Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 6
20.Охарактеризуйте основні форми влади керівника
Влада – це інструмент соціального управління, який дозволяє цілеспрямовано впливати на поведінку людей. Її використання в організації може сприяти виникненню певних стосунків між людьми, спричиняти їх зміну чи припинення. Влада дає право керівникові приймати рішення, наказувати, вимагати виконання, контролювати, винагороджувати і карати.
Влада керівника має бути достатньою для досягнення поставлених цілей, але не уражати гідність підлеглих, не викликати у них відчуття приниження, а звідси і непокори.
Відзначають п’ять основних форм влади, які мають відповідні джерела:
· владу, що ґрунтується на примушуванні
· владу, що ґрунтується на винагороді
· законну владу
· експертну владу
· харизматичну владу
Влада примушування. Джерелом її є страх. Як правило, вона базується на побоюванні виконавця втра тити дещо, для нього цінне (роботу, посаду, премію, повагу, захищеність тощо). Вона не обов'язково передбачає насильство, але відчуття нестійкості становища індивіда у групі утримує його від поведінки, яка суперечить прийнятим нормам.
Така влада більш притаманна авторитарному керівникові і ефективна лише тоді, коли підлеглі дуже цінують місце своєї роботи.
Влада винагороди. Владний вплив, в основі якого лежать стимули і винаго роди, – один із найдавніших і часто найефективніших способів дії на інших людей. Джерелом такої влади є прагнення людей задовольнити певні свої потреби. Керівник використовує бажання підлеглих отримати винагороду, яка дозволяє це зробити, в обмін на виконану роботу, певну поведінку тощо.
Законна влада. Вона передбачає вплив на підлеглих через традиції, здатні задовольнити потребу виконавця у захищеності і приналежності. Законна вла да – це делеговані повноваження керівника, що набирають владних форм лише тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури (традиції) сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникові є бажаною поведінкою. Підлеглі за традицією готові визнавати авторитет законної влади, тобто вірять у те, що керівник має право віддавати накази, а їх обо в'язок – виконувати вказівки. Отже, джерелом законної влади є соціальні норми того суспільства, у якому функціонує конкретна організація.
Експертна влада. В її основі лежить вплив через розумну віру. Така віра виникає у підлеглого тоді, коли він переконаний, що керівник має ґрунтов ні знання з питання, що вирішується. Отже, джерелом експертної влади є знання. Підлеглий не піддає сумніву рішення керівника та шляхи його виконання.
Еталонна влада. Вона формується на засадах харизми, тобто на силі осо бистих якостей або професійних здібностей людини, яка у даному разі визнається лідером не лише формально. Такими харизматичними якостями можуть бути: позитивна енергетика, яку “випромінює” людина, її незалежність, впевненість, гідність, неординарна і вражаюча зовнішність, гарні риторичні здібності, сприйняття похвал своєї особи без марнославства, пихатості, зарозумілості.
21.Надайте сутнісну характеристику «Теорія Х» та «Теорія У» МакГрегора
Згідно "теорії Х" робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю. "Теорія Х" характеризує основи автократичного керування. Автократ має достатньо влади, аби нав'язати свою волю виконавцям і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво грунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих безостережно коритися наказам та інструкціям. Автократ звичайно: щонайбільше централізує повноваження; щонайбільше структуризує роботу підлеглих; різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень; вимагає дотримання чисельних правил поведінки; звертається до потреб більш низького рівня у підлеглих (за пірамідою Маслоу). За "теорією Y", навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. "Теорія Y" характеризує основи демократичного керування. Для демократичного стилю керування характерними є: -високий ступінь децентралізації повноважень; -активна участь підлеглих у прийнятті рішень; -добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглими; апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.
22.Охарактеризуйте концепцію 3 стилів управління К.Левіна
Концепція 3 стилів керування К.Левіна полягає у зіставленні результатів застосування автократичного, демократичного і ліберального(пасивного) стилів керування і визначення кращого з них з позицій ефективного лідерства. Сутнісні характеристики автократичного, демократичного і ліберального стилів керування:
- автократичне - концентрація всієї влади і відповідальності в руках лідера. Перевага надається встановленню цілей і вибору засобів. Комунікаційні канали спрямовані переважно донизу.
- демократичні – делегування повноважень і утримання лідером ключових позицій. Прийняття рішень розділене за рівнями на основі залучення до участі. Комунікації здійснюються активно в обох напрямках.
- ліберальний – зняття лідером з себе відповідальності і передавання влади виконавцям. Самоуправління групи у бажаному для неї режимі. Комунікації мають горизонтальний характер.
