Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
Переход национальной экономики Украины на рыночные принципы обусловливает необходимость коренного реформирования системы управления, ее концептуальных подходов, а потому существенно растет значение теории и практики менеджмента. Также переход нашей страны к рыночным отношениям побуждает ученых и практиков к самому тщательному изучению опыта управления фирмами и предприятиями экономически развитых стран, к поиску путей и средств, которые дали бы возможность обеспечить стабильно высокий уровень благосостояния населения нашей страны. Такое изучение предусматривает не слепое копирование системы взаимоотношений в процессе производства и управления, а отбор решающих моментов, которые влияют на эффект производственной и управленческой деятельности.
Каждое предприятие, прежде чем начать любую деятельность, стремится определить, какой конечный результат сможет получить. Размер прибыли предприятия будет зависеть от трех основных показателей: объема производства, цены и расходов, на производство. Цены на продукцию определяются действующими рыночными законами: законом спроса и предложения, законом денежного обращения, законом стоимости. Другое дело - расходы на производство продукции (работ, услуг). Они могут изменяться от объема использования трудовых и материаальных ресурсов, уровня техники, организации производства, эффективности управления, и тому подобное.
Таким образом, прибыль - это экономическая категория, которая является основным источником финансирования развития предприятия, совершенствования его материально-технической базы и продукции, обеспечение всех форм инвестирования. Сущность прибыли, как правило, раскрывают её характеристики:
прибыль - это основной финансовый результат умелого и успешного осуществления бизнеса, в который предприниматель вложил свой капитал;
прибыль - это, в определенной мере плата за риск осуществления предпринимательской деятельности.
Определяя понятие управления прибылью, необходимо четко осознавать, что прибыль не является непосредственным объектом управления, так как его абсолютная величина является результативным показателем и непосредственно зависит от изменения абсолютных величины других финансовых показателей хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования - доходов и затрат субъекта. Хотя перед каждым из определенных блоков стоят собственные задачи, их реализация направлена на достижение общих совместных целей, стоящих перед моделью управления прибылью субъекта хозяйствования.
Так, исходя из функционально-организационных особенностей и базовых характеристик модели управления прибылью как составного блока финансового менеджмента, можно выделить совокупность обособленных, целостных и логически взаимосогласованных целей, в частности:
максимизация благосостояния владельцев;
максимизация рыночной стоимости предприятия;
поддержание конкурентоспособности в долгосрочном периоде;
обеспечение ликвидности предприятия и его платежеспособности;
поддержание инвестиционной привлекательности предприятия и другие.
Как отмечалось выше, понятие управления прибылью является многосторонним, а сама прибыль выполняет множество различных функций, но остановимся на главных направлениях управления прибылью: её формировании и распределении. Таким образом, управление прибылью является очень важным вопросом для предприятия, что обусловило актуальность данной темы, а именно: относительную природу прибыли; её роли и значения в деятельности предприятия; правомерность и всеобщность рассмотрения прибыли как объекта управления; инструментария управления прибылью, необходимость теоретического обоснования такого комплексного инструмента, как механизм управления прибылью предприятия и разработки практических рекомендаций относительно организации его функционирования.
Эволюция взглядов на экономическую природу прибыли раскрыта в работах известных ученых в области политэкономии, экономики промышленности, бухгалтерского учета, финансов и т.д. Вместе с этим динамика экономических условий требует систематического расширения и углубления теоретических взглядов и усовершенствования механизма повышения прибыли. Таким образом, актуальность темы обусловлена высоким уровнем динамичности внешней среды, которая влияет на размер чистой прибыли предприятия и побуждает собственников бизнеса находиться в состоянии постоянного поиска резервом повышения уровня прибыли предприятия.
В экономической литературе вопросу прибыли, проблемам её управления на предприятии и формированию элементов экономического механизма, повышения эффективности функционирования предприятия приделяется много внимания и они широко рассмотрены как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Этим вопросам посвящены работы французького экономиста Андре Бабо, английских исследователей Артура Томпсона и Джона Формби, а также Мильтона Фридмана, Девида Соломона, А.-Л. Шадо, Фридриха Найта, Франсуа Перру, Ф. Махлупа, российских ученых М.М. Крейниной, С.Л. Вигодського, В.В.Ковальова, С.А. Кошечкина, М.С.Мокия, Л.Г.Трубочкиной, А.Д.Шеремета, Р.С. Сайфулина, Н.В.Колчиной, Я.В.Соколова, отечественных ученых И.О.Бланка, В.И. Иващенка, Л.Г. Мельника, В.Г. Гриньовой, А.В. Сидоровой, П.В. Осипова, О.О.Орлова и других.
Результатом их исследований является большое количество предложенных классификаций прибыли, механизмов воздействия на неё, процедур и методик прогнозирования её величины. Направлением же нашей работы является разработка дополнительных рекомендаций в сфере управления прибылью.
Целью дипломной работы является дальнейшее развитие теоретических положений и разработка практических рекомендаций по совершенствованию механизма управления прибылью на предприятии. Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:
раскрыть сущность механизма управления прибылью предприятия;
исследовать сущность, виды и классификацию прибыли предприятия;
исследовать научно-методические аспекты механизма формирования операционной прибыли предприятия;
провести оценку элементов системы управления ООО «Джет-сервис»;
провести анализ финансово - хозяйственной деятельности ООО «Джет-сервис»;
осуществить оценку эффективности механизма управления прибылью ООО «Джет-сервис»;
предложить пути совершенствования финансового планирования на ООО «Джет-сервис»;
определить пути совершенствования процесса формирования и распределения прибыли ООО «Джет-сервис »;
рассчитать резервы повышения эффективности управления прибылью ООО «Джет-сервис».
Объектом исследования является процесс управления ООО «Джет-сервис».
Предметом исследования выступает механизм управления прибылью на ООО «Джет-сервис» в условиях рынка.
Методическая база. В процессе исследования использовались методы системного подхода, на базе которых был уточнён состав факторов, которые влияют на процесс формирования и распределения прибыли на предприятии. В работе также использовались методы логического анализа (при исследовании методов управления прибылью), экспертный метод (при исследовании факторов внешней среды, которые влияют на процесс управления прибылью) и экономико-математические методы.
Информационной базою дипломной работы стали: труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам управления прибылью и практического обоснования политики формирования и распределения прибыли для обеспечения эффективного процесса управления предприятием, монографии, сборники статтей, учебная литература, практические пособия, справочная литература.
Дипломная работа на тему «Механизм управления прибылью предприятия в условиях рынка», которая сделана на материалах ООО «Джет-сервис» и состоит из введения, основной части (четырех разделов), выводов и предложений. Обьем работы составляет 140 страниц, где приведено 11 формул, 14 таблиц, 11 рисунков, 70 литературных источника.
Раздел 1. Теоретические основы механизма управления прибылью предприятия в условиях рынка
.1 Понятие и характеристика механизма управления прибылью предприятия
На современном этапе развития экономики Украины на рыночной основе возникла необходимость исследования не только механизмов управления, который будут способствовать их быстрой адаптации к конкуренции, но и пристально изучать механизм управления прибылью, которая обеспечивает развитие социально-экономических систем на современном этапе. Понятие «механизм управления» рассматривается с разных позиций, что приводит к наличию разнообразных трактований этого понятия. Так, В.А. Власенко под этим понятием понимает -совокупность функций, методов, принципов и средств управления, основных заданий и целей, форм, структур, технологий для эффективного использования ресурсов системы; это система факторов, которые должны быть направлены на координацию функциональных аспектов деятельности социально-экономической системы з целью сохранения ее целостности, поддержания стабильного состояния параметров входов и выходов, оптимального течения процессов в пределах подсистем и своевременной реакции на вызовы внешней среды [55]. В тоже самое время, О.В.Бондар под этим понятием подразумевает использование определенных средств с помощью отобранных методов для достижения целей организации. В тоже самое время Э.М. Коротков «механизм управления» рассматривает как совокупность средств воздействия, используемых в управлении [68]. Таким образом, под «механизмом управления прибылью» мы подразумеваем совокупность методов, целей, подсистем, рычагов управления прибылью.
Главной целью управления прибылью является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта главная цель призвана обеспечивать одновременно гармонизацию интересов собственников с интересами государства и персонала предприятия.
Исходя из главной цели можно сформулировать основные задачи подсистемы управления прибылью (рис.1.1.1):
. Обеспечение максимизации размера формируемой прибыли, соответствующего ресурсному потенциалу предприятия и рыночной конъюнктуре.
. Обеспечение оптимальной пропорциональности между уровнем формируемой прибыли и допустимым уровнем риска.
. Обеспечение высокого качества формируемой прибыли.
. Обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам предприятия. Этот уровень при успешной деятельности предприятия должен быть не ниже средней нормы доходности на рынке капитала, при необходимости возмещать повышенный предпринимательский риск, связанный со спецификой деятельности предприятия, а также инфляционные потери.
. Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде.
. Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости предприятия. Эта задача призвана обеспечивать максимизацию благосостояния собственников в перспективном периоде. Темп возрастания рыночной стоимости в значительной степени определяется уровнем капитализации прибыли, полученной предприятием в отчетном периоде.
. Обеспечение эффективности программ участия персонала в прибыли. Программы участия персонала в прибыли, призванные гармонизировать интересы собственников предприятия и его наемных работников, должны с одной стороны эффективно стимулировать трудовой вклад этих работников в формирование прибыли, а с другой стороны - обеспечивать достаточно приемлемый уровень их социальной зашиты, которую государство в современных условиях полностью обеспечить не в состоянии [9, с. 121].
Все рассмотренные задачи управления прибылью теснейшим образом взаимосвязаны, хотя отдельные из них и носят разнонаправленный характер. Поэтому в процессе управления прибылью отдельные задачи должны быть оптимизированы между собой.
Как и каждая управляющая система, управление прибылью реализует свою основную цель и главные задачи путем осуществления определенных функций.
Построение системы управления прибылью требует формирования систематизированного перечня объектов этого управления. Такая систематизация объектов управления должна с одной стороны отражать функциональную направленность этого управления, а с другой - различные его уровни.
Функциональная направленность объектов управления прибылью по общепринятым стандартам выделяет два основных их вида:
1) управление формированием прибыли;
2) управление распределением и использованием прибыли [9, с. 133].
Каждый из этих макрообъектов управления прибылью в свою очередь подразделяется на объекты более низкого порядка, образуя определенную иерархическую систему.
Система управления прибылью реализует свою главную цель и основные задачи путем осуществления определенных функций. Эти функции подразделяются на две основные группы, определяемые комплексным содержанием рассматриваемой системы управления прибылью.
Функции управления прибылью как управляющей системы. Эти функции являются составными частями любого процесса управления (любой управляющей системы) вне зависимости от вида деятельности предприятия, его организационно-правовой формы, размера, формы собственности и т.п. В теории управления эти функции характеризуются как общие.
Функции управления прибылью как специальной области управления предприятием. Состав этих функций определяется конкретным объектом соответствующей управляющей системы. Теория управления рассматривает эти функции как специфические.
Рассмотрим содержание основных функций управления прибылью в разрезе отдельных групп.
В группе функций управления прибылью как управляющей системы основными из них являются:
Разработка целенаправленной комплексной стратегии управления прибылью предприятия. В процессе реализации этой функции исходя из общей стратегии экономического развития предприятия и прогноза конъюнктуры товарного и финансового рынков формируется система целей и целевых показателей формирования и использования прибыли на долгосрочный период; определяются приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе и разрабатывается система действий предприятия по основным направлениям развития его прибыли. Стратегия управления прибылью предприятия рассматривается как неотъемлемая составная часть общей стратегии его экономического развития.
Создание организационных структур, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по формированию и использованию прибыли на различных уровнях. Такие структуры строятся по иерархическому или функциональному признаку с выделением конкретных "центров ответственности". В процессе реализации этой функции управления прибылью необходимо обеспечить постоянную адаптацию этих организационных структур к меняющимся условиям функционирования предприятия и направлениям хозяйственной деятельности. Организационные структуры управления прибылью должны быть интегрированы в общую организационную структуру управления предприятием.
Формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений. В процессе реализации этой функции должны быть определены объемы и содержание информационных потребностей управления прибылью; сформированы внешние и внутренние источники информации, удовлетворяющие эти потребности; организован постоянный мониторинг конкурентной позиции предприятия и конъюнктуры товарного и финансового рынков.
Осуществление анализа различных аспектов формирования и использования прибыли. В процессе реализации этой функции проводится экспресс-анализ отдельных хозяйственных операций; исследуется уровень и динамика основных показателей развития прибыли в разрезе видов деятельности и "центров ответственности" предприятия; осуществляется фундаментальный анализ факторов, влияющих на формирование и использование прибыли в рассматриваемом периоде.
Осуществление планирования формирования, распределения и использования прибыли. Реализация этой функции связана с разработкой системы текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям хозяйственной деятельности, генерирующим прибыль. Основой такого планирования является разработанная стратегия управления прибылью, требующая конкретизации на каждом этапе поступательного движения предприятия к поставленным стратегическим целям.
Разработка действенной системы стимулирования формирования прибыли и ее эффективного использования. В процессе реализации этой функции формируется система поощрений и санкций в разрезе руководителей и менеджеров отдельных структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых показателей, нормативов и плановых заданий. Индивидуализация системы стимулирования обеспечивается путем внедрения на предприятии контрактной формы оплаты труда руководителей предприятия и функциональных менеджеров.
Осуществление эффективного контроля за реализацией принятых управленческих решений в области формирования и использования прибыли. Реализация этой функции управления прибылью связана с созданием систем внутреннего контроля на предприятии; разделением контрольных обязанностей отдельных служб и функциональных менеджеров; определением системы контролируемых показателей и контрольных периодов; оперативным реагированием на результаты общественного контроля.
В группе функций управления прибылью как специальной области управления предприятием основными из них являются:
. Управление формированием прибыли. Функциями этого управления является обоснование целевой потребности в общей сумме прибыли, необходимой для эффективного развития предприятия; прогнозирование возможностей получения прибыли в разрезе отдельных видов его деятельности; формирование целевых критериев нормы прибыли по предприятию и обеспечение их достижения.
. Управление распределением и использованием прибыли. В процессе реализации этой функции обеспечивается своевременная уплата налогов за счет прибыли; формируется система пропорций распределения прибыли на капитализируемую и потребляемую ее части; обеспечивается формирование финансовых ресурсов за счет прибыли для развития отдельных видов деятельности, а внутри них - по отдельным направлениям использования [11, с. 234].
Основные принципы управления прибылью как специальной области управления предприятием рассмотрены в наиболее агрегированном виде. Каждая из этих функций может быть конкретизирована более целенаправленно с учетом специфики хозяйственной деятельности отдельных предприятий. При осуществлении такой конкретизации на каждом предприятии может быть построена многоуровневая функциональная система управления прибылью.
Процесс управления прибылью предприятия базируется на определенном механизме (рис.1.1.2). В структуру механизма управления прибылью входят следующие элементы:
. Государственное правовое и нормативное регулирование вопросов формирования и распределения прибыли предприятия. Принятие законов и других нормативных актов, регулирующих формирование и распределение прибыли предприятия, представляет собой одно из направлений экономической политики государства. Законодательные и нормативные основы этой политики регулируют образование и распределение прибыли предприятий в разных формах. К числу основных из этих форм относятся: налоговое регулирование; регулирование механизма амортизации основных фондов и нематериальных активов, регулирование размеров отчислений прибыли в резервный фонд, регулирование минимальных размеров заработной платы и другие.
. Рыночный механизм регулирования формирования и использования прибыли предприятия. Спрос и предложение на товарном и финансовом рынках формируют уровень цен на продукцию, стоимость привлечения кредитов, доходность отдельных ценных бумаг, среднюю норму доходности капитала и т.п. По мере углубления рыночных отношений роль рыночного механизма регулирования формирования и использования прибыли предприятия будет возрастать.
. Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов формирования, распределения и использования прибыли предприятия. Механизм такого регулирования формируется в рамках самого предприятия, соответственно регламентируя те или иные оперативные управленческие решения по вопросам формирования, распределения и использования прибыли. Так, ряд этих аспектов может регламентироваться требованиями устава предприятия. Отдельные из этих аспектов регулируются формируемой на предприятии целевой политикой управления прибылью. Кроме того, на предприятии может быть разработана и утверждена система внутренних нормативов и требований по вопросам формирования, распределения и использования прибыли.
. Система конкретных методов и приемов осуществления управления прибылью. В процессе анализа, планирования и контроля формирования и использования прибыли используется обширная система методов, с помощью которых достигаются необходимые результаты. К числу основных из них относят методы: технико-экономических расчетов, балансовый, экономико-статистические, экономико-математические, сравнения и другие.
Эффективный механизм управления прибылью предприятия позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним цели и задачи, способствует результативному осуществлению функций этого управления. Важной составной частью механизма управления прибылью предприятия являются системы и методы ее анализа. Анализ прибыли представляет собой процесс исследования условий и результатов ее формирования.
В практике управления прибылью в зависимости от используемых методов различают следующие основные системы проведения анализа на предприятии: горизонтальный анализ; вертикальный анализ; сравнительный ; анализ рисков; анализ коэффициентов; интегральный анализ; факторный анализ.
Также анализ прибыли предприятия подразделяется по целям осуществления на различные формы, в зависимости от следующих признаков:
. По объектам исследования выделяют анализ формирования прибыли и анализ ее распределения и использования.
. По организации проведения выделяют внутренний и внешний анализ прибыли.
. По масштабам деятельности выделяют следующие формы анализа прибыли:
а) Анализ прибыли по предприятию в целом.
) Анализ прибыли по структурному подразделению (центру ответственности).
в) Анализ прибыли по отдельной операции.
. По объему исследования выделяют полный и тематический анализ прибыли.
. По периоду проведения выделяют предварительный, текущий и последующий анализ прибыли.
Таким образом, для решения конкретных задач управления прибылью применяется целый ряд специальных систем и методов анализа, позволяющих получить количественную оценку отдельных аспектов ее формирования, распределения и использования, как в статике, так и в динамике.
Управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения, использования и планирования на предприятии.
Эффективность управления будет наивысшей, если будут, выполнены все требования, предъявляемые к этому процессу. Процесс управления прибылью основывается на проведенном анализе прибыли. Но перед началом анализа необходимо определить: какая именно форма анализа принесет наибольший эффект. Безусловно, лучше всего провести все формы анализа, и на этой основе выбрать оптимальные мероприятия по управлению прибыли. Но это будет затрачено очень много времени и средств. На выбор формы анализа влияет множество факторов: отрасль в которой осуществляет свою деятельность организация, специализация и вид деятельности предприятия объем товарооборота и его скорость и другие. Поэтому менеджерам организации необходимо грамотно оценить сложившуюся ситуацию на предприятии выбрать именно ту форму анализа, которая даст наиболее исчерпывающую информацию для разработки мер по управлению прибыли с целью ее увеличения.
Составной частью финансового планирования на предприятии является планирование прибыли, которое производится раздельно по всем видам деятельности предприятия. Это не только облегчает планирование, но и имеет значение для предполагаемой величины налога на прибыль, так как некоторые виды деятельности не облагаются налогом на прибыль, а другие - облагаются по повышенным ставкам. В процессе разработки планов по прибыли важно не только учесть все факторы, влияющие на величину возможных финансовых результатов, но и, рассмотрев варианты производственной программы, выбрать обеспечивающий максимальную прибыль.
Объектом планирования являются планируемые элементы балансовой прибыли, главным образом, прибыль от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг. Основой для расчета является объем производственной программы, который базируется на заказах потребителей и хозяйственных договорах.
В наиболее общем виде прибыль - это разница между ценой и себестоимостью, но при расчете плановой величины прибыли необходимо уточнить объем продукции, от реализации которой ожидается эта прибыль. Следует отличать плановый размер прибыли в расчете на товарный выпуск от прибыли, планируемой на объем реализуемой продукции.
Прибыль по товарному выпуску планируется на основе сметы затрат на производство и реализацию продукции, где определяется себестоимость товарного выпуска планируемого периода:
Птп = Цтп - Стп (1.1.1)
где
Птп - прибыль по товарному выпуску планируемого периода;
Цтп - стоимость товарного выпуска планируемого периода в действующих ценах реализации (без налога на добавленную стоимость, акцизов, торговых и сбытовых скидок);
Стп - полная себестоимость товарной продукции планируемого периода (рассчитана в смете затрат на производство и реализацию продукции).
Прибыль на реализуемую продукцию рассчитывается иначе:
Прп = Врп - Срп (1.1.2)
где
Прп - планируемая прибыль по продукции, подлежащей реализации в предстоящем периоде;
Врп - планируемая выручка от реализации продукции в действующих ценах (без налога на добавленную стоимость, акцизов, торговых и сбытовых скидок);
Срп - полная себестоимость реализуемой в предстоящем периоде продукции.
Исходя из того, что объем реализуемой продукции предстоящего планового периода в натуральном выражении определяется, как сумма остатков нереализованной продукции на начало планируемого периода без остатков готовой продукции, которые не будут реализованы в конце этого периода, то расчет плановой суммы от реализации продукции примет вид:
Прп = По1 + Птп - По2 (1.1.3)
где
Прп - прибыль от реализации продукции в планируемом периоде;
По1 - прибыль в остатках продукции, не реализованной на начало планируемого периода;
Птп - прибыль по товарной продукции, планируемой к выпуску в предстоящем периоде;
По2 - прибыль в остатках готовой продукции, которая не будет реализована в конце планируемого периода.
Именно такая методика расчета лежит в основе применения укрупненного прямого метода планирования прибыли, когда легко определить объем реализуемой продукции в ценах и по себестоимости.
Другая разновидность метода прямого счета - метод поассортиментного планирования прибыли. Прибыль определяется по каждой ассортиментной позиции, для чего необходимо располагать соответствующими данными.
Одним из инструментов управления прибылью является процесс ее использования.
Рыночные условия хозяйствования определяют приоритетные направления распределения собственной прибыли. Развитие конкуренции вызывает необходимость расширения производства, его совершенствования, удовлетворения материальных и социальных потребностей трудовых коллективов. Весомость политики распределения прибыли определяется следующими положениями:
. Распределение прибыли непосредственно реализует главную цель политики управления прибылью - повышение уровня благосостояния собственников предприятия. Использование прибыли формирует пропорции между текущими выплатами. При этом собственники предприятия самостоятельно выбирают направления удовлетворения своих потребностей во времени.
. Распределение прибыли является основным инструментом воздействия на рост рыночной стоимости субъекту хозяйствования. Это проявляется в обеспечении прироста капитала в процессе капитализации доли прибыли.
. Пропорции использования прибыли определяют темпы реализации стратегии развития предприятия. Эта стратегия реализуется в процессе инвестиционной деятельности предприятия, объемы которого определяются возможностями формирования финансовых ресурсов, в первую очередь за счет собственных средств.
. Характер распределения прибыли является важным индикатором инвестиционной привлекательности предприятия. Рост уровня дивидендных выплат определяет рост стоимости акций на фондовом рынке и формирует дополнительный доход инвесторов.
. Распределение прибыли является одной из форм воздействия на активность персонала. Объемы и формы участия персонала в прибыли определяют уровень трудовой мотивации работников, обеспечивают стабильность персонала и рост производительности труда.
. Пропорции распределения прибыли формируют обеспечения дополнительной социальной защищенности работников. В условиях низкого уровня развития государственных форм социальной защищенности, роль этого механизма позволяет получать дополнительную прибыль.
. Характер использования прибыли осуществляет влияние на уровень текущей платежеспособности предприятия. Необходимо максимально эффективно использовать прибыль предприятия, но остаток средств на текущих счетах должен перекрывать текущие обязательства предприятия. Основной целью политики распределения прибыли является оптимизация пропорций между капитализируемой и потребительской его частицами с учетом обеспеченности реализации стратегии развития предприятия и роста его рыночной стоимости. Исходя из формулировки главной цели можно выделить следующие задачи политики распределения прибыли:
1) обеспечение получения владельцами необходимой нормы прибыли на вложенный капитал;
2) обеспечение приоритетных целей стратегического развития предприятия за счет капитализируемой доли
) обеспечение стимулирования трудовой активности персонала и дополнительной социальной защиты;
) обеспечение формирования резервного капитала в необходимом количестве. Для эффективного ведения политики распределения прибыли необходимо придерживаться следующих принципов:
) первоочередное выполнение обязательств перед государством;
) установление заинтересованности в лучших результатах хозяйствования;
) создание льготных условий для отдельных субъектов хозяйствования, деятельность которых имеет большое экономическое значение для инвесторов.
