Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Зміст
Загальні відомості про підприємство 3
Розділ 1. Організація роботи планово-економічної служби 7
Розділ 2. Система планів і організація планування 14
Розділ 3. Розробка бізнес-плану розвитку підприємства 17
Розділ 4. Складання річних виробничих програм для
структурних підрозділів підприємства 40
Пропозиції по покращенню планування на підприємстві 43
Список використаних джерел 48
Загальні відомості про підприємство
Розташовано підприємство на півдні Україні, недалеко від обласного центру, що дозволяє ефективно налагоджувати мережу збуту та постачання. Всі природні умови є сприятливі для сільськогосподарської діяльності – тепле літо та нехолодна зима. 90% земель займають чорноземи. Дуже висока, до 85%, розораність сільськогосподарських угідь. Розвинені зернопереробний, олієжировий, плодоовочеконсервний, виноградо-виноробний, ефіроолійний комплекси. Виробляється 48% зерна (озима пшениця, кукурудза, ячмінь), 100% рису, 81% соняшнику, 96% винограду. Вирощують сою, арахіс, ефіроолійні, баштанні культури. Дуже поширені садівництво та виноградарство. Недостатньо розвинена кормова база стимулює тут розвиток тваринництва. Переважає м’ясо-молочний його напрям.
Організаційно-виробнича структура підприємства залежатиме від його розмірів, кількості населених пунктів.
Транспортне сполучення здійснюється по асфальтованому шосе.
Територія підприємства знаходиться у центральній частині південно-західного степу України – в помірно-континентальному кліматі. Клімат даного району характеризується відносно високою температурою влітку і порівняно низькою температурою взимку з частими відлигами, невеликою кількістю опадів. Середньорічна температура повітря взимку -20 – 23 С, влітку - +37,6 С. Кількість без морозних днів 220 – 240. Середня дата першого осіннього заморозку 25 листопада. Найраніше заморозок 15 листопада. Пізні весні заморозки 15 квітня. Найпізніші весняні заморозки 20 квітня. Виходячи з наведених даних можна стверджувати, що кількість днів з відповідною кількістю тепла цілком достатньо для росту і розвитку всіх районованих культур і багаторічних насаджень. Кількість опадів за рік складає 432 мм. Розподілення їх на протязі року по місяцях нерівномірне. Кількість опадів за вегетаційний період (квітень – жовтень) в середньому дорівнює 282 мм. Найбільша їх кількість випадає в квітні – липні і опади носять характер зливних дощів. Найменша їх кількість випадає взимку у вигляді снігу. Висота снігового покрову не перевищує 3-4 см.
Переважне направлення гарячих вітрів південне та східне носить характер суховіїв, утворюючи куряві бурі, які приносять шкоду сільськогосподарським рослинам.
Земельний масив товариства розташований неподалік річки Південний Буг, яка складається з трьох терас. Перша проймена тераса являє собою рівнину з великою кількістю мезо-мікровпадин, в яких ґрунтова вода знаходиться близько від поверхні; ґрунти цієї тераси відносяться до четвертої лугово-наносної солонцеватої агро-виробничої групи. Перехід до другої піщаної тераси відбувається різко. На межі переходу від пройденої тераси є вузька лінія пониження, де ґрунтові води часто виходять на поверхню. Частина цієї тераси, розташована ближче до третьої дерново-піщаної і п’ятої лугово-болотної. Ґрунтове покриття третьої тераси представлене звичайним та піщаним чорноземами, які відносяться до першої і третьої агро виробничої групи.
Джерелом зрошення являється річка Південний Буг.
ТОВ «Лан» займається рослинництвом та тваринництвом, що є ефективним в умовах Півдня України, особливо Миколаївської області. За останні 2010-2012 роки на підприємстві відбувається зростання основних засобів, що є позитивним показником діяльності аграрного підприємства.
За даними таблиці 1.1 визначимо розмір виробництва ТОВ НТЦ «Лан». Дані свідчать про рослинницьку спеціалізацію господарства.
У 2102 році грошова виручка скоротилася на 14,6% та відбувається скорочення і чисельності персоналу на 12,5% та площ с/г угідь на 5,18%. За останні роки грошова виручка зростає на 44,35% у 2010 році та на 10,09% у 2011 році. Зростання середньої чисельності працівників у 2010 році свідчить про зростання врожайності та підвищення обсягів сезонних робіт. З роками зростає вартість основних виробничих фондів, що свідчить про розширення та оновлення основних фондів та технічного парку господарства.
Таблиця 1.1
Показники розміру виробництва в ТОВ НТЦ «Лан»
|
Показники |
ТОВ НТЦ «Лан» |
||||
|
2010р. |
2011р. |
Відхи-лення, % |
2012р. |
Відхи-лення, % |
|
|
Вартість валової продукції сільського господарства (в порівнянних цінах 2009 р.), тис.грн. |
4824,01 |
5310,61 |
10,09 |
4989,5 |
-6,05 |
|
Грошова виручка від реалізації сільськогосподарської продукції, тис.грн. |
6663,0 |
7335,1 |
10,09 |
6264,3 |
-14,60 |
|
Середньорічна чисельність працюючих, чол. |
142 |
120 |
-15,49 |
105 |
-12,50 |
|
Площа сільськогосподарських угідь, га |
3006 |
2895 |
-3,69 |
2745 |
-5,18 |
|
Середньорічна вартість основних виробничих засобів, тис.грн |
2616 |
2496 |
-4,59 |
2612 |
4,65 |
Важливе значення для розвитку підприємства також має спеціалізація, яка дозволяє:
більш ефективно використовувати природно – кліматичні та економічні умови господарства;
концентрувати матеріальні та фінансові ресурси на виробництво продукції більш вигіднішої з економічної точки зору;
покращувати технології виробництва процесів шляхом комплексної механізації та автоматизації.
Спеціалізація сільського господарства – це переважний розвиток виробництва одного або кількох видів продукції в окремих регіонах, підприємствах чи їх підрозділах. Відповідно до цього спеціалізація характеризується переважним розвитком тих галузей сільського господарства, які забезпечують виробництво даних видів продукції. У свою чергу вона вимагає зосередження засобів виробництва та робочої сили для організації розвитку цих галузей і виробництва певних видів продукції.
У структурі грошової виручки від реалізації сільськогосподарської продукції найбільшу питому вагу займає соняшник (табл.1.2).
Таблиця 1.2
Розмір та структура грошової виручки від реалізації ТОВ НТЦ «Лан» за 2009 – 2011 р.р.
|
Галузі та види продукції |
Грошова виручка, тис.грн |
|||||||
|
2010р. |
2011р. |
2012р. |
В середн. за 3 роки |
|||||
|
тис.грн. |
% |
тис.грн. |
% |
тис.грн. |
% |
тис.грн. |
% |
|
|
Зерно |
2386,2 |
35,81 |
3201,3 |
43,64 |
1240,1 |
21,23 |
2275,87 |
35,95 |
|
Соняшник |
2898,5 |
43,50 |
3558 |
48,51 |
4438,1 |
75,99 |
3631,53 |
57,37 |
|
Ріпак озимий |
843,1 |
12,65 |
133 |
1,81 |
0,00 |
325,37 |
5,14 |
|
|
Соя |
0,00 |
24,8 |
0,34 |
77,0 |
1,32 |
33,93 |
0,54 |
|
|
Баштанні |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
|||
|
Плоди |
84,3 |
1,27 |
17,4 |
0,24 |
0,00 |
33,90 |
0,54 |
|
|
Інша |
0,3 |
0,00 |
3,3 |
0,04 |
85,3 |
1,46 |
29,63 |
0,47 |
|
Разом по рослинництву |
6212,4 |
93,24 |
6937,8 |
94,58 |
5840,5 |
93,23 |
6330,23 |
93,72 |
|
ВРХ |
4,5 |
0,07 |
43,7 |
0,60 |
264,1 |
86,82 |
104,10 |
29,17 |
|
Молоко |
367,4 |
5,51 |
344,4 |
4,70 |
31,2 |
10,26 |
247,67 |
69,39 |
|
Інша |
2,4 |
0,04 |
4,2 |
0,06 |
9,4 |
3,09 |
5,33 |
1,49 |
|
Разом по тваринництву |
374,3 |
5,62 |
392,3 |
5,35 |
304,2 |
4,86 |
356,93 |
5,28 |
|
Всього по сільськогосподарському виробництву |
6586,7 |
98,85 |
7330,1 |
99,93 |
6144,7 |
98,09 |
6687,17 |
99,01 |
|
Виконання робіт, надання послуг |
76,3 |
1,15 |
5 |
0,07 |
119,6 |
1,91 |
66,97 |
0,99 |
|
Всього по господарству |
6663 |
100 |
7335,1 |
100 |
6264,3 |
100 |
6754,13 |
100 |
За результатами розрахунків за даними таблиці 1.2 видно, що ТОВ НТЦ «Лан» займається вирощуванням соняшника та зернових, так як соняшник складає в середньому 42,72% в структурі грошової виручки від реалізації, зернові 36,39%. Тваринництво займає четверту позицію в пріоритетних напрямках розвитку аграрного підприємства «Лан».
Серед обслуговуючих виробництв господарства – автопарк, електрогосподарства, ремонтна майстерня та будівельна бригада; серед підсобних – млин, хлібопекарський цех.
За останні роки зростає грошова виручка з 4615,9 тис.грн. в 2009 році до рівня 7335,1 тис.грн. в 2011 році, до рівня 6264,3 в 2012 році. Господарство не реалізовувало іншої продукції та незначно надавало послуги.
Розділ 1
Організація роботи планово-економічної служби
Основними функціями планово-економічного відділу підприємства ТОВ «Лан» є:
У галузі планування:
— організація і загальне керівництво розробкою проектів перспективних і поточних планів підприємства;
— участь у плануванні виробничо-господарської діяльності структурних підрозділів підприємства;
— обґрунтування внесення відповідних змін у плани підприємств та їхніх підрозділів у разі зміни виробничо-господарської ситуації.