Кожний із досліджуваних стилів керування має власні сильні і слабкі сторони :
І.Сильні сторони:
- автократичні – збільшення обсягів виконаної роботи; якісне виконання завдання;
- демократичні – підвищення рівня особистої відповідальності виконавців; задоволеність таким стилем керування;
- ліберальний – розвиток індивідуальної ініціативи при виконанні завдання;
ІІ. Слабкі сторони:
- автократичні – низька мотивація; менша оригінальність; більша агресивність до членів групи;
- демократичні – великі витрати часу;
- ліберальні – зменшення обсягів; зниження якості; незадоволеність таким стилем керування.
23.Охарактеризуйте концепцію типів управління Р.Блейка та Дж.Мойтона
Р.Блейк і Дж. Моутон побудували таблицю (решітку, ГРІД) типів управління, яка являє собою матрицю, утворену перехрещенням таких двох параметрів (а точніше, вимірників поведінки лідера):
1) вертикальна вісь таблиці ранжує рівень турботи менеджера про людей за шкалою від 1 (найнижчій рівень) до 9 (найвищий рівень);
2) горизонтальна вісь таблиці ранжує рівень турботи менеджера про виробництво (виконання поставленого завдання) також за шкалою від 1 до 9. Стиль лідерства при цьому визначається одночасно за обома названими параметрами.
В межах таблиці типів управління
Р. Блейк і Дж. Моутон окреслили зони таких п'яти основних стилів лідерства:
9.1 «Режим підпорядкування керівникові». Керівник, який застосовує таку формулу, віддає перевагу виробничим показникам шляхом реалізації наданих йому повноважень і встановлення контролю за діяльністю підлеглих. Він диктує підлеглим, що і як вони повинні робити
1.9 «Управління позаміським клубом». Основна увага приділяється підтриманню в колективі атмосфери доброзичливості, комфортних умов, хай, навіть, і за рахунок показників виробництва
1.1. «Нікчемне» або «злиденне» управління. Керівник докладає мінімальних зусиль для виконання роботи, що необхідні тільки для того, щоб зберегти свою посаду в організації
5.5 «Організаційне управління». Керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на виконання завдання. Керівник не вимагає багато від підлеглих, але й не займається потуранням
9.9 «Колективне управління». Досягнення цілей діяльності організації забезпечується зусиллями відданих спільній справі підлеглих. Створюється система взаємної відданості всіх членів організації цілям її діяльності, що й формує атмосферу поваги і довіри
Згідно з поведінковим підходом результативність лідерства визначається тим, як лідер поводить себе з послідовниками. Поведінковий підхід сконцентрований на стилі лідерства (стиль лідерства — це манера поведінки лідера щодо послідовників). Фокус досліджень — що і як роблять ефективні лідери у взаємовідносинах з послідовниками
24.Охарактеризуйте модель ситуаційного лідерства П.Герсі та К.Бланшарда.
Поль Герсі і Кен Бланшард розробили ситуаційну теорію лідерства, яку вони прозвали теорією життєвого циклу, згідно з якою найбільш ефективні стилі лідерства залежать від “зрілості” виконавців. Зрілість не слід визначати, як вік, зрілість окремих осіб та груп мають на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також освіта та досвід у відношенні до конкретної задачі, яку необхідно виконати.
Згідно з Герсі і Бланшардом поняття зрілості не є постійною рисою особи чи групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Іншими словами в залежності від виконуваної задачі, окремі особи і групи виявляють різний рівень “зрілості”. Відповідно керівник-лідер може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи чи групи. Він визначає цю зрілість оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти та досвід останньої роботи над дорученими завданнями.
25.Охарактеризуйте модель «шлях-мета» Р.Гауса та Т.Мітчелла.
Згідно з моделлю «шлях—мета» Гауса—Мітчелла існує прямий зв'язок між ефективністю лідерства і рівнем мотивації послідовників. Лідер впливає на мотивацію послідовників:
• пояснюючи їм можливі способи досягнення винагороди (допомагає засвоїти зразки поведінки, які приводять до успішного виконання завдань і адекватної винагороди);
• збільшуючи цінність бажаної для них винагороди (ідентифікує найважливіші для них види винагороди).
