Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
электронный учебник
менеджмент организации
под ред.тебекина а.в., касаева б.с. – м.: кнорус, 2008
Введение
В «Оксфордском бизнес-словаре» даются следующие определения понятия «менеджмент»:
1) власть и искусство управления;
2) особого рода умения и административные навыки;
3) способ, манера обращения с людьми;
4) орган управления, административная единица;
5) специфические отношения в группе сотрудничающих людей для направления их общих усилий на достижение единой цели.
В целом менеджмент представляет собой современную систему управления предприятием (фирмой), действующую в условиях рыночных отношений и направленную на развитие производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, функции, методы, организационные структуры менеджмента как системы управления порождены объективной необходимостью, сформированной закономерностями рыночных отношений хозяйствования, характеризующихся ориентацией фирмы:
¨ на спрос и потребности как рынка в целом, так и на запросы индивидуальных потребителей;
¨ обеспечение заинтересованности работников в наивысших конечных результатах;
¨ широкое использование новейших научно-технических достижений;
¨ регулирование межфирменных отношений.
Характерными чертами менеджмента является его направленность на рациональное ведение хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, сочетание долгосрочной стратегии развития фирмы с быстрой рациональной адаптацией фирмы к изменению текущих рыночных условий.
В соответствии с объективными требованиями развития производства и реализации продукции, ускорением научно-технического прогресса, усложнением хозяйственных связей и обострением проблемы сбыта, повышением роли потребителя в формировании функциональных, эксплуатационных, экономических и других характеристик продукции возникает необходимость постоянного совершенствования менеджмента в фирмах. Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления воздействуют на организационную структуру фирмы, требуют перераспределения функций управления по уровням ответственности, формам взаимодействия и т. д.
Таким образом, система управления, отвечающая перечисленным требованиям и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.
В этой связи менеджмент можно охарактеризовать как умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения людей. Этот сложный многогранный процесс связан со взаимодействием трех начал: научного подхода, опыта и искусства.
Необходимость научного похода вызвана тем, что каждая управляемая система имеет цели, свойства, динамически изменяющиеся параметры, для описания взаимосвязей которых необходимо применение функций (анализ, прогнозирование, принятие решений и т. д.), использование которых основано на знании многих наук: экономического анализа, статистики, эконометрики, бухгалтерского учета и т. д.
Опыт работы в различных ситуациях позволяет менеджерам, как обладателям сверх ценной информации, раскрывать сущность и эффективность множества вариантов решений в области практической деятельности предприятий с различными организационными структурами, формами собственности, производственными мощностями, объемами и ассортиментом выпускаемой продукции, используемыми методами стимулирования людей и т. д.
Искусство менеджмента проявляется в творческом отношении к работе, способности руководителя к анализу, оценке и синтезу, к использованию нестандартных, неординарных, но эффективных решений.
Современная экономика предъявляет к квалификации менеджеров высокие требования. Важнейшей функцией высшего руководства предприятия является разработка и реализация эффективной стратегии, ориентированной на рыночные критерии, включая организационные, технические, технологические перемены. Первостепенными задачами менеджера становятся создание организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения.
В указанных условиях важнейшим фактором успеха становится как подготовка менеджеров, так и непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей: высокопрофессиональных, компетентных в широкой области экономических, социальных и технико-технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за конечный результат. Это и предопределило содержание данного издания, состоящего из блоков, призванных последовательно ответить на следующие вопросы:
1. Что является предметом изучения в менеджменте? ¾ Организация.
2. Где происходят события, определяющие успех управления? ¾ Внутренняя и внешняя среда.
3. Чем обеспечивается процесс управления? ¾ Принципы, функции и экономические механизмы.
4. Кем реализуются процесс управления? ¾ Менеджеры и персонал организации.
5. Как реализуются технологии управления? ¾ Выработка целей, принятие и реализация управленческих решений, формирование обеспечивающих связующих процессов.
6. Откуда берет свои истоки современная наука управления? ¾ Этапы, концепции и школы менеджмента.
7. Куда движется наука управлять? ¾ Возможные и вероятные перспективы менеджмента.
Глава 1. Общая теория управления
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Что понимается под управлением с позиций общей теории?
2. Какие задачи решает управляющая система для обеспечения достижения цели управляемой системой?
3. Охарактеризуйте процесс развития общей теории управления.
6. Какие аспекты характеризуют систему как объекта управления?
5. Каков алгоритм изучения систем как объекта управления?
6. Дайте базовые понятия и определения системы как объекта управления.
8. Как реализуется процесс управления?
9. Какова роль обратной связи в системах управления?
10. Каковы основы теории управления в части принятия решений?
11. По какому принципу строится управление следящей системой, рассматриваемой как система управления?
12. Что общего между управлением технической автоматизированной системой и управлением социально-экономической системой?
1.1. Вводные понятия теории управления
Управление с позиций общей теории предполагает наличие объекта управления (управляемой системы), субъекта управления (управляющей системы) и цели управления.
Деятельность субъекта управления по достижению объектом управления поставленной цели предполагает:
¨ изучение внутренней структуры и особенностей функционирования объекта управления;
¨ исследование внешних условий, определяющих и сопровождающих функционирование объекта управления;
¨ анализ субъектом управления возможных вариантов принятия решения, позволяющих достичь объектом управления поставленной цели, и выбор рационального решения.
Таким образом, управляющая система должна решать следующие задачи, обеспечивающие достижение цели управляемой системой (рис. 1.1):
исследование соотношения внешних и внутренних условий для управляемой системы и цели функционирования управляемой системы;
анализ влияния внешних и внутренних условий для управляемой системы на цели ее функционирования;
планирование управляющих воздействий субъекта управления на объект управления;
организация управляющих воздействий субъекта управления на объект управления;
регулирование хода реализации управляющих воздействий на объект управления;
контроль результатов реализации управляющих воздействий на объект управления с точки зрения приближения к поставленной цели;
корректировка управляющих воздействий при расхождении между планами результатами управления с позиций достижения поставленной цели. При этом корректировка управляющих воздействий может быть связана и с недостаточной эффективностью выработанного управляющего воздействия и с недостатками планирования управляющего воздействия, с недостатками реализации управляющего воздействия, с изменением внутренних и внешних условий функционирования системы. Если в ходе управления изменения процессов носят достаточно серьезный или даже необратимый характер, то цели управления могут быть также скорректированы или принципиально изменены.
Рис. 1.1. Процесс управления с позиций общей теории
Объекты управления (управляемые системы) обычно снабжены «рулями». С их помощью субъекты управления регулируют движение объекта управления по направлению к цели. Математически поведение объекта управления описывается некоторыми уравнениями, куда входят и управляющие параметры, характеризующие положение «рулей». Естественно, возникает вопрос об отыскании наилучшего (оптимального) в том или ином смысле управления движением. Например, речь может идти о достижении цели движения за минимальное время. Этот вопрос является задачей вариационного исчисления. В отличие от классических вариационных задач, где управляющие параметры меняются в некоторой открытой области (без границы), теоретические основы управления охватывают и тот случай, когда управляющие параметры могут принимать граничные значения. Последнее обстоятельство особенно существенно с прикладной точки зрения, поскольку при управлении объектом именно положение «руля» «на упоре» часто обеспечивает оптимальное управление.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
1.2. Общая характеристика системы как объекта управления
Отметим некоторые аспекты, касающиеся системы как объекта управления.