У галузі організації планово-економічної роботи:
— підготовка необхідних матеріалів для розгляду проектів планів, підсумків роботи підприємства та його підрозділів у різних органах управління підприємством;
— організація госпрозрахунку на підприємстві;
— організація роботи з нормування та оплати праці, а також з ціноутворення на підприємстві;
— організація розробки заходів щодо виконання планів.
У галузі аналізу та оперативно-статистичного обліку:
— контроль за виконанням підрозділами підприємства річних та оперативних планів;
— організація і керівництво роботою з комплексного, економічного аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства;
— подання необхідних узагальнюючих матеріалів і довідок за результатами такого аналізу.
У галузі методологічної роботи:
— методичне керівництво, розробка форм і документації, порядку і строків планово-економічної роботи;
— вивчення і розповсюдження передового досвіду планово-економічної роботи, оперативного обліку та аналізу господарської діяльності підприємства та його підрозділів.
Важливим структурним елементом ефективної організації планування є його інформаційне забезпечення: збір, аналіз та опрацювання інформації, формування бази даних. Є три основні джерела прогнозованої інформації: нагромаджений досвід, що ґрунтується на знанні закономірностей перебігу і розвитку досліджуваних явищ, процесів та подій; екстраполяція існуючих тенденцій, закономірність яких у минулому і зараз досить відома; побудова моделей прогнозних об’єктів відповідно до очікуваних або ж передбачуваних умов
Організацією роботи по діяльності підприємства в галузі економіки з метою ефективного працевикористання доведення планових завдань по виробництву і обліку результатів виробничої діяльності, дотримання режиму економії, досягнення найвищих результатів при найменших затратах матеріальних, трудових, фінансових ресурсів, розробці виконанню заходів по удосконаленню організації і нормуванню праці, управління виробництвом і використання трудових ресурсів, здійснення обліку і складання звітності займається економічна служба. У галузі служби створено планово-економічний відділ і відділ організації праці і заробітної плати, а також інформаційна група на базі двох персональних комп’ютерів.
Головним економістом у господарстві є Петрова Наталія Миколаївна, яка у своїй роботі керується посадовою інструкцією:
ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ ГОЛОВНОГО ЕКОНОМІСТА на ТОВ «Лан»
I. Загальні положення
Головний економіст належить до професійної групи "Керівники".
Призначення на посаду головного економіста та звільнення з неї здійснюється наказом керівника підприємства з дотриманням вимог Кодексу законів про працю України та чинного законодавства про працю.
Головний економіст безпосередньо підпорядковується керівнику підприємства.
II. Завдання та обов'язки
Головний економіст:
Керує науково-економічним та організаційно-економічним забезпеченням діяльності підприємства.
Розробляє і організує впровадження заходів щодо підвищення продуктивності, ефективності та рентабельності виробництва, якості продукції, зниження собівартості, забезпечення зростання продуктивності праці, досягнення ефективних результатів за умов раціоналізації витрат матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.
Координує діяльність економічних підрозділів підприємства щодо складання перспективних планів роботи в умовах конкуренції згідно з укладеними господарськими договорами, розробки поточних планів з необхідними обґрунтуваннями і розрахунками, організаційно-технічних заходів з удосконалення господарського механізму, економічної діяльності, виявлення і використання резервів виробництва.
Сприяє підвищенню обґрунтованості економічних розрахунків, установленню планових показників на основі прогресивних техніко-економічних нормативів матеріальних і трудових витрат з урахуванням досягнень науки і техніки, організації виробництва та праці.
Проводить роботу з удосконалення планування економічних показників діяльності підрозділів підприємства, досягнення високого рівня їх обґрунтованості, створення і поліпшення нормативної бази планування, норм витрат товарно-матеріальних цінностей, обігових коштів і використання виробничих потужностей.
Організує розробку методичних матеріалів з техніко-економічного планування роботи виробничих підрозділів підприємства, розрахунків економічної ефективності капітальних вкладень, необхідності впровадження раціоналізаторських пропозицій та винаходів, нової техніки і технології.
Здійснює методичне керівництво і організацію роботи з упровадження, удосконалення та підвищення ролі економічних методів управління, розширення сфери дії внутрішньогосподарського розрахунку.
Забезпечує суворе додержання режиму економії матеріальних, трудових і фінансових ресурсів на усіх напрямах господарської діяльності підприємства.
Бере участь у роботі з удосконалення організації виробництва, готує пропозиції, спрямовані на підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва, зміцнення господарської самостійності підприємства та економічної відповідальності працівників.
Організує розробку раціональних форм первинної планової, облікової та звітної документації, яка застосовується на підприємстві, а також бере участь у впровадженні автоматизованих систем управління і обчислювальної техніки для проведення економічних розрахунків у галузі планування, обліку і аналізу господарської діяльності.
Організує проведення комплексного економічного аналізу і оцінки наслідків виробничо-господарської діяльності підприємства та його підрозділів, розробку заходів щодо використання внутрішньогосподарських резервів, проведення атестації та раціоналізації робочих місць.
Керує економічними дослідженнями, що проводяться на підприємстві, укладає договори про творче співробітництво з науково-дослідними установами та вищими навчальними закладами, організує розробку методів економічної оцінки заходів, спрямованих на розвиток техніки, удосконалення організації виробництва, а також пропозицій щодо практичного використання результатів наукових досліджень у галузі економіки.
Здійснює заходи щодо впровадження в практику досягнень економічної науки.
Сприяє розвитку громадської економічної роботи на підприємстві, подає методичну допомогу творчим громадським об'єднанням працюючих, які здійснюють економічний аналіз та пошук резервів виробництва, залучає їх до вирішення питань, пов'язаних з розвитком економіки підприємства.
Організує проведення економічних розрахунків та аналізу ефективності впровадження нової техніки і технології, а також нових видів продукції під час їх створення і освоєння.
Керує проведенням порівняльного аналізу показників роботи підприємства та інших підприємств, упровадженням передового досвіду економічної роботи.
Бере участь у розробці та впровадженні заходів з поліпшення економічних показників роботи підприємства (щодо обсягу виробництва, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції, збільшення прибутку тощо), в реалізації прогресивних форм і методів економічної роботи.
Керує роботою з підвищення рівня економічних знань працівників.
Контролює своєчасність подання звітів про результати економічної діяльності у відповідні органи.
Керує структурними підрозділами підприємства, які виконують економічну роботу, сприяє впровадженню економічно доцільних рішень з управління виробництвом.
III. Права
Головний економіст має право:
Представляти інтереси підприємства у взаємовідносинах зі структурними підрозділами підприємства та іншими організаціями.
Перевіряти діяльність структурних підрозділів підприємства.
В межах своєї компетенції підписувати та візувати документи.
Вносити пропозиції керівнику підприємства про притягнення до матеріальної та дисциплінарної відповідальності посадових осіб за результатами перевірок.
В межах своєї компетенції повідомляти керівнику підприємства про всі виявлені недоліки в діяльності підприємства та вносити пропозиції щодо їх усунення.
Вимагати та отримувати у керівників структурних підрозділів та фахівців інформацію та документи, необхідні для виконання його посадових обов'язків.
Залучати фахівців усіх структурних підрозділів до виконання покладених на нього завдань.
IV. Відповідальність
Головний економіст несе відповідальність:
За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, що передбачені цією посадовою інструкцією, - в межах, визначених чинним законодавством України про працю.
За правопорушення, скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.
За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним цивільним законодавством та законодавством про працю України.
V. Головний економіст повинен знати:
Закони, постанови, укази, розпорядження, рішення, інші нормативно-правові акти органів державної влади і місцевого самоврядування, які регулюють порядок діяльності підприємства.
Керівні, методичні і нормативні матеріали з організації економічної роботи на підприємствах.
Профіль, спеціалізацію і особливості структури підприємства.
Перспективи технічного і економічного розвитку галузі.
Виробничі потужності підприємства.
Основи технології виробництва продукції.
Порядок розробки та затвердження програм і планів виробничо-господарської діяльності.
Економічні методи управління і керування підприємством.
Організацію, форми і методи планової роботи на підприємстві.
Порядок розрахунку економічної ефективності від упровадження нових видів продукції, техніки, технології, раціоналізаторських пропозицій та винаходів.
Порядок розробки нормативів матеріальних, трудових і фінансових витрат.
Порядок укладання та виконання господарських договорів.
Вітчизняні та світові досягнення науки і техніки у відповідній галузі виробництва та досвід передових підприємств з організації і вдосконалення економічної роботи.
Економіку, організацію виробництва, праці та управління.
Чинне господарське законодавство.
Основи трудового законодавства.
Правила та норми охорони праці.
VI. Кваліфікаційні вимоги
Повна вища освіта відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст). Післядипломна освіта в галузі управління. Стаж економічної роботи за професіями керівників нижчого рівня: для магістра - не менше 2 років, спеціаліста - не менше 3 років.
Керівник підприємства
Розділ 2
Система планів і організація планування
В таблиці 2.1 покажемо графік розробки планів на ТОВ «Лан».