На думку авторів моделі, ефективний лідер — це такий, який допомагає послідовникам іти шляхом, що веде до бажаної мети, тобто пояснює підлеглим, як найкраще і найзручніше виконати завдання і завдяки цьому збільшити персональну винагороду
В моделі «шлях—мета» запропоновано такі чотири типи поведінки лідера:
1) директивне лідерство — високий рівень структуризації роботи, роз'яснення підлеглим що і як робити, що і коли від них очікується;
2) лідерство, орієнтоване на підтримку, — значна увага до потреб підлеглих, до їх добробуту, створення доброзичливого робочого клімату, спілкування з підлеглими на рівних;
3) лідерство, орієнтоване на досягнення, — встановлення напружених, але привабливих цілей, значна увага до якості роботи, впевненість у тому, що підлеглі спроможні досягти високого рівня виконання роботи;
4) лідерство, орієнтоване на залучення до участі, — увага до пропозицій і зауважень підлеглих в процесі прийняття рішень, залучення підлеглих до управління
Для оцінки ситуації в моделі «шлях—мета» використовуються два таких типи ситуаційних факторів:
1) характеристики підлеглих (здібності, досвід, кваліфікація, схильність до підпорядкування, уявлення щодо впливу на їх винагородження власних зусиль при виконанні завдання);
2) характеристики організаційного середовища (зміст і структурованість завдання, природа формальної системи влади в організації, групова динаміка і норми в робочому колективі)
Модель «шлях—мета» передбачає, що лідери залежно від ситуації здатні змінювати свою поведінку, застосовувати будь-який із зазначених типів поведінки, демонструвати гнучкість у діях, що і дозволяє досягти кращих результатів.
26.Перешкоди на шляху ефективної комунікації та методи їх подолання.
Управління комунікаційними процесами в організації включає: визначення перешкод на шляху до ефективної комунікації; розробку й реалізацію засобів усунення таких перешкод і підвищення ефективності комунікаційних процесів.
Існує багато факторів, що перешкоджають здійсненню ефективної комунікації, основними з яких є:
1. Фільтрація. Коли працівник говорить те, що бажає почути його керівник – він фільтрує інформацію. Фільтрація є наслідком: конфлікту між сферами компетенції; конфлікту інтересів відправника і одержувача повідомлення; висоти структури організації (чим вище рівень управління, тим більше умов для фільтрації); отриманого досвіду попередніх негативних комунікацій.
2. Вибіркове сприйняття. Одержувач краще сприймає інформацію, що відповідає його потребам, мотивації, досвіду тощо. Ступінь зацікавленості в інформації визначає характер її декодування.
3. Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище – три найбільш важливих фактора, які впливають на значення слів, що використовуються в процесі комунікації. Горизонтальні комунікації між фахівцями одного профілю сприяють виникненню їх власного жаргону, який незрозумілий іншим. У великих організаціях із філіями в різних країнах використовуються терміни, специфічні для відповідного регіону. Усе це, зрештою, призводить до виникнення семантичних бар’єрів.
4. Поганий зворотній зв’язок.
5. Культурні відмінності між відправником і одержувачем інформації.
6. Інформаційні перевантаження виникають внаслідок неможливості ефективно реагувати на всю інформацію. Виникає потреба відсіву менш важливої інформації.
Підвищення ефективності комунікацій вимагає: удосконалення повідомлень; удосконалення механізму розуміння повідомлень.
Основними методами, що допомагають вирішити ці проблеми, є:
1. регулювання інформаційних потоків (поділ проблем між менеджером і підлеглими);
2. удосконалення зворотного зв’язку на основі: формулювання запитань в процесі повідомлення; повторення всього або частини повідомлення; застосування різних варіантів викладення інформації;
3. використання емпатії – здатності поставити себе на місце співрозмовника, врахувати його особливості характеру тощо;
4. заохочення взаємної довіри;
5. спрощення мови повідомлення;
6. розвиток здібностей ефективно слухати (настанови "мистецтва ефективно слухати" Кіта Девіса).
27.Охарактеризуйте основні причини опору організаційним змінам
В процесі функціонування організації під впливом чисельних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.
Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).
При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.
Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.
Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:
- в економічній ситуації,
- в державному регулюванні,
- в технологічній складовій,
- в міжнародних аспектах,
- в соціально-культурних компонентах тощо.
Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:
- конкуренти,
- споживачі,
- постачальники.
Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому:
- частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі,
- решта може бути результатом розвитку самої організації.
Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:
1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;
2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни;
3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.
28.Охарактеризуйте основні елементи програми організаційних змін за Дж.Коттером
Костер висунув припущення, що успішна розробка та впровадження зміни можуть бути значно полегшені за рахунок наступного процесу.
1. Аналіз поточної ситуації. Тут необхідно визначити, в чому можливі причини проблем, які викликають зміни і темпи, з якими вони повинні бути дозволені. Необхідно також виявити шляхи використання можливостей і потім визначити всі необхідні зміни та встановити їх результати і впливи.
2. Аналіз факторів ситуації. Для проведення такого аналізу вводяться поняття заданих і незаданій факторів.
Задані фактори - це ті, які пов'язані з цим конкретним зміною. Вони включають:
• набір відповідних даних, необхідних для розробки та впровадження зміни;
• темпи, з якими має запроваджуватися зміна;
• ресурси, наявні для проведення зміни;
• розмір зобов'язань, необхідних для того, щоб зміни були прийняті та впроваджені;
• формування думки про ймовірні реакціях на даний конкретна зміна.
