Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекція 7
Тема: Управлінська діагностика
1. Цілі, принципи й методи управлінського аналізу
2. Визначення стратегічних ресурсів підприємства і сфер діяльності. Конкурентні переваги підприємства
3. Існуючі підходи до визначення структури управлінського аналізу
1. Необхідність проведення управлінського аналізу визначається декількома факторами: показники діяльності підприємства не відповідають очікуванням акціонерів (власників); необхідно виявити проблеми управління, що є причинами зниження ефективності діяльності; потрібно стимулювати зростання ефективності діяльності підприємства; існують труднощі у визначенні проблемних областей підприємства; відсутні ресурси, необхідні для вивчення системи управління підприємства; потрібно визначити внутрішні ресурси й можливості, які можуть розглядатися як сильні і слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити, які з них можуть стати основою конкурентних переваг.
Управлінський аналіз — це процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямований на оцінку їх наявності та відповідності поставленим цілям і завданням (зокрема, стратегічним завданням забезпечення та підтримки конкурентних переваг підприємства), на оцінку поточного стану підприємства, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем.
Конкретний перелік показників, ресурсів і сфер діяльності підприємства, які необхідно проаналізувати, змінюється з урахуванням зміни умов функціонування підприємства.
Можна виокремити чотири напрямки, за якими може проводитися управлінський аналіз:
1. Процесний аналіз управління — аналіз ефективності й результативності діяльності менеджменту (процесів планування, організації, координації та контролю).
2. Функціональний аналіз управління — аналіз ефективності та результативності управління за окремими функціями (функція маркетингу, виробнича функція, функція постачання, функція управління фінансами, функція загального управління, функція управління персоналом), тобто відповідними функціональними підрозділами підприємства.
3. Ситуаційний аналіз або аналіз відповідності й взаємозв'язків у межах існуючої системи управління з різними факторами та компонентами зовнішнього середовища (SWОТ-аналіз, аналіз стратегічної позиції, займаної підприємством, аналіз сегментів ринку, аналіз конкуренції та позиційний аналіз).
4. Внутрішній аналіз відповідності й взаємозв'язків у межах комплексної системи управління підприємством (комплексний аналіз ступеню інтеграції, автоматизації функціональних підсистем, аналіз інформаційних систем підтримки прийняття управлінських рішень).
Комплексний аналіз складається з аналізу за всіма напрямками, під час експрес-діагностики можна обмежитися будь-яким одним з підходів, що виявиться найбільш придатним, виходячи з мети аналізу.
Робота з проведення організаційної діагностики дозволяє: виявити ключові проблеми; причини й джерела їхнього виникнення; варіанти вирішення цих проблем з прогнозом можливих результатів.
Консультування з управління та організаційного розвитку — це вид консультативної діяльності, в основі якої лежать контрактні відносини з надання послуг підприємствам за допомогою спеціально навчених і кваліфікованих осіб щодо виявлення, аналізу та вирішення проблем: пов'язаних з управлінською діяльністю в цілому і діяльністю фінансово-економічних, комерційних (збутових, маркетингових, постачальницьких, складських), кадрових, інформаційних та інших служб зокрема. Консультаційні послуги можна виконувати в різних формах; від консультацій у вигляді зворотного зв'язку з керівництвом підприємства і звітів про систему управління, слабкі місця та причини труднощів, перешкод, до прогнозування розвитку конкретної ситуації й рекомендацій щодо вирішення існуючих на підприємстві проблем, та, в разі необхідності, сприяння здійсненню заходів з удосконалення діяльності підприємства.
Головне завдання консультантів — допомога клієнтам у розв'язанні їх управлінських проблем — може бути виконано через:
експертне консультування, коли консультант виконує діагностування, пропонує рішення і рекомендації щодо їх впровадження;
процесне консультування, коли консультант-постійно взаємодіючи з клієнтом, оцінює його ідеї, пропозиції, проводить за його сприянням аналіз проблем і підготовку рішень, допомагаючи клієнту самому знайти проблему й визначити шляхи її вирішення;
навчальне консультування, коли консультант не тільки збирає ідеї, аналізує рішення, але ще надає клієнту відповідну теоретичну та практичну допомогу у формі лекцій, семінарів, тренінгів, посібників, як знаходити та вирішувати проблеми.