Во-первых, в основе системы должен лежать некий материальный продукт (вещество, энергия, информация). По принципу самодостаточности строится иерархия системы, с учетом вспомогательных и обеспечивающих функций.
Во-вторых, организационные системы ориентированы на человека, который материализует результаты своих мыслительных процессов.
В-третьих, содержание деятельности и структура системы определяется сформулированной целью.
В-четвертых, элементы системы должны быть связаны между собой для достижения глобальной цели в рамках системы, а значит, должны обмениваться субстанционно ¾ веществом, энергией или информацией.
В-пятых, системе присуще свойство развиваться, адаптироваться к новым условиям путем создания новых связей, элементов со своими локальными целями и средствами их достижения.
Таким образом, в общей теории управления система рассматривается как особая организация специализированных элементов, объединенных в единое целое для решения конкретных задач. Основное качество организации как системы ¾ ее целостность.
Рассматривая классификацию организационных систем как объектов управления, можно выделить производственные, энергетические, информационные, транспортные, финансовые системы.
Анализируя методологию изучения систем как объектов управления, можно выделить восемь уровней: символический, или лингвистический; теоретико-множественный; абстрактно-логический; топологический; логико-математический; теоретико-информационный; динамический и эвристический. Каждый из этих уровней строит свое описание системы, а значит, имеет свою область применения.
Рассматривая проблематику общей теории управления можно, выделить следующий алгоритм изучения систем как объекта управления (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Алгоритм изучения систем как объекта управления
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
1.3. Процесс развития общей теории управления
Сам процесс зарождения теоретических основ управления в середине ХХ в. представляет собой яркий пример того, как запросы практики с неизбежностью порождают новые теории. Для новейшей техники и современного высокомеханизированного и автоматизированного производства характерно стремление выбирать наилучшую программу действий, наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы. Именно эти конкретные технические задачи стимулировали разработку основ теории управления, оказавшейся математически очень содержательной и позволившей решить многие задачи, к которым классические методы были неприменимы. Интенсивное развитие основ теории управления, в свою очередь, оказалось мощным фактором, способствующим успешному решению научно-технических и народно-хозяйственных задач.
Центральным результатом общей теории управления является методология нахождения условий оптимальности управления, включая метод максимума, метод динамического программирования и т. д.
В общих чертах основная задача теории управления состоит в следующем. Рассмотрим управляемый объект, под которым понимается некоторая машина, прибор, предприятие или процесс, снабженные «рулями». Манипулируя «рулями» (в пределах имеющихся ресурсов управления), мы тем самым определяем движение объекта, управляем им. Например, технологический процесс осуществления химической реакции можно считать управляемым объектом, «рулями» которого являются концентрации ингредиентов, количество катализатора, поддерживаемая температура и другие факторы, влияющие на течение реакции. Для того чтобы знать, как именно ведет себя объект при том или ином управлении, необходимо иметь закон движения, описывающий динамические свойства рассматриваемого объекта и устанавливающий для каждого избираемого правила манипулирования «рулями» эволюцию состояния объекта. Возможности управлять объектом лимитируются не только ресурсами управления, но и тем, что в процессе движения объект не должен попадать в состояния, физически (или экономически) недоступные или недопустимые с точки зрения конкретных условий его эксплуатации. Так, осуществляя маневр судном, необходимо учитывать не только технические возможности самого судна, но и границу фарватера. Управляя предприятием, необходимо определить минимально необходимую рентабельность эксплуатации активов, достаточную для стабильной деятельности, с учетом рыночных изменений (инфляции, конъюнктуры, конкуренции и т. д.).
Имея дело с управляемым объектом, всегда стремятся так манипулировать «рулями», чтобы исходя из определенно начального состояния, в итоге достичь некоторого желаемого состояния. Например, для запуска искусственных спутников Земли необходимо рассчитать режим работы двигателей ракеты-носителя, который обеспечит доставку спутника на желаемую орбиту. При запуске инвестиционного проекта необходимо уложиться в желаемый период окупаемости и выйти на требуемые уровень чистой текущей стоимости и индекс рентабельности. Как правило, существует бесконечно много способов управлять объектом так, чтобы реализовать цель управления. В связи с этим возникает задача найти такой способ управления, который позволяет достичь желаемого результата наилучшим, оптимальным образом в смысле определенного критерия качества; в конкретных задачах часто требуется реализовать цель управления за наименьшее время, или с минимальным расходом горючего, или с максимальным экономическим эффектом и т. п.
Задача теории управления состоит в отыскании такого реализующего цель управления варианта, для которого функционал оптимизации управления примет экстремальное значение (например, максимальное с точки зрения прибыли при фиксированных затратах или минимальное с точки зрения затрат при фиксированной выручке).
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
1.4. Базовые понятия и определения системы как объекта управления
Определение и общие характеристики системы. Важной особенностью современной научной деятельности является подход к объектам исследования и проектирования как к системам. В зависимости от характера деятельности в термин «система» вкладываются различные понятия, но во всех случаях, как правило, системой считается подмножество взаимосвязанных элементов, выделенное из множества объектов любой природы в соответствии с требованиями решаемой задачи.
Таким образом, при определении некоторого объекта как системы предполагается наличие четырех условий:
1) объекта (системы), состоящего из множества элементов и их свойств, которые могут рассматриваться как единое целое благодаря связям между ними и их свойствами;
2) исследователя, выполняющего любую целенаправленную деятельность (исследовательскую, проектную, организационную и др.);
3) задачи, для решения которой исследователь определяет некоторый объект как систему;
4) языка, на котором исследователь может описать объект, а также свойства его элементов и связи.
Рассмотрим подробнее входящие в определение системы термины «элементы», «связи», «свойства».
Элементы ¾ части или компоненты системы, условно принятые неделимыми.
Свойства ¾ определенные качества, позволяющие описывать систему и выделять ее среди других систем. Свойства характеризуются совокупностью параметров, одни из которых могут иметь количественную меру, другие выражаются лишь качественно.
Связи ¾ то, что соединяет (связывает) элементы и их свойства. Предполагается, что каждый из элементов системы соединен прямо или косвенно с любым другим элементом. Весьма важными для описания системы являются также понятия состояния и структура системы.
Состояние системы в данный момент времени характеризуется значениями существенных для решаемой задачи параметров системы.