Незаданій фактори - це ті, які не пов'язані з даними Конкретним зміною, а є відносно постійними в часі. Такі фактори включають:
• існуючі норми щодо зобов'язань;
• ставлення змінюваного чинника до мети зміни;
• стиль керівництва особи, що проводить зміна.
3. Вибір стратегії зміни. Рішення про стратегію має узгоджуватися з висновками, отриманими в результаті аналізу поточної ситуації та аналізу факторів ситуації.
4. Контроль за реалізацією та впровадження. Допомагає швидко виявити несподівані проблеми і реагувати на них, а також дозволяє оцінити успішність чи невдачу зміни стратегії і винести уроки для використання в майбутніх процесах зміни. І нарешті, запровадження є, мабуть, найбільш фундаментальним компонентом стратегічного управління, і тому кожен крок у формуванні стратегії, оцінки та виборі повинен здійснюватися з повним урахуванням потреб реалізації.
29.Охарактеризуйте основні елементи програми організаційних змін за Б.Стейном та Т.Джиком.
Варіант програми організаційних змін, який включає наступні елементи:
- забезпечення підтримки пропонованих змін - залучення ключових та зацікавлених груп, а також окремих осіб у пошук оптимальних рішень. У процес включаються вищі керівні ланки, неформальні лідери, експерти (зі спеціальними знаннями в області інформаційного забезпечення), представники профспілок, кредитори, наглядові ради і т.д.;
- визначення загальної перспективи - відображення бажаного напрямку змін без докладного аналізу деталей. Перспектива тут служить орієнтиром для постановки конкретних цілей, розробки стратегії і вибору заходів і повинна носити мотиваційний характер, тобто переконливо показувати необхідність змін і стимулювати позитивні очікування колективу;
- встановлення областей індивідуальної відповідальності в процесі змін - закріплення за кожним членом організації його ролі й завдань, що випливають з процесу перетворення, для уникнення невизначеності та конфліктів;
- забезпечення інформацією та навчання персоналу - своєчасне ознайомлення за ретельно розробленою програмою членів організації з новими обов'язками, процедурами, технікою та моделями поведінки;
- постійна перевірка ключових параметрів організації - успішно функціонують підприємства прагнуть до досягнення максимальної узгодженості стратегії, розподілу ресурсів, організаційної структури, оперативної діяльності, систем менеджменту, методів управління персоналом, умов праці та організаційної культури. Усі ці параметри мають потребу в регулярній оцінці, так як необхідно застрахуватися від виникнення будь-якого невідповідності їх в результаті зміни окремих взаємозалежних елементів;
- забезпечення участі в процесі змін - опору змінам можна уникнути принаймні частково, якщо залучити до участі в них усіх торкається осіб. Якщо залучити всіх членів організації до прийняття принципово важливих рішень не вдається, можна обмежитися "локальним" співпрацею з конкретних питань в рамках впровадження нововведень. Це тим більше важливо, що ідеї та раціональні пропозиції досвідчених співробітників на місцях часто приводять до кращих результатів, ніж загальні, стандартні рішення "зверху", не враховують повною мірою деталі кожної окремої ситуації;
- гарантія стимулів - паралельно зі змінами повинні забезпечуватися і стимули, які сприяють впровадженню та інституційному закріпленню змін в структурі організації.
Наведені приклади програми змін базуються на концепції оплати праці, що враховує кваліфікацію і групову організацію трудового процесу. Однак на практиці часто схильні не помічати, що антагонізм між керівництвом і рядовими співробітниками щодо цілей перетворень навряд чи сприяє успіху, особливо при виконанні стратегічних проектів організаційних змін. Співробітники мають власні уявлення про лояльність фірмі, спираючись на певні цінності. Від того, якою мірою організація зможе врахувати їх, залежить успіх змін.
30.Охаратеризуйте основні способи подолання опору організаційним змінам
Існують різні тактики подолання опору змінам. Їх вибір, в першу чергу, залежить від різноманітних чинників, які властиві тій чи іншій ситуації.
Навчання і спілкування. Ініціатори змін часто володіють інформацією про ситуацію, що недоступна іншим робітникам підприємства. Шляхом оприлюднення своїх знань про ситуацію можна уникнути або протистояти опозиції змінам. Тактика навчання і комунікації заснована на схваленні усіма робітниками підприємства загальних цілей. Опір у цьому випадку може бути переборений шляхом навчання людей виявленню проблемних областей, усвідомленню необхідності змін. Тактика навчання і спілкування сприяє створенню чинників, що усунуть нерозуміння, пов’язане із невірною або неповною інформацією, і переорієнтують погляди під час дискусій.