Таблиця 2.1
Графік розробки виробничого плану та бюджету ТОВ «Лан»
|
№ п/п |
Галузь |
Назва таблиці |
Розробка на філіях |
Розробка в ЦО |
||
|
виконавець |
строк |
виконавець |
строк |
|||
|
1 |
Використання основних засобів |
Розрахунок орендної плати за користування майном |
Бухгалтерія |
10.11 |
Бухгалтерія |
10.11 |
|
2 |
Розрахунок амортизаційних відрахувань по основних засобах |
Бухгалтерія |
10.11 |
Бухгалтерія |
10.11 |
|
|
3 |
Придбання основних засобів |
План придбання техніки, транспортних засобів, машин і обладнання |
Деп. мех-ї |
30.10 |
||
|
4 |
План будівництва та капітального ремонту будівель і споруд |
ВПА |
30.10 |
|||
|
5 |
Землекористування |
Баланс земельних угідь та їх використання |
Гол.агроном |
30.9 |
||
|
6 |
Відомість оренди земельних ділянок та розрахунок орендної плати за землю |
30.10 |
||||
|
7 |
Рослинництво |
План розміщення полів в сівозмінах + структура посівних площ |
Гол.агроном |
30.9 |
||
|
8 |
Технологічні карти |
Агрономи, економісти |
30.10 |
|||
|
9 |
Розрахунок потреби та балансу насіння |
Борідченко |
30.10 |
|||
|
10 |
Розрахунок потреби в ЗЗР |
Столяр |
30.10 |
|||
|
11 |
Розрахунок потреби в добривах |
Столяр |
30.10 |
|||
|
12 |
Виробництво і собівартість продукції рослинництва |
ВПА |
15.12 |
|||
|
13 |
Баланс продукції рослинництва |
Економісти |
10.11 |
ВПА |
15.12 |
|
|
14 |
Помісячний бюджет прямих витрат в рослинництві |
ВПА |
01.12 |
|||
|
15 |
Тваринництво |
Рух поголів’я худоби, план парувань і надходження приплоду |
Зоотехнік |
30.10 |
||
|
16 |
Розрахунок потреби в кормах |
Зоотехнік |
30.10 |
|||
|
17 |
Помісячний виробничий бюджет по тваринництву |
Економісти |
30.10 |
ВПА |
30.11 |
|
|
18 |
Виробництво та собівартість продукції тваринництва |
Економісти |
15.11 |
|||
|
19 |
Калькуляція собівартості живої ваги тварин |
Економісти |
15.11 |
|||
|
20 |
Насінневий завод |
Розрахунок нормативів витрат, виробництва та собівартості продукції насінневого заводу |
Економісти |
15.11 |
||
|
21 |
Помісячний план переробки насіння та бюджет витрат насінневого заводу |
Костів, ВПА |
30.10 |
|||
|
22 |
Обсл. і допоміжні виробництва |
План механізованих робіт та розрахунок потреби в техніці |
Деп.мех-ї, ВПА |
20.10 |
||
|
23 |
План автоперевезень |
Економісти |
15.11 |
|||
|
24 |
План ремонтів та розрахунок витрат на ремонт техніки |
Гол.інженер |
30.10 |
|||
|
25 |
Бюджет витрат та розрахунок собівартості продукції обсл. і допоміжних виробництв |
Економісти |
15.11 |
|||
|
26 |
Підсобні і перероб ні виробництва |
Бюджет витрат та розрахунок собівартості продукції опідсобних і переробних виробництв |
Економісти |
30.11 |
||
|
27 |
ПММ |
Розрахунок потреби в ПММ |
Гол.інженер |
15.11 |
Деп.мех-ї |
30.11 |
|
28 |
Праця |
Штатний розпис |
Відділ |
30.10 |
Деп.кадрів |
15.11 |
|
29 |
Розрахунок чисельності працівників і фонду оплати праці |
Економісти |
30.11 |
ВПА |
15.12 |
|
|
30 |
Витрати |
Бюджет зальновиробничих витрат |
Економісти |
15.11 |
||
|
31 |
Бюджет адміністративних витрат |
Економісти |
15.11 |
ВПА |
15.12 |
|
|
32 |
Бюджет витрат на збут |
Економісти |
15.11 |
ВПА |
15.12 |
|
|
33 |
Інші вирати та доходи (операційні, фінансові, інші звичайні, надзвичайні) |
ВПА, фін.відділ |
15.12 |
|||
|
34 |
Податки та збори |
ВПА |
15.12 |
|||
|
35 |
Розрахунок сум ФСП |
ВПА |
15.12 |
|||
|
36 |
Розрахунок потреби в банк. кредитах та суми процентів |
фін.відділ |
30.12 |
|||
|
37 |
Помісячний бюджет витрат (кошторис) |
ВПА |
20.12 |
|||
|
38 |
Фінансові результати |
Фінансовий план (розрахунок грошових надходжень і результатів від реалізації) |
Економісти |
30.11 |
ВПА |
15.12 |
|
39 |
Розрахунок чистого фінансового результату |
ВПА |
20.12 |
|||
|
40 |
Кредиторська, дебіторська |
План повернення кредиторської та дебіторської заборгованості |
фін.відділ |
30.11 |
||
|
41 |
Грошові кошти |
Розрахунок планових грошових потоків |
ВПА |
20.12 |
До головних особливостей планування в ТОВ «Лан», як і інших подібних формуваннях, слід віднести:
всі стратегічні і більшість головних поточних рішень (спеціалізація підприємства та його філій, структура посівних площ, розвиток тваринництва, технології, системи добрив і захисту рослин, інвестиції і т. п.) приймається керівництвом «Лан» за погодженням з директором;
поглиблення спеціалізації підприємства на основних рентабельних галузях. Зокрема, в «Лан» — це виробництво насіння зернових і кукурудзи на зерно. Як допоміжна галузь на основі простого відтворення функціонує тваринництво;
своєчасне (до початку планового року) складання річного виробничо-фінансового плану підприємства (слід відмітити, що підприємство реанімувало традиційну назву поточних планів). У табл. 2.1. вказані строки розробки окремих показників і розділів плану (які, до речі, були дотримані);
детальна помісячна проробка показників виробничо-фінансового плану підприємства і бюджетів його підрозділів. Починається все з нормативних технологічних карт, де по кожній операції вказуються ймовірні оптимальні строки їх виконання. Ці дані використовуються потім для побудови графіків раціонального використання техніки на протязі року (графіки Ганта). І завершується ця робота помісячними планами витрат і доходів підприємства;
комп’ютеризація планових розрахунків в Excel. З метою поліпшення оперативного контролю виконання планів в 2013 р. передбачаються комп’ютерні програми з планування, ув’язати з бухгалтерською програмою 1-С.
Доцільно виділити ще один пласт аграрного планування, що знаходить широке розповсюдження в останні роки — планування переробними підприємствами виробництва сировини в господарствах сировинної зони. Обумовлено це різким загостренням конкурентної боротьби за сировину: комплекс агротехнічних заходів для одержання запланованих обсягів виробництва (потреба в насінні, добривах, засобах захисту рослин і т. д.). Для цього була розроблена технологічна карта вирощування соняшника на вказаній площі і на її основі визначена потреба у вказаних ресурсах, а також загальна потреба в технічних засобах і додаткове їх придбання.
Особливо слід підкреслити, що цим планом передбачаються не тільки річні обсяги та вартість робіт, але і в помісячному розрізі, а також чітка система щоденного, щотижневого і щомісячного контролю за виконанням плану.
Розділ 3
Розробка бізнес-плану розвитку підприємства
Резюме
Рослинні олії – дуже важливі харчові продукти. Їх поживна цінність визначається високим вмістом тригліцеридів вищих жирних кислот, фосфатидів, стеринів, токоферолів.
Виробництво рослинних олій здійснюється на підприємствах олійножирової промисловості. Олійножирова промисловість також виробляє маргарин, майонез, гліцерин, мила та миючі засоби на жировій основі, оліфи і деякі інші продукти, при виробництві яких рослинні олії використовуються в якості сировини. Рослинні олії отримують з насіння або плодів рослин шляхом віджиму або екстрагування. Розрізняють рослинні олії, що висихають (лляна, конопляна), що напіввисихають (соняшникова, бавовняна) і не висихають (касторова, кокосова). Сировиною для виробництва рослинних олій є насіння соняшнику, соя, оливки, кукурудза та інші рослини.
Виробництво рослинної олії в Україні є потужною галуззю агропромислового комплексу, яка об'єднує виробників насіння і олійножирової продукції. В основному ця галузь орієнтована на виробництво соняшникової олії й продуктів, пов'язаних з нею. У загальному обсязі виробництва олійних культур в Україні соняшник займає понад 90%, а в структурі посівних площ – не менше 10%. Щорічний валовий збір постійно збільшується. Країна займає третє місце в світовому рейтингу після Аргентини та Росії, забезпечуючи від 7 до 12% світового виробництва соняшнику.
Насіння соняшнику як один із ліквідних видів продукції довгий час використовувався як спосіб платежів сільськогосподарськими підприємствами. Не дивно, що посівні площі під соняшником збільшуються. Соняшник – культура вигідна, він здатен дати прибуток до 89%. Він менше залежить від погодних умов, хоча дощове літо знижує вміст олії в насінні. Якщо наприкінці 80-х років врожайність соняшнику в нашій країні була на рівні європейських країн, то зараз спостерігається щорічний спад врожайності, в середньому на 7% на рік. Це відбувається з двох причин: порушення агротехнології й виснаження земель (через порушення агротехнології).
Незалежні в умовах ринкової економіки фермери сіють соняшник з порушенням всіх агротехнічних норм. Садити соняшник на одному і тому ж місці можна тільки раз у шість-сім років. В останні роки врожайність соняшнику істотно знизилася. Це пов'язано в основному з матеріальними можливостями сільськогосподарських виробників. Внесення добрив скоротилося в кілька разів, і сьогодні урожай соняшнику отримують виключно за рахунок природних ресурсів.
У споживанні рослинних олій в Україні переважає соняшникова олія, яка використовується населенням як один з основних продуктів харчування, а також виступає в якості сировини для одержання різної продукції (майонезу, консервів та ін.) Слід зазначити, що 90% населення Україні віддають перевагу саме соняшниковій олії. Ще за радянських часів більшість українців звикли до нерафінованої олії жовтого, майже оранжевого відтінку із запахом смаженого насіння. Цю традицію підтримує і український ДСТУ, який серйозно відрізняється від світового стандарту: два найважливіших показника – кислотне та перекисне число в Україні вище в кілька разів.
В нинішній час жителі великих міст воліють купувати рафіновану олію, яка не має ні смаку, ні запаху. У регіонах з низькою купівельною спроможністю населення більшою популярністю користується нерафінована, тобто неочищена олія з насіння соняшнику, що вироблена на місцевих підприємствах. Перевага, яку в провінції віддають нерафінованій олії, легко пояснюється її дешевизною.
