Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
19. Особенности и характеристики основных типов организационных структур. Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Элементарные организационные структуры позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Они открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему. Функциональные орг. структуры позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком является то, что они приводят к межфункциональным конфликтам, затрудняют межфункциональную координацию и ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов. Дивизиональные структуры обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Они полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. С их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования. Дивизиональная структура создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов. К недостаткам относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации. Организационные структуры, отражающие наличие стратегических единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии. Матричная - позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи. |
20. Организационная культура и факторы, влияющие на нее. Организационная культура складывается из шести составляющих: философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведется «игра» в организации; климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. . Существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. 1. Точки концентрации внимания высшего руководства. 2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. 3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы: 1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников. 2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. 3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. 4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. 5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. |
21. Стратегические изменения в организации: стили проведения и виды сопротивления. Носителями сопротивления являются люди. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: - принятие или непринятие изменения; - открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач. Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности п о с л е д о в а т е л ь н ы м и в реализации программы изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации. |