Участь. Ефективним шляхом зниження протистояння і появи зобов’язань стосовно змін є залучення потенційно опірних працівників до процесу планування і реалізації змін. Участь дає робітникам можливість висловити свої побоювання з приводу нововведення та використати свої спеціальні знання у процесі планування. Як тактика подолання опору, участь заохочує до відкритої комунікації і розширює перспективи залучення усіх груп до процесу змін. Ця взаємодія заснована на раціональній організації груп, що володіють необхідним досвідом і взаємодіють на основі довіри. Звичайно, що вибір тактики участі подовжує процес змін, але й скорочує та полегшує реалізацію.
Переговори. Переговори являють собою тактику протистояння опору шляхом проведення нарад і укладання угод для досягнення взаєморозуміння з приводу запропонованих змін. Ця тактика радить ініціатору змін трансформувати план змін відповідно до потреб і інтересів активних або потенційно опірних працівників. Переговори і угоди застосовуються у ситуації, коли індивід або група «загубилися» у змінах і мають достатню силу для опору. Як тільки люди зрозуміють, що ініціатор змін готовий змінити свої позиції для запобігання опору, знайдеться відкритий шлях для укладання угоди та компромісу.
Маніпулювання і кооптація. Кооптація полягає у залученні головних опірників або окремих авторитетних робітників до прийняття рішень на підприємстві. Маніпулювання передбачає переконання опозиційно настроєних людей або груп без сприяння їх популярності і без їхнього усвідомлення необхідності здійснення процесу змін. Форми маніпулювання та кооптації були дуже популярними способами відвернення опору і одержання підтримки. Тому кандидати до корпоративного керівництва обиралися не тільки за їх можливостями (спроможностями), але й за їхнім потенційним впливом на оточення (середовище) підприємства
Примус. Використовуючи методи примусу, можна прийти до незгоди. Тоді лідируючі групи залучаються до процесу лише завдяки фінансованим очікуванням. Тактика заснована на відмові від консенсусу та використанні сили чи погроз, або і того і іншого для сприйняття змін. Це може викликати організаційний конфлікт. З достатньо зрозумілих причин примус використовується дуже обережно.
31.Охарактеризуйте процес делегування повноважень в організації.
Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.
Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.
Делегування повноважень охоплює:
- передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);
- прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);
- підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).
Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень
Менеджер повинен делегувати виконавцю повноваження, достатні для виконання завдання, за яке виконавець бере на себе відповідальність (принцип відповідності у делегуванні). За керівником у будь-якому випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.
Процес делегування на схемі….
Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання завдання. Чим більшу частину своїх обов'язків і прав менеджер передає (делегує) іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна передбачати постійну та оперативну інформацію менеджера про хід виконання працівником делегованих йому обов'язків і використання прав.
При делегуванні слід додержувати відповідності виконуваних обов'язків обсягу наданих працівникові прав. Якщо обсяг делегованих обов'язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання; коли прав більше, ніж обов'язків, створюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.
Переходячи до методу делегування повноважень, менеджер не тільки визначає терміни виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати; при цьому наділяє працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони домовляються про те, як оформити і представити результати, а також про те, як ці результати будуть винагороджуватися.
Працівнику надається право на ризик і на помилку, тобто право самому обирати найкращий спосіб досягнення результату.
Він тільки уточнює, який грошовий фонд можна витрачати; радиться, з ким вступати в контакт; прояснює для себе право підпису необхідної документації, процедуру узгоджень, підготовки документів, ведення переговорів та ін. Якщо усі ці повноваження йому так чи інакше делегуються, то працівник (або низовий менеджер) отримує свободу організаційного, фінансового, юридичного і психологічного маневру, звільняючи менеджера від детального «огляду» цього управлінського циклу.
32.Поняття та характерні ознаки організації. Організація як відкрита система.
Організація – це функціонально-цільова сукупність людей, з притаманною їй соціальною структурою, каналами комунікацій, орієнтації, координації, управління і контролю, яка формується на основі розподілу праці, спеціалізацій функцій та ієрархиризованої системи взаємодії між індивідами, групами й структурними підрозділами для задоволення соціальних потреб індивідів та суспільства.
В вузькому розумінні організація – це процес означення найсуттєвіших зв’язків серед людей, задач і видів діяльності з метою інтеграції та координації організаційних ресурсів для ефективного виконання поставлених цілей.
Загальні риси організацій
1.наявність ресурсів : людей, капіталу, матеріалів, технології. інформації тощо.
2.залежність від зовнішнього середовища (економічних умов, громадських організацій, міжнародних подій, законодавчих актів, конкурентів, менталітету суспільства тощо.).
3.горизонтальний поділ праці (виділення конкретних завдань),підрозділи, які виникли в результаті горизонтального поділу праці.
4.вертикальний поділ праці, спрямований на координацію роботи, тобто здійснення процесу управління.
5.необхідність управління.
6.наявність формальних та неформальних груп.