Основним видом олії на українському ринку залишається соняшникова, що становить близько 70% всього обороту ринку, на другому місці – пальмова олія з часткою близько 20% від загального обсягу продажів. Всі інші види рослинних олій сумарно займають 10% ринку.
Відкриття виробництва соняшникової олії — високоприбутковий і рентабельний бізнес, що користується значним попитом у Південному регіоні України. Соняшникова олія – є основним продуктом українського столу, так як православні під час посту використовують саме соняшникову олію та історично традиційно склалося, що запашна олія добре смакує з картоплею.
Концепція – соняшникова олія від виробника!
Ми пропонуємо нашу продукцію як громадян та корпорацій, організацій, установ. Споживачі є найбільш чутливими до ціни та якості послуг, що надаються.
На ринку соняшникової олії попит з кожним роком буде підвищуватися. Але високий попит це ще не все, необхідно врахувати також конкуренцію, яка у галузі зі зростаючим попитом також буде зростати.
Маркетингова стратегія заснована на забезпеченні максимальних вигод споживачам. Підприємство буде доставляти оптовим покупцям продукцію власноручно. Заради розвитку компанії та збільшення об’ємів продажу олії необхідно постійне інформування про це клієнтів. Зважаючи на специфіку товару, будуть застосовуватися такі засоби реклами: радіо,рекламні листівки,реклама через Інтернет. Також серед засобів просування товару можна виділити співпрацю з велики торгівельними супермаркетами та ринками міста та області.
Виходячи з середнього асортименту що може бути реалізований за місяць для нормального функціонування підприємства необхідно такий склад персоналу: директор – головний бухгалтер – адміністратор - 1, 3 спеціаліста.
З урахуванням необхідного обсягу інвестицій планується організувати виробництво олії у формі Товариства з обмеженою відповідальністю, статутний капітал якого буде формуватися за рахунок внесків його засновників. Статутний капітал формується за рахунок внесків 2-х засновників. Сума якого становить 43370 грн. (частки: 50% та 50%)
При розрахунку чистої теперішньої вартості проекту прийнято коефіцієнт дисконтування на рівні 25%, щоб забезпечити власникам не тільки без ризиковий відсоток прибутку, а й передбачити премію за ризик. В результаті розрахунку визначено, що на кінець 3-го року NPV= 75333,29 грн. Також було визначено, що строк окупності проекту дорівнює 10,5 місяців.
Зважаючи на специфіку діяльності виробничого процесу, можна визначити такі основні ризики: зростання витрат на оплату праці, підвищення орендної плати, зменшення обсягу надання послуг, зростання цін на матеріали, погіршення економічної ситуації, зниження якості насіння та олії.
Проведений аналіз ризиків показує, що навіть у песимістичному сценарії розвитку проект виходить прибутковим. Строк окупності проекту з урахуванням ризиків становить 1,1 року.
Загальна характеристики послуги
Планується на базі фермерського господарства «Лан» у Миколаївській області відкрити міні масло бойню рослинної олії. Саме олії рослинної тому, що фермерське господарство займається рослинництвом та вирощує соняшник, зерно, овочі.
Масложирова продукція дає можливість розвитку ще одного суміжного виробництва - вироблення біопалива. Особливістю галузі є впровадження енергозберігаючих технологій. Підприємства використовують лузгу, яка виходить в результаті переробки соняшнику. Спалюють її, виробляючи пар, а на деяких заводах ще й електроенергію. Це свідчить про унікальність даної галузі.
Проведені маркетингові дослідження свідчать про те, що попит населення на рослинну олію з кожним роком зростає. Її використовують в їжу як висококалорійний продукт, також її використовують в лікарському та дієтичному харчуванні, і іще в різних галузях харчової промисловості і на технічні потреби.
В сусідніх населених пунктах підприємств з виробництва олії немає, тому продукцію, що буде вироблятися на технологічний лінії, що проектується можна буде реалізовувати в торгівельній мережі на території цих населених пунктів. На незначних відстанях від господарства знаходяться міста, які мають велику кількість населення, тому реалізація продукції також буде відбуватися для забезпечення потреб в олії міського населення. Отже ринок збуту олії буде забезпечений.
Орні землі в господарстві займають досить велику площу і розвитку господарства приділяється велика увага. Для виготовлення олії можна використовувати насіння різних культур, але в господарстві велика увага приділяється посівам соняшника, які займають велику площу, щорічно площа посівів складає близько 1500 га. Отже для господарства необхідно розробити технологічну лінію з переробки насіння соняшника в олію. Також велику роль в забезпеченні сировиною відіграє сусідні одноосібні фермерські господарства, які не мають таких технологічних ліній і соняшник який вони вирощують в значних кількостях будуть поставляти на переробку в цех, що проектується. Отже майбутня технологічна лінія буде повністю забезпечена сировиною.
Подальший розвиток переробної галузі для господарства має дуже велике значення, а саме розробка технологічної лінії з виробництва соняшникової олії. Це пояснюється тим, що при переробці соняшника в господарстві значно зменшаться витрати на транспортування сировини, а саме головне, що вартість сировини тобто соняшника значно нижче ніж вартість олії. Крім того, частково вирішиться проблема зайнятості населення, так, як з’являться нові робочі місця в майбутньому цеху. Все це суттєво відобразиться на економіці господарства, що приведе до одержання значних прибутків.
Оцінка галузі
Одеська, Миколаївська, Херсонська, Запорізька і Луганська області, а також частина Криму - перспективні райони для відкриття бізнесу з виробництва рослинної олії. Кліматичні особливості цієї місцевості сприяють отриманню високих врожаїв соняшнику, а наявність портів у південних берегів - розвитку експорту.
Виробництво рослинного масла в останні роки стабільно збільшується. Наприклад, в I кварталі 2011 року порівняно з аналогічним періодом 2010-го темп приросту виробництва соняшникової олії в Україні склав 12%, імпорту - 18%, а обсяг експорту зріс на 40%. Безумовно, цей бізнес потребує істотних капіталовкладень і сил, але в той же час і рентабельність показує не менше 20%. Причому міні-завод з виробництва рослинної олії може окупитися всього за 5-6 місяців. Найбільш придатними регіонами для розвитку даного бізнесу в нашій країні вважаються степові райони - Миколаївська, Херсонська, Одеська області. Саме вони вигідно відрізняються сировинною базою і розвиненою портовою інфраструктурою.
Помірно-континентальний клімат степових регіонів нашої країни створює відмінні умови для вирощування соняшнику (основної сировини для виробництва рослинного масла). Сумарна площа степової зони - 245 тис. кв. км, або 41% території країни, і включає в себе Одеську, Миколаївську, Херсонську, Дніпропетровську, Запорізьку, Донецьку і Луганську області та частину Криму. Ці регіони відрізняються теплим і сухим кліматом, родючими грунтами. Такі кліматичні характеристики сприятливі для вирощування сільськогосподарських культур, зокрема соняшнику.
Однак є ще один важливий критерій при виборі місця для розміщення потужностей з виробництва соняшникової олії, орієнтованих на експорт, - близькість до портів. Основний шлях транспортування вантажів у всьому світі - море. Водні ворота Україні «відкриті» на півдні: в Херсонській, Миколаївській та Одеській областях. Миколаївська, Одеська область, як і інші південні регіони, виграє наявністю сировинної бази та порту - сприятливими умовами для експорту продукції.
Разом з цим, за інформацією асоціації «Укроліяпром», в силу різних причин логіка розміщення виробництва до недавніх пір виглядала інакше: заводи будувались в великих містах, тобто там, де найбільше споживалась олія. В сучасних умовах значно зросли транспортні витрати, тому переважає так званий «аргентинський» варіант, який передбачає будівництво заводів в портах - місцях, де олія відвантажується на експорт. Тому нові заводи по виробництву рослинного масла будуються саме в Одесі, Миколаєві, Херсоні.
Це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища підприємства. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства.
Таблиця 3.1
Матриця SWOT-аналізу
|
Можливості |
Загрози |
|
|
Збільшення обсягів виробництва; вихід на нові ринки; збільшення обсягів збуту. |
Загострення конкуренції; випуск конкурентами більш якісної продукції; коливання рівня цін. |
|
|
Сильні сторони |
СИМ |
СИЗ |
|
Стабільність наявності каналів реалізації; кваліфікований персонал. |
Реалізація продукції за договорами; використання знань і досвіду персоналу у процесі виходу на нові ринки. |
Послаблення позицій конкурентів на ринку за рахунок більш якісної продукції, а також приваблення споживачів низькою ціною. |
|
Слабкі сторони |
СЛМ |
СЛЗ |
|
Застаріла техніка; обмеженість фінансових ресурсів. |
За рахунок отриманого прибутку оновити технічну базу; шляхом виходу на нові ринки звернути на себе увагу потенційних інвесторів. |
Втрата частки ринку за рахунок підвищення якості продукції конкурентів; через обмеженість фінансування піддається коливанню цін. |
Розробка вектору рекомендованої стратегії у системі координат SPAIS.
