Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
«Управленческие решения»
Тема 1. Сущность, роль, классификация управленческих решений
В составе проблем современного менеджмента одной из приоритетных является разработка, принятие и выполнение управленческого решения. Она имеет очень высокую практическую значимость, которая объективно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач. Об этом свидетельствуют увеличивающиеся масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решениях.
Как относительно самостоятельная эта проблема сформировалась примерно к середине 60-х годов ХХ в. в основном благодаря работам американских ученых Г. Саймонс, ДЖ. Марчс и Р. Сайертс. В 70-80-х годах сфера исследований управленческого решения значительно расширилась, её содержательность, глубина повысились.
Управленческое решение - базовая категория в системе управленческих категорий. Её содержание соотносится с содержанием всех других управленческих категорий: целями, функциями, действиями, проблемами. Смысл управленческой деятельности состоит в обеспечение достижения целей организации, устранении проблем, возникших в её развитии. И то и другое происходит посредством принятия и выполнения решений. Управленческий процесс - это непрерывная последовательность разработки, утверждения и реализации решений. Этим определяется значимость изучения природы, сущности решений.
Управленческое решение - это выбор варианта управленческих действий из нескольких возможных, альтернативных вариантов, или - выбор альтернативы. Необходимость такого выбора объективна. В реальной хозяйственной практике, как правило, существует несколько вариантов управленческих действий, направленных на достижение целей организации, решение возникших проблем. Поскольку варианты неравноценны по различным параметрам (срокам, ресурсам и др.) требуется выявить лучший и реализовать его.
Необходимость такого выбора постоянно возникает в жизнедеятельности людей: выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор специальности при поступлении в профессиональное учебное заведение, выбор банковского вклада и др. То есть решения являются универсальной формой поведения и отдельного человека, и социальных групп, и организаций.
Управленческие решения в организациях отличаются от решений в частной жизни людей. Эти отличия проявляются по следующим направлениям. Во-первых, аппарат управления организации принимает решения, исходя из интересов организации, а человек в частной жизни - исходя из собственных интересов. Во-вторых, последствия частного выбора могут отразиться только на личной жизни индивида или близких ему людей. Последствия выбора менеджера организации могут оказать сильное влияние на состояние организации, положение ее работников, на характер социально-экономического развития целых регионов. Например, решение о закрытии нерентабельного предприятия может существенно повысить уровень безработицы в регионе. В-третьих, в организациях существует разделение управленческого труда, т.е. одни работники (менеджеры) разрабатывают управленческое решение, другие утверждают его, третьи - выполняют. В частной жизни такого разделения труда, как правило, нет, т.е. каждый человек самостоятельно разрабатывает, утверждает и выполняет решение. В-четвертых, в организациях решения разрабатываются профессионалами, т.е. людьми, обладающими специальной подготовкой, знаниями, опытом. И это - обязательное условие эффективной деятельности менеджеров. В частной жизни каждый человек вынужден принимать решение безотносительно к своим возможностям.
Управленческое решение - сложная по составу категория. Ее содержание образуют следующие составляющие. Первая - плановая. Ее содержание проявляется в том, любое решение - это по сути план будущих действий менеджера и других участников реализации решения. Вторая составляющая - психологическая. Она проявляется в том, что принятие решений - это результат логико-мыслительной деятельности человека. Это волевой акт, требующий напряжения психики, расходования нервной энергии менеджера. Третья составляющая - информационная, принятие решений основано на информационном процессе, состоящем в сборе, обработке, анализе информации и принятие решений - это процесс преобразования исходной информации в информацию реализуемого варианта действий. Четвертая составляющая - юридическая. Она проявляется в том, что содержание решения должно соответствовать определенным нормам, правилам (например, федеральному, региональному, муниципальному законодательствам, уставу организации и др.). И утверждение его должно иметь соответствующую нормативно-правовую основу. Пятая составляющая - организационная. Ее наличие определяется тем, что принятие решений требует выполнения менеджером комплекса организационных действий, направленных на выявление проблем в развитии организации, разработку вариантов решения, его утверждение, выполнение, оценку.
На уровне организации разрабатывается и принимается огромное количество разнообразных управленческих решений. Плюрализм видов решений требует их классификации, то есть объединения решений в группы однородных по какому-либо признаку. Классификация имеет большую научную и практическую значимость. Она позволяет изучить специфику, особенности различных решений, отдельные их свойства и на основе этого выбрать наиболее адекватные, эффективные из них относительно конкретных ситуаций, задач организации. Наиболее распространенные, используемые классификации представлены в таблице 1.
Таблица 1. Классификация управленческих решений.
|
Признак классификации |
Виды управленческих решений |
|
Объект управления |
Производственные, маркетинговые, финансовые, кадровые. |
|
Сроки действия |
Постоянные (о технике безопасности), длительного действия (должностные инструкции), периодические (ежеквартальные), краткосрочные (диспетчирование), разовые (о премировании). |
|
Характер учета изменения условий реализации решения. |
Гибкие, жесткие. |
|
Значимость цели |
Стратегические, тактические, оперативные |
|
Сфера воздействия |
Глобальные, локальные |
|
Срок реализации |
Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные |
|
Прогнозируемые последствия |
Корректируемые, некорректируемые. |
|
Характер информации |
Детерминированные, вероятностные |
|
Метод разработки |
Формализованные, неформализованные. |
|
Количество критериев выбора |
Однокритериальные, многокритериальные |
|
Форма принятия |
Индивидуальные (единоличные),групповые (коллегиальные), коллективные. |
|
Степень повторяемости проблемы |
Традиционные, нетипичные |
|
Способ фиксации |
Документированные, недокументированные |
|
Содержание |
Экономические, социальные, организационные, технические, экологические и др. |
По характеру учета изменения условий реализации решения различают гибкие решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий, жесткие решения, которые имеют единственный вариант реализации при любых условиях состояния субъекта и объекта управления.
Для того, чтобы сформировать полное системное представление о решении необходимо выявить, изучить все составляющие из перечисленных. Поэтому в разработке теории принятия решений участвуют специалисты различных отраслей знаний: экономисты, юристы, психологи, социологи, математики. Таким образом, это объект изучения междисциплинарный, комплексный, многоаспектный.
По значимости цели все решения разделяются на три группы - стратегические, тактические, оперативные. Решения первой группы направлены на обеспечение конкурентоспособности организации в течение длительного периода. Тактические решения направлены на создание условий достижения стратегических целей, оперативные применяются в управлении текущей хозяйственной деятельностью организации.
По сфере воздействия решения делятся на глобальные, если их содержание соотносится с развитием всей организации, и локальные, если - с отдельными подразделениями.
По срокам реализации различают краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и дальнесрочные решения. По форме принятия решения делятся на индивидуальные (единоличные) и коллегиальные (коллективные, групповые). В современных условиях роста масштабов, сложности проблем развития организаций значимость коллективных решений повышается.
По количеству критериев выбора оптимального (или приемлемого) варианта различают однокритериальные или простые решения и многокритериальные или сложные. Основная масса решений имеет многокритериальный характер. То есть, менеджер, выбирая решение, ориентируется на оптимизацию нескольких параметров или показателей развития организации, например, роста объема продаж, массы прибыли, улучшение качественных характеристик продукции, роста производительности труда и др.
По методам разработки различают формализованные и неформализованные решения. Формализованные решения - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий, т.е. они принимаются по заранее определенному алгоритму (схеме). Формализация используется для реализации типичных, повторяющихся задач, проблем. Она повышает эффективность управления, так как снижает вероятность ошибки, экономит время (не требуется вновь разрабатывать решение, когда возникает аналогичная ситуация). Неформализованные решения применяются в условиях новых, нетипичных ситуаций, нестандартных проблем. В этих условиях резко повышается роль творческих способностей, личной инициативы менеджера.
По характеру используемой информации решения могут быть детерминированными и вероятностными. Первые принимаются в условиях определенности. Менеджер располагает полной и достоверной информацией о характере возникшей ситуации, решаемой проблеме. Это позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов. Такой результат, как правило, однозначен и вероятность его наступления близка к единице.
Вероятностные решения принимаются в условиях риска, неопределенности. Наличие рисков в развитии организации создает возможность реализации не одного, а нескольких результатов решения. Количественно вероятность определяется, как степень возможности достижения каждого результата. Она изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Условия неопределенности могут возникнуть из-за неполноты, недостоверности информации или когда быстро меняется ситуация.