7.здійснення певних видів діяльності (виробничої, фінансової, інвестиційної, торговельної, науково- дослідної тощо).
33.Соціальна відповідальність в менеджменті. Необхідність створення позитивного іміджу та репутації організації та шляхи їх забезпечення.
Формальне визначення соціальної відповідальності припускає обов'язок керівництва організації приймати рішення і здійснювати дії, що збільшують рівень добробуту і відповідають інтересам як суспільства, так і самої компанії. Соціально відповідальні організації враховують вплив своїх дій на всі зацікавлені групи.
У моделі оцінки корпоративної соціальної діяльності за основу береться загальна соціальна відповідальність компанії, обумовлена відповідно до чотирьох критеріїв: економічна, юридична, етична і прийнята на себе відповідальністю.
Імідж може створювати не тільки людина, а й організація, її імідж визначається на підставі всебічної оцінки суспільством, спільнотами та клієнтами діяльності, стратегії та культури організації. Він стає фактором довіри клієнтів до організації, зростання продажу її продукції, отримання кредитів, процвітання (або занепаду). Позитивними сторонами іміджу є ті, які сприяють успішному просуванню організації на ринок, негативними — ті, що заважають
Образ організації, який існує у свідомості працівників, — це її внутрішній імідж, а образ організації у свідомості клієнтів, конкурентів, партнерів, тобто людей із зовнішнього оточення — це її зовнішній імідж.
Процес формування іміджу організації включає в себе кілька етапів:
• спочатку слід зафіксувати вже сформований імідж. Для цього використовують різні методи діагностики, у тому числі опитування, анкетування, спостереження, фокус-групи;
• потім виявити позитивні та негативні сторони створеного іміджу;
• визначити дії з нейтралізації негативних рис і посилення впливу позитивних. На цьому етапі розробляється відповідна програма, яка й повинна реалізуватися.
Створення позитивного іміджу безпосередньо впливає на діловий успіх організації, оскільки формує атмосферу довіри до неї.
Більш широким поняттям, аніж імідж, є репутація організації. Під репутацією розуміємо набуту кимось або чимось громадську оцінку, загальну думку про якості, чесноти та недоліки кого-небудь або чого-небудь. Позитивна ділова репутація надовго визначає ділові стосунки, полегшує прийняття вигідних рішень.
На підставі позитивної репутації робиться висновок — довіряти чи не довіряти, спілкуватися чи не спілкуватися в подальшому, взаємодіяти чи не взаємодіяти, співпрацювати чи ні.
Стійка позитивна репутація створює для суб'єкта (будь-то людина чи організація) низку додаткових переваг, а саме: йому довіряють, а того, кому довіряють, хочуть слухати; за наявності альтернативного вибору його вибирають першим; з ним хочуть взаємодіяти.
34.Основні підходи до оцінки ефективності системи управління організацією
Склались три найбільш поширені підходи до оцінки ефективності управління: інтегральний, рівневий та часовий.
Інтегральний підхід до оцінки ефективності управління ґрунтується на побудові синтетичного (інтегрального) показника, який охоплює декілька часткових (безпосередньо не співставних) показників ефективності управління. Інтегральний підхід з’явився як один із варіантів подолання головного недоліку переважної більшості показників ефективності управління – неспроможності відобразити багатогранну ефективність управління в цілому. Він є спробою оцінити ефективність управління за допомогою синтетичних (узагальнюючих) показників, що охоплюють декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності конкретної організації
Рівневий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки три рівні ефективності: 1) індивідуальний; 2) груповий; 3) організаційний та відповідні фактори, що на них впливають. Ефективність управління при цьому формується як інтегрований результат індивідуальної, групової та організаційної ефективності з урахуванням синергічного ефекту.
Часовий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки коротко-, середньо- та довгострокові періоди, для кожного з яких можна визначити специфічні критерії оцінки ефективності управління.
35.Концепція життєвого циклу організації та основні її положення.
Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.
Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття життєвого циклу.
Стадії життєвого циклу організації :
Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.
Дитинство. Це - небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п´яти підприємств - протягом п´яти років свого існування. Задача цього періоду - швидкий успіх. Цілі - здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.
Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.
Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду - експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.
Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу - більш відточені.
Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.
Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей - усе це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.
Відновлення. Організація в стані підняття. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.
36. Поясніть механізм використання методу «дерево рішень» в процесі прийняття управлінських рішень.
Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми.
Графік “дерева рішень” має вигляд…
1) три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самої задачі:
а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перелічені всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;
б) поле можливих подій (поле імовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій;
в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації;
2) три компоненти:
а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій;
б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій;
в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.
Ідея методу "дерево рішень" полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):
а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева;
б) а потім, порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи.
Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь. Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, як говорять, для прийняття послідовних рішень.