Структура системы ¾ это широкое понятие, характеризующее способ организации элементов в систему с определенными свойствами путем установления между ними взаимосвязей. Структура и свойства элементов определяют индивидуальные характеристики системы и позволяют рассматривать ее как целостное образование,
Целостность системы проявляется в том, что ее свойства могут качественно отличаться от свойств составляющих элементов. Например, радиотелефон можно представить как систему, элементами которой являются детали (транзисторы, конденсаторы, резисторы и т. п.), электрически связанные определенным образом.
Каждую деталь можно описать некоторыми свойствами, однако ни одна из них не обладает свойством радиотелефона ¾ воспринимать и преобразовывать электромагнитные колебания в звуковые.
Таким образом, система ¾ это не сумма составляющих ее частей, а целостное образование с новыми свойствами, которыми не обладают ее элементы. Удобной формой описания системы является граф, в котором элементы представлены вершинами, а связи между ними ¾ дугами (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Изображение системы в виде графа
Направление дуги соответствует направлению воздействия одного элемента на другой. В зависимости от направления различают входные и выходные воздействия, которые принято называть входом и выходом элемента. Выходы являются реакцией элемента на входные воздействия. Следовательно, свойства элемента можно характеризовать, описав выполняемое им преобразование входных воздействий в выходные. Топология графа отражает структуру системы. Из такого определения системы не следует, что все ее элементы должны быть физическими объектами. Примером системы, не имеющей физической природы, может служить математическая система уравнений ¾ элементами такой системы являются переменные, связи задаются соответствующими уравнениями. Системы подобного типа называют абстрактными.
Система и ее среда. Как следует из определения, понятие «система» ограничивает некоторое множество элементов. При этом предполагается, что может существовать множество элементов за пределами системы, с которыми она взаимодействует. Это множество принято называть внешней средой. Элементы, не взаимосвязанные с системой, не являются частями ее среды.
Система, не имеющая внешней среды, называется изолированной. В реальном мире не существует изолированных систем, поэтому концепция изолированности в решении конкретных проблем используется редко.
Систему, у которой есть внешняя среда, называют открытой. Если объект определен как открытая система, то возникает вопрос: какие элементы можно включить в систему, а какие ¾ отнести к внешней среде. Универсальных правил для решения этого вопроса не существует, так как хотя конкретные системы по своему характеру объективны, на них в то же время наложен субъективный отпечаток, поскольку образующая их конфигурация элементов обусловлена требованиями задачи, формулировку и решение которой осуществляет сам исследователь.
В самом деле, один и тот же объект, например производственный цех, различными исследователями может быть представлен в виде различных систем. Для экономиста систему «цех» составляют такие элементы, как станки, предметы труда, сырье, связанные между собой материальными, энергетическими и финансовыми потоками. Элементами внешней среды являются смежные цеха, управленческий персонал предприятия, склады материалов и готовой продукции и другие объекты, функционирование которых существенно влияет на экономические показатели работы цеха. При этом экономист, естественно, не учитывает огромное количество связей другого типа вследствие их слабого влияния на экономику цеха.
С точки зрения проблем, решаемых, например, психологом, цех представляет собой совершенно другую систему. Элементами ее являются отдельные люди и их коллективы, объединенные связями психологического типа. Психолога могут интересовать вопросы влияния на изучаемый им коллектив других цеховых коллективов, которые образуют внешнюю среду системы.
Следовательно, разделение множества взаимосвязанных элементов на систему и внешнюю среду основано на точке зрения исследователя, которую формируют характер решаемой проблемы, существенность взаимосвязей между множеством рассматриваемых элементов, а также индивидуальность мышления исследователя.
Определяя объект как систему, исследователь с указанных позиций выделяет систему из внешней среды (очерчивает границы системы), указывает входные и выходные связи, устанавливает факторы, которыми должны описываться состояния системы.
Иерархия систем. Относительность точки зрения на систему проявляется и в том, что одну и ту же совокупность элементов допустимо рассматривать либо как систему, либо как часть некоторой более крупной системы, т. е. множество элементов системы можно разделить на ряд подмножеств. Часть системы, образованную из элементов подмножества, называют подсистемой.
Пусть система S образована из элементов 1-9 {x1, x2,…, x9}, связанных между собой. Один из возможных вариантов разбиения системы S на три подсистемы Р1, Р2, Р3 показан на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Разделение системы на подсистемы
Очевидно, подмножество элементов {x1, x2, x3, x4}, образующих подсистему Р1, можно рассматривать как систему, тогда Р2, Р3 будут элементами внешней среды.
Предположим, что исследователя не интересуют свойства элементов и структура подсистем Р1, Р2, Р3, так как решаемая задача допускает рассмотрение свойств и связей систем Р1, Р2, Р3. В этом случае система упростится, как показано на рис. 1.5, т. е. подсистемы Р1, Р2, Р3 будут рассматриваться как элементы системы S.
Рис. 1.5. Повышение уровня рассмотрения системы
Таким образом, каждая система может рассматриваться либо как подсистема или элемент некоторой, более крупной системы, либо как совокупность элементов, каждый из которых допустимо определить как систему. Можно создавать иерархию (ступени) систем, в которой элементами системы i-го уровня являются системы (i + 1)-го уровня.
Например, промышленное предприятие можно представить как систему, элементами которой являются цехи. Цех может быть представлен как совокупность производственных участков и т. д. Выбрав в качестве исходного уровня рассмотрения предприятие, исследователь может расширять представления о системе не только «вниз», как показано на рис. 1.4, но и «вверх» (рис. 1.5). Иными словами, переопределяя выделенную систему (в данном случае предприятие) как подсистему или элемент более крупной системы (например, объединения или отрасли промышленности).
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
1.5. Реализация процесса управления
В сформулированном выше определении указывалось, что управление представляет собой совокупность воздействий на объект, осуществляемых по определенной программе. Рассмотрим подробно вопрос о характере и видах возможных воздействий и методике выработки программы управления.
Изменение состояния системы в заданном направлении достигается путем приложения к ней так называемых управляющих воздействий. Управляющими воздействиями в широком смысле слова называют любые воздействия, параметрами которых можно распоряжаться при управлении системой и которые можно изменять для того, чтобы осуществить движение системы в нужном направлении, предпочтительном по сравнению с другими направлениями. В таком понимании к управляющим воздействиям относят и силу тяги двигателей самолета, обеспечивающую его движение, и воздействие электрической энергии на двигатели электровоза, заставляющее двигаться поезд, и т. д.
Однако более точно с позиций теории управления управляющими воздействиями называют не собственно энергетические воздействия на систему, а те сигналы, которые несут в себе информацию о требуемых воздействиях, непосредственно подаваемых в систему. Таким образом, управляющее воздействие играет роль спускового крючка, управляющего последующим освобождением энергии заряда.
В этом представлении воздействие правильно называть управляющим в тех случаях, когда изменение состояния системы или некоторой ее части происходит не за счет энергии управляющего органа, а за счет основного источника энергии, под воздействием управляющего органа, который в большей или меньшей степени освобождает энергию источника или изменяет направление ее действия.