Таблиця 3.2
Дані для побудови вектору SPAIS-аналізу
|
Критерії |
Оцінка (бал) |
Вага |
Зважена оцінка |
|
Фінансова сила (ФС) |
|||
|
Рентабельність вкладеного капіталу |
5-7 |
0,3 |
1,5-2,1 |
|
Ліквідність |
5-6 |
0,2 |
1,0-1,2 |
|
Рентабельність інвестицій |
5-7 |
0,1 |
0,5-0,7 |
|
Виробничі витрати |
6-8 |
0,1 |
0,6-0,8 |
|
Стабільність отримання прибутку |
6-8 |
0,2 |
1,2-1,6 |
|
Структура заборгованості |
7-9 |
0,1 |
0,7-0,9 |
|
Конкурентоздатність підприємства (КП) |
|||
|
Ринок та його обсяги |
7-9 |
0,2 |
1,4-1,8 |
|
Частка підприємства на ринку |
5-6 |
0,3 |
1,5-1,8 |
|
Зв’язки зі споживачами |
6-8 |
0,1 |
0,6-1,6 |
|
Можливість активного впливу на рівень цін |
4-5 |
0,1 |
0,4-0,5 |
|
Асортимент продукції |
5-7 |
0,2 |
1,0-1,4 |
|
Здатність здійснювати маркетингові заходи |
5-7 |
0,1 |
0,5-0,7 |
|
Привабливість галузі (ПГ) |
|||
|
Залежність розвитку галузі від кон’юктури |
5-7 |
0,2 |
1,0-1,4 |
|
Характеристика конкурентних ситуацій |
4-6 |
0,1 |
0,4-0,6 |
|
Стадії життєвого циклу галузі |
4-6 |
0,2 |
0,8-1,2 |
|
Суспільна привабливість сектору |
6-8 |
0,2 |
1,2-1,6 |
|
Використання виробів галузі в інших галузях |
7-9 |
0,3 |
2,1-2,7 |
|
Стабільність галузі (СГ) |
|||
|
Стабільність прибутку |
7-9 |
0,4 |
2,8-3,6 |
|
Ступінь інновацій в галузі |
5-7 |
0,3 |
1,5-2,1 |
|
Маркетингові дії |
5-6 |
0,3 |
1,5-1,8 |
ФС=5,5—7,3; КП=5,4—7,8; ПГ=5,5—7,5; СГ=5,8—7,5
Розрахунок точок координат: у=ФС-СГ; х=ПГ-КП
у=-0,3;-0,2; х=0,1; -0,3
Рис.3.1. Вектор вибору стратегії
Підприємство має можливість обрати захисну або конкурентну стратегію, на мою думку краще діяти за конкурентною стратегією, тим самим посилювати свої позиції на ринку.
Для повного аналізу ринку необхідно проаналізувати головних конкурентів по виробництву соняшникової олії в районі, з отриманої інформації конкурентом виступає ПП “Олія”. Для аналізу побудуємо бенчмаркінг.
Таблиця 3.3
Бенчмаркінг
|
Індекатори аналізу |
Власне вир-во олії |
ПП “Олія” |
|
частка ринку |
8 |
9 |
|
собівартість продукції |
10 |
8 |
|
обсяг продаж |
9 |
10 |
|
якість продукції |
10 |
10 |
|
кваліфікація персоналу |
10 |
10 |
|
рівень цін |
10 |
9 |
|
технологічні переваги |
10 |
9 |
|
маркетингові переваги |
8 |
10 |
|
зручна упаковка |
10 |
10 |
|
конкурентні переваги |
7 |
10 |
|
Сума балів |
92 |
95 |
Головному конкуренту дане підприємство уступатиме по деяким показникам, а саме: частка ринку, конкурент займає велику частку ринку, оскільки виробляє і реалізує лише олію; обсяг продажів, маркетингові переваги, конкурентні переваги, бо продукція конкурента вже досить відома і користується великим попитом, тому для приваблення споживачів до своєї продукції здійснюємо такі заходи, як технологічне оновлення, зниження ціни, підвищення якості, тобто пропонуємо ринку продукцію нову за технологією переробки, за нищію ціною, гарної якості.
В 2011 році вироблено соняшникової олії для реалізації 951тис.л., у 2012 році—1431тис.л. Ціна на олію в 2011 році—12,7 грн/л., у 2012—16,5 грн/л.
Розрахунок коефіцієнта еластичності:
E= ;
Е = — абсолютно еластичний попит.
Розрахуємо темп приросту: Тпр=(1431/951)*100-100=50,5.За період 5 років попит збільшився на 50,5%, тобто кожен рік попит зростав на 10,1%, тому можна спрогнозувати, що в наступному році попит буде дорівнювати 1431*0,101=1575,53 тис.л. Звідси розрахуємо частку на ринку яку можна зайняти: 1575,53-1431=144,53 тис.л.
В результаті проведення аналізу конкурентного середовища та безпосередньо основних конкурентів можна зробити висновок, що великі фірми, що виробляють олію мають доволі стійку позицію на ринку. Їхньою перевагою є вже сформована клієнтська база, досвід. Слабкою стороною конкурентів на ринку цього товару є якість та ціна. Конкуренти у зв’язку з тим що займаються виробництвом олії працює на застарілому обладнанні, що потребує оновлення, і не дає змогу проводити повний виробничий цикл.
Отже, розглянувши дані дослідження ринку, необхідно звернути увагу на формування таких конкурентних переваг: якість олії, формування стійких каналів розподілу, впровадження оптимальної цінової політики.
Процес входження на ринок є поступовим. У 1 кварталі підприємство буде надавати 45% послуг у зв’язку освоєнням на ринку. У 2 кварталі 75%, у 3 кварталі 95%, на 2 му році існування проекту відбудеться ріст продажу олії у зв’язку з тим що підприємство добре себе зарекомендує на ринку. З 3 року можливий незначний спад продажу послуг у зв’язку з входженням на ринок нових компаній та заходами конкурентів, спрямованими на покращення конкурентних переваг.
План маркетингу
Фахівці підприємства розраховують завоювати частина ринку міста Миколаєва та області. Відповідно до цього мета рекламної компанії – проінформувати потенційних споживачів про новий товар і переконати їх спробувати новинку.
Численні тести, проведені фахівцями, і аналіз цих тестів дають нам впевненість у тім, що з числа обізнаних споживачів (споживачі, що розрізняють товар з ряду аналогічних і мають мінімум інформації про його споживчі властивості), принаймні 30 % захочуть випробувати товар. Для цього кожен зі споживачів повинен зустріти рекламу не менш 40 разів, тобто необхідно 40 рекламних контактів на кожного представника цільової аудиторії. У свою чергу, з числа, що випробували як мінімум 45 % стануть його прихильниками.
Процес розробки бюджету реклами складається з наступних етапів.
1. Встановлення контрольного показника частки ринку. Виробник хоче завоювати 3 % ринку споживачів олії (аналіз смаків і переваг споживачів дозволив визначити це число). Оскільки ринок міста та області складається з 648 000 людей, що використовують олію, підприємство хоче, щоб на новий сорт переключилися 19440 з них. У цьому випадку ціль рекламної компанії була б досягнута.
2. Визначення процентного числа обізнаних споживачів, яких необхідно переконати спробувати новий сорт олії. Як випливає з вищесказаного, 45 % з числа, що випробували олію, стануть прихильниками даного сорту = 8748 чоловік.
3. Визначення загального числа обізнаних споживачів. З викладеного випливає, що з загального числа обізнаних споживачів 30 % захочуть випробувати товар. Оскільки число споживачів, що повинні спробувати товар, складає 8748 чоловік, то шукана загальна кількість обізнаних споживачів складає 2624 чол.
4. Визначення процентної частки ринку, яку варто охопити рекламою нового сорту олії. Відповідно до розрахунків рекламою необхідно охопити 480 000 чоловік, що складає 74 % від загальної кількості споживачів (648 000 чоловік). У цьому випадку буде досягнутий намічений контрольний показник частки ринку 3 % (19440 чол.).
5. Визначення розмірів рекламного бюджету. Рекламу передбачається проводити в телевізійних передачах (місцеві канали), розміщувати в місцевих газетах і на обласному радіо. Реклама розміщається в газетах, у популярних передачах (тривалість рекламного ролика 30 с), що відповідно читають і дивляться різні групи споживачів, що розподіляються в такий спосіб:
Вартість виготовлення телевізійного рекламного ролика 100 грн., складання рекламного тексту на радіо 15 грн.
Розрахуємо вартість реклами на рік:
15 * 0,5 * 40 = 300 грн.
3,5 * 0,5 * 40 = 70 грн.
100 * 40 = 4000 грн.
7,5 * 40 = 300 грн.
2,5 * 40 = 100 грн.
5,0 * 0,5 * 40 = 100 грн.
Всього на рекламу на рік необхідно виділити 4870 грн. Однак ряд передач одночасно дивляться представники різних груп споживачів, що необхідно враховувати (коефіцієнт повторення), це ж стосується газет і радіо. У той же час частина споживачів може не дивитися всі передачі, читати газети, слухати радіо. Оскільки ці частини приблизно рівні, то виправлення не робимо.
Самим зручним місцем розташування міні масло бойні на території фермерського господарства «Лан». Дане фермерське господарство є постачальником насіння та власником приміщення та складу. Приміщення під олійницю відповідає всім вимогам СЕС: бетонна підлога, виштукатурюють, побілені і пофарбовані фарбою до висоти 2 м від підлоги стіни. Для виробництва 200 кг рослинної олії на годину вистачає приміщення площею 50-60 кв. м. фільтрувальний цех можна розмістити окремо, а можна обидві виробничі операції виконувати в одному приміщенні.
Крім цього необхідний склад для зберігання сировини. Для цього потрібно приміщення приблизно 50-80 кв.м. Адже в тісному приміщенні насіння можуть зіпсуватися.
Для зберігання відходів виробництва потрібно ще одне приміщення 30-40 кв.м. Але обов'язково врахуйте, що макух схильний до самозаймання, тому приміщення повинно бути оснащено протипожежними системами і його температуру потрібно постійно тримати під контролем. Робити це можна по-старому: за допомогою дерев'яного прутика. Увіткнути в макух паличку і якщо він став гарячим - відходи потрібно терміново вивозити.
Для того щоб зберігати готове рослинне масло, необхідні ємності загальною місткістю 10-15 кубів. Їх розміщують по 5-7 в приміщенні площею 20-30 кв.м. Кращим варіантом є ємності з нержавіючої сталі. Якщо використовувати звичайні - можуть виникнути проблеми з СЕС, адже при зберіганні олії в нержавіючої сталі погіршуються якісні показники продукту. Але для економії можна використовувати і стандартні алюмінієві молочні бідони.