На практиці всі три підходи найчастіше перетинаються і взаємодоповнюють один одного, залежно від того, що необхідно клієнту: щоб вирішення проблеми знайшли за нього, або щоб йому допомогли вирішити проблему, або щоб його навчили як її вирішувати.
Підприємство може застосовувати наступні способи консультування:
виконання проекту консультантом. Цей спосіб передбачає постійну координацію консультантом проекту від його початку до завершення (виявлення проблем, розробка рішень, впровадження рішень);
розробка інструментарію. При цьому способі підприємство визначає мету дослідження, формулює гіпотези. Завданням консультанта є самостійне або спільне з підприємством визначення джерел інформації, методу збору даних, обсягу вибірки. До завдання консультанта можуть також входити попередні іспити методу (оцінка якості перших отриманих даних);
супровід передбачає періодичну участь консультанта на всіх стадіях, крім польових досліджень;
консультування передбачає участь консультанта на етапі визначення проблеми. Консультант структурує проблему, вивчає можливості її вирішення, формулює гіпотези, Іноді пропонує метод розв'язання проблеми, частіше напрямок пошуку й альтернативні можливості;
внутрішнє консультування передбачає постійну роботу консультанта в штаті підприємства з підпорядкуванням керівнику підприємства. При достатньому обсязі завдань може бути доцільним створення внутрішнього консультативного підрозділу на підприємстві;
інші способи консультування. Для особливо значущих проектів у штат підприємства може вводитися консультаційна група, яка здійснює всі необхідні організаційні процеси (діагностику підприємства, ринкові дослідження, розробку стратегій, підбор кадрів і т. д.), які підприємство якісно реалізувати не в змозі. Для проблемних підприємств може застосовуватися самоусунення керівника (власника) від управління і призначення консультанта тимчасовим керуючим. Іноді консультантами виконується створення підприємства "з нуля".
Залежно від специфіки поставлених завдань може бути обраний спосіб консультування, найбільш доцільний стосовно витрат і ефекту, що досягається.
Основними методами одержання якісної інформації є:
кабінетні дослідження — робота з бухгалтерськими документами, статистичною та іншою внутрішньою інформацією;
самодіагностика — оцінка відібраними керівником підприємства співробітниками стану різних систем і підсистем підприємства щодо відповідності поставленим цілям і завданням, наявності необхідних ресурсів, за допомогою різних методів і процедур;
діагностичне інтерв'ю — бесіди з керівниками й фахівцями підприємства, експертами про їх розуміння проблем і шляхи їх вирішення, анкетні опитування працівників підприємства;
діагностичне спостереження — знайомство з зовнішніми проявами діяльності підприємства, роботою співробітників в офісах, на виробництві, присутність на нарадах, презентаціях, виставках, вивчення рекламних матеріалів тощо;
"мозковий штурм", конференції та інші методи групової роботи.
Повноцінна діагностика не може зводитися тільки до якогось одного з цих підходів: дані, отримані за результатами проведення кожного з них, між собою зіставляються і узагальнюються.
За результатами діагностики формується системне бачення керівництвом підприємства проблемних областей, що дозволяє оцінити поточний стан і тенденції розвитку комерційної, виробничої, фінансової складової діяльності підприємства, визначити слабкі місця в управлінні, розставити "по місцях" проблеми, з'ясувати причини і джерела їх виникнення і встановити пріоритети в роботі з проблемами підприємства, оцінити можливі варіанти розв'язання цих проблем з прогнозом можливих результатів, виробити попередні рекомендації з розробки стратегії розвитку підприємства на середиьострокову або довгострокову перспективу. Крім цього, керівництвом приймаються обґрунтовані управлінські рішення щодо підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок використання виявлених резервів із прогнозованим економічним ефектом.
Звіт за результатами організаційної діагностики включає наступні розділи; сильні сторони підприємства, структура його проблемного поля, основні зовнішні й внутрішні погрози, висновки та рекомендації щодо вирішення тих проблем, подолання яких допоможе легше і швидше вирішити інші проблеми або зробить їх неактуальними, а також можливий план-програму впровадження змін.
2. За результатами управлінського аналізу й аналізу діяльності конкурентів підприємство повинне визначити свої конкурентні переваги.
Конкурентні переваги підприємства (КПП) — це унікальні відчутні та невловимі ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі для даного підприємства сфери бізнесу, що дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. На відміну від сильних і слабких сторін підприємства конкурентні переваги забезпечують надання споживачам такого продукту, що представляє для них певну цінність і за який вони готові платити гроші.