В соответствии с принципами и направлений распределения прибыли, можно выделить следующие вопросы, решение которых должно обеспечить оптимальное распределение прибыли предприятия:
1) обеспечение погашения налоговых обязательств субъекта хозяйствования (уплата налога на прибыль предприятий);
2) обслуживание привлеченного в предыдущих периодах собственного капитала субъекта хозяйствования;
) формирование фондов-средств и резервов для использования следующих периодах.
В рамках распределения прибыли предприятия налоговое планирование предусматривает контроль за формированием и исполнением налоговых обязательств по налогу на прибыль, которая может осуществляться по следующим ключевым направлениям:
1) определение доходов предприятия и их отнесение к составу валовых доходов;
2) определение затрат предприятия и их отнесение к составу валовых расходов;
) формирование амортизационных отчислений согласно налогового законодательства;
) мониторинг налоговых льгот по налогу на прибыль;
) своевременность представления налоговых деклараций и уплата налога на прибыль [9, с. 245].
После расчетов с государством, у предприятия остается та его часть, которая называется чистым доходом. Как отмечалось выше, каждое предприятие использует прибыль на свое усмотрение, формируя те или иные денежные фонды целевого назначения: фонды накопления и фонды потребления. Фонды накопления: фонды развития производства, резервный (страховой фонд). В частности - это финансирование научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ; работ по созданию, освоению и внедрению новой техники, совершенствование технологии и организации производства; модернизация оборудования, улучшение качества продукции, техническое перевооружение, реконструкция действующего производства. Чистая прибыль является источником пополнения собственных оборотных средств. Кроме того, она направляется на выплаты по кредитам, полученных на пополнение недостатка собственных оборотных средств и и др.
Наряду с финансированием производственного развития, чистая прибыль направляется на создание фонда потребления: фонд социального потребления, фонда материального поощрения и другие цели. Так, из чистой прибыли выплачиваются единовременные пособия для тех, кто выходит на пенсию, дивиденды по акциям и вкладам членов трудового коллектива в имущество предприятия.
Осуществляются расходы на оплату дополнительных отпусков поверх установленной законом продолжительности, предоставляется материальная помощь, производятся расходы на бесплатное питание, или на питание по льготным ценам. Обеспечивая производственные, материальные и социальные потребности за счет чистой прибыли, предприятие должно попытаться установить оптимальное соотношение между фондом накопления и фондом потребления, учитывая условия рыночной конъюнктуры и вместе с тем стимулировать и поощрять результаты труда работников предприятия.
Следовательно, чистая прибыль создает стимулирующие условия хозяйственного развития предприятия в условиях перехода к рынку, является важным фактором дальнейшего укрепления и расширения предпринимательской деятельности. Одной из форм использования прибыли является капитализация прибыли или формирование нераспределенной прибыли. Формирование нераспределенной прибыли предприятия представляет собой финансовый механизм формирования капитального резерва, который не имеет целевого назначения. Типичными направлениями финансирования расходов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за счет прибыли могут считаться:
финансирование инвестиционных проектов (приобретение основных средств, нематериальных активов, вложения в ценные бумаги, приобретение контроля над другими предприятиями);
покрытие потребности в операционном капитале;
покрытие непокрытого убытка прошлых периодов;
увеличение уставного капитала;
дополнительные взносы в резервный капитал;
выкуп акций (других корпоративных прав) собственной эмиссии;
выплата поощрения менеджерам;
резервирование под денежные дивидендные выплаты следующих периодов;
гарантирование выплаты дивидендов по привилегированным акациями.
Одним из направлений распределения прибыли - выплата дивидендов акционерам, но это направление не свойственные каждому предприятию, а лишь предприятиям с акционерной формой собственности. Но рассмотрим и это направление. Дивидендная политика предприятия как ключевая детерминанта использования прибыли предприятия представляет собой управляемую деятельность предприятия, направленную на обеспечение формирования дохода владельцев его корпоративных прав.
Таким образом, в условиях рыночной экономики, кризисная ситуация - существенно меняет методы воздействия государства на социально-экономическое развитие современного предприятия. Одним из сильнейших рычагов, регулирующих экономические взаимоотношения товаропроизводителей с государством, становится налоговая система, которая строится так, чтобы отвечать принятым требованиям благоприятного развития рыночной экономики. От прогрессивности этой системы, ее четкой направленности на поощрение предпринимательской деятельности в значительной мере зависят темпы экономического роста и механизм формирования и распределения прибыли предприятия. Особенно важную роль играет именно механизм формирования операционной прибыли, который не только направленный на эффективное управление издержками предприятия и увеличения прибыли от основных факторов, что влияют на ее темпы увеличения. Поэтому, мы можем сделать вывод, что механизм управления прибылью предприятия - это совокупность методов, средств, принципов управления, которые направлены на процесс управления прибылью в условиях рынка. При этом прибыль, как экономическая категория очень сложная, поэтому возникает необходимость исследования не только сущности понятия «прибыль», но и изучения классификации.
.2 Сущность, виды и классификация прибыли предприятия
Новые условия хозяйствования в экономике Украины требуют нового подхода ко всей системе управления фирмой, организацией, предприятием вообще, а процессом формирования и использованием прибылью в частности. По новому, на всю систему хозяйственной жизни государства заставил посмотреть и кризис, который сегодня рассматривается как преграда и одновременно рычаг совершенствования экономических отношений.
Прибыль, известнейшая с давних времен категория, получила новое содержание в условиях современного экономического развития страны, формирования реальной самостоятельности субъектов хозяйствования. Являясь главной движущей силой рыночной экономики, она обеспечивает интересы государства, собственников и персонала предприятий. Поэтому одной из актуальных задач современного этапа является овладение руководителями и финансовыми менеджерами современными методами эффективного управления формированием прибыли в процессе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятий .
Рассматривая сущность прибыли, в свете современной экономической парадигмы, следует в первую очередь отметить такие ее характеристики:
Прибыль представляет собой форму дохода предпринимателя, осуществляющего определенный вид деятельности. Эта внешностная, наиболее простая форма выражения прибыли является вместе с тем недостаточной для ее полной характеристики, так как в ряде случаев активная деятельность в какой-либо сфере может и не быть связанной с получением прибыли (например, деятельность политическая, благотворительная и т.п.).
Прибыль является формой дохода предпринимателя, вложившего свой капитал с целью достижения определенного коммерческого успеха. Категория прибыли неразрывно связана с категорией капитала - особым фактором производства - и в усредненном виде характеризует цену функционирующего капитала.
Прибыль не является гарантированным доходом предпринимателя, вложившего свой капитал в тот или иной вид бизнеса. Она является результатом только умелого и успешного осуществления этого бизнеса. Но в процессе ведения бизнеса предприниматель вследствие своих неудачных действий или объективных причин внешнего характера может не только лишиться ожидаемой прибыли, но и полностью или частично потерять вложенный капитал. Поэтому прибыль является в определенной мере и платой за риск осуществления предпринимательской деятельности. Как будет показано далее уровень прибыли и уровень предпринимательского риска находятся между собой в прямо пропорциональной зависимости.
Прибыль характеризует не весь доход, полученный в процессе предпринимательской деятельности, а только ту часть дохода, которая "очищена" от понесенных затрат на осуществление этой деятельности. Иными словами, в количественном выражении прибыль является остаточным показателем, представляющим собой разность между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления предпринимательской деятельности.
Прибыль является стоимостным показателем, выраженным в денежной форме. Такая форма оценки прибыли связана с практикой обобщенного стоимостного учета всех связанных с ней основных показателей - вложенного капитала, полученного дохода, понесенных затрат и т.п., а также с действующим порядком налогового ее регулирования.
С учетом рассмотренных основных характеристик прибыли ее понятие в наиболее обобщенном виде может быть сформулировано следующим образом: "Прибыль представляет собой выраженный в денежной форме чистый доход предпринимателя на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за риск осуществления предпринимательской деятельности, представляющий собой разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности" [9, с. 9].
Как уже отмечалось, прибыль предприятия характеризуется не только своей многоаспектной ролью, но и многообразием обличий, в которых она выступает. Под общим понятием "прибыль" понимаются самые различные ее виды, характеризуемые в настоящее время несколькими десятками терминов. Рассмотрим более подробно отдельные виды прибыли предприятия в соответствии с приведенной ее систематизацией по основным признакам [13, с.126].
1. По характеру отражения в учете выделяют бухгалтерскую и экономическую прибыль предприятия.
Бухгалтерская прибыль представляет собой разность между доходами предприятия и внешними его текущими затратами (издержками), отражаемыми бухгалтерским учетом.
Экономическая прибыль представляет собой разность между суммой доходов предприятия, с одной стороны, и суммой как внешних, так и внутренних его текущих затрат (издержек), с другой. При этом внутренние текущие затраты предприятия, не отражаемые бухгалтерским учетом, оцениваются по альтернативной их стоимости. Экономическая прибыль предприятия всегда меньше бухгалтерской на величину внутренних текущих затрат (издержек).
. По характеру деятельности предприятия разделяют прибыль от обычной деятельности и прибыль от чрезвычайных событий.
Прибыль от обычной деятельности характеризует финансовый результат от всех традиционных для данного предприятия видов деятельности и хозяйственных операций, формируемый на регулярной основе.
Прибыль от чрезвычайных событий характеризует необычный или очень редкий для данного предприятия источник ее формирования.
. По основным видам хозяйственных операций предприятия выделяют прибыль от реализации продукции и прибыль от внереализационных операций.
Прибыль от реализации продукции - товаров, работ, услуг - является основным ее видом на предприятии, непосредственно связанным с отраслевой спецификой их деятельности. Аналогом этого термина выступает термин "прибыль по основной деятельности". В обоих случаях под этой прибылью понимается результат хозяйствования по основной производственно-сбытовой деятельности предприятия.
Прибыль от внереализационных операций формально характеризуется термином "доходы от внереализационных операций", однако по своему сущностному содержанию относится к категории прибыли, так как отражается в отчетности в виде сальдо между полученными доходами и понесенными расходами по этим операциям. К составу доходов, формирующих эту прибыль, относятся доходы от паевого участия данного предприятия в деятельности других совместных предприятий с отечественными и зарубежными партнерами (в виде распределенной прибыли на сумму его паев в совместных предприятиях); доходы от принадлежащих предприятию облигаций, акций и других ценных бумаг, выпущенных сторонними эмитентами (в виде сумм процентов и дивидендов); доходы по депозитным вкладам предприятия в банках; полученные штрафы, пени и неустойки и некоторые другие.
. По основным видам деятельности предприятия выделяют прибыль, полученную от операционной, инвестиционной и финансовой его деятельности.
Прибыль от операционной деятельности представляет собой совокупный объем прибыли от реализации продукции и прибыли от других операций, не относящихся к инвестиционной или финансовой деятельности.
Прибыль от инвестиционной деятельности характеризует итоговой финансовый результат от операций по приобретению (сооружению, изготовлению) и продаже амортизируемого имущества - основных фондов, нематериальных активов и других необоротных активов, а также краткосрочных финансовых инвестиций, которые не являются эквивалентами денежных средств.
Прибыль от финансовой деятельности характеризует финансовый результат операций, которые приводят к изменению размера и состава собственного капитала и ссуд предприятия (привлечения дополнительного акционерного или паевого капитала, эмиссии облигаций и других долговых ценных бумаг, привлечение кредита в различных его формах, погашение обязательств по основному долгу и т.п.).
. По составу элементов, формирующих прибыль, различают маржинальную, валовую (балансовую) и чистую прибыль предприятия. Под этими терминами понимают обычно различную степень "очистки" полученных предприятием чистых доходов от понесенных им в процессе хозяйственной деятельности затрат.
Так, маржинальная прибыль характеризует сумму чистого дохода от операционной деятельности (валового дохода предприятия от этой деятельности, уменьшенного на сумму налоговых платежей за счет него) за вычетом суммы переменных затрат. Валовая прибыль характеризует сумму чистого дохода от операционной деятельности за вычетом всех операционных расходов, как постоянных, так и переменных {балансовая прибыль соответственно представляет собой разницу между всей суммой чистого дохода предприятия и всей суммой его текущих затрат). Чистая прибыль характеризует сумму балансовой (или валовой) прибыли, уменьшенную на сумму налоговых платежей за счет нее.
По характеру налогообложения прибыли выделяют налогооблагаемую и не облагаемую налогом ее части. Такое деление прибыли играет важную роль в формировании налоговой политики предприятия, так как позволяет оценивать альтернативные хозяйственные операции с позиций конечного их эффекта. Состав прибыли, не подлежащей налогообложению, регулируется соответствующим законодательством.
По характеру инфляционной "очистки" прибыли выделяют номинальный и реальный ее виды. Реальная прибыль характеризует размер номинально полученной ее суммы, скорректированный на темп инфляции в соответствующем периоде.
По достаточности уровня формирования выделяют низкую, нормальную и высокую прибыль предприятия (критерием такого деления выступает уровень нормальной прибыли).
Нормальная прибыль характеризует такой уровень ее формирования, когда после покрытия внешних и внутренних текущих затрат (издержек), остается доход, равный минимальной ставке депозитного процента (по отношению к сумме используемого собственного капитала).
Низкая и высокая прибыль характеризует уровень ее формирования, который соответственно ниже или выше уровня нормальной прибыли.
. По рассматриваемому периоду формирования выделяют прибыль предшествующего периода (т.е. периода, предшествующего отчетному), прибыль отчетного периода и прибыль планового периода (планируемую прибыль).Такое деление используется в целях анализа и планирования для выявления соответствующих трендов ее динамики, построения соответствующего базиса расчетов и т.п.
. По характеру использования в составе прибыли, остающейся после уплаты налогов и других обязательных платежей (чистой прибыли), выделяют капитализируемую и потребляемую ее части. Капитализированная прибыль характеризует ту ее сумму, которая направлена на финансирование прироста активов предприятия, а потребленная прибыль - ту ее часть, которая израсходована на выплаты собственникам (акционерам), персоналу или на социальные программы предприятия.
По степени использования выделяют нераспределенную и распределенную прибыль предприятия. Первый ее вид характеризует часть сформированной прибыли предприятия, которая еще не распределена (а соответственно и не использована) на конкретные хозяйственные нужды. Второй ее вид характеризует часть сформированной прибыли, которая на рассматриваемую дату уже распределена и не использована в процессе хозяйственной деятельности.
По значению итогового результата хозяйствования различают положительную прибыль (или собственно прибыль) и отрицательную прибыль (убыток). В нашей практике эта терминология получила пока ограниченное распространение, хотя и встречается в экономических публикациях последних лет по вопросам бухгалтерского учета.
Несмотря на довольно значительный перечень рассмотренных классификационных признаков, он, тем не менее, не отражает всего многообразия видов прибыли, используемых в научной терминологии и предпринимательской практике. Ряд из этих терминов будут дополнительно рассмотрены в процессе изложения конкретных вопросов управления прибылью.
Со структурой отдельных видов прибыли, формируемой на предприятии, связано понятие "качество прибыли". В наиболее обобщенном виде оно характеризует структуру источников формирования прибыли по видам деятельности - операционной, инвестиционной, финансовой. В рамках каждого из этих видов прибыли данное понятие характеризует конкретные источники роста прибыли. Например, высокое качество операционной прибыли характеризуется ростом объема выпуска продукции, снижением издержек и т.п., а низкое ее качество - ростом цен на продукцию без увеличения объема ее выпуска и реализации в натуральных показателях. Понятие "качество прибыли" позволяет правильнее оценивать ее динамику, проводить сопоставимый ее анализ в процессе сравнения с деятельностью других предприятий.
Несмотря на чрезмерную популярность показателей прибыли как критерия оценки успешной работы предприятия, их слабые стороны давно не представляют ни для кого секрета [32, с.310]:
. Манипулирование показателями прибыли с целью сокрытия фактических результатов не составляет труда для управляющих, что часто и происходит в жизни. А самом деле прибыльность растет не за счет собственного капитала, а за счет заемного.
. Прибыль ни в коем случае нельзя считать показателем ценности предприятия. Показатели прибыли и нормы возврата инвестиций отражают результативность, эффективность деятельности предприятия за прошедший период времени, а не его возможности и потенциал успешной работы в будущем.
. Резкое увеличение прибыли скорее свидетельствует о приближающемся крушении фирмы, чем об улучшении ее деятельности, т.к. большинство программ направленных на увеличение прибыли являются «выжиманием последних соков» из имеющихся средств.
Таким образом, высокая роль прибыли в развитии предприятия и обеспечении интересов его собственников и персонала определяет необходимость эффективного и непрерывного управления прибылью. Управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения, использования и планирования на предприятии.
Обеспечение эффективного управления прибылью предприятия определяет, особенно в условиях кризиса, ряд требований к этому процессу, основными из которых являются:
. Интегрированность с обшей системой управления предприятием. В какой бы сфере деятельности предприятия не принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на прибыль. Управление прибылью непосредственно связано с производственным менеджментом персонала, инвестиционным менеджментом, финансовым менеджментом и некоторыми другими видами функционального менеджмента. Это определяет необходимость органической интегрированности системы управления прибылью с общей системой управления предприятием.
. Комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования и использования прибыли теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечные результаты управления прибылью. В ряде случаев это воздействие может носить противоречивый характер. Так, например, осуществление высокоприбыльных финансовых вложений может вызвать дефицит финансовых ресурсов, обеспечивающих производственную деятельность, и как следствие - существенно уменьшить размер операционной прибыли. Поэтому управление прибылью должно рассматриваться как комплексная система действий, обеспечивающая разработку взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в результативность формирования и использования прибыли по предприятию в целом.
. Высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные управленческие решения в области формирования и использования прибыли, разработанные и реализованные на предприятии в предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его деятельности.
. Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений. Реализация этого требования предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования, распределения и использования прибыли должна учитывать альтернативные возможности действий.
. Ориентированность на стратегические цели развития предприятия. Какими бы прибыльными не казались те или иные проекты управленческих решений в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров прибыли в предстоящем периоде.
Таким образом, мы можем сделать вывод, что прибыль - это категория, которую можно рассматривать с нескольких позиций. Во-первых, это важный показатель финансово-хозяйственной деятельности предприятия, во-вторых, это критерий эффективности деятельности предприятия, который позволяет не только оценить, но и определять насколько правильно предприятие ставит цели и задачи. Поэтому возникает необходимость исследования научно- методические аспекты механизма формирования операционной прибыли предприятия.
.3 Научно - методические аспекты механизма формирования операционной прибыли предприятия
Грамотное, эффективное управление формированием прибыли предусматривает построение на предприятии соответствующих организационно-методических систем обеспечения этого управления, знание основных механизмов формирования прибыли, использование современных методов ее анализа и планирования. Одним из основных механизмов реализации этой задачи является финансовый и операционный леверидж.
Действие этого механизма основано на том, что наличие в составе операционных затрат любой суммы постоянных их видов приводит к тому, что при изменении объема реализации продукции, сумма операционной прибыли всегда изменяется еще более высокими темпами. Иными словами, постоянные операционные затраты (издержки) самим фактом своего существования вызывают непропорционально более высокое изменение суммы операционной прибыли предприятия при любом изменении объема реализации продукции вне зависимости от размера предприятия, отраслевых особенностей его операционной деятельности и других факторов (причины такого изменения подробно рассмотрены при определении влияния объема реализации продукции на сумму и уровень совокупных операционных затрат).
Однако степень такой чувствительности операционной прибыли к изменению объема реализации продукции неоднозначна на предприятиях, имеющих различное соотношение постоянных и переменных операционных затрат. Чем выше удельный вес постоянных издержек в общей сумме операционных затрат предприятия, тем в большей степени изменяется сумма операционной прибыли по отношению к темпам изменения объема реализации продукции [9, с. 356].
Соотношение постоянных и переменных операционных затрат предприятия, позволяющее "включать" механизм операционного левериджа с различной интенсивностью воздействия на операционную прибыль предприятия, характеризуется "коэффициентом операционного левериджа ", который рассчитывается по следующей формуле:
(1.3.1)
где
Кол -коэффициент операционного левериджа;
Ипост- - сумма постоянных операционных издержек;
И0 - общая сумма операционных издержек.
Чем выше значение коэффициента операционного левериджа на предприятии, тем в большей степени оно способно ускорять темпы прироста операционной прибыли по отношению к темпам прироста объема реализации продукции. Иными словами, при одинаковых темпах прироста объема реализации продукции предприятие, имеющее больший коэффициент операционного левериджа, при прочих равных условиях всегда будет в большей степени приращивать сумму своей операционной прибыли в сравнении с предприятием с меньшим значением этого коэффициента.
Конкретное соотношение прироста суммы операционной прибыли и суммы объема реализации, достигаемое при определенном коэффициенте операционного левериджа, характеризуется показателем "эффекта операционного левериджа". Принципиальная формула расчета этого показателя имеет вид:
(1.3.2)
где
Эол - эффект операционного левериджа, достигаемый при конкретном значении его коэффициента на предприятии;
ΔВОП - темп прироста валовой операционной прибыли, в %;
Δ ОР - темп прироста объема реализации продукции, в %.
Задавая тот или иной темп прироста объема реализации продукции, мы всегда можем, используя указанную формулу, определить, в каких размерах возрастает сумма операционной прибыли при сложившемся на предприятии коэффициенте операционного левериджа. Различия в достигаемом эффекте на разных предприятиях будут определяться при этом различиями в соотношении их постоянных и переменных операционных затрат, отражаемыми коэффициентом операционного левериджа.
Приведенная выше принципиальная формула расчета эффекта операционного левериджа имеет ряд модификаций.
Так, в целях управления маржинальной прибылью предприятия эффект операционного левериджа может быть выражен следующими формулами:
, (1.3.3)
где
Эол - эффект операционного левериджа;
ΔМП - темп прироста маржинальной операционной прибыли, в %;
ΔВОП - темп прироста валовой операционной прибыли, в %; •
Δ ОР - темп прироста объема реализации продукции, в %.
В целях исключения влияния налоговых платежей, включаемых в цену продукции и уплачиваемых за счет валового дохода, расчет эффекта операционного левериджа может быть произведен по следующей формуле:
, (1.3.4)
где
Эол - эффект операционного левериджа;
ΔВОП -темп прироста валовой операционной прибыли, в %;
ΔЧОД - темп прироста чистого операционного дохода.
Эта формула наиболее приемлема для расчета операционного левериджа на предприятиях торговли.
В целях раздельного изучения влияния на операционную прибыль прироста объема реализации продукции в натуральном выражении и изменения уровня цен на нее для определения эффекта операционного левериджа используется следующая формула:
(1.3.5)
где
Эол - эффект операционного левериджа;
ΔВОП -темп прироста валовой операционной прибыли, в %;
ΔОРн -темп прироста объема реализации продукции в натуральном выражении (количество единиц продукции), в %;
ΔЦе -темп изменения уровня средней цены за единицу продукции, %.
Эта формула позволяет комплексно учесть влияние на изменение суммы операционной прибыли как коэффициента операционного левериджа, так и изменения ценовой политики.
Имеются и другие более сложные модификации формулы расчета эффекта операционного левериджа. Однако несмотря на различия алгоритмов определения эффекта операционного левериджа, содержание механизма управления операционной прибылью путем воздействия на соотношение постоянных и переменных издержек предприятия остается неизменным.
Вместе с тем, в конкретных ситуациях операционной деятельности предприятия проявление механизма операционного левериджа имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать в процессе его использования для управления прибылью. Сформулируем основные из этих особенностей.
. Положительное воздействие операционного левериджа начинает проявляться лишь после того, как предприятие преодолело точку безубыточности своей операционной деятельности. Для того, чтобы положительный эффект операционного левериджа начал проявляться, предприятие вначале должно получить достаточный размер маржинальной прибыли, чтобы покрыть свои постоянные операционные расходы (т.е. обеспечить равенство: МП = Ипост). Это связано с тем, что предприятие обязано возмещать свои постоянные операционные затраты независимо от конкретного объема реализации продукции, поэтому чем выше сумма постоянных издержек и коэффициент операционного левериджа, тем позже при прочих равных условиях оно достигнет точки безубыточности своей деятельности. В связи с этим, пока предприятие не обеспечило безубыточность своей операционной деятельности, высокий коэффициент операционного левериджа будет являться дополнительным "грузом" на пути к достижению точки безубыточности.