Пример решения, принятого в условиях риска, - решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно будут ли аварии, и сколько, и какой ущерб они причинят. Но из статистики транспортных происшествий известно, что одна из десяти машин раз в год попадает в аварию и средний ущерб составляет 51000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом 510 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого, и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.
Если имеет место неопределенность, то менеджер может использовать две основные возможности снизить ее:
а) получить дополнительную информацию и на этой основе еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с интуицией, опытом это поможет ему более точно определить вероятность возможных результатов;
б) если нет времени или средств на сбор дополнительной информации следует ориентироваться на прошлый опыт, интуицию.
По способу фиксации управленческие решения различаются как фиксированные или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления организацией оформляются документально. Мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
Тема 2. Параметры и факторы качества управленческих решений
Управленческие решения имеют свои качественные характеристики. Их совокупность образует качество решений, т.е. степень соответствия выбранного варианта определенной системе требований. Качество решений в большой степени определяет конечную результативность управленческой деятельности.
В составе качественных характеристик решений выделяют следующие наиболее значимые: а) научная обоснованность б) своевременность в) непротиворечивость г) адаптивность д) реальность е) экономичность ж) оптимальность. Краткая характеристика их.
Научная обоснованность решений - это соответствие их содержания требованиям законов, закономерностей возникновения, развития хозяйственных процессов, ситуации в организациях. Чем выше такое соответствие, тем выше результативность управленческих решений, их безошибочность. На уровень обоснованности влияют следующие факторы: а) полнота, достоверность информационной базы разработки решения; б) качество, совершенство методов разработки и оптимизации решений; в) уровень квалификации, полнота и глубина специальных знаний разработчиков решений; г) полнота и глубина изучения тенденций (положительных и отрицательных) развития организации, их причин; д) совершенство механизма учета требований объективных закономерностей развития организации, ее внутренней и внешней среды.
Непротиворечивость или единство решений состоит в том, что каждые последующее решение, его содержание не должно противоречить содержанию предыдущих. Необходимо стремиться к тому, чтобы каждое решение продолжало, развивало достижения предыдущих. Такая преемственность решений обеспечивает прямолинейность, высокие темпы развития организации, эффективность использования всех видов ресурсов. Непротиворечивость проявляется также в достижении максимального соответствия содержания каждого решения конечным целям организации.
Своевременность принятия решения определяется тем, что для каждого решения существуют оптимальные (или целесообразные) сроки реализации. Преждевременные разработка и реализация решения, также как и запоздалые отрицательно влияют на результативность управленческой деятельности: на степень достижимости поставленной цели, на актуальность ее достижения, на рациональность использования ресурсов. Решение может оказаться бесполезным, или даже вредным для организации, если будет реализовано слишком поздно или рано.
Адаптивность или гибкость решений состоит в том, что они должны содержать в себе механизм постоянной адаптации относительно изменяющихся условий внешней и внутренней среды организации. Решения, особенно долговременного характера, должны в максимальной степени учитывать эти изменения. Значимость этого качественного параметра определяется тем, что в рыночных условиях хозяйственные ситуации очень динамичны, изменчивы. Поэтому излишне «жесткий» характер решений - это их недостаток.
Реальность решений означает их выполнимость относительно обеспеченности процесса выполнения ресурсами - материальными, финансовыми, трудовыми, установленных сроков выполнения. Реализация нереальных решений имеет своим результатом бесполезный, как правило, расход ресурсов организации. Например, принятие и реализация решения о строительстве нового цеха в организации для увеличения объема производства продукции при недостатке собственных финансовых ресурсов может иметь своим результатом консервацию стройки на какой-то стадии ее. Это означает омертвление части капитальных вложений, снижение их эффективности, т.е. реальный ущерб для организации.
На реальность управленческих решений оказывает влияние большое количество факторов. Особую значимость среди них имеет квалификация, опыт разработчиков решения, точность предвидения характера динамики финансовых результативных параметров хозяйственной деятельности организации, а также параметров внешней среды ее. Так, в нашем примере, недостаток финансовых ресурсов может возникнуть из-за допущенной ошибки в оценке динамики инфляционных процессов, занижения темпов инфляции. Следствием этого явилось обесценение капитальных средств организации сверх ожидаемого уровня.
Экономичность решения определяется уровнем затрат всех видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) на разработку и реализацию решения. В рыночных условиях этот параметр качества имеет повышенную значимость, так как он непосредственно влияет на конкурентоспособность организации через себестоимость, цену конечной продукции ее.
Оптимальность решений - комплексный, неоднозначный параметр качества. Она может быть определена относительно различных критериев, например, полноты достижения целей организации одной или нескольких, времени достижения целей, относительно характера последствий решения для организации по долговременности их действия и т.д.
Параметры качества решений формируются под влиянием различных факторов, которые действуют на этапах разработки и утверждения решений. На этапе разработки следует, прежде всего, выделять качество анализа организационных ситуаций. Несовершенство анализа может проявиться в его неполноте, недостаточной глубине, некомплексности, несвоевременности и по другим направлениям. Несовершенный анализ объективно предопределяется низкое качество будущего решения и даже ошибочность его принятия.
Этот фактор имеет несколько подфакторов: квалификация, опыт работников, выполняющих анализ, применяемые методы анализа, время, затрачиваемое на выполнение аналитической работы и др.
В составе других факторов этого этапа следует назвать точность диагностики, идентификации проблемной ситуации, правильное определение критериев выбора варианта будущего решения из нескольких альтернатив, разработка максимально возможного количества альтернативных вариантов, позволяющих выявить лучший (оптимальный), худший и средний варианты
На этапе утверждения очень значимым является фактор квалификации менеджера-специалиста, выполняющего функцию выбора нужного или оптимального варианта решения. Сложность такого выбора проявляется в том, что оптимальность - понятие относительное, например то, что оптимально в интервале 1-5 лет, может быть неоптимальным в интервале 10-15 лет. Таким образом, менеджер, осуществляющий выбор, должен обладать и тактическим и стратегическим мышлением.
На стадии утверждения этого этапа в сильной степени проявляется волевой фактор, то есть способность руководителя, наделенного соответствующими полномочиями, утвердить ( принять) решение в устной или письменной формах, и добиться согласия на это у своих подчиненных. Особенно ярко влияние этого фактора проявляется, когда необходимо принимать непопулярные решения.
На стадии согласования очень важно добиться одобрения принятого решения у будущих исполнителей его, так как это очень влияет на реальность решений - значимый параметр его качества.
Тема 3. Психологические феномены принятия решений
На характер, результаты процесса принятия решений оказывает влияние психологический фактор. Это объясняется тем, что решение - результат функционирования интеллектуальной системы человека, взаимодействия участников принятия решений. Этот фактор может оказывать отрицательное, искажающее влияние на процесс принятия решений, его результаты. В таких ситуациях необходимо осуществлять меры по его нейтрализации.
В теории искажающее влияние психологического фактора имеет название - психологические феномены, т.е. особенности, отклонения поведения людей, участвующих в принятии решений. Различают психологические феномены трех типов: а) в условиях индивидуальной формы принятия решений; б) в условиях групповой формы принятия решений (паритетные группы); в) в условиях групповой формы принятия решений (иерархические группы).
Пример феноменов первого типа - феномен Ф.Ирвина-завышение значимости и вероятности желаемого результата решения и занижение значимости и вероятности нежелательного.
Примеры феноменов в условиях паритетных групп. Очень распространены два противоположных феномена этого типа: «схождение» или сближение мнений участников группы в ходе дискуссии, и «расхождение» или поляризация точек зрения. Характер таких изменений, их интенсивность, направленность зависят от многих факторов - масштабов, сложности проблемы, ее актуальности, знания ее участниками группы и др.
Особое место по значимости и многообразию конкретных проявлений занимает феномен «эффекта состава». Он проявляется в наличии устойчивой зависимости особенностей процесса принятия решений в группе от ее количественного и качественного состава. Так, исследования зависимости продуктивности совместных решений от количества членов группы показала, что слишком малые и слишком большие размеры группы отрицательно влияют на ее решения. Наиболее эффективны группы численностью четыре-восемь человек. Но эта, оптимальная, величина вариантна и зависит от таких факторов, как структура группы, ее зрелость, компетентность ее членов и, конечно, характер решаемой проблемы.