В основі конкурентних переваг можуть лежати ресурси підприємства, які для цілей аналізу поділяються на відчутні й невловимі ресурси.
Відчутні ресурси, або матеріальні активи — це фізичні фінансові активи підприємства, що відбиті а бухгалтерському балансі (основні фонди, запаси, грошові кошти і т. д.).
Невловимі ресурси, або нематеріальні активи:
не пов'язані з людьми невловимі активи — торговельна марка, ноухау, престиж, імідж підприємства;
невловимі людські ресурси — кваліфікація персоналу, досвід, компетенція, популярність управлінської "команди".
Щодо сильних і слабких сторін діяльності підприємства можлива внутрішня оцінка, тоді як конкурентні переваги повинні сприйматися споживачами як такі, інакше вони не є перевагами підприємства.
Визначити й оцінити стратегічні ресурси підприємства (існуючій і необхідний у перспективі стратегічний потенціал) можна на основі спеціальної таблиці (табл. 7.1), до якої включаються кількісні або якісні показники.
Під стратегічним потенціалом підприємства розуміється сукупність наявних ресурсів і можливостей (здібностей) для розвитку та реалізації стратегії підприємства. В умовах нормальної економіки до стратегічного потенціалу можуть бути віднесені всі ресурси, що забезпечують досягнення конкурентних переваг підприємства.
Таблиця 7.1.
Матриця стратегічних ресурсів
|
Елементи стратегічного потенціалу |
Види ресурсів |
||||||
|
фінансові |
кадрові |
інформаційні |
технічні |
технологічні |
управлінські |
організаційні |
|
|
Здатність до макроекономічного аналізу в країні і за її межами |
|||||||
|
Здатність до своєчасного виявлення актуальних нестатків, потреб і запитів потенційних покупців |
|||||||
|
Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів і послуг |
|||||||
|
Здатність до висування конкурентноздатних ідей в області конструювання, технології та організації виробництва |
|||||||
|
Здатність до реалізації ідей у процесі виробництва, просування на ринок і післяпродажного сервісу |
|||||||
|
Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків факторів виробництва |
|||||||
|
Здатність до забезпечення незалежності підприємства від кон'юнктури товарних, фінансових ринків і ринків факторів виробництва |
|||||||
|
Здатність до підтримки конкурентного статусу підприємства за рахунок керування набором СЗГ |
|||||||
|
Здатність до забезпечення внутрішньої гнучкості виробничої системи за рахунок оснащення виробництва технікою і гнучкою технологією |
|||||||
|
Здатність забезпечити гнучкість внутрішньої структури підприємства за рахунок формування відповідного кадрового потенціалу |
|||||||
|
Здатність здійснити зміни архітектурно-планувальних рішень відповідно до змін цілей підприємства |
|||||||
|
Здатність забезпечити високий рівень кваліфікації персоналу |
|||||||
|
Здатність забезпечити необхідний рівень конкурентноздатності товарів для захоплення лідерства |
|||||||
|
Здатність забезпечити випуск товарів і послуг в обсягах, що відповідають реальному попитові, з урахуванням запланованої частки ринку в окремих сегментах |
|||||||
|
Здатність забезпечити високу ефективність функціонування підприємства за рахунок раціонального використання інвестиційних можливостей |
|||||||
|
Здатність забезпечити розробку та реалізацію стратегічної програми технічного та соціального розвитку підприємства |
Конкурентний статус підприємства (КСП) характеризує передумови досягнення підприємством того або іншого рівня конкурентної переваги.
Ці передумови визначаються:
стратегічним потенціалом підприємства (тобто внутрішніми факторами конкурентноздатності підприємства);
сукупним впливом зовнішніх факторів маркетингового середовища (детермінантів "національного ромба") на умови досягнення визначеного рівня конкурентної переваги.
Головне завдання у визначенні КСП — оцінка ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу підприємства (СПП) і умов зовнішнього маркетингового середовища для підтримки на високому рівні КПП. Для цього повинні бути виконані наступні дії:
за кожним елементом стратегічного потенціалу визначаються ресурси, що можуть забезпечити досягнення цілей підприємства на тому чи іншому етапі ЖЦ КПП. Порівнюючи значення фактичних і необхідних параметрів ресурсів, визначають показники відповідності фактичних параметрів необхідним за кожним елементом стратегічного потенціалу, що зводять в узагальнюючу оцінку з урахуванням значущості кожного елемента;
встановлюється ступінь достатності умов, сформованих елементами маркетингового середовища На основі обробки отриманої інформації експертним шляхом визначають, наскільки сприятливі зовнішні умови для досягнення підприємством максимального значення рівня КПП на тому або іншому етапі його ЖЦ.