. После преодоления точки безубыточности, чем выше коэффициент операционного левериджа, тем большей силой воздействия на прирост прибыли будет обладать предприятие, наращивая объем реализации продукции.
. Наибольшее положительное воздействие операционного левериджа достигается в поле, максимально приближенном к точке безубыточности (после ее преодоления).По мере дальнейшего наращения объема реализации продукции и удаления от точки безубыточности (т.е. при наращении предела безопасности или запаса прочности)эффект операционного левериджа начинает снижаться. Иными словами, каждый последующий процент прироста объема реализации продукции будет приводить к все меньшему темпу прироста суммы операционной прибыли (но при этом темпы прироста суммы прибыли всегда будут оставаться большими, чем темпы прироста объема реализации продукции). Из приведенного графика видно, что при одинаковых объемах прироста реализации продукции, валовая операционная прибыль снижается при удалении предприятия от точки безубыточности или увеличении предела безопасности.
. Механизм операционного левериджа имеет и обратную направленность - при любом снижении объема реализации продукции в еще большей степени будет уменьшаться размер валовой операционной прибыли. При этом пропорции такого снижения зависят от значения коэффициента операционного левериджа: чем выше это значение, тем более высокими темпами будет уменьшаться сумма валовой операционной прибыли по отношению к темпам снижения объема реализации продукции. Аналогично, по мере приближения к точке безубыточности в обратном направлении, негативный эффект темпов снижения прибыли по отношению к темпам снижения объема реализации продукции будет возрастать. Пропорциональность снижения или возрастания эффекта операционного левериджа при неизменном значении его коэффициента позволяет сделать вывод о том, что коэффициент операционного левериджа является инструментом, уравнивающим соотношение уровня доходности и уровня риска в процессе осуществления операционной деятельности.
. Эффект операционного левериджа проявляется только в коротком периоде. Это определяется тем, что операционные затраты, относимые к составу постоянных, остаются неизменными лишь на протяжении короткого отрезка времени. Как только в процессе наращения объема реализации продукции происходит очередной скачок суммы постоянных операционных затрат, предприятию необходимо преодолевать новую точку безубыточности или приспосабливать к ней свою операционную деятельность. Иными словами, после такого скачка, обусловливающего изменение коэффициента операционного левериджа, его эффект проявляется в новых условиях хозяйствования [ 34, с.267].
Понимание механизма проявления операционного левериджа позволяет целенаправленно управлять соотношением постоянных и переменных издержек в целях повышения эффективности операционной деятельности. Это управление сводится к изменению значения коэффициента операционного левериджа при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадиях жизненного цикла предприятия.
Одним из основных механизмов управления прибылью является финансовый леверидж.
Финансовый леверидж характеризует использование предприятием заемных средств, которые влияют на измерение коэффициента рентабельности собственного капитала. Финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого предприятием капитала, позволяющий ему получить дополнительную прибыль на собственный капитал.
Показатель, отражающий уровень дополнительно генерируемой прибыли на собственный капитал при различной доле использования заемных средств, называется эффектом финансового левериджа. Он рассчитывается по следующей формуле:
ЭФЛ = (1 - Снп) x (КВРа - ПК) х ЗК/СК, (1.3.6)
где
ЭФЛ - эффект финансового левериджа, заключающийся в приросте коэффициента рентабельности собственного капитала, %;
Снп - ставка налога на прибыль, выраженная десятичной дробью;
КВРа - коэффициент валовой рентабельности активов (отношение валовой прибыли к средней стоимости активов), %;
ПК - средний размер процентов за кредит, уплачиваемых предприятием за использование заемного капитала, %;
ЗК - средняя сумма используемого предприятием заемного капитала;
СК - средняя сумма собственного капитала предприятия.
Приведенная формула расчета эффекта финансового левериджа позволяет выделить в ней три основные составляющие:
1. Налоговый корректор финансового левериджа (1-Снп), который показывает, в какой степени проявляется эффект финансового левериджа в связи с различным уровнем налогообложения прибыли.
2. Дифференциал финансового левериджа (КВРа-ПК), который характеризует разницу между коэффициентом валовой рентабельности активов и средним размером процента за кредит.
. Коэффициент финансового левериджа (ЗК/СК), который характеризует сумму заемного капитала, используемого предприятием, в расчете на единицу собственного капитала.
Налоговый корректор финансового левериджа практически не зависит от деятельности предприятия, так как ставка налога на прибыль устанавливается законодательно. Вместе с тем, в процессе управления финансовым левериджем дифференциальный налоговый корректор может быть использован в следующих случаях:
если по различным видам деятельности предприятия установлены дифференцированные ставки налогообложения прибыли;
если по отдельным видам деятельности предприятие использует налоговые льготы по прибыли;
если отдельные дочерние фирмы предприятия осуществляют свою деятельность в свободных экономических зонах своей страны, где действует льготный режим налогообложения прибыли;
если отдельные дочерние фирмы предприятия осуществляют свою деятельность в государствах с более низким уровнем налогообложения прибыли.
В этих случаях, воздействуя на отраслевую или региональную структуру производства (а, соответственно, и на состав прибыли по уровню ее налогообложения), можно, снизив среднюю ставку налогообложения прибыли, повысить воздействие налогового корректора финансового левериджа на его эффект (при прочих равных условиях).
Дифференциал финансового левериджа является главным условием, формирующим положительный эффект финансового левериджа. Этот эффект проявляется только в том случае, если уровень валовой прибыли, генерируемый активами предприятия, превышает средний размер процента за используемый кредит. Чем выше положительное значение дифференциала финансового левериджа, тем выше при прочих равных условиях будет его эффект.
В связи с высокой динамичностью этого показателя он требует постоянного мониторинга в процессе управления эффектом финансового левериджа. Этот динамизм обусловлен действием ряда факторов.
Прежде всего, в период ухудшения конъюнктуры финансового рынка стоимость заемных средств может резко возрасти, превысив уровень валовой прибыли, генерируемой активами предприятия.
Кроме того, снижение финансовой устойчивости предприятия в процессе повышения доли используемого заемного капитала приводит к увеличению риска его банкротства, что вынуждает кредиторов увеличивать уровень ставки процента за кредит с учетом включения в нее премии за дополнительный финансовый риск. При определенном уровне этого риска (а, соответственно, и уровне общей ставки процента за кредит) дифференциал финансового левериджа может быть сведен к нулю (при котором использование заемного капитала не даст прироста рентабельности собственного капитала) и даже иметь отрицательную величину (при которой рентабельность собственного капитала снизится, так как часть чистой прибыли, генерируемой собственным капиталом, будет уходить на формирование используемого заемного капитала по высоким ставкам процента).
Наконец, в период ухудшения конъюнктуры товарного рынка сокращается объем реализации продукции, а, соответственно, и размер валовой прибыли предприятия от производственной деятельности. В этих условиях отрицательная величина дифференциала финансового левериджа может формироваться даже при неизменных ставках процента за кредит за счет снижения коэффициента валовой рентабельности активов.
В свете вышесказанного можно сделать вывод о том, что формирование отрицательного значения дифференциала финансового левериджа по любой из вышеперечисленных причин всегда приводит к снижению коэффициента рентабельности собственного капитала. В этом случае использование предприятием заемного капитала дает отрицательный эффект.
Коэффициент финансового левериджа является тем рычагом (leverage в дословном переводе - рычаг), который вызывает положительный или отрицательный эффект, получаемый за счет соответствующего его дифференциала. При положительном значении дифференциала любой прирост коэффициента финансового левериджа будет вызывать еще больший прирост коэффициента рентабельности собственного капитала, а при отрицательном значении дифференциала прирост коэффициента финансового левериджа будет приводить к еще большему темпу снижения коэффициента рентабельности собственного капитала. Иными словами, прирост коэффициента финансового левериджа вызывает еще больший прирост его эффекта (положительного или отрицательного в зависимости от положительной или отрицательной величины дифференциала финансового левериджа).
Таким образом, при неизменном дифференциале коэффициент финансового левериджа является главным генератором как возрастания суммы и уровня прибыли на собственный капитал, так и финансового риска потери этой прибыли. Аналогичным образом, при неизменном коэффициенте финансового левериджа положительная или отрицательная динамика его дифференциала генерирует как возрастание суммы и уровня прибыли на собственный капитал, так и финансовый риск ее потери. Таким образом, мы можем сделать вывод, что знание механизма воздействия финансового капитала на уровень прибыльности собственного капитала и уровень финансового риска позволяет целенаправленно управлять как стоимостью, так и структурой капитала предприятия.
Поэтому во втором разделе дипломной работы проведем исследование этого механизме на ООО»Джет-сервис» и также оценим ее систему управления.
Раздел 2. Анализ ООО «Джет-сервис» как системы управления
.1 Оценка элементов системы управления ООО «Джет-сервис»
Любое предприятие представляет собой сложное сочетание разнообразных ресурсов, организованных и скоординированных с целью производства товаров и (или) услуг. Продукты и услуги производятся для удовлетворения спроса. Поэтому в широком понимании производство или производственно - хозяйственная деятельность на предприятии включает все процессы, необходимые для создания продукта (разработка, изготовление) и доведения его к потребителю (реклама, информация, транспорт, торговля). Для реализации этих процессов необходимо принимать решение и осуществлять определенные действия. Действия влекут хозяйственные и финансовые процессы, которые должны происходить согласованно и в соответствии с определенными целями и программами.
ООО «Джет-сервис» можно представить как сложную, открытую, социально техническую и финансово-экономическую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой.
Общество с ограниченной ответственностью «Джет-сервис» создано в соответствии с Гражданским кодексом в 2003 году является юридическим лицом, которое находится в городе Семфирополь.
Основными видами деятельности ООО «Джет-сервис»:
реализация расходных материалов для компьютерной техники;
реализация и закупка комплектующих материалом и запчастей;
техническое обслуживание техники разных торговых марок.
ООО «Джет-сервис» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на государственном языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета, самофинансирования, несет ответственность согласно действующему законодательству Украины за последствия своей хозяйственной деятельности. Осуществляет бухгалтерский учет, ведет статистическую отчетность и подает ее в установленном объеме органам государственной статистики. Бухгалтерский, статистический, налоговый и финансовый учет и отчетность ведутся за нормами, которые действуют в Украине.
ООО «Джет-сервис» действует на основании собственного устава, который регулирует ее деятельность, взаимоотношения с другими субъектами ведения хозяйства, определяет направления и мету деятельности и другие условия ведения хозяйства. Главной задачей предприятия является техническое и сервисное обслуживание систем связи и компьютерных сетей, доставка и реализация разного лабораторного оборудования и офисной техники. Для реализации этих целей предприятие заключает договоры на техническое и сервисное обслуживание систем связи и компьютерных систем с предприятиями разной формы собственности, как на территории Украины так и за ее пределами.
ООО «Джет-сервис» функцирнирует на основании устава, который утвержден основателями. Соответственно руководство обществом самостоятельно осуществляет свою финансового - хозяйственную деятельность, которая дает возможность достигать поставленных целей, что не противореччит действующему законодательству.
Рассматривая данное предприятие, как систему необходимо отметить, что ООО «Джет-сервис » - это динамическая сложная система, которая состоит из 2-х подсистем: управляющей (субъекта управления) и управляемой (объекта управления).
Субъект управления - это орган, или лицо, которое осуществляет управленческое влияние на объект управляемой подсистемы ООО «Джет-сервис». К субъекту управления (управляющей подсистемы) предприятия принадлежат: генеральный директор предприятия и его заместители.
Под объектом управления (управляемой системой) понимают отдельную структуру организации, отдельный ее функциональный подраздел, или организацию, в целом, на которую осуществляется управленческое влияние. Объектом в данном случае являются финансовые, материальные, информационные, трудовые ресурсы ООО «Джет-сервис». Объект и субъект взаимодействуют между собой благодаря обмену информацией ).
Субъект управления ООО «Джет-сервис» получает и анализирует информацию о процессах хозяйственной деятельности от объекта, принимает управленческие решения на основе поданной информации, которые обеспечивают влияние на объект управления. Таким образом, мы можем сделать вывод, что ООО «Джет-сервис» это система не только динамическая, но и открытая, которая имеет внутреннюю и внешнюю среду.
В данном случае, необходимо проанализировать внутреннюю среду ООО «Джет-сервис» под которой подразумевают совокупность переменных элементов : цели, организационная структура, задания, технология и персонал (рисунок 2.1.1).
Рисунок 2.1.1 - Внутренняя среда ООО «Джет-сервис»
ООО «Джет-сервис»- это группа людей с общими целями - первый элемент. То, что они не смогли достичь в одиночку, они достигают в организации, потому их, можно рассматривать как средство достижения цели.
Основной миссией ООО «Джет-сервис» является удовлетворение разнообразных вкусов потребителей путем предоставления современных, качественных услуг и реализации инновационной и современной техники для юридических и физических лиц на рынке г. Семфирополя, которая будет способствовать осуществлению прибыльной и рентабельной деятельности.
Для реализации миссии и удовлетворения экономических и социальных потребностей его работников были установлены следующие цели:
общеэкономические цели: повышение уровня рентабельности торговой деятельности на 3 %, рост уровня прибыльности по всем видам деятельности на 10 %, содержание уровня цен на услуги на уровне предыдущего года;
маркетинговые цели: повышение уровня качества маркетинговых исследований, содержания позиций, на рынке на уровне предыдущего года и тому подобное;
финансовые цели: минимизация налоговой нагрузки, уменьшение дополнительных расходов, повышение уровня финансовой устойчивости и платежеспособности;
организационно управленческие цели: внедрение эффективных технологий управления; оптимизация; внедрение эффективных методов организации управления и.
Для достижения данных целей важную роль играет организационная структура ООО «Джет-сервис» под которой понимают количество, состав ее подразделов, уровней, управления, которые обеспечивают единство во взаимозависимой системе (приложение В).
Принимая во внимание, что данное предприятие относится к малому бизнесу, то его организационная структура будет характеризоваться иерархичностью и четким разграничением прав и полномочий за специфическими функциями, что позволяет определить ее как линейно - функциональную.
Важным элементом всей системы управления является персонал, который выступает объектом управления и влияет и состояние культуры управления ООО «Джет-сервис», потому целесообразно провести его анализ (таблица 2.1.1). Из анализа таблицы 2.1.1 мы можем сделать следующие выводы. За отчетный период удельный вес управленческого персонала непрестанно уменьшается.
Таблица 2.1.1
Характеристика и динамика общей структуры персонала ООО «Джет-сервис» по категориям занятых за 2007-2009 годы
|
Категория занятых |
2007г. |
2008 г. |
2009 г. |
Отклонение в % 2009 г. от |
|
Количество, лица |
Удельный вес % |
Количество, лица |
Удель ный вес % |
Количество, лица |
Удель ный вес % |
2007г. |
2008г. |
|
|
Управленческий персонал |
28 |
96,5 |
27 |
97 |
100 |
100 |
3,5 |
3 |
|
В том числе: Руководите ли |
10 |
34,5 |
10 |
36 |
8 |
29 |
-5,5 |
-7 |
|
Специалисты |
9 |
31 |
8 |
29 |
12 |
42 |
11 |
13 |
|
Главные (ведущие) специалисты |
9 |
31 |
9 |
32 |
8 |
29 |
-2 |
-3 |
|
Технический персонал |
1 |
3,5 |
1 |
3 |
- |
- |
- |
- |
|
Вместе |
29 |
100 |
28 |
100 |
28 |
100 |
- |
- |
|
Частица управленчес кого персонала % |
- |
96,5 |
- |
97 |
- |
100 |
3,5 |
3 |
В 2009 году уменьшается и количество руководителей на два человека. В сравнении с 2007 годом удельный вес управленческого персонала увеличился на 3 %, а с 2008 годом на 3,5 %. Также происходит уменьшение количества ведущих специалистов ООО «Джет-сервис» и их удельного веса. В сравнении с 2007 годом их удельный вес уменьшился на 2%, с 2008 годом на 3%. Такие изменения обусловливают необходимость проведения анализа численности работников ООО «Джет-сервис» (таблица 2.1.2).
Таблица 2.1.2
Анализ численности отдельных категорий работников ООО «Джет-сервис» за 2007-2009 годы
|
Показатели |
2007г. |
2008 г. |
2009г. |
Отклонение в % в 2009 г. от |
|
|
2007 г. |
2008 г. |
||||
|
Среднеучетная численность штатных работников учетного состава, лиц |
29 |
28 |
28 |
-1 |
- |
|
Из них: |
|||||
|
- работники основного состава, лиц |
29 |
28 |
28 |
-1 |
- |
|
Кроме того : |
|||||
|
- совместители, лиц |
- |
- |
- |
- |
- |
|
- работающие за договорами гражданско-правового характера, лиц |
- |
- |
- |
- |
- |
Из анализа данных таблицы 2.1.2 мы можем сделать вывод, что в ООО «Джет-сервис» существенные изменения в среднеучетной численности штатных работников не происходили. В данном случае, работников работающих за договорами, которые имеют гражданско - правовой характер нет и численность работников отвечает штатному расписанию.
Поэтому, чтобы определить количественный и качественный уровень управления персоналом ООО «Джет-сервис» необходимо в первую очередь провести анализ социальной структуры.
Социальная структура - характеризует персонал ООО «Джет-сервис» как совокупность групп, которые классифицированы за полом, возрастом, национальным и социальным составом, уровнем образования, семейным положением. Проводя анализ социальной структуры персонала ООО «Джет-сервис» необходимо во-первых, пользуясь отчетами из состава персонала охарактеризовать его общую возрастную структуру (таблица 2.1.3).
Таблица 2.1.3
Характеристика и динамика возрастной структуры персонала ООО «Джет-сервис» за 2007-2009 годы
|
Вековые категории |
2007г. |
2008 г. |
2009г. |
Отклонение в % 2009г. от |
|
Коли чество, лиц |
Удель ный вес % |
Коли чество, лиц |
Удель ный вес % |
Количество, лиц |
Удель ный вес % |
2007г. |
2008г. |
|
|
Персонал в целом |
||||||||
|
Молодежь 15-28 лет |
3 |
10,3 |
3 |
10,7 |
3 |
10,7 |
0,4 |
- |
|
29-40 лет |
9 |
31 |
9 |
32,1 |
8 |
29 |
-2 |
-3,1 |
|
41-50 лет |
14 |
48,3 |
14 |
50 |
14 |
50 |
1,7 |
- |
|
Предпенс.годы |
3 |
10,4 |
3 |
7,2 |
3 |
10,3 |
-0,1 |
3,1 |
|
Пенсионные годы |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Вместе |
29 |
100 |
28 |
100 |
28 |
100 |
- |
- |
|
Руководители |
||||||||
|
Молодежь 15-28 лет |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
29-40 лет |
5 |
50 |
5 |
50 |
3 |
37,5 |
-12,5 |
-12,5 |
|
41-50 лет |
4 |
40 |
4 |
40 |
5 |
62,5 |
22,5 |
22,5 |
|
Предпенс.годы |
1 |
10 |
1 |
10 |
- |
- |
10 |
10 |
|
Пенсионные годы |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Вместе |
10 |
100 |
10 |
100 |
8 |
100 |
-2 |
-2 |
|
Специалисты |
||||||||
|
Молодежь 15-28 лет |
1 |
11,1 |
2 |
25 |
2 |
16,6 |
5 |
-8,4 |
|
29-40 лет |
2 |
22,2 |
2 |
25 |
3 |
25,0 |
2,8 |
- |
|
41-50 лет |
5 |
55,6 |
6 |
37,5 |
6 |
50,0 |
-5,6 |
12,5 |
|
Предпенс.годы |
1 |
11,1 |
1 |
12,5 |
2 |
8,4 |
-2,7 |
-4,1 |
|
Пенсионные годы |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Вместе |
9 |
100 |
8 |
100 |
12 |
100 |
3 |
4 |
|
Ведущие специалисты |
||||||||
|
Молодежь 15-28 лет |
2 |
22,2 |
1 |
11,1 |
1 |
12,5 |
-9,7 |
1,4 |
|
29-40 лет |
2 |
22,2 |
2 |
22,2 |
2 |
25,0 |
2,8 |
2,8 |
|
41-50 лет |
4 |
44,5 |
5 |
55,6 |
4 |
50,0 |
5,5 |
-5,6 |
|
Предпенс.годы |
1 |
11,1 |
1 |
11,1 |
1 |
12,5 |
1,4 |
1,4 |
|
Пенсионные годы |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Вместе |
9 |
100 |
9 |
100 |
8 |
100 |
-1 |
- |
|
Технический персонал |
||||||||
|
Молодежь 15-28 лет |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
29-40 лет |
1 |
100 |
1 |
100 |
- |
- |
- |
- |
|
41-50 лет |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Предпенс.годы |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Пенсионные годы |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Вместе |
1 |
100 |
1 |
100 |
- |
- |
- |
- |
За данный период времени в возрастной структуре персонала ООО «Джет-сервис»не происходят существенные изменения. Наибольший удельный вес в коллективе за возрастной структурой приходится на работников возрастом 41-50 лет. В 2009 году удельный вес их составлял 48,3% и 50% в 2007 и 2008 году. Уменьшился удельный вес работников возрастом 29-40 лет. В ООО «Джет-сервис» нет работников пенсионного возраста. Позитивной тенденцией является постоянная величина работников 15-28 лет - 10,7 % в 2007 и 2008 годах. Среди специалистов за 2007-2009 года значительно уменьшается удельный вес работников предпенсионного возвраста. В 2009 гору сравнительно с 2007 годом на 2,7 % и сравнительно с 2008 годом на 4,1%.
В тоже самое время удельный вес работников возрастом 41-50 лет в 2009 году сравнительно с 2007 годом уменьшился на 5,9 % и увеличился на 12,5 % относительно 2008 года. Среди технического персонала существует позитивные тенденции роста, кроме возрастной категории 41-50 лет. В 2009 году удельный вес работников этой возрастной категории уменьшился на 5,6 % относительно 2008 года. Удельный вес молодых работников в 2009 году увеличился на 1,4 % относительно 2008 года, когда относительно 2007 года он уменьшился на 9,7 %. Таким образом, негативным моментом остается достаточно низкий удельный вес молодых работников, которые получили современное образование и способные значительно повысить эффективность ООО «Джет-сервис».
Следующим шагом нашего анализа является исследование динамики ООО «Джет-сервис» за стажем работы (таблица 2.1.4).
Проанализировав таблицу 2.1.4 мы можем наблюдать, что наибольший удельный вес среди работников за возрастной структурой в ООО «Джет-сервис» приходится на работников, которые имеют опыт 5-10 и 10-20 лет. В тоже самое время удельный вес работников, которые имеют стаж работы 5- 10 лет уменьшается. В 2009 году относительно 2008 года на 3,57 %, 2007 года на 2,58 % (рисунок 2.1.2) .
Таблица 2.1.4
Характеристика и динамика персонала ООО «Джет-сервис » за стажем работы за 2007-2009 годы
|
Стаж работы |
2007г. |
2008 г. |
2009г. |
Отклонение в % 2009г. относительно |
|
Коли чество, лиц |
Удельный вес % |
Коли чество, лиц |
Удельный вес % |
Коли чество, лиц |
Удельный вес % |
2007г. |
2008г. |
|
|
Менее 1 года |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
1-3 года |
2 |
6,9 |
3 |
10,71 |
4 |
14,29 |
7,39 |
3,58 |
|
3-5 годы |
7 |
24,1 |
6 |
21,43 |
5 |
17,86 |
-6,24 |
-3,57 |
|
5-10 лет |
8 |
27,58 |
8 |
28,57 |
7 |
25,0 |
-2,58 |
-3,57 |
|
10-20 лет |
9 |
31,03 |
8 |
28,57 |
9 |
32,14 |
1,11 |
3,57 |
|
Свыше 20 лет |
3 |
10,39 |
3 |
10,72 |
3 |
10,71 |
0,32 |
0,01 |
|
Вместе |
29 |
100 |
28 |
100 |
28 |
100 |
х |
х |
Также уменьшается удельный вес работников с опытом работы 3 - 5 лет. В 2009 году относительно 2008 года на 3,57 %, 2007 года на 6,24%. В тоже самое время удельный вес работников с опытом работы 10-20 лет увеличивается в 2009 году относительно 2008 года на 3,57 %, 2007 года на 1,11 %.