Влияние качественных характеристик группы проявляется как зависимость эффективности ее работы от степени ее однородности. Установлено, что продуктивность процесса разработки решения снижается не только в неоднородных группах из-за проблем совместимости, различных позиций и установок ее членов, но и в максимально однородных группах. В этом случае на принимаемые решения отрицательно влияет отсутствие необходимого разнообразия мнений, подходов, альтернатив. Действие эффекта состава влияет в итоге на такие значимые параметры совместных решений, как время их разработки, качество и эффективность.
Совместные решения отличаются большими затратами времени по сравнению с индивидуальными. Кроме того, в условиях группы индивиду редко удается полностью реализовать свой потенциал, поэтому производительность группы растет медленнее, чем ее размер. В некоторых исследованиях отмечается, что индивидуальные решения более оригинальны, адаптивны, имеют более творческий характер в сравнении с групповыми.
В условиях иерархических групп очень распространены также два противоположных феномена. Содержание первого, феномена ложного согласия: отдельные участники группы демонстративно подчеркивают свое согласие с мнением большинства или лидера, имея собственное отличное мнение. Причины такого поведения могут быть разные: нежелание испортить отношения с руководителем или группой, боязнь подвергнуться резкой критике и др.
Содержание второго, противоположного феномена этого типа - демонстративное несогласие отдельных участников группы с мнением большинства. Оно может произойти также по разным психологическим мотивам, например, из стремления выделиться, зафиксировать свою значимость как участника группы.
Влияние иерархии на процесс разработки решения проявляется в том, что иерархические группы лучше решают так называемые хорошо определенные, детерминированные задачи и хуже - неопределенные, вероятностные. Иерархические группы тратят меньше времени на выработку решения, чем паритетные, в равных по сложности задачах. Иерархические группы отличаются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью решений. Особенностью является и то, что в таких группах лица на вершине иерархии, то есть руководитель обладает значительно большими возможностями компенсировать недостаточную компетентность группы при принятии решений, чем группа в состоянии компенсировать некомпетентность руководителя.
Влияние психологического фактора проявляется также в наличии связи между стилем руководства и процессом разработки, утверждения решения. Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон обосновали наличие пяти стилей руководства. Каждый стиль отличается различной ролью подчиненных в процессе принятия решений.
Первый стиль, авторитарный, когда руководитель самостоятельно принимает решение, а подчиненные в этом процессе не участвуют. Второй стиль также авторитарный, но подчиненные участвуют в процессе принятия решений. Роль их ограничена сбором и предоставлением руководителю информации.
Третий стиль - индивидуально - консультационный: руководитель консультируется с подчиненными, которых касается решение проблемы. При этом он самостоятельно принимает решение, и оно может отражать или не отражать мнение подчиненных. Четвертый стиль - консультационно-групповой: руководитель консультируется со всеми подчиненными. После этого он принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных. Пятый стиль - демократический (полное участие). Руководитель принимает решение на основе согласованного мнения подчиненных.
Для обоснования руководителем выбора «стиля руководства» из пяти перечисленных Врум и Йеттон разработали семь критериев (или факторов): а) значение качества решения; б) наличие достоверной информации или опыта у руководителя; в) степень структурированности проблемы; г) значение согласия подчиненных с целями организации; д) вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных; е) степень мотивации подчиненных достичь целей организации; ж) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Совокупность этих критериев и их взаимосвязей со стилями руководства образуют содержание модели принятия решений Врума- Йеттона. Каждый критерий превращается в вопрос, на который руководитель должен ответить при оценке ситуации. Первые три вопроса соотносятся с качеством решения, последние четыре - с факторами, влияющими на согласие подчиненных.
Чтобы определить, какой из пяти стилей целесообразно применить в конкретной ситуации, менеджер должен использовать модель (или дерево) принятия решений. Начиная с ее основания - левой стороны модели, руководитель отвечает последовательно на каждый вопрос, и таким образом находит критерий (ии) адекватный (ые) конкретной проблеме. После этого определяется наиболее целесообразный стиль руководства.
На эффективность работы менеджера сильное влияние оказывают индивидуальные качества его, как личности. В составе их выделяют: практицизм ума, индивидуальность, требовательность, самостоятельность, коммуникабельность, работоспособность, оптимизм, умение разбираться в людях, здоровый карьеризм и др.
Тема 4. Процесс принятия решений и его структура
Процесс принятия решений имеет свою технологию. В ее составе выделяют, прежде всего, отдельные стадии процесса, их последовательность. Краткая характеристика каждой стадии (см. схему 1).
Схема 1. Состав и последовательность стадий процесса принятия решения.
Анализ ситуации. На этой стадии определяется фактическое состояние организации. Выявляется наличие положительных и отрицательных тенденций, факторы их возникновения, развития.
Идентификация проблемы. Проблема - это устойчивое отклонение состояния организации от заданного в размерах, не позволяющих достичь целей организации. Идентификация проблемы - это полная характеристика ее, т.е. определение масштабов, сложности, актуальности, решаемости, причин возникновения и других количественных и качественных параметров.
Разработка альтернатив. На этой стадии разрабатываются варианты решения проблемы. Необходимо стремиться к разработке максимально возможного количества вариантов, чтобы не «потерять» оптимальный.
Определение критериев выбора. Критерии - это ориентиры, относительно которых определяется оптимальность, целесообразность выбора варианта решения из многих. Критериями могут быть различные параметры хозяйственной деятельности организации, например, уровень цен, объем продаж, производительность труда, масса прибыли, качество продукции и др.
Выбор альтернативы. На этой стадии сравниваются достоинства и недостатки каждого альтернативного варианта решения. Сравнение происходит на основе установленных критериев.
Согласование решения. В современных условиях существует разделение управленческого труда: одни работники организации разрабатывают решения, другие - утверждают, третьи - исполняют. Чтобы все участники этого процесса трудились с максимальной отдачей, они должны хорошо знать содержание проблемы, решения, его значимость для организации и для них. Достижение согласия всех участников в необходимости решений - очень значимый фактор его качества, эффективности реализации. Мировой опыт доказывает: лучший способ согласования решений - привлечение работников к процессу принятия их.
Управление реализацией. На этой стадии происходит организация и последующее управление реализацией решения. С этой целью определяются виды, комплекс хозяйственных действий для выполнения решений, их последовательность, объем необходимых ресурсов, состав участников. Эффективный инструмент управления реализацией - разработка планов, программ реализации, особенно крупных, сложных, долговременного характера решений.
Контроль выполнения. В процессе выполнения решения могут возникнуть отклонения от заданных параметров по различным причинам, субъективным и объективным. Поэтому необходимо осуществлять контрольные действия и на их основе - корректирующие, регулирующие.
Оценка результатов. На этой стадии оцениваются качество выбранного решения, эффективность его реализации. По результатам этой стадии определяются направления совершенствования управления на всех предыдущих стадиях.
В теории и практике управления перечисленные стадии объединяются в три этапа: а) разработка решения; б) выбор и утверждение его; в) реализация решения. Соотношение этих этапов по времени выполнения, затрачиваемым ресурсом неодинаково. Наиболее ресурсоемкий этап, как правило - третий. Этап, требующий минимальных затрат ресурсов и времени на выполнение - второй. Но этот этап требует от менеджера высокой степени квалификации, ответственности, проявления воли, самостоятельности.
Но конкретная пропорция между этапами определяется характером конкретной ситуации организации, особенностями содержания каждого решения. Могут быть приняты решения, реализация которых потребует минимальных затрат ресурсов и сроков выполнения, например, решение о снятии с производства какого-нибудь вида продукции, о консервации начатого строительства, продаже ненужного оборудования, об увольнении или приеме работника и т.д. Аналогичные пропорции имеет и каждый этап принятия решений.
В мировой практике используется различные типы моделей принятия решений: европейская, американская, японская и др. Характерная специфика свойственна японской модели. Она имеет название - система «ринги». Процесс принятия решений в ней начинается с нижних уровней организации. Менеджеры этих уровней разрабатывают специальный документ «рингисе». В нем всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. Затем документ передается на рассмотрение в те подразделения организации на горизонтали, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Цель такой передачи документа - достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, заключению нереальных альтернатив и в конечном итоге - к выработке наиболее рационального решения. Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисе» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенной проблемой и ее решением.