Характерной особенностью управляющих связей, по которым передаются управляющие воздействия, является их практически одностороннее действие. Дело в том, что когда передается некоторое достаточно мощное энергетическое воздействие, например от источника электроснабжения к двигателям электровоза или от двигателя трактора к его ведущим осям, то источник энергии испытывает существенную реакцию по принципу «действие равно противодействию», из которой приходится исходить при расчете силы воздействия этого источника. При осуществлении же управляющих (информационных) воздействий передача воздействия в обратном направлении (реакция), как правило, бывает настолько незначительна, что ею можно пренебречь.
В социально-экономических системах управляющие воздействия реализуются в большинстве случаев в виде устных (личных, по телефону, голосовой почте), телеграфных, письменных распоряжений, приказов, постановлений, инструкций и т. д. При этом особенно отчетливо проявляется несоразмерность энергии управляющих воздействий и их результатов. По словесному или письменному указанию, т. е. управляющему воздействию, сопровождающемуся ничтожным расходом физической энергии, в некоторой производственной системе могут быть приведены в действие огромные мощности, перемещаться большие массы сырья, продукции и т. п.
Наряду с управляющими воздействиями всякая система испытывает и более или менее сильные возмущающие воздействия. К возмущающим воздействиям относят воздействия, нарушающие заданные зависимости между входами и выходами машины, агрегата, системы, т. е. нарушающие нормальное функционирование системы. Возмущающие воздействия могут быть как внешними по отношению к системе, так и внутренними.
В технических системах, например, внешними являются колебания питающего напряжения, радиопомехи, а внутренними ¾ изменения параметров системы вследствие старения, износа, перегрева и др.
В биологических системах внешними возмущающими воздействиями являются резкие изменения окружающей температуры, влажности, состава атмосферы; внутренними ¾ генетические дефекты, нарушение функционирования отдельных органов и т. д.
В социально-экономических системах в качестве внешних возмущающих воздействий выступают стихийные бедствия, неожиданные изменения (вследствие падения спроса) плановых заданий, перебои в снабжении и обеспечении рабочей силой, а в качестве внутренних ¾ возникающие в системе диспропорции в структурных подразделениях, внутрипроизводственные конфликты, аварии и др.
В процессе управления необходимо осуществлять, очевидно, такие управляющие воздействия на объект управления, которые с учетом возмущающих воздействий обеспечивали бы оптимальное функционирование объекта. Совокупность правил, по которым на основании переработки информации о цели управления, о состоянии объекта управления, внешней среды, о возмущающих воздействиях вырабатывается управляющая информация о необходимой совокупности управляющих воздействий, называется алгоритмом управления.
Разработка алгоритма управления, или, иными словами, математического описания процесса управления, называется алгоритмизацией процесса управления. В качестве исходной информации для алгоритмизации, например управления производственным процессом, используются теоретические и экспериментальные данные, а также эвристические, неформальные сведения о процессе.
Алгоритмизация производственного процесса осуществляется примерно в следующей последовательности:
1) предварительный анализ задачи алгоритмизации и объекта;
2) структурное описание процесса;
3) анализ связей между его параметрами;
4) экспериментальное определение его характеристик;
5) моделирование процесса и проверка адекватности его математического описания реальному процессу;
6) анализ модели и выработка на ее основе рекомендаций по улучшению производственного процесса;
7) разработка оптимальных алгоритмов;
8) проверка и корректировка алгоритмов в условиях эксплуатации системы.
На основании разработанных алгоритмов создается детализированная программа управления производственными процессами, которая в случае автоматического управления закладывается в блоки памяти управляющих компьютеров, реализующих ее посредством соответствующих технических исполнительных органов. При управлении производственными системами в принципе процедура алгоритмизации и выработки программы остается той же, но их специфика, как систем сложных и характеризующихся значительно большей стохастичностью, накладывает существенный отпечаток на весь процесс организации и осуществления управления.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
1.6. Обратная связь в системах управления
Все описанные выше простейшие структурные схемы управления содержали канал обратной связи, по которому в управляющий орган поступает осведомительная информация о фактическом состоянии управляемого объекта. Рассмотрим более подробно вопрос о роли, видах и способах реализации обратной связи в системах управления. Следует отметить, что не всегда системы управления обязательно содержат цепи обратной связи.
Системы управления, в которых для формирования управляющих воздействий не используется (обратная связь) информация о величине управляемых величин, называются разомкнутыми системами управления.
Значительно более результативными с точки зрения точности достижения управляемой системой заданных параметров, а значит, и с точки, зрения реализации конечной цели управления, являются замкнутые системы управления, в которых для формирования управляющих воздействий используется информация о состоянии объекта управления, получаемая от датчиков, измеряющих необходимые параметры, характеризующие объект.
Цепь системы управления, начинающаяся на выходе объекта и заканчивающаяся на его входе, обеспечивает осуществление так называемой обратной связи. Обратная связь может реализоваться в виде непосредственной связи между выходом и входом всей системы (глобальная обратная связь) или любой части системы (локальная обратная связь).
Различие между прямой и обратной связями заключается в том, что прямая связь в системах управления обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода одного элемента на вход другого элемента, а обратная связь ¾ с выхода некоторого элемента на вход того же элемента.
Из сказанного следует, какую важную роль играет обратная связь при реализации задач управления, и поэтому изучению ее роли и влияния на процессы управления уделяется большое внимание. Обратную связь считают одним из важнейших понятий теории управления.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
1.7. Основы теории управления в части принятия решений
В последнее время с ускорением развития науки, средств вычислительной техники и связи по-новому стали рассматриваться существенные для теории управления вопросы: процесс принятия решения, возможности оптимального управления, закон необходимого разнообразия.
Процесс принятия решения. Как уже указывалось, при выполнении функций управления любой системой, процессом человек (или электронный автомат) на основании обработки и анализа информации, относящейся к этому процессу, принимает решение ¾ некоторое предписание к действию для объекта управления (план, инструкцию, приказ, комплекс физических управляющих воздействий и т. д.).
Принятие решения всегда представляет собой выбор некоторой альтернативы из множества рассматриваемых альтернатив (вариантов решений). Этот процесс выбора, включающий также и разработку альтернатив, называется процессом принятия решения.
В процессе принятия решения можно выделить следующие этапы. Основой принятия решения является так называемый модельный или «мысленный» эксперимент, включающий построение мысленной модели объекта управления, формулирование идеализированных условий, воздействующих на модель, произвольное комбинирование этих условий и их возможных воздействий на модель и мысленную оценку соответствующих ситуаций, их предполагаемых последствий.
При реализации эксперимента, основанного на моделировании, осуществляется проверка наличия в рабочей памяти управляющего органа готового стереотипа для достижения поставленной цели. Если такой стереотип имеется, то при близости сложившейся ситуации с той ситуацией, в которой этот стереотип уже применялся, после соответствующего анализа возможных последствий его применения вырабатывается решение.