Мінімальний необхідний комплект обладнання: прес для віджиму олії вартістю від 2500 гривень, фільтр від 1200 гривень. сушарка, фусів прес, жаровня, калібратор насіння, навантажувач, ємності для олії, інструменти. Основні засоби та інструменти загальною вартістю 12 000. Близько 8000 грн. необхідно для закупівлі першої партії насіння соняшнику. Головне, що відкривати цей бізнес реально і при наявності всього 20 000 гривень.
Технологія виробництва соняшникової олії проста: чищення насіння від домішок, видалення лузги, віяння (за допомогою сепаратора або семевейкі), вальцювання (подрібнення насіння), отримання мезги, обтиск олії з мезги.
Насіння соняшнику містять від 30% до 55% олії. Для збільшення маслянистості має сенс використовувати удосконалене обладнання, що дозволяє стабільно отримувати маслянистість близько 40%.
Зараз найкращим методом тиску масла вважається, так званий, шнековий. Він дозволяє зберігати в олії корисні речовини і вітамін Е. Примітно, що для шнекових пресів можна подавати насіння навіть у лушпинні, що скорочує виробничий процес. Шнекові преси мають принцип м'ясорубки. Вони складаються з подачі частини, подрібнюють і остаточного вижиму.
Масло, що вийшло з-під преса, охолоджують до 60 градусів, очищають і рафінують його. Спочатку очищають від домішок та воску. Це робиться або відстоюванням або фільтрацією. Зазвичай відстоювати потрібно тиждень. Для відціджування олії можна використовувати будь-які харчові промислові фільтри.
Альтернативний спосіб очищення - вакуумування. Спосіб полягає в прогоні масла через шар перлиту за допомогою вакууму. В результаті масло стає світлим і зберігається довше.
У невеликому цеху можна обійтися всього одним працівником для обслуговування всього устаткування в цеху. При пошуку устаткування для маслоробні звертайтеся тільки до тих постачальникам, які не тільки продають і запускають цех, а й навчають працювати на ньому.
Плануємо виробляти на місяць при середній маслянистості 36% з 1 тони насіння 360 кг. масла. за ціною 13 грн.
Таблиця 3.4
Середній асортимент протягом операційного циклу та очікувані обсяги виробництва
|
Вид |
Ціна |
кіл-ть на місяць |
Всього виручка (місячна) |
|
Олія |
13 |
2520 |
32760 |
Виходячи з середнього асортименту що може бути реалізований за місяць для нормального функціонування підприємства необхідно такий склад персоналу: основні технічні робітники –3 особи, адміністратор – директор – 1 ос. Заробітна плата технічного персоналу складається з окладу 2500 грн. + відсоток від обсягів за місяць сукупних замовлень. Адміністратор – директор має оклад (3000) + відсоток від обсягів за місяць сукупних замовлень.
План постачання
Для початку роботи необхідно закупити насіння на суму 7500 грн. та встановити необхідну денну потребу у розмірі 100 кг.
Виходячи з асортименту послуг можна розрахувати необхідний запас витратного матеріалу:
Таблиця 3.5
Необхідний місячний запас витратного матеріалу
|
Найменування матеріалу |
Одиниця вимірювання |
Денна потреба |
Запас на місяць |
|
Насіння |
кг |
100 |
2000 |
У процесі діяльності обсяги необхідних запасів будуть коригуватися залежно від зміни попиту на олію.
Фінансовий план
Для перевірки доцільності вкладення коштів у проект з виробництва олії необхідно обчислити ряд фінансових показників та провести їх аналіз.
Таблиця 3.6
Розрахунок амортизації
|
|
сума |
термін |
Місячна норма |
Річна |
|
Професійне обладнання |
12000 |
8 |
125,00 |
1500 |
|
Інструменти |
8000 |
4 |
166,67 |
2000 |
|
Всього |
20000 |
|
291,67 |
3500 |
Таблиця 3.7
Витрати на заробітну плату
|
Посада |
кіл-ть |
з/п на 1 |
Всього на місяць з/п |
з/п на рік |
нарахування на рік |
Всього з нарахуваннями |
|
Директор - адміністратор |
1 |
1 |
3500 |
3500 |
42000 |
15414 |
|
Спеціалісти |
3 |
2500 |
7500 |
90000 |
33030 |
123030 |
|
Всього: |
|
|
11000 |
132000 |
48444 |
180444 |
Порахувавши всі витрати можна визначити необхідну суму інвестування для відкриття даного підприємства. Для відкриття й нормального функціонування необхідно врахувати суми основних витрат за І квартал, оскільки відбуватиметься освоєння виробництва і вихід на ринок. У наступних кварталах роботи витрати на оренду приміщення, матеріальні затрати та інші витрати будуть погашатися за рахунок валового прибутку. Також доцільно створити резерв для непередбачених витрат, тому що в перші місяці роботи такі ситуації є високо ймовірними, а прибутки є мінімальними і їх може не вистачити на покриття усіх витрат. З нарощенням обсягів надання послуг ця ситуація виправиться.
Таблиця 3.8
Розрахунок обсягу необхідних інвестицій
|
Найменування витрат |
Сума, грн. |
|
Обладнання |
20000 |
|
Оренда |
1500 |
|
Ркеєстрація |
1000 |
|
реклама |
4870 |
|
Матеріали |
7500 |
|
Інше |
3500 |
|
Непередбачене |
5000 |
|
|
43370 |
Таблиця 3.9
Розрахунок чистої теперішньої вартості проекту
|
Показник |
0 |
1кв |
2кв |
3кв |
4кв |
1-й рік |
2-і1 рік |
3-й рік |
|
Інвестиці |
-43370 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Виручка |
|
44226 |
73710 |
93366 |
98280 |
309582 |
393120 |
255528 |
|
Собівартість |
|
34335 |
36585 |
38085 |
38460 |
147465 |
187257,1 |
140442,9 |
|
Валовий прибуток |
|
9891 |
37125 |
55281 |
59820 |
162117 |
205862,9 |
115085,1 |
|
Адміністративні витрати |
|
14353,5 |
14353,5 |
14353,5 |
14353,5 |
57414 |
71767,5 |
46648,88 |
|
Витрати на збуту |
|
1217 |
1217 |
1217 |
1217 |
4868 |
3650 |
4500 |
|
Інші операційні витрати |
|
3240 |
5400 |
6840 |
7200 |
22680 |
28828,8 |
20180,16 |
|
Фін. Рез. До оподаткування |
|
-8919,5 |
16154,5 |
32870,5 |
37049,5 |
77155 |
101616,6 |
43756,11 |
|
Податок на прибуток |
|
-2229,88 |
4038,625 |
8217,625 |
9262,375 |
19288,75 |
25404,14 |
10939,03 |
|
Чистий прибуток |
|
-6689,63 |
12115,875 |
24652,88 |
27787,13 |
57866,25 |
76212,42 |
32817,08 |
|
Амортизація |
|
875 |
875 |
875 |
875 |
3500 |
3500 |
3500 |
|
Всього грошовий потік |
-43370 |
-5814,63 |
12990,875 |
25527,88 |
28662,13 |
61366,25 |
79712,42 |
36317,08 |
|
Кдисконтування |
1 |
0,8 |
0,8 |
0,8 |
0,8 |
0,8 |
0,64 |
0,512 |
|
Дисконтований грошовий потік |
-43370 |
-4651,7 |
10392,7 |
20422,3 |
22929,7 |
49093 |
51015,95 |
18594,35 |
|
NPV |
|
|
|
|
|
|
|
75333,29 |
При розрахунку чистої теперішньої вартості проекту прийнято коефіцієнт дисконтування на рівні 25%, щоб забезпечити власникам не тільки без ризиковий відсоток прибутку, а й передбачити премію за ризик.
В результаті розрахунку визначено, що на кінець 3-го року NPV=75333,29 грн. Також було визначено, що строк окупності проекту дорівнює 10,5 місяців.