После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. При этом считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице «рингисе» попадает к руководству высшего ранга - президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.
Преимущества этой модели: высокая степень демократизации, обоснованности, согласованности принятия решений, эффективности реализации. Недостатки ее: относительная сложность, длительность разработки, наличие элементов бюрократизма, распыление ответственности.
Тема 6. Аппарат управления в процессе принятия решений
Аппарат управления организацией - это основной субъект принятия решений. Поэтому характеристики его состояния оказывают сильное влияние на процесс принятия решений. В современных условиях структура аппарата построена по функциональному признаку. То есть она отражает состав, структуру хозяйственных функций организации: финансовых, производственных, научно-технических, маркетинговых и др. Такая функционально-дифференцированная структура управления снижает оперативность и согласованность принятия решений, поскольку многие решения направлены на устранения проблем. А многие проблемы возникают на стыке различных функций (производственных, научно-технических и др.). Поэтому руководители функциональных подразделений неохотно решают такие проблемы или отказываются от их решения.
Для повышения эффективности участия аппарата управления в принятии решений необходимо создать центры принятия решений. Их деятельность должна быть сориентирована на решение комплексных проблем организации. Создание таких центров - сложный вопрос. Он связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, распределением ресурсов. Но решение этого вопроса позволит оптимизировать структуру аппарата управления, обеспечить его функциональную и проблемно-целевую направленность.
Основные отличительные особенности целевой структуры аппарата управления, функционирующего как механизм принятия решений, от функциональной или классической структуры представлены в таблице.
Таблица 2. Характеристики функциональной (классической) и целевой (ориентированной на принятие решений) структур аппарата управления.
|
Сравниваемая характеристика |
Функциональная структура |
Целевая структура |
|
Первичный документ |
Работа |
Решение |
|
Принцип формирования |
Функционально-технологическая дифференциация |
Целевая интеграция |
|
Характер целей |
Поддержание стабильности |
Развитие, нововведения. |
|
Взаимодействие со средой |
Закрытая |
Открытая |
|
Способность к адаптации |
Жесткая |
Гибкая |
|
Учет неопределенности в процессе управления |
Принятие детерминированных решений |
Анализ риска, неопределенности |
|
Контроль и координация |
Вертикальная связь, иерархия |
Горизонтальные связи |
Формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует перестройки его традиционной модели по следующим направлениям. Во-первых, в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиции по подразделениям и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ. Во-вторых, формируются механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений. В-третьих, налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений.
В современных условиях роста масштабов, сложности организации важное направление повышения роли аппарата управления в принятии решений - оптимизация децентрализации решений, т. е. передачи части решений в компетенцию менеджеров среднего и нижнего звеньев. Децентрализация повышает эффективность принятия решений, так как приближает субъект к объекту управления.
Для измерения степени децентрализации используется коэффициент децентрализации как отношение числа решений, принятых на нижних уровнях иерархии к общему числу решений, принятых в организации.
К=
где: К - коэффициент децентрализации;
Ч - количество решений, принятых на нижних уровнях иерархии;
Ч - общее количество решений, принятых в организации за тот же период.
Чем ближе значение коэффициента к 1, тем выше степень децентрализации.
Для более полной и объективной оценки децентрализации необходимо учитывать также важность решений, принимаемых на нижних уровнях управления и степень самостоятельности их принятия. Степень самостоятельности различается по трем категориям: невысокая, средняя, высокая. Невысокая предусматривает необходимость предварительного согласования с высшим уровнем, средняя - необходимость информирования высшего звена о принятии решения. Высокая степень означает самостоятельное принятие решений при наличие периодического контроля со стороны вышестоящих звеньев.
Для повышения эффективности участия аппарата управления в принятии решений необходимо также максимально полно учитывать информационный, экономический и социальный аспекты (составляющие) этого процесса. Учет информационного аспекта требует определения того иерархического уровня организации, где имеются наиболее благоприятные условия обеспечения объективной, достоверной информации. На этот уровень и следует делегировать максимум полномочий в принятии решений. Экономический аспект проявляется в обеспеченности принятия решений ресурсами, материальной мотивации работников в принятии и реализации оптимального решения. Социальный аспект отражен в демократизации принятия решений.
Информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации этого процесса. Однако, экономический фактор - ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнения принимаемых решений. В этом случае вышестоящий уровень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами. Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов.
Итак, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. С точки зрения системного подхода организационная структура управления должна быть подчинена достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим проблем. Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость, во-первых, определить в нем место нахождения и сферу ответственности центров принятия решений по всему составу организационных проблем и, во-вторых, обеспечить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и выполнения решений. Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур управления.
Тема 7. Методы моделирования и оптимизации решений
Современная управленческая практика использует специальные методы для решения особо сложных проблем организации. В составе этих методов возрастающую значимость имеют методы моделирования (или методы исследования операций). Специфика этих методов - в использовании математического аппарата для более глубокого обоснования, оптимизации решений. Основной инструмент этих методов - математическая модель, т. е. схема возникновения, развития проблемной ситуации. В этой схеме отражены параметры, факторы, основные причинно-следственные взаимосвязи ситуации.
Методика использования модельных методов содержит следующие основные стадии: а) характеристика проблемной ситуации; б) определение состава факторов возникновения, развития ситуации; в) выявление характера связи между каждым фактором и параметрами проблемной ситуации с использованием математического аппарата, формул; г) построение математической модели; д) использование модели для нахождения оптимального варианта решения посредством включения в нее количественных характеристик проблемной ситуации; е) использование модели на стадии выполнения решения, возможная корректировка, обновление модели.
В зависимости от характера проблемной ситуации применяются четыре наиболее распространенных типа моделей. Первая - модель теории игр. Они разрабатываются для оптимизации решения проблем, возникающих в процессе конкурентной борьбы организации. В моделях этого типа отражены все возможные варианты действий конкурирующих субъектов. Аппарат управления организации может предвидеть характер ответных действий конкурентов (ценовых, рекламных, научно-технических и др.), последствия этих действий для фирмы. Может возникнуть необходимость смоделировать и характер ответных действий фирмы как реакцию на агрессивные действия конкурентов. Таким образом, эти модели позволяют зафиксировать все возможные варианты поведения организации и ее конкурентов в их рыночном состязании, выразить последствия этого поведения в количественной форме и на этой основе выявить оптимальный вариант решения.
Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игры стали применяться и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.д. Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цен конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность и предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.
Второй тип - модели теории очередей (или оптимального обслуживания). Они применяются в организациях, где могут возникнуть несоответствия, диспропорции между потребностью в определенных видах услуг и возможностями организации оказать необходимый объем услуг в определенный период времени. Такие проблемные ситуации могут возникнуть в транспортном обслуживании, торговле, банковской сфере и др., т. е. в инфраструктурных отраслях. В результате возникают очереди пассажиров на остановках транспорта, клиентов в банке, покупателей в магазине и т. д. Проблемность такой ситуации состоит в необходимости дополнительных затрат ресурсов для устранения несоответствий пропускных способностей организации и спросом на ее услуги. Модели этого типа позволяют сбалансировать размер дополнительных расходов на увеличение пропускных способностей и величину потерь от их недостатка. Дисбаланс этих величин в ту и другую сторону означает снижение эффективности функционирования организации.
Модель управления запасами - следующий тип моделей. Необходимость их разработки может возникнуть в любой организации. Каждая организация должна иметь определенный запас ресурсов материальных, финансовых для обеспечения ритмичной, стабильной деятельности, ее расширения. Например, производственная фирма должна иметь определенный объем запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, банк-денежной наличности; медицинское учреждение - медикаментов, инструментов и т. д. Их недостаток может стать причиной сбоев в деятельности организации. Но создание запасов требует дополнительных затрат на хранение, складирование, транспортировку, страхование их. Модели управления запасами позволяют сбалансировать возможные потери организации из-за недостатка ресурсов с дополнительными затратами на их увеличение. Дисбаланс этих величин в ту и другую сторону означает снижение эффективности функционирования организации.
Четвертый тип моделей - линейного программирования. Они разрабатываются для решения проблемы наиболее рационального использования дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Посредством таких моделей можно, например, разработать оптимальную производственную программу, т. е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для извлечения максимальной прибыли при заданных объемах материалов, фонда времени рабочего оборудования, рентабельности каждого вида изделий.