37.Які експертні методи використовуються для обґрунтування управлінських рішень і за яких умов їх доцільно використовувати.
Експертні методи прийняття рішень застосовуються у випадках, коли для прийняття управлінських рішень неможливо використати кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують:
метод простого ранжирування;
метод вагових коефіцієнтів.
Метод простого ранжування (або метод надання переваги) полягає у тому, що кожний експерт позначає ознаки у порядку надання переваги. Цифрою “1” позначається найбільш важлива ознака, цифрою “2” - наступна за ступенем важливості і т.д.
Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне значення Si за і-тою ознакою за формулою:
де aij – порядок надання переваги і-тій ознаці j-им експертом;
j - номер експерта;
і - номер ознаки;
m - кількість експертів.
Чим меншим є значення Si , тим вагомішою є ця ознака.
Метод вагових коефіцієнтів (оцінювання) полягає у наданні всім ознакам вагових коефіцієнтів. Воно може здійснюватися двома способами:
1) усім ознакам призначають вагові коефіцієнти так, щоб сума всіх коефіцієнтів дорівнювала 1 або 10, або100;
2) найважливішій з усіх ознак призначають ваговий коефіцієнт, який дорівнює певному фіксованому числу, а решті ознак – коефіцієнти, які дорівнюють часткам цього числа.
Узагальнену думку експертів Si за і-ою ознакою розраховують за формулою:
де aij - ваговий коефіцієнт, який призначив j-ий експерт і-ій ознаці;
j - номер експерта;
і - номер ознаки;
m - кількість експертів, які оцінюють і-ту ознаку.
Чим більшою є величина Si, тим більш вагомою є ця ознака.
38.Які аналітичні методи використовуються для обґрунтування управлінських рішень і за яких умов їх доцільно використовувати.
Аналітичні методи встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).
39.Які статистичні методи використовуються для обґрунтування управлінських рішень і за яких умов їх доцільно використовувати.
Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Характерною рисою цих методів є врахування випадкових впливів та відхилень. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: метод платіжної матриці, метод "дерева рішень", кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші.
40.Які теоретоко-ігрові методи використовуються для обґрунтування управлінських рішень і за яких умов їх доцільно використовувати.
Теоретико-ігрові методи.. В більшості випадків для прийняття управлінських рішень використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обґрунтування рішень в умовах невизначеності використовують:
методи теорії статистичних рішень (ігри з природою);
методи теорії ігор.
Модель задачі теорії статистичних рішень можна описати так:
якщо існує S = (S1, S2, . . . SN) - сукупність можливих станів природи, а X = (X1, X2 , . . XM) - сукупність можливих стратегій,
складемо матрицю, кожний елемент якої Rij - є результатом і-ої стратегії за j-ого стану природи.
В процесі прийняття рішення необхідно на основі наявних відомостей вибрати таку стратегію, яка забезпечить максимальний виграш за будь-яких станів природи. Отже, в задачах теорії статистичних рішень вже існує оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стану природи. Проте зовсім невідомо, який із станів природи реально виникатиме. Для розв’язання таких задач використовуються наступні критерії:
1.Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно критерію песимізму для кожної стратегії існує найгірший з можливих результатів. Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізованому виді можна представити так:
2.Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих:
.
3.Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь між цими крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт , який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний ефект:
4 Критерій Лапласса. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія вибиралася, виходячи з оцінки результатів станів природи, і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи, зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:
,
де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).
5.Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами, вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю передбачає:
- побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою:
;
- вибір кращої стратегії за формулою:
.
41.В якій послідовності здійснюється процес формування стратегії організації.
Стратегія — це раціональне прийняття рішень, в результаті яких ресурси компанії протиставляються можливостям, запропонованим умовами конкуренції.
Стратегія — це визначення напрямку та масштабів діяльності організації в довгостроковій перспективі. Вона ідеально визначає ресурси, які відповідають умовам середовища, що змінюється, особливо, ринкові, клієнтам, споживачам з метою задоволення очікувань власників підприємства.
Сутність процесу стратегічного планування зводиться до розроблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.
Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії.
Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління.
42.Надати порівняльну характеристику високої та пласкої організаційних структур управління організацією.
Встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається діапазоном контролю (нормою керованості).
Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації внаслідок:
1) зростання витрат на управління;
2) ускладнення зв’язків між підрозділами, викривлення інформації;
3) ускладнення процесів планування і контролю.
На нижчих рівнях управління норма керованості (діапазон контролю) може сягати 30, на вищих - обмежується 3 – 7.
Діапазон контролю – параметр, який визначає високу чи пласку побудову організації.
Кожна з них має свої переваги та недоліки.
Переваги:
- висока- простота, чіткість взаємодії; надійний контроль; більш тісне керування;
- плоска – оперативність інформації та рішень; незначна кількість менеджерів; задоволеність підлеглих роботою;
Недоліки:
Сфера застосування:
Висока – робота, що вимагають жорсткого контролю; роботи із частими змінами.