Рисунок 2.1.2 - Динамика персонала ООО «Джет-сервис » за стажем работы за 2007-2009 годы
Таким образом, мы можем сделать вывод, что наличие в трудовом коллективе ООО «Джет-сервис» людей разного возраста, с разным стажем работы труда ведет к лучшей организации взаимопомощи и обмену опытом между его членами. Такой коллектив обеспечивает молодым работникам возможность овладения профессией и навыками общего труда и вместе с тем дает возможность удовлетворить разные потребности. Снижается риск конфликтных ситуаций, поскольку пожилые люди более склонны к компромиссам, толерантности, а не к обострению конфликтов. Также необходимо охарактеризовать персонал за половым признаком работающих в ООО «Джет-сервис (таблица 2.1.5) и сделать выводы. Проанализировав таблицу 2.1.5 мы можем сделать вывод, что в данном случаи доминирует количество работников мужского пола (рисунок 2.1.3). Это необходимо учитывать, потому что каждый пол имеет свои особенности, изъяны и при этом нацелен на определенный социальный статус в обществе.
|
Пол |
Количество по годам, лиц |
В % к общей численности |
Отклонение в % в 2009 г. от |
|
2007г. |
2008 г. |
2009г. |
2007г. |
2008 г. |
2009г. |
2007г |
2008г. |
|
|
Персонал в целом |
||||||||
|
Женщины |
3 |
3 |
2 |
10,34 |
10,71 |
7,14 |
-3,2 |
-3,57 |
|
Мужчины |
26 |
26 |
26 |
89,66 |
89,29 |
92,86 |
3,2 |
3,57 |
|
Управленческий персонал |
||||||||
|
Женщины |
1 |
1 |
1 |
3,4 |
3,6 |
3,6 |
0,2 |
- |
|
Мужчины |
9 |
9 |
7 |
31 |
32,1 |
25 |
-7,2 |
-6 |
|
Ведущие специалисты |
||||||||
|
Женщины |
1 |
1 |
1 |
3,4 |
3,6 |
3,6 |
0,2 |
- |
|
Мужчины |
8 |
8 |
7 |
27,58 |
28,57 |
25 |
-2,57 |
-3,57 |
|
Специалисты |
||||||||
|
Женщины |
1 |
1 |
- |
3,4 |
3,6 |
- |
- |
- |
|
Мужчины |
8 |
7 |
12 |
31,22 |
25,03 |
42,8 |
11,58 |
17,77 |
|
Технические работники |
||||||||
|
Женщины |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Мужчины |
1 |
1 |
- |
3,4 |
3,5 |
- |
- |
- |
|
ВМЕСТЕ |
29 |
28 |
28 |
100 |
100 |
100 |
х |
х |
Соответственно, это в свою очередь, будет обусловливать особенности управления как ООО «Джет-сервис», так и другими предприятиями.
Необходимо отметить, что в процессе анализа, мы обнаружили, что за данный период количество мужчин уменьшились на 1 лицо, что привело к уменьшению их удельного веса в общем количестве в 2008 году. Происходит также уменьшение женского пола среди управленческого состава ООО «Джет-сервис» и ведущих специалистов. Следовательно, мы можем сделать вывод, что персонал ООО «Джет-сервис» имеет значительное количество сильных и слабых сторон. Это в свою очередь обусловливает необходимость исследования также эффективности финансово - хозяйственной деятельности общества ООО «Джет-сервис».
.2 Анализ финансово - хозяйственной деятельности ООО «Джет-сервис»
Каждое предприятие для определения эффективности, должно осуществлять хозяйственный анализ своей деятельности. Заданием из хозяйственного анализа является проверка реальности и экономической обоснованности плана, что складываются для предприятия, проявление степени выполнения плана и динамики выпуска и реализации продукции, изучения факторов, которые влияют на выполнение плана по себестоимость продукции и причин отклонений от запланированного; проверка выполнения плана прибыли и рентабельности и определения влияния разнообразных факторов на их смену; оценка работы предприятия и открытия резервов увеличения экономической эффективности его деятельности. Обычно, для того, чтобы осуществлять бизнес предприятию необходимо иметь определенное имущество. Имущество фирмы во всех его формах является активами предприятия. Активы предприятия - это его ресурсы в форме имущественных ценностей, которые ему принадлежат на правах собственности и используются с целью получения прибыли. Проанализируем структуру активов, которые находятся в балансе ООО «Джет-сервис» (Таблица 2.2.1).
Таблица 2.2.1
Анализ эффективности состава и размещения активов ООО «Джет-сервис» за 2007-2009 годы
|
Показатели |
Отчетный период |
Отклонение (+;-) от 2009 года |
||
|
2007г. |
2008г. |
2009г. |
|
тис.грн |
% |
тис.грн |
% |
тис.грн |
% |
2007г. |
2008г. |
|
|
нематериа льные активы |
12 |
0,08 |
12 |
0,68 |
7 |
0,03 |
- 0,05 |
- 0,65 |
|
незаверш. строительство |
1160 |
7,34 |
3476 |
19,60 |
2589 |
9,46 |
2,12 |
-10,14 |
|
основные средства |
7170 |
45,37 |
6862 |
38,60 |
9955 |
36,38 |
- 8,99 |
- 2,22 |
|
долгосроч ные финан. инвестиции |
1640 |
10,38 |
1651 |
9,30 |
1718 |
6,28 |
- 4,10 |
- 3,02 |
|
долгосроч ная дебит. задолженность |
90 |
0,57 |
47 |
0,03 |
101 |
0,37 |
- 0,20 |
0,34 |
|
отсрочены налоговые платежи |
800 |
5,06 |
852 |
4,80 |
879 |
3,21 |
- 1,85 |
- 1,59 |
|
запасы товарно-матер.-ных ценностей |
980 |
6,20 |
644 |
3,60 |
1227 |
4,48 |
- 1,72 |
0,88 |
|
дебитор. задолженность |
3660 |
23,16 |
3760 |
21,20 |
10226 |
37,37 |
14,21 |
16,17 |
|
денежные средства и их эквив-нты |
170 |
1,08 |
140 |
0,80 |
308 |
1,13 |
0,05 |
0,33 |
|
другие оборотные активы |
40 |
0,25 |
60 |
0,30 |
146 |
0,53 |
0,28 |
0,23 |
|
расходы будущих периодов |
30 |
0,19 |
56 |
0,30 |
67 |
0,24 |
0,05 |
- 0,06 |
|
Баланс |
15802 |
100,00 |
177701 |
100,00 |
27364 |
100,00 |
- |
- |
Анализ данных табл.2.2.1 позволяет определить, что структура ООО «Джет-сервис » характеризуется следующим :
На необоротные активы, которые представлены в форме основных фондов в общей структуре в целом приходится до 36 % в 2009 году, тогда как в 2007 году - 45,37 %, в 2008 году - 38,60 %. Сравнительно с 2007 годом они уменьшаются на 8,99 %, с 2008 годом на 2,22 %. Удельный вес незавершенного строительства уменьшается на 10,14 % в структуре активов в 2009 году в сравнении с 2008 годом и раст на 2,12 в сравнении с 2007 годом. Долгосрочные финансовые инвестиции на ООО «Джет-сервис» за 2007-2009 годы уменьшаются.
В структуре оборотных активов ООО «Джет-сервис» в 2009 году удельный вес запасов растет сравнительно с 2008 годом на 0,88 % и уменьшается на 1,72 % относительно 2007 года. Растет удельный вес дебиторской задолженности. В 2009 году в структуре активов ООО «Джет-сервис» они выросли на 16,17% относительно 2008 года, 2007 годом на 14,21%. Также растет удельный вес денежных средств в 2009 году относительно 2007 года на 0,05% и 2008 года на 0,33%. Таким образом, за 2007-2009 годы происходят изменения в структуре необоротных и оборотных активов, которые влияют на уровень платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Джет-сервис»(таблица 2.2.2).
Таблица 2.2.2
Анализ эффективности состава активов ООО «Джет-сервис » за 2007-2009 годы
|
Активы |
Отчетный период |
Отклонение (+;-) 2009г. к |
||
|
2007г. |
2008г. |
2009г. |
|
тыс.грн |
% |
тыс.грн |
% |
тыс.грн |
% |
2007г. |
2008г. |
|
|
Оборотные активы |
4930 |
31,20 |
4798 |
27,11 |
12115 |
44,27 |
13,07 |
17,17 |
|
Необоротные активы |
10872 |
68,80 |
12903 |
72,89 |
15249 |
55,73 |
-13,07 |
- 17,17 |
|
Вместе |
15802 |
100 |
17701 |
100 |
27364 |
100 |
0,00 |
- |
Анализ данных таблицы 2.2.2 позволяет определить следующие тенденции, в частности в структуре активов было обнаружено, что значительный удельный вес приходится на необоротные активы (рисунок 2.2.1).
Рисунок 2.2.1 - Структура состава активов ООО «Джет-сервис» за 2007-2009 годы
В 2007 году - 68,80 %, 2008 году - 72,89 %, 2009 году - 55,73 %. В 2009 году в сравнении с 2008 годом сумма оборотных активов выросла на 17,17 %, а с 2007 годом - на 13,07 %.
Такая структура активов ООО «Джет-сервис» характеризует его как предприятие, которое относится к сфере услуг и нуждается в значительном размере оборотных средств для обеспечения ритмичной деятельности, особенно собственных (таблица 2.2.3).
Таблица 2.2.3
Анализ наличия собственных оборотных средств ООО «Джет-сервис» за 2007-2009 годы
|
Показатели |
Единицы измерению |
Отчетный период |
Отклонение (+;-) 2009 года от |
|
2007г. |
2008г. |
2009г. |
2007г. |
2008г. |
||
|
Собственный капитал |
тис.грн |
11010 |
13780 |
16251 |
5241 |
2471 |
|
Необоротные активы |
тис.грн |
4792 |
3921 |
11108 |
6316 |
7187 |
|
Собственные оборотные средства |
тис.грн |
6218 |
9859 |
5143 |
-1075 |
-4716 |
В данном случае, для осуществления финансово хозяйственной деятельности ООО «Джет-сервис» имеет достаточный размер собственных оборотных средств, объем которых за 2007-2009 годы существенно уменьшился. В 2009 году в сравнении с 2007 годом на 1075 тыс.грн и на 4716 тыс.грн относительно с 2008 годом. Следовательно, в данном случае, ООО «Джет-сервис» имело возможности использовать значительный объем собственных оборотных средств для финансирования своей финансово хозяйственной деятельности. Это, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения анализа структуры источников финансовых ресурсов ООО «Джет-сервис» (таблица 2.2.4) для того, чтобы определить на самом ли деле существует потребность в заимообразных средствах и как это может повлиять на финансовую устойчивость ООО «Джет-сервис».
Таблица 2.2.4
Оценка динамики и структуры источников финансовых ресурсов ООО «Джет-сервис » за 2007 -2009 годы
|
Показатели |
Отчетный период |
Отклонение (+;-) 2009 года от |
||
|
2007г. |
2008г. |
2009г. |
|
тыс. грн |
% |
тыс. грн |
% |
тыс. грн |
% |
2007г. |
2008г. |
|
|
Собственный капитал |
11010 |
69,67 |
13780 |
77,85 |
16251 |
59,39 |
-10,286 |
- 18,46 |
|
Долгосрочные обязательства |
1332 |
8,43 |
757 |
4,28 |
505 |
1,85 |
7,55 |
7,55 |
|
Текущие обязательства |
3460 |
21,90 |
3164 |
17,87 |
10608 |
38,77 |
16,870 |
20,89 |
|
Вместе |
15802 |
100,0 |
17701 |
100,00 |
27364 |
100,00 |
x |
x |
Анализ данных таблицы 2.2.4 позволяет сделать вывод, что в 2009 году структура пассивов ООО «Джет-сервис» представлена собственным капиталом (59,39%), и заимствованным капиталом (38,77%). В 2009 году происходит рост удельного веса заимствованных средств в общей структуре финансирования относительно 2008 года на 20,89 %, 2007 года на 16,87 % (рисунок 2.2.2).
Рисунок 2.2.2- Структура источников финансовых ресурсов ООО «Джет-сервис» за 2007 -2009 годы
Соответственно уменьшается удельный вес собственных ресурсов в этот период. Следовательно, мы можем сделать вывод, что в 2009 году при уменьшении объема собственного капитала возникает необходимость исследования финансовой устойчивости ООО «Джет-сервис».
Финансовая устойчивость ООО «Джет-сервис» характеризуется:
достаточной финансовой обеспеченностью непрерывности основных видов деятельности предприятия;
финансовой независимостью от внешних источников финансирования;
способность маневрировать собственными средствами;
достаточным обеспечением материальных оборотных средств собственными источниками покрытия.
Для того, чтобы определить на самом ли деле это так, проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Джет-сервис» с помощью коэффициентов (таблица 2.2.5).
Таблица 2.2.5
Оценка финансовой устойчивости ООО «Джет-сервис» за 2007-2009 годы
|
Показатели |
Отчетный период |
Норма тивнеое значение |
Отклонение от норматива |
|
2007г. |
2008г. |
2009г. |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
||
|
Собственный капитал, тыс. грн |
11010 |
13780 |
16251 |
x |
x |
x |
x |
|
Заемный капитал, тыс.грн |
4792 |
3921 |
11108 |
x |
x |
x |
x |
|
В т.ч. долгосрочный заемный капитал, тыс.грн |
1332 |
757 |
505 |
x |
x |
x |
x |
|
Всего капитала, тыс.грн |
15802 |
17701 |
27364 |
x |
x |
x |
x |
|
Коэффициент автономии |
0,70 |
0,78 |
0,59 |
0,5 |
+ 0,20 |
+0,28 |
+0,09 |
|
Коэффициент финансирования |
0,44 |
0,28 |
0,68 |
0,5 |
-0,06 |
-0,22 |
+ 0,18 |
|
Коэффициент задолженности |
0,30 |
0,22 |
0,41 |
0,5 |
0,20 |
-0,28 |
-0,09 |
|
Коэффициент финансовой стойкости |
0,70 |
0,78 |
0,59 |
1 |
0,30 |
0,38 |
0,19 |
Анализ данных табл.2.2.5 позволяет сделать вывод, что за 2007-2009 годы значение коэффициента автономии сокращается. В 2009 году на 0,09, а в 2007 на 0,20 и в 2008 году на 0,28. Эта негативная тенденция указывает на то, что ООО «Джет-сервис» уменьшает использование своих собственных средств, а увеличивает заемные.
Коэффициент финансирования, который определяет объем привлеченных средств на единицу собственных средств ООО «Джет-сервис». В 2009 году превышает норматив на 0,18, тогда как в 2007 году также значительный, но не достигает норматива на 0,06, а в 2008 году на 0,22 и резко сокращается относительно 2007 года.
Коэффициент задолженности, который позволяет определить удельный вес заемных ресурсов в общей структуре активов за 2007-2009 годы уменьшается относительно норматива в 2009 году, который указывает на рост удельного веса заемного капитала в общей структуре капитала ООО «Джет-сервис». Таким образом, финансовая устойчивость ООО «Джет-сервис», которая определяется также с помощью коэффициента финансовой стойкости, за отчетный период не превышает нормативное значение, то есть предприятие не является финансово устойчивым. Это, в свою очередь, обусловливает необходимость исследования платежеспособности ООО «Джет-сервис (таблица 2..2.6) под которой мы понимаем способность вовремя рассчитываться по своим финансовым обязательствам. Анализируя показатели платежеспособности ООО «Джет-сервис» в таблице 2.2.11 можно отметить, что данное предприятие имеет низкий уровень платежеспособности. Об этом свидетельствует:
Показатель абсолютной платежеспособности ООО «Джет-сервис», который в 2007 -2009 годах не достигал норматива, который указывает на то, что руководство пыталось обеспечить достаточный объем высоколиквидных активов в денежной форме, чтобы иметь возможность рассчитываться по своим срочным обязательствам, но этого было не достаточно.
Таблица 2.2.6
Анализ показателей платежеспособности ООО «Джет-сервис» за 2007-2009 годы
|
Показатели |
Едини ца измерения |
Отчетный период |
Норма тивне значение |
Отклонение от норматива |
|
2007г. |
2008г. |
2009г. |
2007г. |
2008г. |
2009г. |
|||
|
Денежные средства и их эквиваленты |
тыс.грн |
170 |
140 |
308 |
x |
x |
x |
x |
|
Дебиторская задолженность |
тыс.грн |
3660 |
3760 |
10226 |
x |
x |
x |
x |
|
Оборотные активы, всего |
тыс.грн |
4930 |
4798 |
12115 |
x |
x |
x |
x |
|
Необратимые активы, всего |
тыс.грн |
10872 |
12903 |
15249 |
x |
x |
x |
x |
|
Собственный капитал |
тыс.грн |
11010 |
13780 |
16251 |
x |
x |
x |
x |
|
Текущие обязательства |
тыс.грн |
4792 |
3921 |
11108 |
x |
x |
x |
x |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
|
0,04 |
0,04 |
0,03 |
>0,2 |
0,96 |
0,96 |
0,97 |
|
Коэффициент промежуточной ликвидности |
|
0,80 |
1,92 |
0,95 |
>0,7 |
0,10 |
0,26 |
0,48 |
|
Коэффициент текущей ликвидности |
|
1,03 |
1,22 |
1,09 |
>1,0 |
+0,03 |
+0,22 |
+0,09 |
Коэффициент промежуточной платежеспособности, который показывает способность ООО «Джет-сервис» рассчитываться по своим краткосрочным обязательствам за счет высоколиквидных активов. За этот период превысил нормативное значение. В 2007 году на 0,10, в 2008 году на 0,26, а в 2009 году на 0,48.
Коэффициент текущей платежеспособности, который свидетельствует о способности ООО «Джет-сервис» выполнять свои обязательства на протяжении текущего периода и превышает нормативное значение . В 2007 году - 0,03, 2008 году - 0,22, 2009 году на - 0,09.
Следовательно, мы можем сделать вывод, что ООО «Джет-сервис» имело достаточный размер средств, чтобы рассчитываться с работниками и поддерживать деловую активность ООО «Джет-сервис». Однако, существуют негативные тенденции, в частности такие как рост дебиторской задолженности, заемного капитала, который может уменьшить размер прибыли и эффективность деятельности.
Основным источником доходов ООО «Джет-сервис» является осуществление вспомогательной деятельности - это обслуживание предприятий авиационной отрасли, которая дает возможность получения необходимой суммы доходов для своего развития. Для того, чтобы ООО «Джет-сервис» получало достаточный размер прибыли для финансирования своей деятельности, необходимо осуществлять поиск резервов снижения величины расходов (табл.2.2.7).
Таблица 2.2.7
Анализ основных расходов ООО «Джет-сервис » за 2007-2009 годы
|
Основные статьи расходов |
Единицы измерению |
Отчетный период |
Отклонение (+;-) 2009 к |
|
2007г. |
2008 г. |
2009г. |
2007г. |
2008г. |
||
|
Материальные расходы |
тис.грн. |
38600 |
58950 |
66000 |
90,00 |
7050 |
|
Расходы на оплату труда |
тис.грн. |
1480 |
1680 |
2564 |
1480,00 |
884 |
|
Отчисление на социальные мероприятия |
тис.грн. |
380 |
455 |
555 |
380,00 |
100 |
|
Амортизация |
тис.грн. |
1100 |
1440 |
1190 |
1100,00 |
-250 |
|
Иниши операционные расходы |
тис.грн |
1680 |
2170 |
1680 |
1680,00 |
-490 |
|
Вместе |
тис.грн |
43240 |
64695 |
71989 |
28749,00 |
7294 |
Анализ расходов показывает, что на ООО «Джет-сервис» за три последних года растет сумма расходов на материальные мероприятия, оплату, труд, отчисление, на социальные мероприятия и другие расходы. В частности, материальные расходы ООО «Джет- сервис» выросли в 2009 году на 90 тыс.грн относительно с 2007 годом, 2008 годом на 7050 тыс.грн. Расходы на оплату труда также выросли. В 2009 году относительно с 2007 годом на 1480 тыс.грн, 2008 годом на 884 тыс.грн. Однако в 2009 году сокращается амортизация на 250 тыс.грн относительно 2008 года и увеличивается на 1100 тыс.грн. Другие операционные расходы также сократились в 2009 году относительно 2008 года на 490 тыс.грн, но в сравнении с 2007 годом выросли на 1680 тыс.грн. Поэтому, мы считаем, что в данном случае необходимо отметить, что резервы повышения эффективности использования расходов ООО «Джет-сервис» необходимо искать не в самих расходах, которые несет предприятие, таких как амортизация, материальные расходы и тому подобное. А наоборот, непосредственно в расходах которых оно несет при закупке своей продукции, чтобы обеспечить своей деятельности относительный уровень рентабельности. Поэтому проведем исследование политики управления и формирования прибыли ООО «Джет-сервис».
.3 Оценка эффективности механизма управления прибылью ООО «Джет-сервис»
Прибыль или убыток являются главным показателем, отражающим финансовый результат, слагаемый из совокупности доходов и расходов, возникающих в результате осуществления хозяйственных операций.
Согласно ПБУ 9/99 (Положения бухгалтерского учета), доходами организации, как и ООО «Джет-сервис» признается увеличение экономических выгод в результате поступления активов (денежных средств, иного имущества) и (или) погашения обязательств, приводящее к увеличению капитала этой организации, за исключением вкладов участников (собственников имущества).
Не признаются доходами организации, как и ООО «Джет-сервис» поступления от других юридических и физических лиц:
- сумм налога на добавленную стоимость, акцизов, налога с продаж, экспортных пошлин и иных аналогичных обязательных платежей,
по договорам комиссии, агентским и иным аналогичным договорам в пользу комитента, принципала и т.п.,
в порядке предварительной оплаты продукции, товаров, работ, услуг,
авансов в счет оплаты продукции, товаров, работ, услуг,
задатка,
в залог, если договором предусмотрена передача заложенного имущества залогодержателю,
в погашение кредита, займа, предоставленного заемщику.
Доходами от обычных видов деятельности ООО «Джет-сервис» является выручка от продажи продукции и товаров, поступления, связанные с выполнением работ, оказанием услуг (далее - выручка). Выручка принимается к бухгалтерскому учету в сумме, исчисленной в денежном выражении, равной величине поступления денежных средств и иного имущества и (или) величине дебиторской задолженности. При образовании в соответствии с правилами бухгалтерского учета резервов сомнительных долгов величина выручки ООО «Джет-сервис» не изменяется.
Доходы, отличные от доходов от обычных видов деятельности, считаются прочими поступлениями. Прочими доходами ООО «Джет-сервис» являются:
- поступления, связанные с предоставлением за плату во временное пользование (временное владение и пользование) активов организации,
поступления, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности,
поступления, связанные с участием в уставных капиталах других организаций (включая проценты и иные доходы по ценным бумагам),
прибыль, полученная организацией в результате совместной деятельности (по договору простого товарищества),
поступления от продажи основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), продукции, товаров,
проценты, полученные за предоставление в пользование денежных средств организации, а также проценты за использование банком денежных средств, находящихся на счете организации в этом банке,
штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров,
активы, полученные безвозмездно, в том числе по договору дарения,
поступления в возмещение причиненных организации убытков,
прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году,
суммы кредиторской и депонентской задолженности, по которым истек срок исковой давности,
курсовые разницы,
сумма дооценки активов,
прочие доходы.
Прочими доходами ООО «Джет-сервис» также являются поступления, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации и т.п.): стоимость материальных ценностей, остающихся от списания непригодных к восстановлению и дальнейшему использованию активов, и т.п.
Согласно ПБУ 10/99, расходами организации, как и ООО «Джет-сервис» признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества).
Не признается расходами ООО «Джет-сервис» выбытие активов:
- в связи с приобретением (созданием) внеоборотных активов (основных средств, незавершенного строительства, нематериальных активов и т.п.),
вклады в уставные (складочные) капиталы других организаций, приобретение акций акционерных обществ и иных ценных бумаг не с целью перепродажи (продажи),
по договорам комиссии, агентским и иным аналогичным договорам в пользу комитента, принципала и т.п.,
в порядке предварительной оплаты материально-производственных запасов и иных ценностей, работ, услуг,
в виде авансов, задатка в счет оплаты материально-производственных запасов и иных ценностей, работ, услуг,
в погашение кредита, займа, полученных организацией.