Таким образом, процессы принятия решений в значительной степени базируются на использовании эвристических методов. Основой эвристических методов является применение правил, приемов, упрощений, обобщающих прошлый опыт органа, человека, автомата, принимающего решение. Эвристическое рассуждение ¾ это предварительное рассуждение, ориентированное на поиск решения задачи и характеризующееся большей или меньшей степенью правдоподобия. Фундаментом для построения эвристических рассуждений и методов является использование аналогии и неполной индукции. Важной особенностью реальных ситуаций в процессах управления, препятствующей принятию оптимальных решений, является то, что решения принимаются в условиях неопределенности, т. е. недостаточности информации, которая используется при принятии решения.
Приводятся несколько причин такой ситуации. В конечном счете, все они связаны с фактором времени ¾ с необходимостью принять решение до определенного момента: «пока еще есть время». Управляя автомобилем в условиях некоторой сложной ситуации на дороге, нужно принять решение достаточно быстро, чтобы предотвратить аварию. Управляя производственным предприятием, нужно принимать решения по еще более широкому кругу вопросов о материально-техническом снабжении, сбыте, перераспределении ресурсов, изменении характера продукции и др. достаточно быстро, чтобы не останавливать производственный процесс и вовремя направить его в заданном русле. В личной жизни людей решения также необходимо принимать своевременно, чтобы потом не жалеть об упущениях. Однако, с другой стороны, своевременность решения в той или иной степени всегда вступает в противоречие с его обоснованностью.
Очевидно, что чем большим количеством информации мы хотим располагать, тем большее время уйдет на сбор, обработку и, главное, анализ этой информации. Причем этот процесс теоретически развивается во времени безгранично. Всегда можно уточнять еще те или иные детали управляемого процесса, устанавливать и анализировать детерминированные, статистические и корреляционные связи между его элементами и т. д. до бесконечности. Сколько бы мы ни исследовали любой процесс, исключительно полного знания о нем мы не достигаем. Возникает резонный вопрос: в какой же момент в таком случае следует принимать решение? В начале исследования количество информации, доступной нам, будет настолько мало, что решение неизбежно будет чисто волевым, или рискованным.
Однако и такие решения приходится иногда принимать, ибо в некоторых экстремальных ситуациях лучше пойти на риск и принять случайное необоснованное решение, чем бездействовать.
Но если основная масса информации об управляемом процессе нам доступна, когда следует принимать решение? Здесь возникают разные ситуации. Более решительный руководитель примет решение в момент А, другой подождет до момента В, третий будет еще кое-что уточнять до момента С. Нерешительный руководитель предложит еще подождать, будет требовать уточнений до тех пор, пока решение окажется запоздалым, а значит, и ненужным, или пока за него примет решение вышестоящий руководитель, или, наконец, решат, что делать, сами подчиненные.
Приведенные общие рассуждения являются в теории управления предметом специального изучения с привлечением определенных количественных и качественных показателей. При этом исходят из того, что всякое даже хорошее решение содержит некоторое пусть очень малое количество нежелательных последствий, которые могут, однако, с избытком компенсироваться положительными последствиями. Так, степень неприемлемости последствий того или иного решения принято измерять в условных единицах ¾ потерях. При этом в качестве основной исходной информации, необходимой для принятия решения, считают функцию потерь, представляющую зависимость потерь от двух аргументов: решения и ситуации.
Далее осуществляется преобразование функции потерь в функцию риска, отражающую зависимость степени риска, на который идет лицо, управляющее процессом, от единственного аргумента ¾ принимаемого решения. В качестве «лучшего решения» принимается решение, минимизирующее риск. Подчеркнем еще раз, что здесь понятие риска включает в себя и последствия плохого решения (потери). Поэтому принятие «обтекаемого» решения, казалось бы, не связанного с обычным (обыденным) пониманием риска, на самом деле увеличивает значение функции риска, так как подобное решение приведет, очевидно, к значительным потерям, а значит, будет плохим. Формальное исследование описанных задач, связанных с принятием решений в условиях неопределенности, производится в рамках теории статистических решений, исследования операций и теории игр.
Для того чтобы можно было фактически обеспечить такое уменьшение неопределенности, система управления должна располагать достаточным разнообразием управляющих воздействий. В конечном итоге любая система управления (техническая, биологическая, экономическая, социальная) для оптимизации процесса управления должна располагать достаточным набором управляющих воздействий, по сути нейтрализующих множество возмущающих воздействий.
У. Р. Эшби сформулировал закон необходимого разнообразия, который в наиболее краткой формулировке состоит в следующем: только разнообразие может уничтожить разнообразие. Сама задача управления в соответствии с рассмотренной концепцией может быть сформулирована как задача уменьшения разнообразия управляемой системы, в идеальном случае ¾ как сведение множества ее состояний, возможных в результате влияния внешней среды или действия внутренних причин, к подмножеству, включающему лишь состояния, оптимальные по отношению к цели управления.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
1.8. Автоматизированные и автоматические системы управления
В последние десятилетия получили широкое распространение автоматизированные и автоматические системы управления (АСУ). АСУ представляют собой совокупность экономико-математических методов, технических средств (ПЭВМ, средств связи, устройств отображения информации, передачи данных и т. д.) и организационных комплексов, обеспечивающих рациональное управление сложным объектом (предприятием, технологическим процессом и т. д.). Наиболее важная цель построения всякой АСУ ¾ резкое повышение эффективности управления объектом (производственным, административным и т. д.) на основе роста производительности управленческого труда и совершенствования методов планирования и гибкого регулирования управляемого процесса.
Примером реализации системы управления является следящая система. Следящая система ¾ система автоматического регулирования (управления), воспроизводящая на выходе с определенной точностью входное задающее воздействие, изменяющееся по заранее неизвестному закону. Блок-схема, поясняющая общий принцип действия следящей системы, приведена на рис. 1.6.
Рис. 1.6. Блок-схема, поясняющая общий принцип действия следящей системы
Головка самонаведения ракеты должна удерживать цель строго по центру перекрестия. Приемник головки самонаведения ракеты на цель содержит четыре чувствительных сегмента: I, II, III, IV. Каждый сегмент воспринимает информацию в угле 90°. Величина сигнала в сегменте i пропорциональна части площади объекта, попадающего в сегмент Si этого сегмента. Цель, захваченная головкой самонаведения (выделена как малый диск), находится немного левее и ниже направления движения ракеты. В результате сумма сигналов от цели, воспринимаемая головкой самонаведения по горизонтали (по углу места), демонстрирует следующее соотношение:
S1 + S2 < S3 + S4,
что означает необходимость повернуть управляющими рулями ракету вниз (чтобы уравнять сигналы в верхнем и нижнем полушарии головки S1 + S2 = S3 + S4). При этом величина управляющего сигнала равна по величине и противоположна по знаку разности сигналов в угломестной плоскости:
Dум= -[(S3 + S4) - (S1 + S2)].