Кількісну оцінку рівня КСП використовують для наступного аналізу причин найбільш істотної розбіжності між фактичними і необхідними значеннями параметрів СПП, виявлення ступеня позитивного (або негативного) впливу зовнішніх факторів на рівень конкурентної переваги підприємства й розробки на основі такого аналізу найбільш актуальних цілей стратегічного розвитку підприємства.
Результати оцінки рівня КСП зводять в аналітичні таблиці, за допомогою яких аналізують рівень КСП у таких розрізах:
1) визначення забезпеченості на кожному етапі ЖЦ КПП елементів СПП ресурсами як за кожним елементом стратегічного потенціалу, так і за кожним видом ресурсу:
який елемент стратегічного потенціалу підприємства має потребу в першочерговому забезпеченні тим або іншим ресурсом на тому або іншому етапі ЖЦ КПП;
впливаючи на який елемент стратегічного потенціалу можна найбільш ефективно посилити весь стратегічний потенціал підприємства;
який вид ресурсу має потребу в першочерговому розширенні;
який вид ресурсу насамперед потрібно розширювати з погляду підвищення ефективності функціонування підприємства;
для якого елемента стратегічного потенціалу ефективніше розширення того або іншого ресурсу?
2) визначення рівня КСП, сформованого стратегічним потенціалом підприємства як за кожним видом ресурсів, кожною фазою (етапом) ЖЦ КПП, так і за стратегічним потенціалом підприємства в цілому:
який етап ЖЦ КПП у найбільшій мірі забезпечений ресурсами; який вид ресурсу стримує посилення стратегічного потенціалу підприємства;
за якими перевагами розподіляти ті або Інші ресурси по етапах ЖЦ КПП;
3) визначення рівня КСП, сформованого детермінантами "національного ромба", як за кожною детермінантою, кожною фазою ЖЦ КПП, за усім ЖЦ КПП, так і в цілому по всьому "національному ромбу";
які детермінанти "національного ромба" формують найбільш або найменш сприятливі умови для створення і підтримки на тому чи іншому етапі ЖЦ конкурентної переваги підприємства;
на яких етапах ЖЦ КПП усіма детермінантами "національного ромба" сформовані найбільш або найменш сприятливі умови для створення та підтримки КПП;
яким є сукупний вплив усіх детермінантів "національного ромба" на рівень конкурентного статусу підприємства;
4) визначення рівня КСП, формованого сукупним впливом внутрішніх і зовнішніх факторів;
який рівень конкурентного статусу підприємства на кожному етапі ЖЦ КПП;
як впливають на рівень КСП на кожному етапі внутрішні й зовнішні фактори КПП;
на які фактори (стратегічний потенціал підприємства або детермінанти "національного ромба") слід в першу чергу спрямувати діяльність керівництва підприємства для підвищення його конкурентного статусу.
Узагальнююча кількісна оцінка КСП, за якою визначається конкурентна позиція підприємства, дозволяє вести цілеспрямований пошук найкращих варіантів створення та підтримки сприятливих передумов для досягнення високого рівня конкурентної переваги підприємства на всіх етапах життєвого циклу.
3. Можливі різні підходи до визначення структури проведення управлінського аналізу. Часто такий аналіз проводять по сферах діяльності, або внутрішніх ресурсах підприємства, потенціал їх розвитку порівнюють з аналогічними характеристиками конкурентів
Система МсКіnсеу забезпечує комплексне охоплення при аналізі всіх сторін виробничої діяльності підприємства — від проектування до збуту та сервісного обслуговування продукції, але при цьому за рамками аналізу залишаються питання забезпечення даного процесу фінансовими й трудовими ресурсами, а також питання організації управління.