Расходами ООО «Джет-сервис» по обычным видам деятельности являются расходы, связанные с изготовлением продукции и продажей продукции, приобретением и продажей товаров. Такими расходами также считаются расходы, осуществление которых связано с выполнением работ, оказанием услуг. Расходами по обычным видам деятельности ООО «Джет-сервис» считается также возмещение стоимости основных средств, нематериальных активов и иных амортизируемых активов, осуществляемых в виде амортизационных отчислений. Расходы по обычным видам деятельности принимаются к бухгалтерскому учету в сумме, исчисленной в денежном выражении, равной величине оплаты в денежной и иной форме или величине кредиторской задолженности.
Расходы по обычным видам деятельности ООО «Джет-сервис» формируют:
- расходы, связанные с приобретением сырья, материалов, товаров и иных материально-производственных запасов,
расходы, возникающие непосредственно в процессе переработки (доработки) материально-производственных запасов для целей производства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их продажи, а также продажи (перепродажи) товаров (расходы по содержанию и эксплуатации основных средств и иных внеоборотных активов, а также по поддержанию их в исправном состоянии, коммерческие расходы, управленческие расходы и др.).
Для целей формирования организацией финансового результата деятельности ООО «Джет-сервис» от обычных видов деятельности определяется себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, которая формируется на базе расходов по обычным видам деятельности, признанных как в отчетном году, так и в предыдущие отчетные периоды, и переходящих расходов, имеющих отношение к получению доходов в последующие отчетные периоды, с учетом корректировок, зависящих от особенностей производства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их продажи, а также продажи (перепродажи) товаров. При этом коммерческие и управленческие расходы ООО «Джет-сервис» могут признаваться в себестоимости проданных продукции, товаров, работ, услуг полностью в отчетном году их признания в качестве расходов по обычным видам деятельности.
Расходы ООО «Джет-сервис», отличные от расходов по обычным видам деятельности, считаются прочими расходами. Прочими расходами ООО «Джет-сервис» являются:
- расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование (временное владение и пользование) активов организации,
расходы, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности (с учетом положений пункта 5 настоящего Положения),
расходы, связанные с участием в уставных капиталах других организаций,
расходы, связанные с продажей, выбытием и прочим списанием основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), товаров, продукции,
проценты, уплачиваемые организацией за предоставление ей в пользование денежных средств (кредитов, займов),
расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями,
отчисления в оценочные резервы, создаваемые в соответствии с правилами бухгалтерского учета (резервы по сомнительным долгам, под обесценение вложений в ценные бумаги и др.), а также резервы, создаваемые в связи с признанием условных фактов хозяйственной деятельности,
штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров,
возмещение причиненных организацией убытков,
убытки прошлых лет, признанные в отчетном году,
суммы дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности, других долгов, нереальных для взыскания,
курсовые разницы,
сумма уценки активов,
перечисление средств (взносов, выплат и т.д.), связанных с благотворительной деятельностью, расходы на осуществление спортивных мероприятий, отдыха, развлечений, мероприятий культурно-просветительского характера и иных аналогичных мероприятий,
прочие расходы.
Прочими расходами ООО «Джет-сервис» также являются расходы, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации имущества и т.п.).
Во всех странах с рыночной экономикой прибыль облагается налогом. Из прибыли до налогообложения в соответствии с налоговым законодательством производится уплата налогов и иных обязательных платежей. В результате на ООО «Джет-сервис», как это принято называть в теории и на практике, остается так называемая чистая прибыль.
Кроме того, выделяется валовая прибыль ООО «Джет-сервис», которая представляет собой прибыль от продаж за минусом коммерческих и управленческих расходов.
Распределение чистой прибыли ООО «Джет-сервис»- одно из направлений внутрифирменного планирования, значение которого в условиях рыночной экономики возрастает. Механизм распределения прибыли ООО «Джет-сервис» построен таким образом, чтобы всемерно способствовать повышению эффективности производства, стимулировать развитие новых форм хозяйствования. При этом очень важную рол играет процесс анализа анализ формирования, распределения и использования прибыли, который позволяет выявить резервы ее роста. Такой анализ представляет интерес как для внутренних, так и для внешних субъектов, поскольку рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает степень его деловой активности, увеличивает размеры доходов учредителей и собственников, характеризует финансовое состояние предприятия.
Можно выделить следующие основные задачи анализа ООО «Джет-сервис»:
- оценка плана (прогноза) прибыли,
изучение состава и структуры прибыли в динамике,
выявление и количественное измерение влияния факторов, формирующих прибыль,
выявление резервов роста прибыли,
разработка рекомендаций по наиболее эффективному формированию и использованию прибыли с учетом перспектив развития предприятия.
Отчет о прибылях и убытках является основной базой для анализа финансовых результатов деятельности предприятия. Поэтому, для оценки эффективности формирования чистой прибыли проведем вертикальный и горизонтальный анализ финансовых результатов деятельности ООО «Джет-сервис» (таблица 2.3.1), чтобы определить факторы, которые имеют существенное влияние на нее.
Таблица 2.3.1
Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убыткахООО «Джет-сервис» за 2007-2009 годы тыс.грн
|
Показатели |
Отчетный период |
Отклонение (+,-) 2009г. от |
|
2007г. |
2008г. |
2009г. |
2007г. |
2008 г.. |
|
|
Выручка от реализации |
52670 |
75541 |
86270 |
33600 |
10729 |
|
НДС, АЗ и другие |
4550 |
3620 |
5487 |
937 |
1867 |
|
чистый доход (выручка) |
48120 |
71921 |
80783 |
32663 |
8862 |
|
Расходы производства и реализации |
41880 |
64947 |
72700 |
30820 |
7753 |
|
Прибыль от реализации |
6240 |
6974 |
8083 |
1843 |
1109 |
|
Другие доходы |
24170 |
38857 |
35995 |
11825 |
-2862 |
|
Другие расходы |
26270 |
42134 |
40215 |
13945 |
-1919 |
|
Прибыль к налогообложению |
4140 |
3697 |
3683 |
-457 |
-14 |
|
Убыток к налогообложению |
0 |
0 |
|||
|
Налог на прибыль |
1430 |
970 |
1410 |
-20 |
440 |
|
Чистая прибыль (убыток) |
2710 |
2727 |
2453 |
-257 |
-274 |
Анализируя результаты финансово - хозяйственной деятельности ООО «Джет-сервис» мы можем сделать вывод, что рядом со многими позитивным в деятельности существуют негативные тенденции, которые влияют на результативность деятельности. Это есть взаимозависимый рост величины прибыли и величины расходов, в результате чего уменьшается общий уровень эффективности ООО «Джет-сервис». Так, за 2007-2009 годы величина чистой прибыли ООО «Джет-сервис» уменьшилась в 2009 году в сравнении с 2007 годом на 257 тыс.грн и на 274 тыс.грн относительно 2008 года. Сокращаются как расходы, так и доходы, от операционной, финансовой деятельности ООО «Джет-сервис».
Порядок распределения и использования прибыли на ООО «Джет-сервис» фиксируется в уставе предприятия и определяется положением, которое разрабатывается соответствующими подразделениями экономических служб и утверждается руководящим органом предприятия. В соответствии с уставом ООО «Джет-сервис» могут составлять сметы расходов, финансируемых из прибыли, либо образовывать фонды специального назначения: фонды накопления (фонд развития производства или фонд производственного и научно-технического развития, фонд социального развития) и фонды потребления (фонд материального поощрения). Нормативы отчислений от прибыли в фонды специального назначения устанавливается самим предприятием по согласованию с учредителем.
В соответствии с уставом ООО «Джет-сервис», данное товарищество вправе принимать решения о распределении своей чистой прибыли общим собранием участников общества ежеквартально, раз в полгода или раз в год, определяя:
размер чистой прибыли, подлежащей распределению,
объемы распределяемой чистой прибыли по направлениям,
форма выплаты,
дата выплат, определяющая срок, в течение которого общество обязано исполнить свое обязательство, по выплатам из чистой прибыли.
Вся прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, подразделяется на две части. Первая увеличивает имущество предприятия и участвует в процессе накопления. Вторая характеризует долю прибыли, используемой на потребление. При этом необязательно всю прибыль, направляемую на накопление, использовать полностью. Остаток прибыли, не использованной на увеличение имущества, имеет важное резервное значение и может быть в последующие годы направлен для покрытия возможных убытков, финансирования различных затрат.
Объектом распределения является прибыль предприятия до налогообложения. Под ее распределением понимается направление прибыли в бюджет и по статьям использования на предприятии. Законодательно распределение прибыли регулируется в той ее части, которая поступает в бюджеты разных уровней в виде налогов и других обязательных платежей. Определение направлений расходования прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, структуры статей ее использования находится в компетенции предприятия.
Из прибыли, остающейся в распоряжении предприятий (чистой прибыли) в соответствии с законодательством и учредительными документами предприятия могут создавать фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд и другие специальные фонды и резервы. То есть, по сути, произвести самострахование на случай форс-мажорных обстоятельств.
В соответствие с уставом ООО «Джет-сервис» подлежащая распределению прибыль данного предприятия решением общего собрания участников общества направляется на следующие цели:
до 20% - на пополнение резервного фонда общества, пока он не достигнет величины 20% уставного капитала общества;
до 10% - на выплаты арендодателям имущества по договору аренды между обществом и участниками общей долевой собственности. Порядок и сроки данных выплат оговариваются и определяются отдельно договором аренды;
не менее 30% - на развитие производства, образование целевых фондов общества, кроме резервного. Конкретный размер этих отчислений определяется решением общего собрания участников общества;
оставшаяся часть прибыли распределяется между участниками общества, пропорционально доле каждого из них в уставном капитале общества.
Надо отметить, что чистая прибыль, включает в себя значительные расходы (отчисления на нужды социальной сферы и т.д.), что недопустимо по западным стандартам.
Смета расходов, финансируемых из прибыли, включает расходы на развитие производства, социальные нужды трудового коллектива, на материальное поощрение работников и благотворительные цели.
К расходам, связанным с развитием производства, относятся расходы на научно-исследовательские, проектные, конструкторские и технологические работы, финансирование разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов, затраты по совершенствованию технологии и организации производства, модернизации оборудования, затраты, связанные с техническим перевооружением и реконструкцией действующего производства, расширением предприятий. В эту же группу расходов включаются расходы по погашению долгосрочных ссуд банков и процентов по ним. Здесь же планируются затраты на проведение природоохранных мероприятий и др. Взносы предприятий из прибыли в качестве вкладов учредителей в создание уставного капитала других предприятий, средства, перечисляемые союзам, ассоциациям, концернам, в состав которых входит предприятие, также считаются использованием прибыли на развитие.
Распределение прибыли на социальные нужды ООО «Джет-сервис» включает расходы по эксплуатации социально-бытовых объектов, находящихся на балансе предприятия, финансирование строительства объектов непроизводственного назначения, организации и развития подсобного сельского хозяйства, проведения оздоровительных, культурно-массовых мероприятий и т.п.
К затратам на материальное поощрение относятся единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий, выплата премий за создание, освоение и внедрение новой техники, расходы на оказание материальной помощи рабочим и служащим, единовременные пособия ветеранам труда, уходящим на пенсию, надбавки к пенсиям, компенсация работникам удорожания стоимости питания в столовых, буфетах предприятия в связи с повышением цен и др.
На сумму произведенных отчислений от прибыли ООО «Джет-сервис» происходит перераспределение прибыли внутри предприятия: уменьшается сумма нераспределенной прибыли и увеличиваются образуемые из нее фонды и резервы.
Эта прибыль ООО «Джет-сервис» направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов.
Под фондами накопления ООО «Джет-сервис» понимаются средства, направленные на производственное развитие предприятия, техническое перевооружение, реконструкцию, расширение, освоение производства новой продукции, на строительство и обновление основных производственных фондов, освоение новой техники и технологий в действующих организациях и иные аналогичные цели, предусмотренные учредительными документами предприятия (на создание нового имущества предприятия).
За счет средств фондов накопления ООО «Джет-сервис» финансируются главным образом капитальные вложения на производственное развитие.
Под фондами потребления ООО «Джет-сервис» понимаются средства направляемые на осуществление мероприятий по социальному развитию (кроме капитальных вложений), материальному поощрению коллектива предприятия (единовременное премирование, денежное поощрение и т.д.), приобретение проездных билетов, путевок в санатории и иных аналогичных мероприятий и работ, не приводящих к образованию нового имущества предприятия.
Фонд потребления ООО «Джет-сервис» складывается из двух частей: фонд оплаты труда и выплаты из фонда социального развития.
Фонд оплаты труда ООО «Джет-сервис» является источником оплаты по труду, любых видов вознаграждения и стимулирования работников предприятия.
Выплаты из фонда социального развития ООО «Джет-сервис» расходуются на проведение оздоровительных мероприятий, частичное погашение кредитов за кооператив, индивидуальное жилищное строительство, беспроцентные ссуды молодым семьям и другие цели, предусмотренные мероприятиями по социальному развитию трудовых коллективов.
Резервный фонд ООО «Джет-сервис» предназначен для обеспечения финансовой устойчивости в период временного ухудшения производственно - финансовых показателей. Он также служит для компенсации ряда денежных затрат, возникающих в процессе производства и потребления продукции.
Распределение чистой прибыли ООО «Джет-сервис» позволяет расширять деятельность организации за счет собственных, более дешевых источников финансирования. Однако процесс управления прибылью имеет недостатки, которые привели к убыткам в 2008 году, а это:
отсутствие финансового планирования на ООО «Джет-сервис»; отсутствие детального анализа затрат по выявлению « узких мест»;
несовершенство ценовой политики ООО «Джет-сервис»;
отсутствие стимулом у персонала к экономии затрат и ресурсов.
Однако, система управлення прибылью ООО «Джет-сервис» на данном этапе позволяет достигать поставленных целей, а насколько эффективно ми можем оценить с помощью показателей рентабельности(табл.2.3.2).
Таблица 2.3.2
Оценка результатов ведения хозяйственной деятельности ООО «Джет-сервис » за 2007-2009 годы
|
Показатели |
Отчетный период |
Отклонение (+;-) 2009г. к |
|
2007г. |
2008г. |
2009г. |
2007г. |
2008г. |
|
|
Чистая прибыль (убыток), тис.грн. |
2710 |
2727 |
2453 |
- 257,00 |
- 274,00 |
|
Стоимость активов, тис.грн. |
19251 |
25724 |
26067 |
6 816,00 |
343,00 |
|
Объем реализации продукции, тис.грн. |
43240 |
64695 |
71989 |
28 749,00 |
7 294,00 |
|
Собственный капитал, тис.грн. |
11010 |
13780 |
16251 |
5 241,00 |
2 471,00 |
|
Рентабельность активов % |
14,08 |
10,60 |
9,41 |
- 4,67 |
- 1,19 |
|
Рентабельность продукции % |
6,27 |
4,22 |
3,41 |
- 2,86 |
- 0,81 |
|
Рентабельность собственного капитала % |
24,61 |
19,79 |
15,09 |
- 9,52 |
- 4,70 |
В данном случае необходимо обратить внимание на показатель рентабельности (убыточность) продукции ООО «Джет-сервис», который широко используется для характеристики ценовой конкурентоспособности продукции, который дает возможность руководству предприятия формировать гибкую ценовую политику.
За период 2007 -2009 году общество работало прибыльно, но через изменение самой величины прибыли изменялась и рентабельность основных показателей, в частности рентабельность активов, расходов и объема реализованной продукции. Негативным является то что, за последние три года уменьшилась рентабельность продукции. В 2009 году сравнении с 2008 годом на 0,81% и на 2,86 относительно к 2007 году. Рентабельность капитала ООО «Джет-сервис» также уменьшается. В 2009 году в сравнении с 2007 годом на 9,82 и на 4,71 в сравнении с 2007 годом. Следует отметить также, что ООО «Джет-сервис» является прибыльным и рентабельным предприятием . Однако существует потребность в оценке планирования распределения чистой прибыли ООО «Джет-сервис», чтобы иметь возможность определить направления оптимизации пропорций между частью чистой прибыли, которая потребляется (персоналом и владельцами предприятия), и частью, которая остается в круговороте средств предприятия. Таким образом, оценив механизм управления прибылью ООО «Джет- сервис», его преимущества и недостатки, с нашей точки зрения, существует необходимость определения путей совершенствования для повышения эффективности деятельности этого предприятия.
Раздел 3. совершенствование механизма управления прибылью ООО «Джет-сервис»
.1 Совершенствование финансового планирования на ООО «Джет-сервис»
В условиях кризисных явлений в экономике особое значение приобретает совершенствование планирования, в частности финансового планирования как метода противодействия этим негативным явлениям. Ведь известно, что возможность достижения желаемых показателей и параметров во многом определяется правильной постановкой задачи.
К сожалению, как показывает практика, в ряде случаев финансовое планирование осуществляется на предприятиях формально и ограничивается расчетом прибыли.
Несомненно, определение прибыли как одного из важнейших источников финансирования производственно-хозяйственной деятельности и величины налоговых платежей и отчислений играет важную роль в финансовой работе на ООО «Джет-сервис». Однако финансовое планирование не ограничивается только определением прибыли.
Плановые расчеты прибыли, как правило, осуществляются либо методом прямого счета (на основании суммирования прибыли по нескольким ассортиментным группам), либо аналитическим методом (путем перенесения на перспективный, плановый период сложившейся в базисном периоде рентабельности). Поэтому, мы предлагаем для ООО «Джет-сервис» совершенствование финансового планирования.
На наш взгляд, формированию действительно динамической эффективной модели планирования на ООО «Джет-сервис», основанной на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры, могут способствовать следующие мероприятия :
. Связать стратегию ООО «Джет-сервис» с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;
. Увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений ООО «Джет-сервис»;
. Проигрывать различные сценарии бюджета по принципу «Что будет, если…?»: возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес- процессов и бизнес-окружения скажутся на состоянии дел в ООО «Джет-сервис» ;
. Сократить продолжительность бюджетного цикла ООО «Джет-сервис» ;
. Повысить точность данных путем вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников - руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;
. Выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;
. Повысить оперативность управления, предоставив руководству ООО «Джет-сервис» реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год / квартал / месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов;
. Произвести оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку себестоимости продукции ООО «Джет-сервис». Практическим воплощением системы стратегического бюджетирования, так часто обсуждаемой в последнее время, является попытка интеграции систем Key Performance Indicators (KPI)/Balanced Scorecard и бюджетирования в единый инструмент управления.
Сбалансированная система индикаторов деятельности Balanced Scorecard (BSC) позволяет решить задачи грамотного стратегического управления, повышения эффективности бизнес-процессов, знаний и квалификации сотрудников, способности ООО «Джет-сервис» удерживать и привлекать новых клиентов, расширить модель финансового учета и планирования за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании.
Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. При этом обратная связь имеет стратегический характер, то есть определяется и отслеживается выполнение долгосрочных планов развития и работа компании в соответствии с установленной стратегией. Кроме того, в случае недостижения запланированных результатов работы в течение определенного периода (года, полугодия) пересматривается и уточняется не только оперативное управление компанией, но и выбранная стратегия действия. Таким образом, система дает возможность заметить и исправить не только недочеты текущей деятельности, но и стратегические ошибки, которые при позднем обнаружении могут стоить компании очень дорого.
Актуальность исследований в данном направлении растет в связи с пониманием того, что бюджетирование как система управления имеет ряд объективных ограничений, основные из которых - недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным.
На наш взгляд, внедрение системы KPI на ООО «Джет-сервис» приводит к следующим экономическим выгодам:
во-первых, система управления становится прозрачной, руководители начинают лучше понимать механизмы функционирования бизнеса, упрощаются процедуры контроля;
во-вторых, упорядочивается ритм работы топ-менеджеров, становится меньше авралов, появляется возможность оперативного управления ООО «Джет-сервис» перевести в режим автопилота и больше времени уделить стратегии развития компании;
в-третьих, облегчается подготовка к внедрению автоматизированных систем управления и так далее.
Самой известной и проработанной концепцией управления по KPI является сбалансированная система показателей, разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом в 1990 г. в связи с выполнением исследовательского проекта в 12-ти компаниях и представляющая собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов. Система Нортона и Каплана позволяет менеджерам увидеть бизнес в четырех проекциях, изображенных на рисунке 3.1.1.
Финансовое направление ООО «Джет-сервис» включает в себя финансовые критерии качества работы, указывающие, способствуют ли стратегии компании ее совершенствованию.
Финансовые показатели служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности и создания единой системы их оценки и управления. В потребительском направлении BSC ООО «Джет-сервис» обозначает те сегменты рынка и потребительские группы, в которых предстоит вести борьбу с конкурентами. Это направление дает возможность ООО «Джет-сервис» выстроить цепь основных оценочных характеристик выбранного сегмента потребительского рынка: определить стандарты удовлетворения потребительского спроса, привлечения новых потребителей, сохранения спроса, а также оценить рыночную стоимость предложения - основной индикатор состояния потребительского рынка, в том числе и всех вышеперечисленных характеристик.
Направление внутренних процессов разрабатывается для оценки внутренней коммерческой деятельности ООО «Джет-сервис». Направление обучение и рост включает цели и оценочные показатели их достижения в сфере переобучения, повышения квалификации кадров, создания благоприятного климата внутри коллектива, а также оценивает эффективность информационной системы ООО «Джет-сервис».
Финансовое, потребительское направление и оценка внутренних процессов определяют те показатели, в которых ООО «Джет-сервис» должна преуспеть. В направлении обучение и рост определяются те цели и показатели, которые будут способствовать достижению всех иных целей.
На сегодняшний момент на ООО «Джет-сервис» между стратегическими целями и разработанной и утвержденной стратегией деятельности и оперативными бюджетами существует методологический разрыв. Разрыв возникает в связи с тем, что бюджет формируется на основе прошлого, то есть вытекает из продолжения описания прошлого. Нередко стратегические и оперативные области рабочего процесса ООО «Джет-сервис» отдалены друг от друга организационно, институционально. Разрыв между стратегическим и оперативным уровнем существует также на уровне мышления топ-менеджеров, чему есть два основания:
. Стратегия отражает изменение представлений о будущем, о путях, ведущих к достижению целей (change management), а содержание бюджетов составляет имеющееся.
. Видение и выведенные из него стратегии формулируются в большинстве случаев вербально либо с добавлением более или менее расплывчатых цифр; бюджет разрабатывается и выполняется с предельной точностью.
Сбалансированная система показателей Balanced Scorecard (BSC) призвана помочь в разрешении этих противоречий. На рисунке 3.1.2 показано сочетание стратегического планирования и бюджетирования на ООО «Джет-сервис».
Рисунок 3.1.2 - Предлагаемая система двойной петли бюджетирования на ООО «Джет-сервис»
Существенно отметить, что стратегия здесь формулируется как гипотеза о том, чего собирается достичь ООО «Джет-сервис», а бюджет должен помочь топ- менеджеру проверить эту гипотезу. Общая последовательность планирования прибыли ООО «Джет-сервис» в системе Balanced Scorecard состоит из элементов, изображенных и подробно описанных на рисунке 3.1.3.
Сбалансированность в системе Balanced Scorecard подразумевает также поиск баланса между прошлым и настоящим, т.е. анализ важных процессов с точки зрения того, какие шаги в настоящем приведут ООО «Джет -сервис» к определенным результатам в будущем.
В экономической литературе, особенно в работах по вопросам контроллинга, эта проблематика известна под кодовыми названиями «ранние индикаторы» (система раннего обнаружения) и «поздние индикаторы» (система раннего оповещения). Большинство из используемых на данном этапе показателей - поздние индикаторы (статьи баланса и учета прибыли, выводимые на их основе финансовые показатели), вычисленные в конце хозяйственно - производственных процессов. Это не означает, что они не могут быть спроецированы на будущее, просто это ничего не меняет в их характере. Ранние индикаторы ориентированы на начало, на ранние стадии процесса. Внимание переносится с определения прибыли или движения денежных средств, которых мы стремимся достичь через пять лет, на изменение тех процессов, которые сегодня должны обеспечить достижение через пять лет желаемой прибыли или движения денежных средств.