Сумма сигналов от цели, воспринимаемая головкой самонаведения по вертикали (по азимуту), демонстрирует соотношение:
S1 + S3 > S2 + S4,
что означает необходимость повернуть управляющими рулями ракету вниз (чтобы уравнять сигналы в левом и правом полушарии головки S1 + S3 = S2 + S4). При этом величина управляющего сигнала равна по величине и противоположна по знаку разности сигналов в азимутальной плоскости:
Dаз= -[(S1 + S3) - (S2 + S4)].
Расчет следящей системы при ее проектировании в целом основан на теории автоматического регулирования и управления. Одна из главных целей динамического расчета следящих систем ¾ синтез корректирующих устройств исходя из заданных требований к качеству процесса управления.
Основы теории управления предполагают активный процесс познания общественных закономерностей, тенденций развития и разработку соответствующей программы деятельности. По мере развития общества объем и глубина использования объективных закономерностей возрастают, а роль и значение стихийных регуляторов сокращаются. Не все объекты и явления поддаются строгому регулированию. Вместе с тем хотя каждое из них во многом случайно, но в массе своей они носят статистический характер, и вероятность их наступления может быть более или менее точно исчислена. Это создает возможность учета и влияния на них.
Таким образом, основы теории управления предполагают осуществление субъектом управления ряда последовательных операций: подготовку и принятие решений (директив, планов, законов, правил и т. д.), организацию выполнения решений и контроль их выполнения, подведение результатов. Оно неотделимо от систематического обмена информацией между компонентами управляемой системы, а также управляемой системы с окружающей средой. Информация позволяет субъекту управления иметь представление о состоянии системы в каждый данный момент времени, о достижении (или недостижении) заданной цели, с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческого решения.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 2. Закономерности управления различными системами
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. На каких принципах базируются общие закономерности управления различными системами?
2. Каковы сущность, задачи и закономерности управления различными системами?
3. В чем заключается свойство неаддитивности систем управления?
4. Что означает эмерджентность систем?
5. Что характеризует синергичность систем?
6. В чем заключается эффект мультипликативности системы?
7. Чем определяется устойчивость работы системы?
8. Чем характеризуется адаптивность системы?
9. Что означает централизованность системы?
10. Что означает обособленность управляемой системы?
11. Что означает совместимость системы?
12. В чем заключается свойство «обратных связей» системы?
2.1. Основные принципы управления различными системами
Управление ¾ неотъемлемый элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических). Управление обеспечивает сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Социальное управление как воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития есть непременное, внутренне присущее свойство любого общества, вытекающее из его системной природы, общественного характера труда, необходимости общения людей в процессе труда и жизни, обмена продуктами их материальной и духовной деятельности.
Управление различными системами имеет общие закономерности, базирующиеся на следующих основных принципах.
Принцип новых задач. Системы управления должны обеспечивать качественно новые решение управленческих проблем на последующих этапах развития, а не повторять механически приемы управления, реализуемые в предыдущих периодах. На практике это приводит к необходимости решения многовариантных оптимизационных задач на базе экономико-математических моделей большого объема (масштаба). Конкретный состав подобных задач зависит от характера управляемого объекта. Например, для машиностроительных и приборостроительных предприятий обычно наиболее важными оказываются задачи оперативно-календарного и объемно-календарного планирования. Решающий эффект достигается в том случае, когда осуществляется точное согласование во времени всех сменных заданий как производственных, так и обеспечивающих (например, на материально-техническое снабжение и др.), определяются оптимальные объемы партий продукции и производится оптимизация загрузки оборудования. Аналогичные задачи возникают в строительстве. В ряде случаев на первый план выдвигаются задачи технической подготовки производства, управления проектно-конструкторскими работами. На транспорте важнейшее значение приобретают оптимизация маршрутов и расписаний движения, а также погрузочно-разгрузочных работ. В системах управления отраслью первостепенное значение имеют оптимальное планирование работы предприятий, точное согласование сроков взаимных поставок, а также проблемы перспективного развития отрасли и задачи прогнозирования.
Принцип системного подхода. Проектирование систем управления должно основываться на системном анализе как объекта, так и процессов управления им. Это означает необходимость определения целей и критериев эффективности функционирования объекта (вместе с системой управления), анализа структуры процесса управления, вскрывающего весь комплекс вопросов, которые необходимо решить для того, чтобы проектируемая система наилучшим образом соответствовала установленным целям и критериям. Этот комплекс охватывает вопросы не только технического, но также экономического и организационного характера. Поэтому внедрение рациональных систем управления дает принципиально новые возможности для коренного усовершенствования системы экономических показателей и экономического стимулирования.
Принцип первого руководителя. Разработка требований к объекту управления, а также создание и внедрение системы управления возглавляются основным руководителем соответствующего объекта (например, директором предприятия, начальником управления, руководителем департамента).
Принцип непрерывного развития системы. Основные идеи построения, структура и конкретные решения системы управления должны позволять относительно просто настраивать объект управления на решение задач, возникающих уже в процессе эксплуатации, в результате подключения новых участков управляемого объекта, расширения и модернизации технических средств объекта, его информационно-математического обеспечения и т. д. Система управления строится таким образом, чтобы в случае необходимости можно было легко менять не только отдельные алгоритмы, но и критерии, по которым ведется управление.
Принцип единства информационной базы. В системе управления должна накапливаться (и постоянно обновляться) информация, необходимая для решения не какой-то одной или нескольких задач, а всей совокупности задач управления. При этом в основных массивах исключается неоправданное дублирование информации, которое неизбежно возникает, если первичные информационные массивы создаются для каждой задачи отдельно. Основные массивы образуют информационную модель объекта управления. Например, на уровне предприятий основные массивы должны содержать самую подробную информацию обо всех элементах производства: кадровые данные на всех работающих; сведения об основных фондах (земле, помещении, оборудовании со всеми характеристиками, необходимыми для принятия решений по их использованию, перераспределению и т. п.); данные о запасах, включая запасы на промежуточных складах и незавершенное производство; информацию о состоянии оборудования; нормативы (трудовые и материальные) и технологические маршруты (последовательности производственных операций, необходимых для изготовления деталей, узлов и готовых изделий); планы (включая заявки на материально-техническое снабжение); цены и расценки; сведения о текущем состоянии банковских счетов предприятия и др. Система обработки первичных документов, а также система автоматических датчиков должны быть организованы таким образом, чтобы данные о любом изменении, происходящем на предприятии, в минимально короткий срок вводились в базу данных, а затем периодически распределялись по основным массивам. При этом необходимо, чтобы сохранялось состояние готовности выдать любую информацию об объекте. В случае необходимости из основных массивов оперативно формируются производные массивы, ориентированные на те или иные производства, изделия или комплексы задач. Производные массивы в таком случае являются вторичными.
Принцип комплексности задач и рабочих программ. Большинство процессов управления взаимосвязаны и поэтому не могут быть сведены к простому независимому набору отдельных задач. Например, задачи материально-технического снабжения органически связаны со всем комплексом задач оперативно-календарного и объемно-календарного планирования; задание на материально-техническое снабжение составляется исходя из задач планирования производства, а при срывах в снабжении (по срокам и по номенклатуре) возникает необходимость трансформации планов. Раздельное решение задач планирования и материально-технического снабжения может значительно снизить эффективность систем управления. Принцип комплексности задач и рабочих программ характерен практически для всех классов систем управления.
