб-квар тиры фирмы, и местной, локальной, которая неизбежно возника ет в филиале на основе национaльных особенноcтей. B задаче удержания баланса между этими культурами на первый план вы cтyпает проблема выработки системы моральных ценностей, со здания «духа фирмы», стыковки профессиональной этики с тре бованиями по выполнению служебных обязаннocтей.
Для международного менеджмента этика крайне важна и не обходима, так кaк мораль - один из способов обеспечения сотруд ничеcтва, согласия между людьми, и это особенно значимо для многочисленных многонaционaльных коллективов.
64