Именно этот подход позволяет преодолеть противоречие между стратегической направленностью и бюджетом ООО «Джет - сервис», основывающемся на настоящем. Задача заключается в разработке приемлемых ранних индикаторов - показателей, пригодных для измерения тех процессов, которые обеспечивают сегодня достижение целей ООО «Джет -сервис» в будущем, то есть стратегических показателей, основанных на настоящем так же, как и бюджет. Разработанные индикаторы можно будет включить в бюджет без каких бы то ни было методических проблем.
Данный подход требует также перестройки хозяйственно-экономического мышления топ-менеджеров ООО «Джет -сервис» : необходимо научиться определять показатели в трехмерном измерении (рисунок 3.1.4) в качестве показателей различных перспектив, показателей с различными временными горизонтами, ранних или поздних индикаторов ООО «Джет -сервис».
Рисунок 3.1.4 - Предлагаемая сбалансированная система показателей в деятельности ООО «Джет- сервис»
В результате менеджеры ООО «Джет - сервис» получают инструмент, который позволяет стратегически управлять не только прибылью, но и предприятием при помощи показателей. Данная методика, по нашему мнению, может использоваться также для совершенствования финансового планирования деятельности ООО «Джет-сервис» ввиду его тесной взаимосвязи с бюджетированием (так, с одной стороны, бюджетирование является составным элементом, частью, инструментом финансового планирования, с другой стороны, для получения комплексного законченного финансового плана необходимо сформировать сводные бюджеты), следовательно, совершенствование системы бюджетного управления неизбежно окажет положительное влияние на процесс финансового планирования, позволит ему стать более эффективным, методологически и методически правильным, четким. В частности, применение сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard (BSC) при финансовом планировании прибыли ООО «Джет - сервис» позволит увязать долгосрочные финансовые планы (стратегические) с краткосрочными.
ООО «Джет -сервис» может быть рекомендован комплекс мероприятий, позволяющий разработать и внедрить (либо совершенствовать существующую) систему финансово-экономического управления, включающий :
выявление специфики деятельности ООО «Джет -сервис» и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под предприятие и учитывающей особенности ее бизнеса;
осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ;
постоянную корректировку результатов, учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), поскольку за этот период меняется сама компания;
обучение сотрудников ООО «Джет -сервис» новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения, что является залогом успешной работы системы бюджетного управления.
После разработки методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля, разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности, формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования, следующим этапом постановки (совершенствования) системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов, что зачастую оказывается тем решающим фактором, который превращает финансовое планирование в действительно жизненно необходимую основу управления предприятием. Таким образом, выполнение всех вышеупомянутых процедур позволит ООО «Джет -сервис» успешно разработать и внедрить либо совершенствовать уже существующую систему бюджетного управления, соответственно и переход к системе стратегического бюджетирования и управления прибылью на основе сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard.
.2 пути совершенствования процесса формирования и распределения прибыли ООО «Джет-сервис »
Прибыль, которая остается в распоряжении предприятия и используется для решения производственных и социальных заданий его развитию, - это основной экономический интерес ООО «Джет-сервис». Прибыль характеризует конечный результат деятельности предприятия. Его получение является обязательным условием расширенного воссоздания на предприятии, обеспечение его самофинансирования и укрепление конкурентоспособности на рынке.
Прибыль является качественным показателем, так как в его размере отображается изменение объема товарооборота, доходов предприятия, уровня использования ресурсов, величины расходов вращения. Таким образом, прибыль синтезирует в себе все стороны деятельности предприятия, характеризует эффективность его хозяйственной деятельности в целом. Изменение уровня прибыльности использования ресурсов и капитала предприятия является существенным резервом роста или фактором снижения общего объема балансовой прибыли предприятия. Следовательно, система экономии материальных ресурсов имеет большое значение для прибыльности любого предприятия, невзирая на его отраслевую принадлежность. Поэтому, в целях управления издержками и выбора амортизационной политики рекомендуется использовать данные финансово-экономического анализа, которые дают первоначальное представление об уровне издержек предприятия, а также уровне рентабельности. При разработке учетной политики ООО «Джет-сервис» рекомендуется выбрать такие методы калькулирования себестоимости, которые обеспечивают наиболее наглядное представление о структуре издержек производства, уровне постоянных и переменных затрат, доле коммерческих расходов.
При разработке учетной политики специалистам, осуществляющим планирование деятельности ООО «Джет-сервис», совместно с бухгалтерией следует правильно выбрать базу для распределения косвенных расходов между объектами калькуляции либо выбрать метод отнесения косвенных расходов на себестоимость реализованной продукции.
В целях создания предпосылок для эффективной аналитической работы и повышения качества принимаемых финансово-экономических решений ООО «Джет-сервис» необходимо четко определить и организовать раздельный управленческий учет затрат по следующим группам:
переменные затраты, которые возрастают либо уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы;
постоянные затраты, изменение которых не связано непосредственно с изменением объемов производства. К таким затратам относятся амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, затраты на содержание аппарата управления, административные расходы и др.;
смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части. К таким затратам относятся, например, затраты на текущий ремонт оборудования, почтовые и телеграфные расходы и др.
Данный вопрос актуален для ООО «Джет-сервис», поскольку в отчетности предприятия структура издержек по отдельным видам продукции отражена лишь частично, что не позволяет провести их анализ и оценить производственный леверидж и целесообразность распределения косвенных расходов.
Поэтому, мы предлагаем создание системы управления расходами на ООО «Джет-сервис», ведь кризис обусловил необходимость осознания того, что расходами необходимо управлять, но они еще не имеют достаточных знаний в этой сфере. К сожалению, в Украине сегодня недостает публикаций о проблемах создания эффективных систем управления, которые учитывают характерные черты отечественных предприятий и условия их деятельности. Поэтому достаточно трудно организовать настроенную систему, которая бы обеспечивала эффективную работу ООО «Джет-сервис» путем формирования информации о расходах и доходах как основах для принятия оптимальных управленческих решений.
Система управления расходами должна, в первую очередь, определить базы отсчета, которые дают возможность оценить фактические показатели функционирования банка, и внедрить учет ответственности с помощью создания соответствующих центров, которые могут быть отделами ООО «Джет-сервис».
Центры ответственности - важнейшие и характерные факторы системы управления и контроля над потреблением услуг. Они дают возможность отслеживать финансовые результаты и связывать достижение с деятельностью определенных сотрудников ООО «Джет-сервис».
Четкое распределение и юридическое закрепление ответственности - непременное условие функционирования системы из информационного обеспечения управления ООО «Джет-сервис». Первичные данные о предоставлении услуг и объемах расходов собираются и классифицируются в соответствии со структурой распределения ответственности внутри ООО «Джет-сервис». Потом эти данные обрабатываются, и информация поступает в распоряжение конкретного менеджера в самой оптимальной форме. Это необходимо для того, чтобы информировать ответственного менеджера о сформированной ситуации для принятия конкретных решений, а также для оценки качества принятых решений менеджерами центров ответственности со стороны высшего руководства.
Система контроля должна строиться вокруг организационного ядра так, чтобы необходимая информация поступала в нужное место в форме, самой оптимальной для менеджеров.
Этот процесс будет служить таким целям:
обеспечение обратной информации в направлении ответственного менеджера, который будет показывать ему последствия прошлых действий и будет указывать на те участки, что в будущем должны быть приняты;
предоставление возможности высшему руководству оценивать роботу отдельных личностей и вовремя принять меры в случае не предполагаемого развития ситуации.
Отличие системы управления расходами с помощью центров ответственности от системы анализа, учета и контроля полных расходов, заключается в том, что управление и контроль расходов в центрах ответственности сосредоточенно в самом центре. А система учета и контроля полных расходов концентрируется на услугах, то есть на так называемых продуктах или программах осуществления деятельности.
ООО «Джет-сервис» может быть в целом прибыльным, но всегда есть “узкие места”. Поэтому необходимо определить, которое из структурных подразделений убыточный, а который - высокоприбыльный. Следовательно, главным становится выделение структур - центров финансовой ответственности. А реструктуризация ООО «Джет-сервис» путем создания центров финансовой ответственности дает возможность децентрализовать управление ООО «Джет-сервис», ориентировать отдельные подразделы на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления расходами и в целом улучшить конкурентноспособность ООО «Джет-сервис» .
Возможность оценивать не результат деятельности ООО «Джет-сервис» в целом, а результат работы отдельных подразделов является самой принципиальной в концепции центров ответственности.
Поэтому очень серьезным вопросом, который необходимо решить при создании центров ответственности, является выбор модели внутренне фирменного управления расходами для определения экономического результата деятельности этих центров и управления результатом. Отчеты, которые используются в системе управления центров ответственности, для оценки их деятельности обычно имеют форму отчетов о прибыли. Эти отчеты отображают расходы и поступления подразделов для формирования валового дохода, который является валовым доходом этого центра, уменьшенным на величину отнесенных на него операционных расходов.
Для разработки эффективной системы управления расходами на ООО «Джет-сервис» нужно учесть такие составляющие:
) наличие системы учета ответственности, которая базируется на четком распределении зон ответственности и полномочий между руководителями центров ответственности;
) составление отчетов о показателях функционирования с информацией об отклонениях, которые анализируются за категориями контролируемых и неконтролированных расходов, и употреблении корректирующих мероприятий, для делания невозможным их в последующем.
В публикациях американских ученых по вопросам избыточной информации для управления высказывается такая мысль: хорошо, если избыточные данные могут использоваться администрацией, хуже всего, если они приведут к ошибочным решениям.
Управленческим службам ООО «Джет-сервис» следует иметь в виду, что ценность информации должна преобладать ее стоимость, то есть информация равняется доходам, которые все больше растут, и которые может быть получено благодаря ней. Другими словами, поскольку дополнительная информация почти всегда допустима по любой цене, то ее приобретение не может быть оправданным, если стоимость информации превышает ее ценность. В практике ООО «Джет-сервис» с этой целью, по нашему мнению, целесообразно использовать такой подход к управлению, который основывается на принципах максимального использования имеющейся информации, ее непрерывного пересмотра и оценки.
Поскольку расходы являются экономической категорией, то ООО «Джет-сервис» не может управлять ими как такими. Управлять расходами - это значит управлять процессами и факторами, которые влияют на формирование расходов, на их уровень и состав, и из этих позиций более обоснованно вести речь о комплексной системе управления процессами снижения расходов.
Регуляция имеет непосредственно активный характер относительно управляемого объекта (расходов). Именно регуляция дает возможность осуществлять прямое целеустремленное вмешательство в ход процесса формирования расходов, влиять на всю сферу причинно-следственных связей. При этом аппарат управления расходов ООО «Джет-сервис» в своей практической деятельности должен руководствоваться конечной целью управления - повышение эффективности деятельности на основе принципа "максимум продукту при минимуме расходов".
Большую роль при формировании финансовой политики ООО «Джет-сервис» имеет выбор амортизационной политики. ООО «Джет-сервис» может применить метод ускоренной амортизации, увеличивая тем самым издержки, произвести переоценку основных средств с учетом рыночной стоимости либо по рекомендуемым коэффициентам, что опять повлияет на издержки производства, на сумму налога на имущество, а следовательно, на уровень внереализационных расходов. Кроме того, сумма амортизации влияет и на налогооблагаемую прибыль предприятия.
Укоренное начисление амортизации наиболее целесообразно для ООО «Джет-сервис», поскольку предприятие обладает значительными финансовыми резервами.
Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности предприятия. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятия. Новая система финансового планирования ООО «Джет-сервис» должна быть нацелена на:
повышение управляемости и адаптированности ООО «Джет-сервис» к изменениям на товарных и финансовых рынках,
обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления ООО «Джет-сервис».
С переходом на качественно иной уровень текущего планирования ООО «Джет-сервис» расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает предприятие информационно - "прозрачным" для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности предприятия в получении долгосрочных кредитов.
Для рационализации управления финансовыми ресурсами ООО «Джет-сервис» полезно также провести следующие организационные мероприятия:
в организационно-управленческой структуре предприятия выделить финансово-экономический отдел, или создать должность;
организовать теоретическую переподготовку кадров всех экономических служб, включая бухгалтерских работников по управлению финансовыми ресурсами ООО «Джет-сервис» либо любой другой программе аналогичного содержания,
провести инвентаризацию основных средств с целью выявления технически непригодного оборудования,
разработать график плановых предупредительных ремонтов основных средств, ужесточить контроль за их использованием,
разработать платежный календарь, контролировать состояние расчетов с поставщиками и заказчиками,
ввести в практику на постоянной основе проведение экономического анализа деятельности предприятия, сформировать информационно-аналитическую базу,
с целью снижения издержек на хранение и обеспечения непрерывной деятельности ООО «Джет-сервис» провести инвентаризацию производственных запасов, выявить неликвидные, испорченные, дефицитные запасы, определить оптимальный объем производственных запасов.
При распределении прибыли сталкиваются интересы различных сторон: государства, которое рассчитывает на рост производства и реализацию продукции, увеличение прибыли, что означает нарастание налоговых отчислений в казну; трудового коллектива, который рассчитывает на свою долю прибыли; банков, которых беспокоит платежеспособность фирмы, возвратность полученных ссуд и обеспечение представления новых; руководства предприятия, стремящегося как можно большую часть прибыли оставить нераспределенной, в качестве ресурса, резерва, позволяющего укреплять основы самофинансирования.
Руководителю необходимо так планировать распределение прибыли, чтобы не нанести ущерба ни одной стороне, и в тоже время обеспечить благосостояние предприятия. Для ООО «Джет-сервис» наиболее целесообразным представляется вложение прибыли в расширение и модернизацию производства, повышение его технической оснащенности и производство более качественной и конкурентоспособной продукции.
Помимо этого, необходимо создать организационные предпосылки, экономические и социальные мотивации для творческого труда работников. Коренные преобразования в технике и технологии, мобилизация всех, не только технических, но и организационных, экономических и социальных факторов создают предпосылки для значительного повышения производительности труда. Предстоит обеспечить внедрение новейшей техники и технологии, широко применять прогрессивные формы научной организации труда, совершенствовать его нормирование, добиваться роста культуры производства, укрепления порядка, дисциплины, стабильности трудовых коллективов.
Инвестиции имеют большое значение не только для будущего положения предприятия, но и для экономики страны в целом. С их помощью осуществляется расширенное воспроизводство основных средств, как производственного так и не производственного характера, укрепляется материально-техническая база субъекта хозяйствования. Это позволяет предприятиям увеличивать объемы производства продукции, улучшать условия труда и быта работников. От них зависят себестоимость, ассортимент, качество, новизна продукции (работ, услуг), ее конкурентоспособность.
В инвестиционном процессе важен не только экстенсивный метод развития, т.е. количественный рост инвестиций, но и их качественный рост, что особенно важно. Высокий технический состав капитала или наукоемкие высокотехнологические инвестиции как раз отражают их качественные стороны. Количественный рост инвестиций обеспечивается на ООО «Джет-сервис» мобилизацией средств за счет сокращения непроизводственных расходов.
Для принятия решений о капитальных вложениях ООО «Джет-сервис» необходимо сравнить сумму затраченного физического и интеллектуального капитала с документальной прибылью, которая может быть получена в будущем. Часто будущие прибыли от капиталовложений могут оказаться выше или ниже, чем ожидалось. Так появляется необходимость учитывать подобную неопределенность и связанные с ней финансовые и другие риски. Таким образом, мы можем сделать вывод, что совершенствуя процесс формирования и распределения прибыли ООО «Джет-сервис», мы тем самым создаем предпосылки для развития предприятия в будущем.
3.3 Резервы повышения эффективности управления прибылью ООО «Джет-сервис»
Повышение уровня управления эффективностью деятельности предприятия всегда было одной из центральных проблем на каждом этапе развития национальной экономики. Рост данного показателя влияет на динамику социально-экономического развития страны. Именно поэтому любое предприятие пытается достичь высокого уровня эффективности, как ради собственного блага, так ради интересов государства.
Один из более важных этапов аналитической работы на предприятии заключается в поиске резервов, определении и реализации системы направлений, по повышению уровня управления прибылью, чтобы обеспечить развитие предприятия и достигать поставлених целей. предприятия.
Для этого предприятие должно самостоятельно разработать собственную программу повышения эффективности хозяйственной деятельности и пытаться последовательно ее реализовывать, уделяя значительное внимание управлению прибылью, которая позволяет выполняет следующие функции:
1) оценивающую - прибыль является критерием и показателем эффективности деятельности;
2) стимулирующую - выступает основной целью, которая определяет поведение субъектов ведения хозяйства в направлении улучшения методов работы, уровня технологий;
3) фондообразовательную : на макроуровне - прибыль является базой экономического развития государства, ведь через систему налогообложения мобилизируются необходимые денежные ресурсы в государственный бюджет; на микроуровне - является источником роста рыночной стоимости предприятия, расширения деятельности;
) социальную - на основе распределения и перераспределения прибыли удовлетворяются разнообразные потребности коллектива предприятия, государства и общества, в целом.
Прибыль, которая остается в распоряжении предприятия и используется для решения производственных и социальных заданий его развитию, - это основной экономический интерес ООО «Джет-сервис». Прибыль характеризует конечный результат деятельности предприятия. Его получение является обязательным условием расширенного воссоздания на предприятии, обеспечение его самофинансирования и укрепление конкурентоспособности на рынке.
Прибыль является качественным показателем, так как в его размере отображается изменение объема товарооборота, доходов предприятия, уровня использования ресурсов, величины расходов вращения. Таким образом, прибыль синтезирует в себе все стороны деятельности предприятия, характеризует эффективность его хозяйственной деятельности в целом.
Поэтому для того, чтобы в условиях динамической внешней среды осуществлять развитие предприятия определим основные направления резервов увеличения прибыли от операционной деятельности (рисунок 3.3.1).
В данном случае, ввиду того, что продукция ООО «Джет-сервис» имеет значительный резервы повышения эффективности деятельности, мы рассмотрим резервы повышения прибыли для экономического и социального развития за счет снижения себестоимости продукции и увеличения объема реализации продукции.
Для определения резервов роста прибыли ООО «Джет-сервис» за счет увеличения объема реализации продукции.
Производственный леверидж (рычаг) заключается в потенциальной возможности влиять на формирование прибыли от основной деятельности за счет изменения объем производства (реализации) продукции и соотношения постоянно переменных расходов структуре себестоимости. Этот механизм действует следующим образом: рост объема производства (реализации) уменьшает уровень постоянных переменных расходов на единицу продукции, а, следовательно, увеличивает прибыль на единицу, которая соответствующим образом отображается на объеме и структуре основных и оборотных средств, а также на эффективности их использования.
Уровень производственного левериджу рассчитывается (3.3.1):
, (3.3.1)
где:
ЛВ - производственный леверидж;
Δ Пр-прирост прибыли от реализации продукции %;
Δ ОР - прирост объема реализации продукции %.
Проведем расчеты табл.3.3.1
Следовательно, такой уровень операционного левериджу значит, что прирост объема реализации на 1 % увеличивает прирост прибыли от реализации в 2009 году в сравнении с 2007 годом на 1,43 %. В сравнении с 2007годом прирост прибыли от реализации составлял 1,07 %.
Таблица 3.3.1
Показатели деятельности ООО «Джет-сервис» за 2007-2009 годы
|
Показатели |
Единицы измерения |
Отчетный период |
2009/2007г.г. |
2009/2008г.г. |
|
2007г. |
2008г. |
2009г. |
Абс. откл |
Темп роста, % |
абс. откл. |
Темп роста, % |
||
|
объем реализованной продукции |
тыс.шт |
150 |
161 |
172 |
22 |
1,14 |
11 |
1,07 |
|
прибыль от реализации |
тыс.шт |
52670 |
75541 |
86270 |
33600 |
1,63 |
10729 |
1,14 |
|
прибыль к налогообложению |
тыс.шт |
4140 |
3697 |
3683 |
-457 |
0,89 |
-14 |
0,99 |
|
чистая прибыль |
тыс.шт |
2710 |
2727 |
2453 |
-257 |
0,91 |
-274 |
0,90 |
Операционный леверидж по данным в табл.3.3.1 составляет:
Таким образом, мы можем сделать вывод, что в 2007 году происходит сокращение постоянных расходов, что положительно повлияло на размер прибыли. Однако, такой уровень производственного левериджу показывает, что прирост объема реализации на 1 % увеличивает прибыль от реализации на 1,43 %. Для увеличения прибыли на 10 % необходимо увеличить объем реализации на 6,99 % (10 % : 1,43).
Также проведем расчет показателя финансового левериджа (рычага), который в отличие от производственного, тесно связанный с финансовой деятельностью ООО «Джет-сервис» и показывает влияние на финансовые результаты и рентабельность предприятия путем изменения объема и структуры пассивов за счет привлеченных средств (долгосрочных кредитов банка, облигационных ссуд, и тому подобное). Его использование позволяет определить направления оптимизации соотношения между собственными и привлеченными ресурсами и определить их влияние на прибыль ООО «Джет-сервис».
Финансовый леверидж рассчитывается за формулой (3.3.2):
, ( 3..3.2)
где:
Δпч- прирост чистой прибыли %;
Δпо - прирост прибыли к налогообложению %.
Финансовый леверидж по данным в табл.3.3.1 составляет:
Следовательно, такой уровень финансового левериджу значит, что прирост прибыли к налогообложению на 1 % в 2009 году увеличивает чистую прибыль на 1,02 % в сравнении с 2007 годом, а в сравнении с 2008 годом на 0,91 %. Следовательно, уровень финансового и операционного левериджу позволяет сделать вывод, что изменение объема реализации продукции ООО «Джет-сервис» за счет изменения постоянно переменных расходов и суммы средств для оплаты процентов позволит увеличить сумму чистой прибыли и рентабельность собственного капитала лишь в 2007 году.
Поэтому, мы предлагаем, провести оптимизацию структуры капитала ООО «Джет-сервис».
В частности, для повышения эффективности управления дебиторской задолженностью ООО «Джет-сервис», мы предлагаем:
по - первое, проводить анализ контрагентов, которые будут пользоваться определенными льготами, в частности провести ранжировку всех покупателей (контрагентов) за классами на основе АВС - анализу. Например, всех покупателей разделить на три группы. А - покупатели - это те, с которыми предприятие осуществляет приблизительно 50% обороту. Такой оборот составляет приблизительно 5% покупателей. В - покупатели (20%) дают, как правило 15-20 % обороту. Для С - покупателей (75-80 %) оборот составляет приблизительно 5%;
по- второе, для больших контрагентов ООО «Джет-сервис», с которыми оно сотрудничает достаточно длительное время и имеет позитивный опыт сотрудничества, одним из направлений повышения эффективности деловых связей есть использование разнообразных скидок;
в-третьих, использование факторинга.
Факторинг (продажа дебиторской задолженности в интересах факторинговой компании или банка). На основании договора о проведении расчетных операций через факторинг банк, например, может приобрести в ООО «Джет-сервис», право требования за поставленные товары и предоставлены услуги, сроки уплаты за которых минули (просрочена дебиторская задолженность), или за текущими расчетами. Предприятия уступают право на получение денег согласно платежным документам на поставленную продукцию в обмен на немедленное получение основной суммы дебиторской задолженности (за вычетом комиссионного вознаграждения факторинговой фирме, размер которой зависит от рискованности операции, действующей процентной ставки и сроков наступления платежа). Мы считаем, за целесообразное предложить использовать две формы факторинга, открытый и закрытый, что дадут возможность ускорить вращение оборотного капитала ООО «Джет-сервис» .
Для повышения вращения кредиторской задолженностью ООО «Джет-сервис», мы предлагаем использование платежного календаря, который представляет собой график поступлений средств и платежей и позволяет осуществлять повседневный оперативный контроль за платежами и поступлениями материальных ценностей, выполнением финансовых обязательств, перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками.
Назначение платежного календаря заключается в установлении размеров текущих расходов и поступлений средств, последовательность и срок выполнения предприятием всех расчетов на определенный период. Этот календарь даст возможность финансисту ООО «Джет-сервис» обеспечивать своевременное выполнение расчетов и платежных обязательств, устанавливать изменения и уровень платежеспособности, финансирования нормальной хозяйственной деятельности предприятия, в соответствующем периоде. Платежный календарь складывается на короткие промежутки времени -месяц, 15 дней, декаду. Целесообразнее всего составлять платежный календарь на месяц с подекадной разбивкой.