Линейное программирование может применяться организациями различных отраслей: промышленности, транспорта, строительства, сельского хозяйства и др. Например, для сельскохозяйственных предприятий очень важно решить задачу оптимального использования основного ресурса - земельного, формирование оптимальной структуры посевных площадей, то есть определения их размере для каждой культуры при заданных объемах производства, уровнях рентабельности и т.д.
Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводятся к задачам линейного программирования. Но могут применяться и другие типы моделей с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов: при нелинейных формах зависимости и результатов операции от основных факторов - модели нелинейного программирования, при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования, при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).
Тема 8. Экспертные методы принятия решений
Экспертные методы применяются для решения наиболее сложных, уникальных проблем, или, когда менеджер не имеет необходимой информации для построения моделей, а также решения проблем, полностью или частично не поддающихся количественному анализу, характеристике. В управленческой практике распространены следующие разновидности экспертных методов: а) мозговая атака (или коллективная генерация идей); б) метод комиссий; в) метод Дельфи; г) метод сценариев.
Особую значимость имеет метод мозговой атаки. Он применяется для решения новых, малоизученных проблем или для поиска новых нестандартных решений. Технология этого метода состоит из следующих стадий. На первой стадии формируется экспертная группа (10 - 15чел.).
Вторая стадия - составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблем. Записка содержит: а) краткую характеристику проблемной ситуации, причин ее возникновения, вероятных последствий; б) анализ опыта решения подобных проблем; в) описание метода мозговой атаки, правил ее организации; г) формулировку проблемы в виде основного вопроса и нескольких дополнительных.
Третья стадия - генерация идей. На этой стадии и происходит собственно мозговая атака. При этом правила запрещают критику предлагаемых альтернатив в процессе их высказывания. Это обеспечивает более полное выявление, использование творческого потенциала экспертов, возможность свободного высказывания, генерации самых безумных идей.
Четвертая стадия - систематизация идей. На этой стадии высказанные идеи объединяются в группы однородных по различным признакам.
Пятая стадия - деструкция (разрушение) идей. На этой стадии все идеи подвергаются критике. Критикуют идеи эксперты другой, специально созданной для этого, группы. На шестой стадии составляется перечень практически применимых идей, выбирается оптимальный (или приемлемый) вариант решения проблемы.
Метод комиссий используется для решения традиционных проблем. Технология его состоит в организации регулярных собраний для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработка в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке большого количества альтернативного решения. Но этот метод имеет и недостатки, прежде всего это отсутствие анонимности. В результате его могут возникнуть сильные проявления конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Поэтому дискуссии часто превращаются к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный недостаток - различная активность экспертов, не всегда отражающая их компетентность. Следующий недостаток проявляется в том, что публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменялось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (неоконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.
Метод Дельфи, его технологию отличают от других следующие три специфические особенности: а) анонимность экспертов, б) регулируемая обратная связь, в) статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.
Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам. Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, то есть такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.
Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило - четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. В результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. Таким образом, технология метода Дельфи позволяет обобщить индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение.
Сущность метода сценариев: эксперты разрабатывают различные варианты развития анализируемой ситуации в организации. Эти варианты отличаются между собой учетом влияния различных факторов на характер ситуации. Таким образом, прогнозируются различные состояния организации под влиянием таких факторов. Для нахождения оптимального варианта сопоставляются варианты состояния организации с ее целями. Наиболее приемлема та альтернатива решения, при которой состояние организации максимально соответствует ее целям.
Процесс прогнозирования заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: а) цели и задачи прогноза; б) краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений; в) подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций; г) рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.
Метод суда основан на использовании процедуры судебного заседания. Одна группа экспертов+сторонники обсуждаемой альтернативы решения, выполняют роль «защиты», высказывая всевозможные аргументы в ее пользу. Другая группа, противники, выполняя функции «обвинения», используют аргументы против. Третья группа экспертов - суд - выполняет роль присяжных и выносит окончательное решение на основе сопоставления аргументов первой и второй группы.
Каждый из перечисленных методов имеет свои достоинства и недостатки. Так, метод мозговой атаки обеспечивает нам более полное выявление и использование творческого потенциала экспертов, возможность свободного высказывания самых фантастических идей. Мировой опыт применения этого метода доказал, что нередко в составе таких идей может содержаться оптимальный вариант решения особо сложных, уникальных проблем. Наличие этого преимущества есть следствие запрета критики альтернатив в процессе их высказывания. Но этот метод достаточно дорогой и достаточно сложна организация его применения (оплата участия экспертов самой высокой квалификации, нахождение таких экспертов в соответствующем количестве, формирование двух функционально разных групп экспертов - генераторов идей и критиков и т. д.).
Тема 9. Анализ внешней среды и ее влияние на принятие решения
В рыночных условиях организации функционируют как открытые системы. Их открытость проявляется в динамическом взаимодействии с окружающей внешней средой. Организации получают материальные, трудовые, финансовые ресурсы из внешней среды. Они зависят от внешних клиентов, заказчиков - потребителей их продукции. Поэтому организация должна оперативно отслеживать все изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию. Например, изменения в спросе должны своевременно отражаться на объемах, составе, структуре производимой продукции. То есть внешняя среда оказывает постоянное воздействие на состояние организации.
В составе факторов внешней среды по характеру их связи с параметрами организации различают две группы. Первая - факторы прямого влияния: содержание законодательных документов федерального, регионального и муниципального уровней, деятельность поставщиков ресурсов (финансовых, материальных, трудовых), поведение конкурентов, потребителей (покупателей) продукции организации, деятельность профсоюзных организаций. Все эти факторы оказывают непосредственное, прямое воздействие на работу организации. Характер возникающих проблем, их устранение. Например, состояние связей с поставщиками ресурсов - это фундаментальная основа стабильного функционирования любой организации.
Вторая группа внешних факторов оказывает косвенное влияние на организацию. К ним относят: состояние экономики страны (или региона), характер научно-технического прогресса, уровень социального развития, социокультурные факторы, политические факторы, международные события, состояние мировой экономики и др.
Например, состояние национальной экономики влияет на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровень и темпы инфляции, производительность труда, доходы покупателей и др. Так, инфляция приводит к снижению покупательной способности и снижает спрос на продукцию организации.
В теории и практике менеджмента используется и другая классификация факторов внешней среды организации. В соответствии с ней в составе внешней среды различают две, относительно самостоятельные подсистемы: макроокружение (макросреда) и непосредственное окружение (микросреда). Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Ее состав образуют следующие составляющие: экономическая, технологическая, правовая, политическая, социальная.
Изучение экономической составляющей требует анализа таких макрохарактеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы, процентные ставки, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и др. Следует учитывать также общий уровень экономического развития страны, объем добываемых природных ресурсов, структуру населения, уровень заработной платы, климат, образованность рабочей силы.
Анализ технико-технологической составляющей направлен на выявление возможностей производства новых видов продукции, модернизации техники, технологии и т.д. Научно-технический прогресс предоставляет организациям огромные возможности, но может создать для них и не менее огромные угрозы. Если организация по каким-то причинам, объективным или субъективным, опоздает с модернизацией техники, технологии, продукции, то она может лишиться многих конкурентных преимуществ, конкурентоспособность ее резко снизиться.
Анализ правовой составляющей направлен на изучение содержания законодательных и других нормативных документов, характера их влияния на хозяйственную деятельность организации. Правовые нормы, установленные в этих документах, регулируют взаимоотношения предприятий, фирм по вертикали и горизонтали. Очень важно выявить насколько эффективно такое регулирование.
Анализ политической составляющей необходим для того, чтобы каждая организация имела ясное представление о намерениях органов государственного управления, федерального и регионального уровней, в отношении развития бизнеса и всего общества, о методах, средствах, с помощью которых эти органы намерены реализовать свою политику.
Изучение социальной составляющей макроокружения направлено на выявление характера влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, ценности, разделяемые людьми, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Социальные параметры общества влияют как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Поэтому необходимо серьезно и своевременно отслеживать возможные социальные изменения.
Анализируя влияние макросреды следует учитывать две особенности этого влияния. Во-первых, все составляющие среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. То есть изменения в одной компоненте приводит к тому, что изменяется и другая составляющая макроокружения. Поэтому изучение и анализ должны выполняться системно, то есть не только собственно изменений в отдельной составляющей, но и с учетом того, как эти изменения отразятся на других компонентах. Во-вторых, степень влияния различных составляющих макроокружения на различные организации неодинакова. Например, она неодинакова в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д. Так, установлено, что крупные организации испытывают большую зависимость, чем малые, мелкие.