Керівництву підприємства необхідно періодично проводити порівняльний аналіз свого ланцюжка створення цінностей з ланцюжками конкурентів: за підсумками якого можна виявити найкращу практику виконання визначеного виду діяльності, найбільш ефективний спосіб мінімізації витрат. Зменшення витрат на основних етапах створення цінності означає одержання конкурентної переваги, незалежно від того, чи спрямовано воно на зниження цін або зміцнення іміджу. Так. Досліджуючи процес крок за кроком, можна визначите де підприємство конкурентноздатне, а де — вразливе. Проводячи перестановки, удосконалюючи або виключаючи з "ланцюжка цінностей" окремі елементи, можна підвищити конкурентноздатність підприємства. Проте для досягнення конкурентної переваги варто підходити до "ланцюжка цінностей" як до системи, а не як до набору компонентів.
Запропонована японським консультантом R. Оhmае схема проведення діагностики підприємства, на відміну від попередніх схем, орієнтована на ринкові можливості підприємства й забезпечує комплексний аналіз (підхід R. Оhmае).
У разі діагностування підприємства за методом самооцінки Тіtо Соntі, підприємство розглядається і оцінюється за трьома областями:
область результатів — через результати бізнесу, задоволення споживачів, задоволення Інтересів власників підприємства, задоволення очікувань персоналу, задоволення інтересів та очікувань партнерів;
область процесів — через основні бізнес-процеси (які створюють з вхідних ресурсів кінцевий продукт, що має споживчу цінність для покупця), обслуговуючі бізнес-процеси (які забезпечують входи тільки для основних бізнес-процесів), бізнес-процеси загального призначення (які створюють інфраструктуру підприємства), бізнес-процеси корпоративного управління);
область системних факторів — через лідерство, стратегії та плани, людські ресурси, організаційні структури та інші ресурси.
За результатами діагностики формується системне бачення процесів, ресурсів і інших системних факторів підприємства, встановлюється їх наявність та ступінь відповідності поставленим цілям і завданням, визначається здатність досягати встановлені результати.
Модель SCORE — модель, що дозволяє підприємству виробити стратегії переходу від проблеми до її рішення. SCORE є абревіатурою від англійських: Symptom (симптом), Саusе (причина), Оutcome (результат), Resource (ресурс), Еffесt (ефект).
У процесі діагностики виявляються слабкі місця (симптоми) існуючої системи управління (зокрема, взаємовідносини з клієнтами; управління фінансами; ефективність внутрішніх бізнес-процесів; інновації та розвиток інфраструктури; навчання і розвиток персоналу), аналізують і виявляють причини їх виникнення. Складають структурований опис проблемного стану підприємства, виражений через фактори успіху та показники ефективності бізнесу.
Після визначення поточного стану з'ясовують результати — конкретні цілі або бажаний стан, якого підприємство хоче досягти,— у вигляді набору ключових показників ефективності процесів підприємства, виявлених в ході визначення симптомів і причин, а також їх майбутніх значень
Ефекти — це більш довгострокові наслідки досягнення конкретного результату. Визначення ефектів містить виявлення "кінцевих причин", тобто майбутніх цілей, завдань або намірів, які задають напрямок або впливають на систему, визначаючи, таким чином, зміст, цілеспрямованість або доречність поточних дій.
Для підприємства має бути визначений список "процедур", виконання яких дозволить йому досягти поставлених цілей і завдань. У моделі ЗСОРЕ "процедури" називають ресурсами. Вони можуть бути представлені або у вигляді простого переліку необхідних дій з вказівкою дат початку і закінчення (або без них), або у вигляді докладного плану проекту. Визначені в такий спосіб процедури можуть бути виконані як співробітниками самого підприємства, так і силами запрошених фахівців. Деталізація ресурсів залежить від ступеня визначеності того, хто буде надалі виконувати вказані роботи.
Для оцінки ефективності треба розглянути два стани системи управління. Перший стан, початковий (стан "як є"), що характеризується набором показників ефективності системи управління. Другий стан, кінцевий (стан "як повинний бути"). Він має той же набір показників ефективності системи управління, для яких слід розрізняти цільові значення показників ефективності, пов'язаних з розвитком підприємства, і значення показників ефективності, яких можна досягти в результаті проекту. Подальший аналіз ефекту може бути виконаний різними способами (залежно від цілей і завдань аналізу): порівнянням різниці між значеннями показників ефективності кінцевого й початкового стану; аналізуючи ступінь наближення підприємством до поставлених цільових значень показників ефективності в результаті проекту; оцінюючи відхилення фактично досягнутих значень показників ефективності від запланованих.