Таблиця 3.10
Прогнозний баланс на початок роботи підприємства
|
АКТИВ |
Код рядка |
На початок року |
|
1 |
2 |
3 |
|
І. Необоротні активи |
|
|
|
Нематеріальні активи: |
|
|
|
залишкова вартість |
10 |
|
|
первісна вартість |
11 |
|
|
знос |
12 |
|
|
Незавершене будівництво |
20 |
|
|
Основні засоби: залишкова вартість |
30 |
20000,0 |
|
первісна вартість |
31 |
20000,0 |
|
знос |
32 |
|
|
Довгострокові фінансові інвестиції: які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств |
40 |
|
|
інші фінансові інвестиції |
45 |
|
|
Довгострокова дебіторська заборгованість |
50 |
|
|
Відстрочені податкові активи |
60 |
|
|
Інші необоротні активи |
70 |
|
|
Усього за розділом І |
80 |
20000,0 |
|
ІІ. Оборотні активи |
|
|
|
Запаси: виробничі запаси |
100 |
7500,0 |
|
Поточні біологічні активи |
110 |
|
|
незавершене виробництво |
120 |
|
|
готова продукція |
130 |
|
|
товари |
140 |
|
|
Векселі одержані |
150 |
|
|
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: |
|
|
|
чиста реалізаційна вартість |
160 |
|
|
первісна вартість |
161 |
|
|
резерв сумнівних боргів |
162 |
|
|
Дебіторська заборгованість за розрахунками: з бюджетом |
170 |
|
|
за виданими авансами |
180 |
|
|
з нарахованих доходів |
190 |
|
|
із внутрішніх розрахунків |
200 |
|
|
Інша поточна дебіторська заборгованість |
210 |
|
|
Поточні фінансові інвестиції |
220 |
|
|
Грошові кошти та їх еквіваленти: в національній валюті |
230 |
10500,0 |
|
в іноземній валюті |
240 |
|
|
Інші оборотні активи |
250 |
|
|
Усього за розділом ІІ |
260 |
18000,0 |
|
ІІІ. Витрати майбутніх періодів |
270 |
5370,0 |
|
Баланс |
280 |
43370,0 |
|
ПАСИВ |
код рядка |
на початок року |
|
1 |
2 |
3 |
|
І. Власний капітал |
|
|
|
Статутний капітал |
300 |
43370,0 |
|
Пайовий капітал |
310 |
|
|
Додатковий вкладений капітал |
320 |
|
|
Інший додатковий капітал |
330 |
|
|
Резервний капітал |
340 |
|
|
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) |
350 |
|
|
Неоплачений капітал |
360 |
|
|
Вилучений капітал |
370 |
|
|
Усього за розділом І |
380 |
43370,0 |
|
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів |
|
|
|
Забезпечення виплат персоналу |
400 |
|
|
Інші забезпечення |
410 |
|
|
Цільове фінансування |
420 |
|
|
Усього за розділом ІІ |
430 |
0,0 |
|
ІІІ. Довгострокові зобов'язання |
|
|
|
Довгострокові кредити банків |
440 |
|
|
Інші довгострокові фінансові зобов'язання |
450 |
|
|
Відстрочені податкові зобов'язання |
460 |
|
|
Інші довгострокові зобов'язання |
470 |
|
|
Усього за розділом ІІІ |
480 |
0,0 |
|
IV. Поточні зобов'язання |
|
|
|
Короткострокові кредити банків |
500 |
|
|
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями |
510 |
|
|
Векселі видані |
520 |
|
|
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги |
530 |
|
|
Поточні зобов'язання за розрахунками: |
|
|
|
з одержаних авансів |
540 |
|
|
з бюджетом |
550 |
|
|
з позабюджетних платежів |
560 |
|
|
зі страхування |
570 |
|
|
з оплати праці |
580 |
|
|
з учасниками |
590 |
|
|
із внутрішніх розрахунків |
600 |
|
|
Інші поточні зобов'язання |
610 |
|
|
Усього за розділом IV |
620 |
0,0 |
|
V. Доходи майбутніх періодів |
630 |
|
|
Баланс |
640 |
43370,0 |
Таблиця 3.11
Прогнозний звіт про фінансові результати
|
Найменування показника |
Код рядка |
За звітний період |
|
1 |
2 |
3 |
|
Доход (виручка) від реалізації (товарів, робіт, послуг) |
10 |
309582 |
|
Податок на додану вартість |
15 |
51597 |
|
Акцизний збір |
20 |
|
|
|
25 |
|
|
Інші вирахування з доходу |
30 |
|
|
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) |
35 |
257985 |
|
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) |
40 |
147465 |
|
Валовий: прибуток |
50 |
110520 |
|
збиток |
55 |
|
|
Інші операційні доходи |
60 |
|
|
Адміністративні витрати |
70 |
57414 |
|
Витрати на збут |
80 |
4868 |
|
Інші операційні витрати |
90 |
22680 |
|
Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток |
100 |
25558 |
|
збиток |
105 |
|
|
Доход від участі в капіталі |
110 |
|
|
Інші фінансові доходи |
120 |
|
|
Інші доходи |
130 |
|
|
Фінансові витрати |
140 |
|
|
Втрати від участі в капіталі |
150 |
|
|
Інші витрати |
160 |
|
|
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток |
170 |
25558 |
|
збиток |
175 |
|
|
Податок на прибуток від звичайної діяльності |
180 |
6389,5 |
|
Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток |
190 |
19168,5 |
|
збиток |
195 |
0 |
|
Надзвичайні: доходи |
200 |
|
|
витрати |
205 |
|
|
Податки з надзвичайного прибутку |
210 |
|
|
Чистий: прибуток |
220 |
19168,5 |
|
збиток |
225 |
0 |
Оцінка ризиків
При створенні проекту будь-якого бізнесу необхідно приділити значну увагу аналізу ризиків, що можуть виникнути в процесі діяльності та завадити досягненню поставлених цілей. Щоб уникнути несподіваного настання несприятливих ситуацій, необхідно чітко уявляти всі можливі ризики діяльності виробництва олії.
Зважаючи на специфіку діяльності сервісу, можна визначити реєстр основних ризиків.
Таблиця 3.12
Реєстр потенційних ризиків діяльності
|
Тип ризику |
Очікувані негативні наслідки |
|
Несвоєчасна підготовка персоналу |
Збільшення строку виходу на проектний режим |
|
Нестійкість попиту |
Падіння попиту з ростом цін |
|
Зниження цін конкурентами |
Зниження цін на послуги |
|
Збільшення частки ринку в конкурентів |
Падіння продажів, зниження цін |
|
Неплатоспроможність споживачів |
Падіння продажів |
|
Збільшення цін на сировину, матеріали, послуги |
Зниження прибутків |
|
Нестача обігових коштів |
Збільшення суми кредитів |
|
Кваліфікація кадрів |
Зниження ритмічності, збільшення числа рекламацій, браку |
|
Новизна технології |
Збільшення витрат |
|
Недостатня надійність технології |
Збільшення аварійності, збоїв, простоїв |
Аналіз чутливості реагування показано в таблиці 3.15 – 3.16
Таблиця 3.15
Зміна обсягу надання послуг
|
Відхилення від базового рівня, % |
Зміна обсягу послуг |
Зміна NPV |
Коефіцієнт змін |
|
10 |
1054053 |
89233,79 |
1,18452 |
|
0 |
958230 |
75333,29 |
|
|
-10 |
862407 |
54496,1 |
0,7234 |
Таблиця 3.16
Зміна витрат на оплату праці
|
Відхилення від базового рівня, % |
Зміна витрат на оплату праці |
Зміна NPV |
Коефіцієнт змін |
|
10 |
626630,4 |
54563,9 |
0,7243 |
|
0 |
569664 |
75333,29 |
|
|
-10 |
512697,6 |
92476,14 |
1,22756 |
Сценарний аналіз ризиків наведемо в таблиці 3.17.
Таблиця 3.17
Сценарний аналіз ризиків
|
Фактори |
Пессимистичний сценарій (% змін) |
Оптимістичний сценарій (% змін) |
Найбільш вірогідний |
Базовий варіант |
|
Оплата праці |
+ 10% |
- 10% |
||
|
Кіл-ть |
- 10% |
+ 10% |
+10% |
|
|
NPV |
-28% |
+27% |
+18,45% |
89233,79 |
Найбільш ймовірний варіант передбачає зростання обсягів. Проект навіть при зміні цін на оплату праці та обсягів наданих послуг має позитивний NPV, що свідчить про незначний вплив ризиків на ефективність проекту.
Проведений аналіз ризиків показує, що навіть у песимістичному сценарії розвитку проект виходить прибутковим. Строк окупності проекту з урахуванням ризиків становить 1,1 року.
Розділ 4
Складання річних виробничих програм для структурних підрозділів підприємства
В Миколаївській області в останні роки здійснено реструктуризацію неефективних сільськогосподарських підприємств, створені нові форми господарювання ринкового типу, сформовано певний приватний сектор. Відбулися значні зрушення у відносинах власності і господарювання, суттєво змінився склад сільськогосподарських товаровиробників.
Однією з основних причин низької ефективності виробництва в сучасних умовах є суттєве послаблення планово-економічної роботи в сільськогосподарських підприємствах. Повільно здійснюється перехід до маркетингової концепції розвитку, неусвідомлена провідна роль планування та економічного аналізу в управлінні підприємствами. Аналіз розподілу аграрних підприємств Миколаївської області, за наявністю планово-економічних або фінансово-планових служб свідчить, що більшість (59,9%) господарств має планово-економічну службу. Проте конкретна частина формувань з такою службою на підприємствах різних форм господарювання є неоднаковою – від 74,7% в акціонерних товариствах і 64,2% – у виробничих кооперативах до 28,6% у селянських (фермерських) господарствах. Досить різною є і наявність фінансово-планових служб в аграрних підприємствах різних форм господарювання. За повної відсутності економістів найгірший стан – в селянських (фермерських) господарствах, а найкращий – в акціонерних товариствах.
Зниження рівня якості планово-економічної роботи значною мірою відбувається за рахунок послаблення уваги до неї. Більшість аграрних підприємств не йдуть далі складання виробничої програми, не планують витрати і собівартість продукції, не складають фінансовий план, не розробляють плани підрозділів.
Керівники і спеціалісти підприємств різних форм власності мають відповідати вимогам розвитку ринкової економіки. Між тим, як показали проведені нами дослідження по аграрному підприємству ТОВ «Лан», в них переважають спеціалісти віком старше 40 років, що не володіють знаннями з менеджменту і маркетингу, підприємництва і агробізнесу, комп’ютерних технологій. Все це зумовлює необхідність їх перепідготовки.
Проведене нами опитування керівників, результати якого наведені в табл.4.1, виявило, що більшість з них недооцінює необхідність належної планової роботи.
Таблиця 4.1
|
Результати анкетування керівників ТОВ «Лан» |
|||
|
Запитання |
Розподіл відповідей |
||
|
так |
ні |
в окремих випадках |
|
|
Чи обрана підприємством стратегія діяльності? |
28 |
51 |
21 |
|
Чи застосовується планування в управлінні підприємством? |
21 |
63 |
16 |
|
Чи вважаєте Ви за необхідне: |
62 |
11 |
27 |
|
а) планово-економічну роботу взагалі |
|||
|
б) здійснювати прогнозування доходності товарної продукції |
72 |
28 |
– |
|
в) мати інформацію про ситуацію на ринку сільськогосподарської продукції |
57 |
18 |
25 |
|
г) мати власну збутову мережу |
79 |
9 |
12 |
|
Які види планів Ви визнаєте за необхідні: |
|
|
|
|
а) оперативні плани |
27 |
– |
– |
|
б) річні |
59 |
– |
– |
|
в) довгострокові |
14 |
– |
– |
|
Чи застосовуєте Ви бізнес-планування? |
36 |
51 |
13 |
|
Чи коректуєте Ви свої плани з урахуванням умов року? |
6 |
79 |
15 |
З функціональних планів вони на перше місце (по важливості) ставлять фінансові плани, які нерідко обмежуються простим калькулюванням витрат та доходів.