Плоска – роботи, ідентичні для багатьох виконавців; керівництво високо кваліфікованими працівниками.
43.Поняття та загальна характеристика керівництва.
Керівник — це особа, яка реально виконує особливі функції управління та організації у процесах виробництва.
Керувати — означає знати (і вміти), що потрібно зробити для того, щоб досягти бажаного результату.
Діяльність керівника спрямована на управління підпорядкованою йому системою загалом, на керівництво процесом діяльності цієї системи та на створення її внутрішньої функціональної структури.
Керівництво - це право особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати виконання їх. Це право випливає з повноважень керівника, які визначають його компетенцію у межах формальної організації. Діапазон керівника залежить від статусу керівника, тобто чи він є єдиноначальником, чи особою, яка очолює колективний орган управління. Керівник - єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішень. Керівник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття контролю і рішень за процесом праці підлеглих.
Формальний авторитет керівника виплітає з його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, давати їм завдання, вимагати виконання їх, контролювати і стимулювати їхню працю.
Особистий авторитет керівника визначається комплексом його особистих якостей як людини, таких як людяність, толерантність, етичність та ін.
44.Сутність, значення та різновиди управлінських рішень.
Управлінське рішення – це сукупний результат творчого процесу суб’єкта та дій колективу об’єкта управління з вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв’язку з функціонуванням системи.
Ухвалення та виконання управлінських рішень - найголовніший оціночний критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежать про дуктивність праці, економне та раціональне використання спожитих ресурсів, рівень інформаційної системи, мотивація персоналу та багато інших аспектів управління. Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.
Основні види управлінських рішень.
По-перше, всі рішення можна розділити на дві групи: організаційні і персональні.
Організаційні – рішення, що приймаються менеджером в межах формальних рамок його офіційної влади і авторитету. Ціль організаційного рішення – забезпечити досягнення поставлених перед організацією завдань.
Персональні – рішення, що приймаються менеджером як приватною особою, у власних інтересах.
По-друге, всі організаційні рішення можна розділити на такі типи: запрограмовані і незапрограмовані.
Запрограмовані рішення – ґрунтуються на встановлені політики, правил і порядку. Тобто є певна послідовність кроків або дій, подібних до тих, що приймаються при вирішенні математичних рівнянь.
Незапрограмовані рішення – не обмежуються політикою, правилами і процедурами. Вони необхідні в ситуаціях, що є новими, внутрішньо не структурованими або пов’язаними з невідомими факторами.
45.Охарактеризуйте основні вимоги до управлінських рішень
Управлінське рішення характеризують такі ознаки:
можливість вибору єдиної з безлічі альтернатив (якщо немає альтернатив, то виходить немає і рішення);
наявність мети – безцільний вибір не вважається рішенням;
Відповідно до загальних принципів управління управлінське рішення має відповідати певним вимогам, а саме:
1) бути науково обґрунтованим, тобто формуватися з урахуванням об'єктивних закономірностей - тих технологічних, економічних, організаційних особливостей об'єкта, вплив на діяльність якого справлятиме рішення;
2) бути цілеспрямованим, тобто точно відповідати цілям, які поставлені перед об'єктом управління або перед його окремим підрозділом;
3) бути кількісно та якісно визначеним, тобто обов'язково містити конкретні кількісні показники і математичні розрахунки Щодо результатів здійснення рішення, а також детальний якісний опис тих його аспектів, які не можуть бути виражені кількісно;
4) бути правомірним, тобто не суперечити чинним законам, відомчим наказам, нормам, стандартам, інструкціям та іншим нормативним документам;
5) бути оптимальним, тобто забезпечувати такий варіант рішення, який би відповідав економічному критерію ефективності - одержанню максимальних результатів з найменшими витратами за дотримання всіх інших аспектів управлінського процесу;
6) бути своєчасним, тобто вкладатися в заздалегідь визначені строки підготовки, доведення рішень до конкретних виконавців та контролю їх виконання;
7) бути комплексним, тобто враховувати всі аспекти управління;
8) бути гнучким, тобто негайно реагувати на зміни кон'юнктури, економічного оточення;
9) бути повністю оформленим, тобто містити вичерпні визначення конкретних способів здійснення завдання, потрібних ресурсів, строків виконання, складу виконавців, порядку їхньої взаємодії, правомірності документів.
Дотримання всіх вимог, які ставляться до управлінських рішень, є необхідним для забезпечення їхньої конкретності, належної інформативності, а також для чіткого розподілу обов'язків щодо їх виконання. Якщо управлінське рішення відповідає вимогам, тоді забезпечується можливість його виконання та здійснення цілей управління об'єктом.