Принцип согласования пропускной способности различных звеньев системы. Скорость переработки исходных ресурсов в конечную продукцию в различных звеньях объекта (системы) управления должна быть согласована таким образом, чтобы избежать «узких мест»: заторов (перегрузок узлов системы) или больших простоев узлов, приводящих к неэффективному их использованию. Например, в машиностроительном производстве не имеет смысла увеличивать скорость выполнения операций механической обработки заготовок, если «узким местом» в системе является выполнение последующей технологической операции ¾ сборки изделий.
Принцип унификации. Разрабатывая систему управления, включая организационный, технический комплекс, системное обеспечение, рабочие программы и планы, необходимо стремиться к тому, чтобы предлагаемые решения подходили, возможно, более широкому спектру задач организации. Необходимо в каждом случае определять разумную степень унификации, при которой стремление к широкому охвату систем управления не приведет к существенному усложнению типовых решений. Типизация решений способствует концентрации сил, что необходимо для создания комплексных систем управления.
Труд, материальное производство в организации невозможны без определенной организации, порядка, разделения труда, установления места и функций человека в коллективе, осуществляемых с помощью управления. В силу необходимости управлению подвержены и социальное поведение людей, и социальные отношения в целом. Общество всегда предъявляет к человеку, социальным коллективам определенные требования, вытекающие из его характера. В обществе сложились два типа механизма управления ¾ стихийный и сознательный. При стихийном механизме упорядочивающее, управляющее воздействие на систему является усредненным результатом столкновения и перекрещивания различных, нередко противоречащих друг другу сил, массы случайных единичных актов; это воздействие хаотично по своей природе и не требует вмешательства людей. Таков, например, рынок свободной конкуренции ¾ основной регулятор экономики, главная управляющая сила производства и определяемой им всей системы общественных отношений. Под влиянием современного производства и научно-технического прогресса в организациях широко распространены научные подходы к управлению.
Наряду со стихийными факторами на любой ступени развития общества действуют сознательные факторы управления, постепенно формируются специфические общественные институты ¾ субъекты управления, т. е. система организаций, осуществляющих предпринимательскую деятельность в условиях общественного развития.
Сознательные факторы управления в ходе истории претерпели глубокие изменения ¾ от управления посредством сложившихся и передаваемых из поколения в поколение традиций, обычаев в первобытном обществе до управления обществом на научной основе в современных условиях.
Границы управления, его содержание, цели и принципы во многом зависят от характера деятельности управляемой системы.
Управлять организацией научно ¾ это значит познавать закономерности ее развития под влиянием внешних и внутренних факторов и на этой основе направлять (планировать, организовывать, регулировать и контролировать) ее развитие; своевременно вскрывать противоречия общественного развития и разрешать их, преодолевать препятствия на пути к цели; обеспечивать сохранение и развитие единства системы, ее способности преодолевать или нейтрализовать внутренние и внешние негативные воздействия и использовать позитивные; проводить правильную, реалистическую политику, основанную на строгом учете объективных возможностей, соотношения сил и средств.
Таким образом, научное управление организацией в условиях рынка есть систематически осуществляемое сознательное, целенаправленное воздействие на систему управления в целом или на ее звенья, на основе познания и использования объективных закономерностей и тенденций в интересах обеспечения оптимального функционирования и развития системы и достижения поставленных целей.
Основные принципы управления: системность, комплексность, требующая тесной увязки решения экономических, социально-экономических и правовых проблем; единство элементов хозяйственного механизма; сочетание планового централизованного начала с широкой демократией, использованием творческой инициативы; принципы научности, объективности и конкретности, требующие учета объективных закономерностей и их специфического проявления в конкретных исторических условиях; принцип основного звена, отыскания из множества задач основные задачи, решение которой позволяет решить весь комплекс вопросов управления.
Основные требования к работе аппарата управления организацией: компетентность (знание дела), деловитость (умение вести дело), сочетание научных и административный сторон, систематичность, организованность, поиск путей подготовки и совершенствования кадров.
Управление предполагает осуществление субъектом управления ряда последовательных операций: подготовку и принятие решений (директив, планов, законов, правил и т. д.), организацию выполнения решений и контроль их выполнения, подведение итогов и оценку результатов. Оно неотделимо от систематического обмена информацией между компонентами управляемой системы, а также данной системы с окружающей ее средой. Информация позволяет субъекту управления иметь представление о состоянии системы в каждый данный момент времени, о достижении (или не достижении) заданной цели, с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческого решения.
В настоящее время значительно возросли возможности управления организацией в связи с резким повышением уровня знаний и профессиональной подготовки руководящих кадров и специалистов, широких масс сотрудников, значительное развитие получила наука и технические средства управления, в особенности электронно-вычислительная техника, создаются автоматизированные системы управления (АСУ). Наряду с успехами в совершенствовании управления в то же время постоянно ощущается необходимость выработки новых организационных форм, методов и средств управления. Задача научного управления организацией состоит в том, чтобы полнее использовать ее преимущества и возможности, обеспечить ее эффективное функционирование и развитие, успешное движение к цели.
Государственное управление ¾ одна из форм деятельности государства, обеспечивающая реализацию государственной власти через соответствующие управленческие органы; важнейшая часть социального управления. В государственном управлении участвуют в той или иной мере все органы государства, осуществляющие его внутренние и внешние функции, обеспечивающие защиту экономических, политических и социальных интересов господств, классов. Система этих органов, распределение между ними управленческой компетенции (обязанностей и прав), установление иерархии и соподчиненности определяются конституциями, законами и другими правовыми актами. В повседневной деятельности эти органы в пределах их компетенции обеспечивают реализацию законов (исполнительная деятельность), а также совершают властные действия, необходимые для поддержания общественного порядка и государственной дисциплины (распорядительная деятельность). Имеются государственные органы, основное назначение которых состоит в повседневном осуществлении государственного управления в общегосударственном масштабе или в определенном регионе, в экономике, просвещении, здравоохранении, охране внутренней и внешней безопасности и других сферах. Деятельность таких чисто управленческих органов по своему содержанию отличается от деятельности законодательной, судебной, прокурорско-надзорной, которая в целом также может рассматриваться как государственное управление.
Одним из важнейших направлений совершенствования государственного управления является последовательное расширение участия в нем населения.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
2.2. Сущность, задачи и закономерности управления различными системами
Любой целенаправленный процесс, происходящий в машине, живом организме или выполняемый человеком, представляет собой организованную совокупность операций, которые условно можно разбить на две группы: рабочие операции и операции управления.
Рабочие операции ¾ это действия, необходимые непосредственно для выполнения процесса в соответствии с природой и законами, определяющими ход процесса. Например, процесс обработки детали на токарном станке состоит из таких рабочих операций, как закрепление детали, подача резца, снятие стружки и др.