Платежный календарь состоит из двух разделов.
В первом разделе указываются все виды расходов (платежей) предприятия за плановый период: на выплату заработной платы и приравненных к ней платежей; суммы налогов и платежей, которые платятся в бюджет и внебюджетные фонды; на оплату счетов поставщиков за товарно-материальные ценности и предоставлены услуги, выполненные работы из капитального строительства и капитального ремонта; суммы плаченной просроченной кредиторской задолженности; суммы кредитов и процентов, которые погашаются за ними; другие виды платежей.
Во втором разделе отображаются остатки средств за счетами в банках и в кассе предприятия, а также ожидаемых поступлений средств из разнообразных источников: выручка от продажи основных фондов и товарно-материальных ценностей; поступление от погашения дебиторской задолженности, из централизованных источников, в виде кредитов банков но др.
.2 Повышение цен. В данном случае, повышения цен мы не будем рассматривать, так как это в условиях усиления финансового кризиса будет уменьшать уровень конкурентоспособности ООО «Джет-сервис» .
3.3. За счет повышения качества продукции. Это возможно достичь за счет повышения уровня скоординированности работы всех ООО «Джет-сервис»» через создание сетки, при заполнении которой наблюдается наглядная комплексная картина работы предприятия в целом, каждого его подраздела и даже отдельного рабочего. Изучая разнообразную литературу, не возможно достичь синтеза направленности деятельности с практической технологией ее эффективной организации, взаимодействия всех структурных подразделений. Производство напоминает “черный ящик”. На входе у него - задание, на выходе - результаты. Сетка позволяет контролировать и планировать все что происходит внутри “ящика”, практически на любом этапе. Достаточно лишь прогнозировать конечный результат. Компоненты “черного ящика” представлены на рисунку 3.3.2.
|
исследование реклама сбыт |
объем производства, услуг, товаров производительность |
подбор кадров их классификация, функции, обязанности, права |
затраты доходы прибыли |
|
деятельность по получению информации и сбыту |
технология производства оборудование материалы транспорт |
выполнение обязанностей |
учет расходов, платежей анализ |
|
использование приемов и методов для увеличения сбыта |
использование технологий, которые повышают производительность |
премии сдельная оплата решение социальных вопросов |
эффективность управления финансами |
|
сроки получения информации, ее объем, достоверность объем сбыта товаров, услуг, в натуральном вычете |
показатели производительности объем производства товаров и услуг |
качество выполненных работ индивидуальные результаты |
сопоставление реальных и плановых показателей |
Р
Рисунок 3.3.2- Предлагаемая матрица эффективного руководства на ООО «Джет -сервис»
Начинать нужно из планирования. Ориентиром здесь является цель финансово-экономической деятельности. Она проставляется в правом верхнем куті сетки в графе “Финансово-экономическая деятельность” (напротив “Планирования”).
Как достичь цели? В графе “Маркетинг” планируются возможные пути. Для этого используются разнообразные каналы информации (общение со специалистами, пресса, реклама научная литература и т.д.). После анализа ситуации, отбираются некоторые теоретически приемлемые варианты. В графе “Производство” расписываются действия, которые должны быть выполнены по каждому из предлагаемых вариантов. В квадрате “Персонал” отмечаются люди, которые принимают участие в производственном процессе.
Следующий этап - “Организация труда”. В графу “Маркетинг” заносятся мероприятия по исследованиям, рекламе и сбыту. В “Производство” - материальное обеспечение и технологический процесс. В “Персонал” деятельность отдельных людей и подразделов по вопросам маркетинга, производства и финансов. В “Финасово-экономическую деятельность”- расчет, учет и анализ работы предприятия.
Еще один шаг - “Стимулирование”. “Маркетинг” использует средство максимально быстрого продвижения товаров и услуг, в “Производстве” - применение конкретной технологии, которая повышает производительность, в ”Персонале” - на каких условиях рабочие могут максимально быстро и качественно выполнить работу, в “Финансово-экономической деятельности” - перечень и общая сумма вспомогательных расходов.
В итоге в графе “Контроль” появляются первые контрольные показатели: какую информацию и когда руководитель или работник должен получить в конечном результате (“Маркетинг”); сколько и за какой период времени выработано товаров и услуг (“Производство”); какая результативность каждого участника в работе (“Персонал”); конечный итог сопоставления доходов и расходов (“Финанасово-экономическая деятельность”). Если реальные расходы будут больше запланированных в “Финансово-экономической деятельности”, необходимо вернуться к графе “Маркетинг” и рассмотреть дополнительные возможные варианты достижения целей.
Когда сетка заполнена, анализируются все ячейки, потому что в конечном результате, каждая ячейка может повлиять на запланированный результат.
В этом вопросе мы определили, что за счет повышения эффективности использования разных видов ресурсов, можно увеличить общую прибыль ООО «Джет -сервис». Так, для увеличения прибыли на 10 % необходимо увеличить объем реализации на 6,99 % (10 % : 1,43). Таким образом, все предлагаемые рекомендации направлены на увеличиения обьема реализации и уменьшение финансового и операционного цикла ООО «Джет-сервис».
Раздел 4. Охрана труда
Охрана труда - система законодательных актов и соответственно им социально-экономических, технических, гигиеничных и организационных мер, которые обеспечивают безопасность, сохраняют здоровье и трудоспособность человека в процессе работы.
Обязанность по обеспечению безопасных и безвредных условий работы полагается на владельца или уполномоченный им орган. Выполнение этой обязанности требует от них точного соблюдения требований нормативных актов (инструкций, правил, стандартов) из охраны работы, разработанных на государственном межотраслевом и отраслевом уровнях.
Закон Украины «Об охране труда» установил основные принципы государственной политики в области охраны труда: приоритет жизни и здоровье работников по отношению к результатам производственной деятельности, полной ответственности работодателя за создания безопасных и здоровых условий работы, комплексного решения задач охраны труда, социальной защиты работников, полного возмещения убытков лицам, которые потерпели от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, использование экономических методов управления, выполнение нормативов охраны труда независимо от форм собственности и видов деятельности предприятия.
Организация работ по охране труда включает:
обеспечение безопасности производственного оборудования, производственных процессов, домов, сооружений;
нормализацию санитарно-гигиенических условий работы;
инструктаж по технике безопасности и обучения работающим безопасным условиям работы;
обеспечение работающих средствами индивидуальной защиты;
обеспечение оптимальных режимов работы и отдыха;
организацию лечебно-профилактических мер, социально-бытового обслуживания рабочих, профессиональный отбор работающих относительно отдельных специальностей.
.1 Система управления охраной труда в ООО «Джет-сервис»
Составной частью управления многими предприятиями является система управления охраной труда (СУОТ.). Управление охраной труда - это подготовка, принятие и реализация решений по осуществлению организационных, технических, санитарно-гигиенических и лечебно-профилактических мер, направленных на обеспечение безопасности, сохранение здоровья и трудоспособности человека в процессе работы. В СУОТ есть объекты и органы управления, которые выполняют определенные функции и задачи.
Объектом управления является деятельность служб и подразделов ООО «Джет-сервис» относительно обеспечения безопасности работы на рабочих местах, участках, отделах и на предприятии в целом.
Органы управления: в ООО «Джет-сервис» в целом - работодатель (директор ООО «Джет-сервис»); в отделах - руководители соответствующих подразделов и служб.
Организационно-методическая работа по управлению охраной работы, подготовка управленческих решений и контроль за них реализацией осуществляется службой охраны труда (если такая есть, или работодателем), подчиненной непосредственно работодателю.
Функции службы охраны труда в ООО «Джет-сервис» выполняет директор.
Директор ООО «Джет-сервис» в случае выявления нарушений имеет право:
) беспрепятственно в любое время посещать производственные объекты с целью проверки состояния их безопасности;
) выдавать руководителям структурных подразделов предприятия обязанности для выполнения предписания относительно устранения наличных недостатков, получать от них необходимые сведения, документацию и объяснение по вопросам охраны труда;
) требовать отстранения от работы лиц, которые не прошли предусмотренных законодательством медицинского осмотра, обучения, инструктажа, проверки знаний и не имеют допуска к соответствующим работам или не выполняют требований нормативно-правовых актов по охране труда;
) останавливать работу производства, участка, машин, механизмов, оборудования и других средств производства в случае нарушений, которые создают угрозу жизни или здоровью работающих;
) присылать работодателю представления о привлечении к ответственности работников, которые нарушают требования относительно охраны труда.
На директора положены такие функции по охране труда ООО «Джет-сервис»:
. Организовывает и координирует работы по охране труда в ООО «Джет-сервис»», осуществляет контроль за соблюдением в структурных подразделах законодательных и нормативных правовых актов по охране труда, проведением профилактической работы по предотвращению производственного травматизма, профессиональных и производственно-обусловленных заболеваний, мер по созданию здоровых и безопасных условий работы в ООО «Джет-сервис», за предоставлением рабочим установленных льгот и компенсаций по условиям труда.
. Организовывает изучение условий труда на рабочих местах, работу по проверки технического состояния оборудования, предупредительных и защитных устройств.
. Информирует работников от лица работодателя о состоянии условий труда на рабочем месте, а также о принятых мероприятиях по защите от опасных и вредных производственных факторов, обеспечивает подготовку документов на выплату возмещения убытков, причиненных здоровью работников в результате несчастного случая на производстве или профессионального заболевания.
. Организовывает проведение проверок, обследование технического состояния оборудования, машин и механизмов на соответствие их требованиям нормативных актов по охране труда, состояния санитарно-бытовых помещений.
. Обеспечивает проведение вводных и повторных инструктажей, обучение и проверку знаний по охране труда работников предприятия. Выдает руководителям структурных подразделов ООО «Джет-сервис» обязательства для выполнения предписания относительно устранения наличных недостатков, получает от них необходимые сведения, документацию и объяснение по вопросам охраны труда, требует отстранения от работы лиц, которые не прошли медицинского осмотра, обучения, инструктажа, проверки знаний и не имеют допуска к соответствующим работам или не выполняют нормативы по охране труда, останавливает работу производств, участков, машин, механизмов, оборудование и других средств производства в случае нарушений, которые создают угрозу жизни или здоровью работающих.
. Обеспечивает проведение инструктажа (обучение) работников по вопросам охраны труда, предоставление первой медпомощи пострадавшим от несчастных случаев, правил поведения в случае возникновения аварий согласно действующему типичному положению; контролирует составление смет затрат на мероприятия по охране труда в подразделах предприятия, правильность составления заявок на спецодежду и другие средства индивидуальной защиты, спецпитание, предупредительное и защитное устройства и т.п.
. Принимает участие в расследовании и анализе причин производственного травматизма, профессиональных заболеваний, в разработке мероприятий по ним предотвращение и устранение. Организовывает работу кабинета по охране труда и пропаганду мероприятий по охране труда и производственной санитарии.
. Обеспечивает составление отчетности по охране труда.
Предписание специалиста по охране труда может отменить лишь директор.
Согласно Рекомендациям Госконтроляохранытруда относительно применения "Порядка обработки и утверждения владельцем нормативных актов об охране труда, которые действуют на предприятии", утвержденного приказом Госконтроляохранытруда с 12.12.1993 года № 132, директором ООО «Джет-сервис» утверждены такие положения и инструкции, которые действуют на предприятии:
. Положение о системе управления охраной труда в ООО «Джет-сервис». В этом положении определен перечень и состав специальных функций (задач) управление охраной работы у них непосредственной связи с функциональными подсистемами управления ООО «Джет-сервис». Система управления охраной труда предприятия разработана с учетом специфики производства. В основу СУОТ положена экономико-целевая направленность функционирования и комплексный подход к решению проблем охраны труда.
. Положение о службе охраны труда ООО «Джет-сервис» определяет , что в ООО «Джет-сервис» службу охраны труда представляет директор. Это положение закрепляет перечень функций, которые выполняет директор.
. Положение о комиссии по вопросам охраны труда ООО «Джет-сервис» устанавливает, что на предприятии функционирует постоянно действующая комиссия по вопросам охраны труда ООО «Джет-сервис» в количестве двух человек. Комиссия включает в себя по одному представителю со стороны директора ООО «Джет-сервис» и трудового коллектива. Это положение определяет ее права и задачи деятельности.
. Положение об обучении, инструктаже и проверке знаний работников по вопросам охраны труда ООО «Джет-сервис». В нем установлен порядок и виды обучения, инструктажей, порядок проверки знаний по вопросам охраны труда рабочих, должностных лиц, специалистов ООО «Джет-сервис». В приложениях к этому положению отображены образцы оформления результатов проведения инструктажей, образец оформления свидетельствующего документа, перечень вопросов вступительного и первичного инструктажей.
. Положение об организации и проведении первичного и повторного инструктажей, а также пожарно-технического минимума в ООО «Джет-сервис», определяет порядок проведения этих видов инструктажей в ООО «Джет-сервис», перечень вопросов, которые выносятся на инструктаж. В этом положении определяется цикличность проведения повторного инструктажа и объем учебных часов для освоения материала, требования относительно стажировки после первичного инструктажа.
. Инструкции по охране работы для работающих за профессиями и видами работ. В ООО «Джет-сервис», согласно штатному расписанию, по количеству профессий разработаны Инструкции охраны труда для работающих. В ООО «Джет-сервис» экземпляр инструкции по охране работы по профессии выдается каждому работнику предприятия. Эти инструкции устанавливают правила выполнения работ и поведение на предприятии и на рабочем месте, соблюдение которых обеспечивает сохранение здоровья и трудоспособности рабочих.
. Приказ о порядке обеспечения работников ООО «Джет-сервис» спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты. Настоящий приказ выдан согласно требованиям ст. 8 Закона Украины "Об охране труда" и ст. 163 Кзппу на роботах, связанных с загрязнением или неблагоприятными температурными условиями, рабочим и служащим выдаются бесплатно согласно нормам специальная одежда, специальная обувь и другие средства индивидуальной защиты (СИЗ).
4.2 Состояние условий и безопасности работы в ООО «Джет-сервис»
Распоряжением Кабинета Министров Украины от 26 сентября 2001 г. № 450- р "О новой гигиеничной классификации работы и показатели, по которым предоставляются льготы и компенсации работникам, занятым на роботах с вредными и трудными условиями работы" введена новая гигиеничная классификация работы. За этой классификацией условия работы в ООО «Джет-сервис» принадлежат ко ІІ классу - допустимые условия - характеризуются такими уровнями факторов производственного и трудового процесса, которые не превышают установленных гигиеничных нормативов, а возможные изменения функционального состояния организма восстанавливаются за время регламентированного отдыха или к началу следующего изменения и не совершают неблагоприятного влияния на состояние здоровья работающих и их потомство в ближайшем и отдаленном периодах (в основном это касается медперсонала, работающего с тяжелыми приборами и оборудованием, например рентгенопроцедурного кабинета).
На предприятии оборудования рабочих мест и условия работы на них отвечают требованиям таких нормативных документов:
) показатели микроклимата (температура, относительная влажность воздуха, скорость движения воздуха, тепловое излучение) в рабочей зоне - Государственным санитарным нормам ДСН 3.3.6 042-99;
) концентрация пылевидных вредных веществ в воздухе рабочей зоны не превышает предельно допустимых концентраций вредных веществ в воздухе рабочей зоны, которые содержатся в перечне "Предельно допустимые концентрации (ПДК) вредных веществ в воздухе рабочей зоны" № 4617-88, дополнениях № 1-7 к нему, а также ГДК, утвержденных Главным государственным санитарным врачом Украины после 1 января 1997 г.;
) уровне производственного шума не превышают допустимых значений Государственных санитарных норм ДСН 3.3.6 037-99;
) параметры производственного освещения (коэффициент естественной освещенности, освещенность рабочей поверхности, показатели освещенности) отвечают требованиям Снип-4-79).
В ООО «Джет-сервис» на самочувствие, состояние здоровья работников, так как это не производственное предприятие, а предприятие услуг нет практически никакого влияния.
оборотный средство актив конкурентоспособность
Таблица 4.2.1
Анализ отчетных данных ООО «Джет - сервис» по охране труда за 2007-2009г.г.
|
Показатель |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
Отклонение в 2009 |
|
|
+/- с 2007 |
+/- с 2008 |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. Количество предприятий, включенных в отчет, шт. |
1 |
1 |
1 |
-- |
-- |
|
2. Среднесписочная численность штатных сотрудников, чел., в т.ч. женщины |
29 |
29 |
28 |
-1 |
-1 |
|
3. Количество потерпевших с утратой работоспособности на 1 рабочий день и более, чел. |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
4. Количество человеко-дней нетрудоспособности у потерпевших с утратой работоспособности на 1 рабочий день, человеко-дней |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
5. Количество несчастных случаев всего, шт. |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
6.Выплачено потерпевшим, грн. в т.ч. за первые 5 дней временной нетрудоспособности, что оформлены листком нетрудоспособности, грн. |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
7. Стоимость испорченного оборудования, разрушенных зданий, сооружений, грн. |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
8. Количество потерпевших всего, чел. в т.ч. в результате: ДТП, чел. Поражения электрическим током, чел. Падения потерпевшего, чел. падения, обрушивания, обвала предметов, чел. |
о -- 0 -- -- |
0 -- 0 -- -- |
0 -- 0 -- -- |
0 -- 0 -- -- |
0 -- 0 -- -- |
|
9. Организационные причины несчастных случаев, всего в т.ч. нарушения технологического процесса, чел. нарушения требований безопасности во время эксплуатации оборудования, машин, механизмов, чел. нарушения трудовой дисциплины, чел. недостатки во время обучения безопасности труда, чел. |
-- |
-- |
-- |
-- |
-- |
|
10. Другие причины несчастных случаев, чел. |
-- |
-- |
-- |
-- |
-- |
По данным таблицы 4.2.1 можно сделать вывод о существующем состоянии охраны работы на предприятии. За этот период не было постаравших и соответственно денежных компенсаций.
Поэтому ООО «Джет-сервис» необходимо предусмотреть такие мероприятия по охране труда:
І. Относительно снижения негативного влияния микроклимата:
рационального размещения оборудования;
рационализации режимов работы и отдыха, перерыва.
ІІ. Относительно борьбы с пылью:
поддержание чистоты помещений и оборудования;
применение индивидуальных средств защиты.
ІІІ. Относительно борьбы с шумом (снижение его в источнике создания):
использование смазывающих материалов (вместе с бесшумной работой уменьшает износ деталей, повышает их долговечность);
организационно-технические меры (своевременный ремонт, уход и соответствующее хранение ручного механизированного инструмента) имеют профилактическое значение;
дежурство периодов работы и отдыха (профилактическое средство предупреждения утомления при действия шума).. Относительно предотвращения появления несчастных случаев продолжать превентивные меры:
консультации по вопросам охраны труда;
разъяснение относительно правил эксплуатации нового и уже используемого оборудования;
проведение периодических проверок знаний работников.
Для улучшения состояния охраны труда в ООО «Джет-сервис» и избежание аварий и несчастных случаев на предприятии нужно, кроме перечисленных мероприятий по охране труда, соблюдать требования внутренних организационных документов предприятия.
.3 Оценка эффективности мероприятий по охране работы на ООО «Джет-сервис»
Для оценки результатов проведения мероприятий по улучшению условий и охраны работы согласно методикам, разработанным ВЦНДИОТ ВЦРПС и ННДИОТ Украины предложены четыре группы показателей:
изменение состояния условий и охраны работы;
социальные;
социально-экономические;
экономические.
Изменение состояния условий и охраны работы характеризуется повышением уровня безопасности работы, улучшением санитарно-гигиенических, психофизиологических, эстетичных показателей.
Повышение уровня безопасности работы сопровождается увеличением количества машин и механизмов, производственных зданий, приведенных в соответствие к требованиям стандартов безопасности работы и других нормативных актов.
Улучшение санитарно-гигиенических показателей характеризуется уменьшением содержимого вредных веществ в воздухе, улучшением микроклимата, снижением уровня шума и вибрации, усилением освещенности.
Рост психофизиологических показателей определяется сокращением физических и нервно-психических нагрузок, в том числе монотонности работы.
Улучшение эстетичных показателей характеризуется рациональным компонованием рабочих мест и машин, упорядочением помещений и территории, объединением цветных оттенков и т.п.
Изменения состояния производственной среды за факторами оцениваются различием абсолютных величин к и после внедрения мер, а также сравнением относительных показателей, которые характеризуют степень соответствия тех или других факторов предельно допустимым концентрациям, предельно допустимым уровням или заданным уровням. Комплексная оценка изменения состояния условий работы осуществляется за показателями прироста количества рабочих мест, на которых условия работы приведены в соответствие к нормативным требованиям.
Социальные результаты мероприятий по улучшению условий и охраны работы на ООО «Джет-сервис»определяются следующими показателями:
увеличением количества рабочих мест, которые отвечают нормативным требованиям (как в комплексе, так и за отдельными факторами), и сокращением численности работающих в неудовлетворительных условиях работы;
снижением уровня производственного травматизма;
уменьшением количества случаев профессиональной заболеваемости, связанной с неудовлетворительными условиями работы;
сокращением количества случаев инвалидности вследствие травматизма или профессиональной заболеваемости;
уменьшением текучести кадров через неудовлетворительные условия работы.
Для оценки социальных результатов могут использоваться также другие показатели - степени удовлетворения работой и ее престижности ит. п. Показатели социальной и социально-экономической эффективности рассчитываются как отношения величины социальных или социально-экономических результатов к затратам, необходимым для них осуществление.
Экономические результаты мероприятий по улучшению условий и охраны работы выражаются в виде экономии за счет, уменьшение убытков вследствие аварий, несчастных случаев и профессиональных заболеваний как в экономике в целом, так и на каждом предприятии.
Рассмотрим перечень затрат ООО «Джет-сервис» на охрану труда (табл. 4.3.1)
Таким образом, можно отметить, что в ООО «Джет-сервис» выделяется достаточное количество средств на охрану труда ( расходы на трудоохранные мероприятия по коллективному договору составляют 2000 грн. ежегодно).
Перечень затрат ООО «Джет-сервис»» на охрану труда
|
Номер группы затрат |
Название группы затрат |
Разновидность затрат |
Сумма затрат в год, тыс.грн |
|
1 |
Расходы на профилактику травматизма и проф. заболеваний |
1.1.Расходы на трудоохранные мероприятия по коллективному договору 1.2.Расходы на дополнительные к коллективному договора трудоохранные мероприятия. 1.3.Расходы на трудоохранные мероприятия по другим источникам финансирования |
2 5 3 |
|
2 |
Расходы на ликвидацию аварий и несчастных случаев на предприятии |
2.1. Стоимость испорченного оборудования, зданий, инструментов 2.2. Расходы на спасение потерпевших, расследования несчастного случая 2.3.Выплаты заработной платы и доплаты за время вынужденных простоев 2.4.Стоимость ремонта частично испорченного оборудования, зданий инструментов. 2.5. Стоимость подготовки и переподготовки работников вместо выбывших в следствие гибели или инвалидности |
2 2 1 5 2 |
|
3 |
Штрафы и другие возмещения |
3.1.Штрафы предприятия, за несоблюдение нормативных требований охраны труда 3.2.Штрафы работников при нарушении законодательных и других нормативных актах из охраны труда 3.3.Компенсации работникам за остановку работ органами госнадзора за охраной труда 3.4.Компенсационные выплаты за поражения жилищного фонда, части имущества населения и загрязнения окружающей среды. 3.5. Другие санкции. |
- 2 3 5 3 |
Несчастных случав в туристско-оздоровительном комплексе ООО «Джет-сервис» очень мало, и происходят они в основном по вине самих сотрудников, которые не придерживаются правил безопасности и охраны труда. Так как предприятие не является производственным, а относится к обслуживающему типу, у него низкая аварийность и загрязненность вредными веществами.
Потому можно порекомендовать ООО «Джет-сервис» усилить пожарную безопасность, звеличить затраты времени на проведение инструктажа сот рудником по поводу охраны труда на предприятии.
Выводы
На основе проведенного исследования на тему : «Механизм управления прибылью предприятия в условиях рынка» можна сделать следующие выводы:
) Обеспечение эффективного управления прибылью предприятия определяет, особенно в условиях кризиса, ряд требований к этому процессу, основными из которых являются: интегрированность с обшей системой управления предприятием; комплексный характер формирования управленческих решений; высокий динамизм управления; многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений; ориентированность на стратегические цели развития предприятия.