Состав микроокружения организации формируется из следующих составляющих: характер покупателей, их фактического и потенциального поведения, характер деятельности поставщиков всех видов ресурсов, характер поведения конкурентов, состояние рынка рабочей силы.
Каждая организация постоянно испытывает воздействие большого количества внешних факторов, прямых и косвенных, макро- и микроокружения. Их влияние взаимозависимо, динамично, неодинаково по интенсивности. Интегральным результатом такого влияния может быть возникновение управленческой (проблемной) ситуации в организации. В теории управления под управленческой (проблемной) ситуацией понимают совокупность (синтез) конкретной проблемы и факторов ее возникновения.
Описание управленческой ситуации содержит две части. Первая - характеристика проблемы (места и времени возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на работу организации и т.д.) Вторая - характеристика ситуационных факторов проблемы (внешних и внутренних).
В организациях возникает большое разнообразие управленческих ситуаций. В теории и практике они объединяются в группы однородных по различным признакам (т.е. классифицируются). Например, различаются ситуации по их масштабам - глобальные и локальные, по содержанию - экономические, научно-технические, экологические, социальные и др., по степени сложности - простые, средней сложности, высокой сложности, сверхсложные, по причинам возникновения - внешнефакторные, внутрифакторные, комбинированные и др.
Управленческая ситуация - постоянный атрибут состояния любой организации. Это объясняется постоянным влиянием внешних (и внутренних) факторов на организацию, динамичностью (изменчивостью) этого влияния. Аппарат управления должен своевременно реагировать на возникающие ситуации. Консервация ситуации означает торможение, остановку развития организации.
В управлении ситуациями используется ситуационный подход. Его специфика состоит в нестандартности применяемых инструментов управления в каждой конкретной ситуации. Он основан на тщательном всестороннем анализе каждой ситуации. А механизм управления ситуацией трудно поддается формализации, огромное значение имеют опыт, интуиция менеджеров.
В рыночных условиях высокую практическую значимость для эффективного управления проблемными ситуациями имеет прогнозирование состояния внешней среды, влияния ее прямых и косвенных факторов. Эта значимость проявляется в том, что прогнозирование позволяет снизить неопределенность влияния внешней среды на организацию. Такое снижение достигается посредством разработки различных прогнозных вариантов возможного поведения всех составляющих внешней среды. Наличие прогнозной информации позволяет своевременно подготовиться организации к изменениям внешней среды, выполнить соответствующий объем превентивных действий и таким образом снизить остроту возможных проблем, т.е. реально начать их решение до начала или на стадии их возникновения. Такая превентивность в большой степени повышает эффективность управленческих решений: снижает их ресурсоемкость, сокращает сроки решения проблем, уменьшает отрицательные последствия возникновения проблем на состояние организации.
Тема 10. Условия неопределённости и риска при разработке решений
В рыночной экономике менеджеры, предприниматели часто принимают рискованные управленческие решения. Риск - это потенциально существующая вероятность возникновения ущерба в виде потери (утраты) ресурсов, снижения доходов, упущенной выгоды или дополнительного дохода в результате выполнения выбранного варианта решения. Принимать на себя риск их вынуждает, прежде всего, неопределенность хозяйственной ситуации, то есть неизвестность условий внешней среды макро- и микроокружения, характера их изменения в течение срока действия решения.
В реальной хозяйственной практике имеет место большое разнообразие видов неопределенности в зависимости от сферы, причин (факторов) ее возникновения. Основная причина этого явления - отсутствие достаточно полной и достоверной информации об условиях хозяйствования. Например, многие неопределенности связаны с отсутствием достоверной информации о характере изменения погодных условий, влияющих на урожайность, затраты на отопление, на туризм, загрузку транспортных путей и т.д.
Сильное влияние на хозяйственную деятельность организаций могут оказывать неопределенности, возникающие на уровне страны, например, неопределенность рыночной ситуации в экономике, или, связанная с колебанием цен (динамикой инфляции), нормой процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей. Неопределенность может возникнуть вследствие нестабильности законодательства и текущей экономической политики, то есть деятельности руководства страны, министерств, ведомств, нестабильности политической ситуации, действий партий, профсоюзов экологических и других организаций, в масштабе страны.
Часто возникает необходимость учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в других странах и международных организациях, с которыми организация поддерживает деловые отношения. Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, например, с деятельностью участников экономической жизни, прежде всего партнеров и конкурентов фирмы, их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств.
В зависимости от основной причины возникновения риски делятся на группы: природные, экологические, политические, транспортные, коммерческие. Природные - это риск потерь в результате действия стихийных сил природы (землетрясений, наводнений, ураганов и т.п.). Экологические риски - вероятность потерь, дополнительных расходов вследствие загрязнения окружающей среды. Политические - риски потерь в результате изменений в политической системе страны, законодательных изменений. Транспортные риски возникают вследствие отклонений, сбоев функционирования транспортной системы.
Коммерческие риски - комплексная группа. Эти риски возникают в сфере предпринимательской деятельности. Они делятся на три группы: производственные, торговые и финансовые (по основным видам предпринимательской деятельности). Производственные риски возникают из-за возможных нарушений технологической деятельности, низкого качества сырья, и по другим «производственным» причинам. Торговый риск может возникнуть в результате невыполнения договорных обязательств их участниками. В составе финансовых рисков различают два вида: риски: связанные с покупательной способностью денег, и риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски). Первый вид имеет две разновидности - инфляционный и валютный риски. Инфляционный риск возникает вследствие опережения инфляционного роста цен относительно роста доходов юридических и физических риск. Валютный риск возникает в результате изменения курса валют: снижения курсов означает обесценение доходов в соответствующих валютах.
Инвестиционные риски - вероятность потерь инвестиций, вложенных в какие-либо объекты хозяйственной деятельности. В их составе различают: системный, селективный, кредитный, региональный, отраслевой, инновационный, риск предприятия, риск ликвидности. Системный риск - риск ухудшения конъюнктуры какого-либо рынка в целом. Он не связан с конкретным объектом инвестиций, и представляет собой общий риск ко всем вложениям на данном рынке (например, фондовом, валютном, недвижимости и др.).
Селективный риск - риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на каком-либо рынке. Он может возникнуть, например, из-за неправильного выбора ценной бумаги из имеющихся на фондовом рынке при формирования портфеля ценных бумаг.
Риск ликвидности - риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменённой оценки его качества. Он может возникнуть, например, при реализации недвижимости (земли, строений), ценных бумаг, драгоценных металлов и др.
Кредитный риск возникает в результате того, что заёмщик (должник) оказывается не в состоянии выполнить свои обязательства. Например, такой риск имеет место, при отсрочке погашения кредиторской задолженности, её реструктуризации, или замораживания выплат по облигациям.
Региональный риск возникает в результате непредвиденного ухудшения рыночной конъюнктуры относительно продукции конкретных регионов. Этому риску в большей степени подвержены монопродуктовые регионы, например угле- или нефтедобывающие. В этих регионах могут возникнуть серьёзные экономические трудности из-за уменьшения доходов в результате снижения цен на основной продукт региона или обострения ситуации.
Все перечисленные виды рисков в зависимости от возможного экономического результата решения объединяются в две группы - чистые и спекулятивные. Первые означают получения отрицательного (ущерб, убыток) или нулевого результата. К этой категории рисков относятся экологические, транспортные и часть коммерческих рисков - производственные и торговые. Спекулятивные риски означают возможность получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата. К ним относятся все другие виды рисков. Сводная классификация рисков изображена на схеме.
Для организации очень важна количественная характеристика рисков. В её составе выделяют два основных параметра: вероятность возникновения ущерба или дополнительного дохода и их размеры. В зависимости от размера возможных потерь различают четыре уровня (или зоны) риска. Первый уровень - нулевой, когда результат хозяйственной деятельности может быть только положительным. Этот уровень имеет название - безрисковая зона. Второй, допустимый уровень риска - размер возможных потерь колеблется в пределах от 0 до величины ожидаемой прибыли. Третий - критический уровень риска соответствует размеру возможных потерь в интервале от величины ожидаемой прибыли, до величины полной расчётной выручки. Катастрофический уровень риска возникает, когда размер возможных потерь превышает величину полной расчётной выручки и может достигнуть размера собственного капитала организации.