На другому місці знаходиться план виробництва, доцільність якого визначена 38% опитаних, на третьому – план матеріальних ресурсів (18%) і на останньому – план маркетингу. Що стосується набору планів, то значна частина аграрних підприємств, на жаль, обмежується складанням лише річних (59%) та оперативних (27%) планів. Довгострокове ж планування застосовується лише в 14% господарств, однак воно частіше за все пов’язано зі складанням бізнес-планів для отримання кредитів банку.
Основними плановими документами, що складаються нині аграрними підприємствами, є традиційні річні плани із застосуванням застарілих методів планування. Поступовий (протягом 2010-2013 років) перехід на складання річних бізнес-планів майже не дав позитивних змін. І це не випадково, бо він практично є тим же самим (за виключенням лише деяких моментів) річним планом економічного і соціального розвитку сільськогосподарського підприємства, який відображає програму виробничо-фінансової діяльності.
Пропозиції по покращенню планування на підприємстві
Для забезпечення належної ефективності планування керівники господарств і працівники його планово-економічних служб покликані подбати про розробку бізнес-планів і оперативних планів та формувати необхідну для цього власну нормативну базу. Основою визначення планових показників можуть виступати нормативні, а не фактично досягнуті їх рівні.
Аграрному сектору АПК необхідні кваліфіковані спеціалісти, які мають глибокі знання в ринковій економіці, техніці і технології аграрного виробництва, володіють основами підприємництва, сучасними методами планування з використанням комп’ютерної техніки, вміють виявляти потреби та можливості свого підприємства і розробляти найбільш раціональну стратегію його подальшого розвитку. Певним гальмом у підвищенні рівня планування є відсутність у більшості господарств належного набору комп’ютерної техніки. Враховуючи це, великі підприємства повинні придбати сучасну оргтехніку, для невеликих же (наприклад, фермерських) господарств (що відчувають нестачу відповідних сум коштів) є сенс у залученні сторонніх послуг.
В сільськогосподарському виробництві необхідно створити належну інформаційну систему, бо існуючий рівень її є досить низьким. Потрібні сучасні банки даних, відповідні комп’ютерні інформаційні системи. Для надання господарствам допомоги в прийнятті господарських та управлінських рішень, освітніх та інформаційних послуг при районних управліннях сільського господарства доцільно створити інформаційно-консультативні центри. До складу кожного з них доцільно включити трьох працівників: головного консультанта, консультанта-організатора, консультанта з інформаційного забезпечення. Вказані центри в своєму розпорядженні повинні мати необхідну комп’ютерну техніку і засоби електронного зв’язку, відповідне технічне устаткування та комплекс програм.
Слід переглянути і підходи до формування планово-економічних служб аграрних підприємств, що покликані вирішувати не тільки поточні, а і перспективні проблеми. Їх склад повинен встановлюватись з урахуванням особливостей господарства (ступеня його забезпеченості економістами, рівня їх освіти, фінансового стану тощо). За нашими дослідженнями, планово-економічна служба ТОВ «Лан» повинна включати 4-х висококваліфікованих спеціалістів: головного економіста, економіста по рослинництву, економіста по тваринництву і маркетолога (останній надає консультативні, інші сервісні послуги економічного характеру працівникам підрозділів господарства, координує плани підприємства і систему його звітності, визначає найбільш вигідні канали продажу продукції).
Планово-економічна служба покликана здійснювати детальний аналіз роботи підприємства, забезпечувати його керівника оперативною інформацією, періодично складати розгорнуті аналітичні звіти, прогнозувати показники фінансового стану підприємства, проводити економічну експертизу управлінських рішень.
Для досягнення належної ефективності роботи планово-економічних служб їх фахівцям слід забезпечувати відповідний рівень заробітку. В основу визначення розміру останнього доцільно покласти ступінь складності виконуваних функцій, професійні і ділові якості кожного з них, здатність знаходити найбільш правильний для підприємства вихід із складних фінансово-комерційних та інших ситуацій, виробництва і реалізації продукції, підвищення її конкурентоспроможності, зростання прибутковості. Загальний рівень оплати їх праці повинен знаходитись у тісному зв’язку з кінцевими результатами діяльності підприємства.
На увагу заслуговує досвід країн світу, де для визначення обґрунтованої системи стимулювання спеціалістів створюються відокремлені групи, які розробляють механізм винагородження (рівень окладів, бонуси, соцстрахування тощо).
Невеликі господарства, які не мають можливості утримувати спеціаліста по плануванню можуть (хоча б на період часу складання планів) залучати фахівця зі сторони на неповну ставку.
Важливою складовою роботи планово-економічної служби підприємства є обґрунтоване визначення планової собівартості вироблюваної продукції (наданих послуг) та їх прибутковості, рівні яких мають бути пов’язаними з майбутніми прогнозними цінами на виробничі ресурси і робочу силу (фактичні ж їх розміри за минулі роки є мало придатними). Для прогнозування собівартості та доходності одиниці продукції необхідно мати три групи показників ринкової кон’юнктури внутрішнього і зовнішнього ринків: динаміку продаж; ціни на сільськогосподарську продукцію та продовольство; ціни на ресурси, використовувані для виробництва продукції. Причому, ці показники необхідно подавати у трьох варіантах – мінімальному, середньому та максимальному значеннях. Ці ж варіанти слід застосовувати і при плануванні урожайності сільськогосподарських культур та продуктивності худоби і птиці. Порядок проведення розрахунків планових рівнів собівартості та доходності рослинницької та тваринницької продукції наведений в дисертації.
При плануванні витрат на виробництво, собівартості одиниці продукції (послуг), виручки, прибутку та здійсненні їх контролю є сенс користуватись запропонованою науковцями ІАЕ УААН методикою їх обчислення на системній основі під назвою витратно-ціновий аналіз, початковою складовою якої є фунціонально-технологічна структуризація витрат.
Вихідним плановим документом, що визначає діяльність окремого внутрішньогосподарського рослинницького підрозділу, є технологічна карта. З метою надання допомоги господарствам в цьому питанні нами розроблена модель складання технологічної карти (з використанням ЕОМ) по вирощуванню озимої пшениці, яка дозволяє значно краще організувати весь виробничий процес, підібрати найбільш прийнятні для проведення кожної окремої роботи агрегати, зменшити затрати праці, матеріалів і грошових коштів на їх виконання. Для того, щоб економісти господарств змогли самостійно скористатися нею, їх робоче місце повинне містити базу даних, яка включає всю необхідну вхідну, проміжну і вихідну інформацію.
Важлива задача планово-економічної служби на внутрішньогосподарському рівні – складання бюджетів роботи підрозділів. В рослинництві доцільно розробляти три види бюджетів: продуктовий індивідуальний; продуктовий зведений; заключний (підсумковий), календарний.
Що стосується річного бізнес-плану діяльності аграрного підприємства в цілому, то він повинен розроблятись у відповідності з діючими нині „Методичними рекомендаціями по складанню бізнес-плану розвитку сільського господарства”. При цьому, на наш погляд, зі складу річного бізнес-плану господарств, які не отримують кредити банків, необхідно виключити таблиці 9.8, 9.9, 9.10, 10.3, 10.4, 10.5.
Бізнес-плани повинні розроблятись не тільки по підприємству в цілому, а й по його підрозділах. При їх складанні, на наш погляд, доцільно було б застосовувати розроблений науковцями ВНІЕУСХ (м.Москва) „Бізнес-плані госпрозрахункового підрозділу”, який включає 9 розділів (тоді як використовувані нині господарствами виробничі програми складаються: в рослинницьких формуваннях – з 5, а в тваринницьких – з 3 розділів), що сприятиме більш повному охопленню основних показників діяльності внутрішньогосподарських формувань.
У більшості країн світу допомогу господарствам (за їх замовленням) у розробці прогнозів та річних планів надають різноманітні аналітичні центри. Такі центри можна було б створити і в регіоні.
Координуючою ланкою в системі планування та прогнозування повинна стати держава. Потрібні типові проектні документи (які господарствами адаптуються до місцевих умов) та відповідні регіональні системи, цільова перепідготовка спеціалістів, відповідне консультативне обслуговування підприємств.
Використання комп’ютерних технологій в процесі планування повинно базуватися на пакетах прикладних програм – як типових (Microsoft Word – для обробки текстової інформації, Microsoft Excel – для обробки табличної інформації), так і багатьох інших.
З метою визначення стратегії аграрної діяльності СТОВ „Інгульське” Баштанського району нами було вирішено три наступні економіко-математичні задачі:
Економічні відносини між структурними підрозділами в нових умовах господарювання мусять будуватися на основі взаємної зацікавленості і відповідальності сторін за кінцеві результати виробництва. Невід’ємною умовою досягнення цього є застосування комерційного розрахунку, без якого нині неможливо налагодити ефективне господарювання. Найбільш прийнятною при цьому є модель, за якою первинні колективи наділяються юридичними правами, мають власні розрахункові рахунки в банку, здійснюють діяльність на основі своїх внутрішніх уставів, а їх відносини між собою будуються у відповідності з договорами, а також підприємством.
Основними задачами внутрішньогосподарського механізму діяльності підприємства є наступні: підвищення оперативно-господарської самостійності підрозділів підприємства та їх відповідальності за результати діяльності; ефективна координація суспільної виробничо-господарської діяльності всіх підрозділів підприємства; посилення матеріальної зацікавленості підрозділів і робітників підприємства в кінцевих результатах праці; створення належного механізму майнових і земельних відносин між робітниками підприємства і його власниками.
Запропонована система комерційного розрахунку має дозволити вийти з кризового стану і помітно підвищити ефективність свого функціонування.
В ринкових умовах є сенс формувати в складі підприємства так звані центри прибутку – внутрішньогосподарські підрозділи, які відповідають не тільки за собівартість продукції, а і за розмір прибутку від її реалізації.
Список використаних джерел
PAGE 2