) Исходя из главной цели можно сформулировать основные подсистемы управления прибылью: 1. Обеспечение максимизации размера формируемой прибыли, соответствующего ресурсному потенциалу предприятия и рыночной конъюнктуре. 2. Обеспечение оптимальной пропорциональности между уровнем формируемой прибыли и допустимым уровнем риска. 3. Обеспечение высокого качества формируемой прибыли. 4. Обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам предприятия. 5. Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде. 6. Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости предприятия. 7. Обеспечение эффективности программ участия персонала в прибыли.
) Процесс управления прибылью предприятия базируется на определенном механизме. В структуру механизма управления прибылью входят следующие элементы:1. Государственное правовое и нормативное регулирование вопросов формирования и распределения прибыли предприятия. 2. Рыночный механизм регулирования формирования и использования прибыли предприятия. 3. Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов формирования, распределения и использования прибыли предприятия. 4. Система конкретных методов и приемов осуществления управления прибылью.
) Исходя из формулировки главной цели можно выделить следующие задачи политики распределения прибыли: обеспечение получения владельцами необходимой нормы прибыли на вложенный капитал; обеспечение приоритетных целей стратегического развития предприятия за счет капитализируемой доли; обеспечение стимулирования трудовой активности персонала и дополнительной социальной защиты; обеспечение формирования резервного капитала в необходимом количестве.
) В соответствии с принципами и направлений распределения прибыли, можно выделить следующие вопросы, решение которых должно обеспечить оптимальное распределение прибыли предприятия: обеспечение погашения налоговых обязательств субъекта хозяйствования (уплата налога на прибыль предприятий); обслуживание привлеченного в предыдущих периодах собственного капитала субъекта хозяйствования; формирование фондов-средств и резервов для использования следующих периодах.
) Выделяют значительное количество видов прибыли предприятия. 1) По характеру отражения в учете выделяют бухгалтерскую и экономическую прибыль предприятия. 2) По характеру деятельности предприятия разделяют прибыль от обычной деятельности и прибыль от чрезвычайных событий. 3) По основным видам хозяйственных операций предприятия выделяют прибыль от реализации продукции и прибыль от внереализационных операций. 4) По основным видам деятельности предприятия выделяют прибыль, полученную от операционной, инвестиционной и финансовой его деятельности. 5) По составу элементов, формирующих прибыль, различают маржинальную, валовую (балансовую) и чистую прибыль предприятия. 6) По рассматриваемому периоду формирования выделяют прибыль предшествующего периода (т.е. периода, предшествующего отчетному), прибыль отчетного периода и прибыль планового периода (планируемую прибыль).
) Исходя из функционально-организационных особенностей и базовых характеристик модели управления прибылью как составного блока финансового менеджмента, можно выделить совокупность обособленных, целостных и логически взаимосогласованных целей, в частности: максимизация благосостояния владельцев; максимизация рыночной стоимости предприятия; поддержание конкурентоспособности в долгосрочном периоде; обеспечение ликвидности предприятия и его платежеспособности; поддержание инвестиционной привлекательности предприятия и другие.
) Типичными направлениями финансирования расходов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за счет прибыли могут считаться: финансирование инвестиционных проектов (приобретение основных средств, нематериальных активов, вложения в ценные бумаги, приобретение контроля над другими предприятиями); покрытие потребности в операционном капитале; покрытие непокрытого убытка прошлых периодов; увеличение уставного капитала; дополнительные взносы в резервный капитал; выкуп акций (других корпоративных прав) собственной эмиссии; выплата поощрения менеджерам; резервирование под денежные дивидендные выплаты следующих периодов; гарантирование выплаты дивидендов по привилегированным акациями.
) Грамотное, эффективное управление формированием прибыли предусматривает построение на предприятии соответствующих организационно-методических систем обеспечения этого управления, знание основных механизмов формирования прибыли, использование современных методов ее анализа и планирования. Одним из основных механизмов реализации этой задачи является финансовый и операционный леверидж.
10) Задавая тот или иной темп прироста объема реализации продукции, мы всегда можем, используя указанную формулу, определить, в каких размерах возрастает сумма операционной прибыли при сложившемся на предприятии коэффициенте операционного левериджа. Различия в достигаемом эффекте на разных предприятиях будут определяться при этом различиями в соотношении их постоянных и переменных операционных затрат, отражаемыми коэффициентом операционного левериджа.
) Финансовый леверидж характеризует использование предприятием заемных средств, которые влияют на измерение коэффициента рентабельности собственного капитала. Финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого предприятием капитала, позволяющий ему получить дополнительную прибыль на собственный капитал.
) В 2009 году уменьшается и количество руководителей на два человека. В сравнении с 2007 годом удельный вес управленческого персонала уменьшился на 5,5 %, а с 2008 годом на 7 %. Также происходит уменьшение количества ведущих специалистов ООО «Джет-сервис» и их удельного веса. В сравнении с 2007 годом их удельный вес уменьшился на 2%, с 2008 годом на 3%.
13) За данный период времени в возрастной структуре персонала ООО «Джет-сервис»не происходят существенные изменения. Наибольший удельный вес в коллективе за возрастной структурой приходится на работников возрастом 41-50 лет. В 2009 году удельный вес их составлял 48,3% и 50% в 2007 и 2008 году. Уменьшился удельный вес работников возрастом 29-40 лет. В ООО «Джет-сервис» нет работников пенсионного возраста. Позитивной тенденцией является постоянная величина работников 15-28 лет - 10,7 % в 2007 и 2008 годах. Среди специалистов за 2007-2009 года значительно уменьшается удельный вес работников предпенсионного возвраста. В 2009 гору сравнительно с 2007 годом на 2,7 % и сравнительно с 2008 годом на 4,1%.
) Наибольший удельный вес среди работников за возрастной структурой в ООО «Джет-сервис» приходится на работников, которые имеют опыт 5-10 и 10-20 лет. В тоже самое время удельный вес работников, которые имеют стаж работы 5- 10 лет уменьшается. В 2009 году относительно 2008 года на 3,57 %, 2007 года на 2,58 %.
) В структуре активов было обнаружено, что значительный удельный вес приходится на необоротные активы. В 2007 году - 68,80 %, 2008 году - 72,89 %, 2009 году - 55,73 %. В 2009 году в сравнении с 2008 годом сумма оборотных активов выросла на 17,17 %, а с 2007 годом - на 13,07 %. Такая структура активов ООО «Джет-сервис» характеризует предприятие, которое относится к сфере услуг и нуждается в значительном размере оборотных средств для обеспечения ритмичной деятельности, особенно собственных.
) Финансовая устойчивость ООО «Джет-сервис», которая определяется также с помощью коэффициента финансовой стойкости, за отчетный период не превышает нормативное значение, то есть предприятие не является финансово устойчивым.
) ООО «Джет-сервис» имело достаточный размер средств, чтобы рассчитываться с работниками и поддерживать деловую активность ООО «Джет-сервис». Однако, существуют негативные тенденции, в частности такие как рост дебиторской задолженности, заемного капитала, который может уменьшить размер прибыли и эффективность деятельности.
) на ООО «Джет-сервис» за три последних года растет сумма расходов на материальные мероприятия, оплату, труд, отчисление, на социальные мероприятия и другие расходы. В частности, материальные расходы ООО «Джет- сервис» выросли в 2009 году на 90 тыс.грн относительно с 2007 годом, 2008 годом на 7050 тыс.грн. Расходы на оплату труда также выросли. В 2009 году относительно с 2007 годом на 1480 тыс.грн, 2008 годом на 884 тыс.грн. Однако в 2009 году сокращается амортизация на 250 тыс.грн относительно 2008 года и увеличивается на 1100 тыс.грн. Другие операционные расходы также сократились в 2009 году относительно 2008 года на 490 тыс.грн, но в сравнении с 2007 годом выросли на 1680 тыс.грн.
) Рядом со многими позитивным в деятельности существуют негативные тенденции, которые влияют на результативность деятельности. Это есть взаимозависимый рост величины прибыли и величины расходов, в результате чего уменьшается общий уровень эффективности ООО «Джет-сервис». Так, за 2007-2009 годы величина чистой прибыли ООО «Джет-сервис » уменьшилась в 2009 году в сравнении с 2007 годом на 257 тыс.грн и на 274 тыс.грн относительно 2008 года. Сокращаются как расходы, так и доходы, от операционной, финансовой деятельности ООО «Джет-сервис».
20) В соответствие с уставом ООО «Джет-сервис» подлежащая распределению прибыль данного предприятия решением общего собрания участников общества направляется на следующие цели: до 20% - на пополнение резервного фонда общества, пока он не достигнет величины 20% уставного капитала общества; до 10% - на выплаты арендодателям имущества по договору аренды между обществом и участниками общей долевой собственности. Порядок и сроки данных выплат оговариваются и определяются отдельно договором аренды; не менее 30% - на развитие производства, образование целевых фондов общества, кроме резервного. Конкретный размер этих отчислений определяется решением общего собрания участников общества; оставшаяся часть прибыли распределяется между участниками общества, пропорционально доле каждого из них в уставном капитале общества.
21) ООО «Джет-сервис» является прибыльным и рентабельным предприятием. Однако существует потребность в оценке планирования распределения чистой прибыли ООО «Джет-сервис», чтобы иметь возможность определить направления оптимизации пропорций между частью чистой прибыли, которая потребляется (персоналом и владельцами предприятия), и частью, которая остается в круговороте средств предприятия. С этой целью необходимо сформировать рекомендации для дальнейшей работы ООО «Джет-сервис».
Предложения
Управление прибылью на современном этапе является одним из наиболее важных заданий, что позволяет предприятию развиваться. Однако в условиях ускладенення социально-экономической ситуации в государстве финансовые ресурсы испытывают значительное влияние через рост инфляции, повышения відоткових ставок, по кредитам и тому подобное, потому возникает необходимость постоянного усовершенствования механизма управления прибылью, в частности на ООО «Джет-сервис» не смотря на то, что его деятельность является прибыльной и рентабельной. Поэтому с целью повышения эффективности управления прибылью ООО «Джет- сервис» целесообразно руководству предложить следующие рекомендации :
1) Связать стратегию ООО «Джет-сервис» с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение.
) Внедрить сбалансированную систему индикаторов деятельности Balanced Scorecard (BSC), которая позволяет решить задачи грамотного стратегического управления, повышения эффективности бизнес-процессов, знаний и квалификации сотрудников, способности ООО «Джет-сервис» удерживать и привлекать новых клиентов, расширить модель финансового учета и планирования за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании. На наш взгляд, внедрение системы KPI на ООО «Джет-сервис» приводит к следующим экономическим выгодам:
во-первых, система управления становится прозрачной, руководители начинают лучше понимать механизмы функционирования бизнеса, упрощаются процедуры контроля;
во-вторых, упорядочивается ритм работы топ-менеджеров, становится меньше авралов, появляется возможность оперативного управления ООО «Джет-сервис» перевести в режим автопилота и больше времени уделить стратегии развития компании;
в-третьих, облегчается подготовка к внедрению автоматизированных систем управления и так далее.
3) В целях создания предпосылок для эффективной аналитической работы и повышения качества принимаемых финансово-экономических решений ООО «Джет-сервис» необходимо четко определить и организовать раздельный управленческий учет затрат по следующим группам:
переменные затраты, которые возрастают либо уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы;
постоянные затраты, изменение которых не связано непосредственно с изменением объемов производства. К таким затратам относятся амортизационные отчисления, проценты за кредит, арендная плата, затраты на содержание аппарата управления, административные расходы и др.;
смешанные затраты, состоящие из постоянной и переменной части. К таким затратам относятся, например, затраты на текущий ремонт оборудования, почтовые и телеграфные расходы и др.
4) Мы предлагаем создание системы управления расходами на ООО «Джет-сервис», ведь кризис обусловил необходимость осознания того, что расходами необходимо управлять. Система управления расходами должна, в первую очередь, определить базы отсчета, которые дают возможность оценить фактические показатели функционирования банка, и внедрить учет ответственности с помощью создания соответствующих центров, которые могут быть отделами ООО «Джет-сервис».
Центры ответственности - важнейшие и характерные факторы системы управления и контроля над потреблением услуг. Они дают возможность отслеживать финансовые результаты и связывать достижение с деятельностью определенных сотрудников ООО «Джет-сервис».
) Для рационализации управления финансовыми ресурсами ООО «Джет-сервис»полезно также провести следующие организационные мероприятия:
- в организационно-управленческой структуре предприятия выделить финансово-экономический отдел, или создать должность;
организовать теоретическую переподготовку кадров всех экономических служб, включая бухгалтерских работников по управлению финансовыми ресурсами ООО «Джет-сервис» либо любой другой программе аналогичного содержания,
провести инвентаризацию основных средств с целью выявления технически непригодного оборудования,
разработать график плановых предупредительных ремонтов основных средств, ужесточить контроль за их использованием,
разработать платежный календарь, контролировать состояние расчетов с поставщиками и заказчиками,
ввести в практику на постоянной основе проведение экономического анализа деятельности предприятия, сформировать информационно-аналитическую базу,
с целью снижения издержек на хранение и обеспечения непрерывной деятельности ООО «Джет-сервис» провести инвентаризацию производственных запасов, выявить неликвидные, испорченные, дефицитные запасы, определить оптимальный объем производственных запасов.
6) Мы предлагаем, провести оптимизацию структуры капитала ООО «Джет-сервис». В частности, для повышения эффективности управления дебиторской задолженностью ООО «Джет-сервис», мы предлагаем:
проводить анализ контрагентов, которые будут пользоваться определенными льготами, в частности провести ранжировку всех покупателей (контрагентов) за классами на основе АВС - анализу. Например, всех покупателей разделить на три группы. А - покупатели - это те, с которыми предприятие осуществляет приблизительно 50% обороту. Такой оборот составляет приблизительно 5% покупателей. В - покупатели (20%) дают, как правило 15-20 % обороту. Для С - покупателей (75-80 %) оборот составляет приблизительно 5%;
7) Для больших контрагентов ООО «Джет-сервис», с которыми оно сотрудничает достаточно длительное время и имеет позитивный опыт сотрудничества, одним из направлений повышения эффективности деловых связей есть использование разнообразных скидок;
8) предлагаем использовать факторинг. На основании договора о проведении расчетных операций через факторинг банк, например, может приобрести в ООО «Джет-сервис», право требования за поставленные товары и предоставлены услуги, сроки уплаты за которых минули (просрочена дебиторская задолженность), или за текущими расчетами.
) Для повышения вращения кредиторской задолженностью ООО «Джет-сервис», мы предлагаем использование платежного календаря, который представляет собой график поступлений средств и платежей и позволяет осуществлять повседневный оперативный контроль за платежами и поступлениями материальных ценностей, выполнением финансовых обязательств, перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками.
) Одним из резервов повышения прибыли есть повышения качества продукции. Это возможно достичь за счет повышения уровня скоординированности работы всех ООО «Джет-сервис»» через создание сетки, при заполнении которой наблюдается наглядная комплексная картина работы предприятия в целом, каждого его подраздела и даже отдельного рабочего. Изучая разнообразную литературу, не возможно достичь синтеза направленности деятельности с практической технологией ее эффективной организации, взаимодействия всех структурных подразделений. Производство напоминает “черный ящик”. На входе у него - задание, на выходе - результаты. Сетка позволяет контролировать и планировать все что происходит внутри “ящика”, практически на любом этапе. Достаточно лишь прогнозировать конечный результат.
Таким образом, предлагаемые нами мероприятия с целью повышения эффективности управления прибылью на 10 % ООО «Джет-сервис» позволят увеличить объем реализации на 6,99 % (10 % : 1,43), который необходим для достижения поставленных целей.
Список литературы
1. Конституція України. - К.: ІН-ЮРЕ, 1996. - 36 с.
2. ЗУ «Про акцiонернi товариства» : Закон вiд 17.09.2008 р. N 514-VI / Україна. Верховна Рада / / Урядовий кур'єр. - 29/10/2008. - С.5-12.
3. Господарський кодекс України від 16.01.03 /<http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=436-15>.
4. Астринский Д. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. - 2000. - №12. - С.53-59
5. Апушова Т.С. Направления финансовой стабилизации функционирования предприятий сельского хозяйства [Текст] / Т.С. Апушова, А.Г. Зеленский / Молодежь и наука: реальность и будущее: Материалы I Международной научно-практической конференции (Невинномысск, 26 февраля 2008 г.). Сборник в 3 томах. Т.2 - Невинномысск: НИЭУП, 2008. - 0,2 п. л. (авт. 0,1 п. л.).
6. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 208с.
7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 384 с.
8. Бендиков Ю.А. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 10/2001. - N5. - С.80-95
9. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. - К.: Ника-Центр, 2007. - 468 с.
10. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием / И.А. Бланк. - К. : Эльга : Ника-центр, 2006. - 672 с.
11. Бланк И. А. Управление формированием капитала / И. А. Бланк. - 2-е изд., стер. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2008. - 512 с.
12. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления //Экономист. - 2002. -№4. - С.28-31
13. Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: НикаЦентр, Эльга, 1998. - 544с.
14. Булатова А.С.Экономика: Учебник. 3-е изд., перераб. И доп. / Под ред. д-ра экон. наук проф. А.С. Булатова. - М.: Юристъ, 2002. - 896 с.
15. Булеев И.П. Предприятие в системе общественных отношений: институцональный аспект: Монография / НАН Украины. Ин-т экономики промс-ти. - Донецк, 2006. - 424 с.
16. Глазунов В.Н. Критерии оценки рентабельности и платежеспособности.- М.: Дело, 2000. - №1. - С.67-72
17. Григорьева Е.М., Тактаров Г.А. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика,, 2007. - 253 с.
18. Гадзевич О.I. Основи економiчного аналiзу i дiагностики фiнансово-господарської дiяльностi пiдприємств : Навч. посiбник - К. : Кондор, 2004. - 180 с.
19. Гольцова С.М. Звiтнiсть пiдприємств : Фiнансова, статистична, консолiдована та до фондiв соцiального та пенсiйного страхування: Навч. посiбник / Гольцова С.М.; Плiкус I.Й. - К. : Центр навчальної лiтератури , 2004. - 292 с.
20. Гончаров А.Б. Фiнансовий менеджмент: Навч. посiбник- Х.:ВД «IНЖЕК», 2004. - 240 с.
21. Грибов В.А. Менеджмент в малом бизнесе: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 128 с.: ил.
22. Гриньова В.М., Попов О.Є. Організаційно-економічні основи формування системи корпоративного управління в Україні: Монографія. X.: Видавництво ХДЕУ, 2003. - 324 с
23. Грідчіна М.В. Корпоративні фінанси (зарубіжний досвід і вітчизняна практика): Навч. посіб. 2-ге вид., стереотип. К.: МАУП, 2002. - 232 с.
24. Данилова Н.Ф. Экономический анализ деятельности предприятия: курс лекций : учеб. пособ. / Н.Ф. Данилова, Е.Ю. Сидорова. - М. : Экзамен, 2006. - 188 с.
25. Жминько А.Е. Сущность и экономическое содержание прибыли / Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 7(112). - с.60-64.
26. Зайцев Л.Н. Экономика, организация и управление предприятием. - М.: Инфра-М. 2006. - 346 с.
27. Карпенко Л.М. Керування формуванням прибутку підприємства у процесі інвестиційної діяльності // Соціально-економічні дослідження в перехідний період. - Львів, 2002. - Вип.2, ч.1. - С. 193-197.
28. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000 г. - 486с.
29. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры: Научное издание / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 560с.: ил.
. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 512с.: ил.
. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000. - 424с.
32. Ковалев В.В. Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью. - М.: Проспект, 2008. - 336 с.
33. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 414 с.
. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент/ М.Н. Крейнина. - М.: Издательство ДИС, 2007. - 352 с.
35. Крайнина М. Бухгалтерский баланс, как база для принятия решений по управлению активами и пассивами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №6. - С.110-113
36. Левченко Н.М. усовершенствование механизма управления финансовыми результатами предприятия. // «Дни науки» в Гуманитарном университете «ЗИДМУ», 2007. - С.91-93.
37. Ложкин О. Факторная зависимость рентабельности капитала // Аудит и финансовый анализ. - 2001. - №3. - С.130-131
38. Литовских А.М. Финансовый менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008. - 315с.
39. Любушин Н.П. и др. Анализ финансово-экономической деятельности: Учебное пособие для вузов / Н.П. Любушин, В.Б. Лешева, В.Г. Дьякова; Под редакцией Н.П. Любушина. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 471 с.
40. Лазарева М.В. Финансовые ресурсы и источники их формирования в условиях рыночных преобразований / Лазарева М.В. / / Науковий вiсник Полтавського унiверситету споживчої кооперацiї України: Серiя : Економiчнi науки. - 2005. - N1. - с.239-242.
41. Леонтьев В.Е.Финансовый менеджмент : Учебник / под ред. Леонтьев В.Е.; Бочаров В.В. ; Радковская Н.П. - К. : Изд-во Элит, 2005. - 560 с.
42. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. - 2-е изд., перераб. и доп. / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 304 с.
43. Марюта О.М., Елисеева О.К. Адаптивное управление прибылью предприятия // Финансы Украины. -2004. - № 3. - с. 83-89.
44. Матвейчева Е., Вишнинская Г. Финансовые результаты деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ. - 2000. - №1. - С.28-32
45. Миляков Н.В. Налоги и налогообложение: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 492с.
. Минат В.Н. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2006. - 192 с.
47. Новикова И.Н. Моделирование прибыли в рамках управления финансовыми ресурсами организации [Текст] / Новикова И.Н. / / Потребительская кооперация. - 2007. - N4. - с.57-60
48. Обгрунтування вибору джерел фiнансування розвитку акцiонерного товариства / Артюшина О. / / Вiсник Київського нацiонального торговельно-економiчного унiверситету. - 2006. - N2. - С.72-79.
49. Обущак Т.А. Сутність фінансового стану підприємства / Т.А. Обущак // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - № 9 (75).
50. Онисько С.М. Фiнанси пiдприємств: пiдручник / С.М. Онисько; П.М. Марич . - 2-е вид., випр. i доп . - Львiв : Магнолiя 2006 , 2008. - 367 с.
51. Отпущеннікова О.Н. Вибір методів управління прибутком // Економіка. Менеджмент. Підприємництво. Зб. наук. праць Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля. Вип. 9. - Луганськ: СНУ ім. В. Даля, 2002. - С. 37-43.
52. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцов и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000. - 583с.
53. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов / Л.В. Прыкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 360с.
. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000. - 346с.
55. Руденко Л.В., Подольська В.О., Яріш О.В. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: НМЦ “Укоопспілка”, 2000.- 422с.
56. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. посібник. - 3-тє, вид., випр. і доп.- К.: Знання,2007.-668с.
57. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 160с.: ил.
58. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник. / под ред. Л.А. Брагина и Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 541с.
. Федосеева Н. Бухгалтерская обработка документов // Экономика и учет труда. - 2001.-№10. - С.12-19
. Хомидов А. Анализ бухгалтерского баланса // Аудит и финансовый анализ. - 2001. - №1. - С.5-24
. Финансы, денежное обращение и кредит. Н.Ф. Самсонова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 302 с.
. Финансовый менеджмент: учеб. пособие по специализации «Менеджмент орг.»: И. М. Карасева, М. А. Ревякина: под ред. Ю. П. Анискина. - Москва: Омега-Л, 2006. - 335 с.
. Чернов В. Анализ рентабельности // Аудит и финансовый анализ.- 2001. -№2. - С.70-71
. Шамхалов Ф. Прибыль - основной показатель результатов деятельности организации // Финансы. - 2000. - №6. - С.19-22
65. Шегда А.В. Економiка пiдприємства : Пiдручник / за ред. Шегда А.В. - К.: Знання , 2006. - 614 с.
66. Шеремет О.О. Фінансовий аналіз. Навчальний посібник. - К.: Міленіум, 2003.-160 с.
67. Шеремет А.Д. и др. Методика финансового анализа: Учеб. пособие для вузов./ Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 208с. - (Сер. «Высшее образование»)
68. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 461с.
. Яцюк Н., Халевинсая Е. Оценка финансовых результатов деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ. - 2002. - №1. - С.80-100
. Юткина Т.Ф. Налоги и налогообложение: Учебник. Изд.3-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 429 с.