Для количественной характеристики рисков используется показатель - коэффициент риска. Он определяется как отношение максимально возможного объёма убытков к объёму собственных средств инвестора.
Кр =
где: Кр - коэффициент риска;
У - максимально возможная сумма убытков;
С - сумма собственных средств
Оптимальное значение коэффициента составляет 0.3, а критическое (превышение которого ведёт к банкротству) - 0.7.
Тема 11. Методы управления рисками
Управление рисками в современных условиях - приоритетное направление в сфере менеджмента. Существует особая должность риск-менеджера в организациях многих стран. Специалистов этого профиля специально готовят в учебных заведениях. Основная функция риск-менеджера - эффективное управление риском. Содержание этой функции включает:
а) выявление типа рисков, анализ, оценка его вероятности, размеров;
б) разработка и реализация мер по предупреждению, минимизации и страхованию рисков;
в) кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и разработка механизмов выживания организации).
В составе методов управления риском различают две группы по характеру целей, используемым инструментам:
а) методы предупреждения и ограничения риска;
б) методы возмещения потерь.
Первую группу образуют: а) диверсификация, распределение рисков. Посредством этого инструмента возможно снизить размер многих рисков, например, инвестиционных: а) инвестирование капитала организации в различные виды деятельности; б) инвестирование в различные виды ценных бумаг; в) инвестирование в предприятия различных размеров (крупные, средние, мелкие).
Возможно диверсификация транспортного риска посредством разделения транспортных партий (как минимум на две партии) при перевозке ценного груза, дублирование поставщиков (два, три, четыре поставщика).
б) ориентация управленческой деятельности организации не на максимальную, а на среднюю норму прибыли. Мировой опыт доказывает - погоня за более высокой прибылью соответственно увеличивает риск. Это происходит потому, что ориентация на максимальную норму прибыли означает ориентацию на лучшие условия хозяйствования (внешние и внутренние). А лучшие условия, как правило ограничены.
в) лимитирование риска - установление предельных сумм издержек при выборе варианта решения;
г) повышение роли экспертных методов (экспертизы) при выборе варианта решения, оценка уровня рисков для различных решений;
д) использование эффективных методов контроля для своевременного выявления возникающих потерь, их предотвращения или снижения;
е) использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения выполнения обязательств должника.
В составе второй группы различают два вида. Первый - создание специальных страховых и резервных фондов. Такие фонды создаются самими организациями в соответствии с федеральным, региональным, местным законодательством или уставом организации.
Второй метод - внешнее страхование рисков в страховых организациях, т.е. посредством заключения договоров страхования различных коммерческих рисков, имущества, гражданской ответственности и т.д.
Эффективное управление производственным предприятием в современных условиях невозможно без применения специальных методов анализа и управления риском. Анализ направлен на выявление прежде всего факторов возникновения риска. Каждое предприятие должно иметь перечень характерных или возможных на сегодняшний день факторов риска. В него должны войти как генетические факторы, т.е. присущие хозяйственной или производственно-коммерческой деятельности, так и специфические для конкретного типа предприятия. Желательно, чтобы факторы риска были расположены по важности или по степени вклада в общий масштаб, профиль риска предприятия.
В составе факторов риска организации производственного направления можно выделить внутренние и внешние. Последние подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия. Прямое внешнее воздействие оказывают: а) законодательство, регулирующее хозяйственную деятельность предприятий; б) непредвиденные действия органов государственного управления и местного самоуправления; в) налоговая система; г) взаимоотношения с партнерами; д) конкуренция; е) коррупция и рэкет.
Факторы внешнего косвенного воздействия - это: а) политическая ситуация в стране; б) экономическая ситуация; в) экономическое положение отрасли, предприятия; г) международные события; д) стихийные бедствия.
Внутренние факторы риска производственного предприятия по сфере их возникновения подразделяются на факторы риска производственной деятельности и сферы управления.
В составе факторов производственной деятельности различают три вида: факторы риска основной производственной деятельности, факторы риска вспомогательной деятельности, факторы риска обслуживающей деятельности.
К факторам риска основной производственной деятельности относятся: нарушение персоналом технологических режимов и дисциплины, производственные аварии, внеплановые остановки оборудования и др. В вспомогательной производственной деятельности факторы риска следующие: перебой энергоснабжения, аварии вспомогательных систем (вентиляционных устройств, систем водоснабжения и теплоснабжения и т.п.), неподготовленность инструментального хозяйства предприятия к освоению нового изделия и др.
В сфере обслуживания производственных процессов можно выделить следующие факторы: сбои в работе служб, обеспечивающие функционирование основного и вспомогательного оборудования, полный или частичный выход из строя вычислительных мощностей в системе обработки информации и др.
Факторами риска в сфере управления могут быть: ошибочный выбор или неадекватная формулировка собственных целей предприятия, неверная оценка стратегического потенциала предприятия, ошибочный прогноз развития внешней среды в долгосрочной перспективе при разработки стратегического плана, недостаточное качество технического, оперативного управления предприятием, вследствие отсутствия в аппарате управления сплоченности, опыта совместной работы, навыков управления людьми и др.
Тема 12. Организация и контроль выполнения управленческих решений
Реализация - это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процессов принятия решений. Поэтому конечный результат его в огромной степени определяется качеством работы менеджера по организации и контролю выполнения решений. В современных условиях усложнения хозяйственной деятельности организаций, увеличения их масштабов становится более сложным и одновременно более значимым этап реализации. По мнению многих ученых и практиков, центр тяжести в деятельности руководства организациями постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения.
Выбранный вариант управленческого решения не реализуется автоматически. Для его осуществления менеджер должен выполнить большой комплекс организационно-управленческих действий посредством личного распорядительства. Содержание этих действий: распределение ресурсов, подбор, расстановка исполнителей, определение очередности выполнения отдельных стадий реализации решения, создание эффективных стимулов для исполнителей и т.д.
Этап реализация состоит из следующих крупных стадий: а) разработка плана реализации решения; б) управление реализацией; в) контроль выполнения решения; г) оценка результатов реализации. Каждая стадия состоит из определенного набора организационно-управленческих процедур. В составе первой выделяют: а) определение комплекса необходимых работ, б) определение необходимого объема ресурсов, в) определение состава исполнителей, г) распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
Стадия управления состоит из: а) проведения инструктивно-методических мероприятий с исполнителями, б) личного распорядительства в ходе выполнения решений, в) оказания помощи исполнителям при возникновении трудностей.
Состав стадии контроля: а) контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, б) контроль за соблюдением сроков реализации, в) контроль за состоянием проблемной ситуации, г) выявление причин отклонений в ходе реализации решения, д) внесение (при необходимости) изменений в программу реализации решения, ее корректировка. Работники контроля должны знать и выполнять требования, предъявляемые к системе контроля: регулярность контрольных действий, их комплексность, адресность, своевременность, значимость объектов контроля. Степень выполнения этих требований определяется результативность этой стадии.
Четвертая стадия - оценочная. Процедуры этой стадии: а) периодическая оценка фактической эффективности решения, б) прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, в) определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, г) накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений. Совокупность перечисленных стадий, процедур, последовательность их выполнения образую модель процесса реализации управленческого решения.
Итак, для эффективной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их выполнения. Сложность организации выполнения решений состоит в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. То есть в сфере выполнения решений имеет место своего рода незавершенное производство и размеры его не должны быть чрезмерными. Менеджер может контролировать динамику этого параметра управленческого процесса, используя коэффициент незавершенности исполнения управленческих решений. Он может быть рассчитан как отношение фактического объема выполненных работ ко всему их объему, которое требуется для полного исполнения решения. Такие, индивидуальные коэффициенты рассчитываются относительно каждого конкретного решения. Затем определяется средняя величина этого показателя относительно всего количества управленческих решений.
К=
где: К - коэффициент незавершенности;
Р - фактический объем выполненных работ;
Р - необходимый объем работ;
n - количество решений.
На уровень, динамику коэффициента оказывает влияние большое количество факторов. В составе их следует назвать объективные, например, сложность решений, масштаб работ, необходимых для их выполнения и др. Возможности менеджера повлиять на характер, действия этих факторов достаточно ограничены. Но уровень, динамика коэффициента в большой степени зависит от действия и субъективных факторов, таких, как заинтересованность работников в исполнении решений, их осведомленность об актуальности и других параметрах решения, согласованность действий исполнителей решений, информационное обеспечение процесса реализации их и др. Эти факторы управляемы и менеджер должен максимально полно использовать возможность положительного воздействия на них.
управленческий решение риск
Тема 13. Оценка эффективности управленческих решений
Эффективность управленческих решений - это их результативность. Для квалифицированности управления этим параметром менеджер должен знать критерии и показатели эффективности. В теории и практике управления различают три основные критерия: целевой, ресурсный, временной. Содержание первого - достижимость (планируемая и фактическая) цели. Содержание второго - соотношение фактических сроков реализации решения с запланированными. Третий критерий ориентирует аппарат управления на минимизацию затрат всех видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) в процессе разработки и выполнения решения.
Для менеджера критерии - это ориентиры, направления оптимизации решений. Каждый критерий имеет свою значимость. Приоритетную роль выполняет целевой критерий, поскольку недостижимость цели означает безрезультативность управленческой деятельности.
Сроки реализации оказывают сильное влияние на эффективность решения, так как превышение фактических сроков относительно заданных может значительно снизить полезность решения для организации и даже оказать отрицательное влияние. Ресурсный критерий ориентирует менеджеров на снижение, экономное расходование ресурсов на всех этапах и стадиях принятия решений.
Каждый критерий имеет соответствующие показатели. Например, ресурсный - финансовая затратность решения, временной - продолжительность реализации, целевой - количественные и качественные параметры цели, степень ее достижения.
Критерии и показатели используются в методике оценки эффективности, решения. Существуют различные способы такой оценки. Очень распространен метод «затраты-прибыль». В соответствии с этим методом эффективность количественно измеряется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом «прибыль» используется как комплексная, составная величина. Ее образует совокупность разнородных эффектов: объемы производства, срок окупаемости, рентабельность, масса прибыли, имидж фирмы, социальная значимость проекта и др.
Практическая применимость этого метода определяется возможностью суммировать различные составляющие «прибыли». Для этого необходимо найти соответствующие числовые коэффициенты. Они отражают степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.
Эффективность управленческих решений формируется на этапе их разработки и реализации. Поэтому различают две группы факторов: а) факторы качества утвержденного решения и б) факторы качества его реализации. В составе их наиболее значимы следующие: а) компетентность и опыт лица принимающего решение (ЛПР), б) степень информированности ЛПР, в) уровень коллегиальности в процессе разработки решения, г) удельный вес контролируемых решений, д) степень непосредственного участия разработчиков решения в его реализации, е) мотивация исполнителей, ж) характер и степень ответственности руководителей за результаты решения и др.
Степень влияния каждого фактора и суммарное влияние их рассчитывается при определении составляющих комплексного эффекта - «прибыль». После того как задача расчета долей вклада каждой из составляющих «прибыль» через числовые коэффициенты решена проблема выбора наиболее целесообразного (оптимального) варианта решения (проекта) из нескольких предельно упрощается. Зная значения составной прибыли Р1 и требуемых затрат С1, можно для каждой альтернативы решения А1 рассчитать отношение Р1/С1, характеризующее значение прибыли на единицу затрат.
Для текущего контроля, оценка эффективности выполнения решений могут использоваться косвенные, частные показатели, отражающие уровень организации управленческого труда»: количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость ее передачи, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и др. Эти показатели отражают условия формирования эффективности управленческих решений.
Проблема повышения эффективности управленческих решений очень актуальна. Современная практика управления свидетельствует, что далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки. Удельный вес решений выполненных с нарушением установленных сроков достигает 30% в общем количестве принятых решений. Кроме того выполнение части решений не достигает заданной цели. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%.
Таким образом, по двум очень значимым критериям (целевому и временному) фактическая эффективность управленческих решений оказывается значительно ниже заданной. А это означает, что эффективность управленческой деятельности в целом недостаточно высокая.
Тема 14. Управленческие решения и ответственность
В составе факторов результативности управленческих решений особую значимость имеет, ответственность менеджера за разработку, выполнения его. Ответственность - это способ принуждения к соблюдению, исполнению определенных требований, норм и правил. Такие требования и нормы могут быть установлены: а) государством (законом) и тогда возникает юридическая ответственность, б) руководством организации и тогда возникает административная ответственность, в) гражданским обществом - возникает социальная ответственность, г) группой людей в процессе межличностного общения - возникает моральная ответственность.
Инструменты реализации ответственности - подотчетность менеджера определенному субъекту, контроль деятельности менеджера. Для каждого вида ответственности установлены соответствующие механизмы контроля: для юридической ответственности - судебный контроль, административной - иерархический, социальной - контроль общественного мнения, моральной - контроль корпоративной культуры.
Юридическая ответственность имеет две разновидности - уголовную и гражданскую. Первая возникает, когда совершается преступление должностным лицом, вторая - когда имеет место неисполнение или ненадлежащие исполнение обязательств. Основной инструмент обеспечения юридической ответственности - право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц).
Судебный контроль имеет существенные недостатки: а) отсутствие ответственности за бездействие, б) медлительность судебной процедуры, в) высокие судебные издержки,
В управлении организациями наиболее распространена административная ответственность. Она реализуется через механизм иерархического контроля. В организации каждый менеджер является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии. Таким образом, механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Менеджер любого уровня должен выполнять действия надлежащим образом под угрозой санкций.
В зависимости от их характера (вида) различают дисциплинарную и материальную ответственность. Дисциплинарная использует дисциплинарные санкции: замечания, выговор, перевод на низшую должность, увольнение. Материальная ответственность означает необходимость возмещения работником организации имущественного ущерба, возникающего по его вине.
На возможности эффективного иерархического контроля отрицательно влияют несколько факторов. Первый - рост масштабов организации, объем решаемых проблем. В современных крупных организациях менеджеры особенно вышестоящих уровней должны принимать решения по самым разнообразным проблемам. Это требует от них универсальных знаний и много времени. Степень обоих требований часто оказывается чрезмерной и тогда эффективность иерархического контроля снижается.
Второй фактор - отождествление руководителя со своим структурным подразделением. Оно снижает стремление, возможности руководителя с необходимой объективностью оценить действия работников и своего подразделения.
Третий фактор - недостатки коммуникационного процесса. Отрицательное влияние этого фактора происходит в результате возникновения сбоев в процессе обмена информацией, например, если исполнитель недостаточно информирован о содержании принимаемых решений, их актуальности, то действенность иерархического контроля соответственно снижается.
Моральная ответственность - это неформальная необходимость руководителя следовать нормам, правилам, ценностям организационной, корпоративной культуры. В каждой организации формируется совокупность, комплекс групповых ценностей, норм поведения. В организациях действуют довольно мощные психологические факторы достижения соответствия принимаемых решений этим нормам, ценностям. Если параметры принятого решения не соответствуют им. То это может отрицательно отразится на авторстве руководителя, потребовать от него трудных болезненных объяснений. Таким образом, корпоративная культура, устанавливая неписаные правила в виде моральных принципов, норм, традиций создает и применяет дополнительный сильнодействующий механизм контроля управленческой деятельности.
Все перечисленные виды ответственности действуют, используются в управлении российскими предприятиями. Но масштабы, степень реализации каждого вида неодинаковы. В современных условиях наиболее значима административная и юридическая ответственность.
Степень реализации социальной и моральной ответственности значительно ниже. Это объясняется переходным периодом страны в экономике и социальной сфере, тем, что процессы формирования гражданского общества и общественного мнения, новой системы ценностей еще не завершались. Но постепенно, по мере завершения этих процессов роль социальной и моральной ответственности неуклонно, объективно возрастает.
Литература
1. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. М. ЮНИТИ. 2001.
2. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник. М. Инфра-М. 2003.
. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник. М Дашков и К. 2007.
. Карданская Н.Л. Управленческие решения. Учебник. М. ЮНИТИ. 2003.
. Лукичева Л.Н. Егорычев Д.Н. Управленческие решения. Учебник. М. Омега. 2006.
. Орлов А.Н. Теория принятия решений. Учебник. М. Экзамен. 2006.
. Тронин Ю.Н. Управленческие решения. Учебное пособие. М. ЮНИТИ. 2004.