Для достижения цели процесса рабочие операции должны организовываться и направляться действиями другого рода ¾ операциями управления. Так, в процессе токарной обработки детали совершаются такие операции управления, как своевременное включение и выключение станка, поддержание заданного числа оборотов заготовки, целенаправленное изменение скорости, направления движения резца и т. п. Совокупность операций управления образуют процесс управления.
Система, в которой осуществляется процесс управления, называется системой управления. В структурном аспекте любую систему управления можно представить взаимосвязанной совокупностью объекта управления (управляемой подсистемы) и управляющего органа (управляющей подсистемы) (рис. 2.1). Объектом управления могут быть отдельный механизм, машина, станок, агрегат, бригада рабочих или отдельный рабочий, цех или все предприятие, производственное объединение или отрасль народного хозяйства.
Рис. 2.1. Обобщенная структура системы управления
В качестве управляющего органа можно рассматривать устройство или человека, управляющих станком, агрегатом, механизмом. Управляющим органом являются также бригадир, осуществляющий руководство бригадой, управленческий персонал цеха, завода или отраслевого министерства.
Любой процесс управления должен быть целенаправленным. Это значит, что управляющему органу должна быть известна цель управления, т. е. информация, используя которую можно определить желаемое состояние объекта управления. Управляющий орган воздействует на объект управления так, чтобы его состояние соответствовало желаемому.
Объект управления представляет собой открытую систему, а значит, находится в динамическом взаимодействии с внешней средой. Влияние внешней среды на объект управления, как правило, носит неконтролируемый характер и выражается в случайном изменении его состояния. Воздействие окружающей среды на объект управления называют возмущающим воздействием.
Все сказанное позволяет дать более полное определение. Управление есть осуществление совокупности воздействий на объект, выбранных из множества возможных воздействий на основании программы управления, информации о поведении объекта, состоянии внешней среды и направленных на поддержание или улучшение функционирования объекта для достижения заданной цели. Или, иными словами, управление есть функция системы, направленная либо на сохранение ее основного качества (т. е. совокупности свойств, утеря которых приводит к разрушению системы), либо на выполнение некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования и достижение определенной цели.
Соответственно системой управления называют систему, в которой реализуются перечисленные выше функции управления. В системе управления, таким образом, всегда можно выделить, как минимум, две подсистемы: управляющую и управляемую. Первая осуществляет собственно функции управления, вторая является объектом управления.
Характерной чертой общей теории управления является совместное изучение процессов управления на производстве, в технических устройствах и в живых организмах. Что же дает нам право сравнивать процессы управления в столь отличающихся качественно друг от друга системах?
Чтобы установить наличие позволяющих это делать аналогий, рассмотрим несколько общих блок-схем управления, относящихся к различным системам. На рис. 2.2 представлена схема неавтоматического управления каким-либо объектом (станком, конвейером, цехом, предприятием, транспортной единицей и т. п.), осуществляемого человеком (оператором, машинистом, диспетчером, начальником, директором), именуемым в дальнейшем руководителем.
Рис. 2.2. Схема неавтоматического управления объектом
Воздействие руководителя на управляемый объект может осуществляться механическим путем ¾ при помощи рычагов или гибких тяг, гидравлического или пневматического привода; электрическим путем ¾ изменением подводимых токов и напряжений или изменением частоты переменных токов, серий электрических импульсов и т. п.; при помощи устных распоряжений ¾ по телефону или по любому другому каналу связи, если управляемый объект, например цех, конвейер или завод, имеет исполнителей, управляющих агрегатами в соответствии с волей руководителя.
Все перечисленные и многие другие средства передачи сигналов управления образуют цепь управления объектом или связующую линию ¾ прямую цепь воздействия на управляемый объект. Естественно, что целесообразное управление объектом невозможно, если руководитель не знает состояния объекта, не имеет возможности лично, при помощи приборов или через исполнителей контролировать периодически или непрерывно фактическое состояние объекта и выполнение команд управления. Руководитель должен получать по так называемому каналу обратной связи информацию о фактическом поведении управляемого объекта (осведомительную информацию), сравнивать ее с требуемым режимом работы, принимать соответствующие решения и посылать по цепи управления соответствующие сигналы или команды ¾ так называемую управляющую информацию.
В качестве примера рассмотрим процесс управления таким объектом, как промышленное предприятие. Руководитель предприятия по каналам управления, связывающим его с цехами, отделами, службами, дает распоряжения подчиненным ему исполнителям, получая от них в свою очередь по каналам обратной связи информацию о положении дел в подразделениях, ходе производственного процесса, состоянии снабжения, сбыта и т. п. На основе полученной информации руководитель принимает определенные решения и отдает те или иные распоряжения (сигналы управления).
На рис. 2.3 представлена схема автоматического управления объектом. Схема, как видно, внешне не отличается от предшествующей, однако процесс управления осуществляется в данном случае без участия человека. Информация о состоянии управляемого объекта через посредство не показанных на схеме измерительных приборов и преобразователей по цепи обратной связи поступает в регулятор. Здесь она перерабатывается, и регулятор в соответствии с полученной информацией и заданной программой вырабатывает сигналы управления, поступающие по цепи управления к объекту.
Рис. 2.3. Схема автоматического управления объектом
В качестве примера автоматического регулирования здесь можно привести общеизвестную из далекой истории конструкцию центробежного регулятора паровой машины, изобретенной Уаттом в 1784 г.
Рассмотрим теперь систему управления, действующую в живом организме.
По учению русского физиолога И. П. Павлова, «животный организм как система существует среди окружающей природы только благодаря непрерывному уравновешиванию этой системы с внешней средой, т. е. благодаря определенным реакциям живой системы на попадающие на нее извне раздражения, что у более высших животных осуществляется преимущественно при помощи нервной системы в виде рефлексов».
Путь, по которому осуществляется рефлекс, получил в физиологии название рефлекторной дуги. Схема рефлекторной дуги представлена ниже на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Схема рефлекторной дуги в живом организме
Сравнивая рассмотренные три схемы управления (рис. 2.2-2.4), относящиеся к неавтоматическому управлению, автоматическому управлению в технических устройствах и управлению в живых организмах, приходим к выводу о существенном структурном сходстве этих схем и о соответствии отношений между аналогичными элементами в различных системах.
Прежде всего, все рассмотренные схемы управления характеризуются наличием замкнутого цикла, замкнутой кольцевой цепи передачи сигналов ¾ передачи информации.
С одной стороны, от управляющего органа к управляемому объекту по цепи управления поступает информация в виде сигналов управления, с другой ¾ от объекта к регулятору цепь передачи замыкается сигналами обратной связи, несущими информацию о фактическом состоянии управляемого объекта. Под каналами связи, передающими информацию, следует понимать любую систему, способную осуществлять такую передачу: акустическую, почтовую, телефонную, телеграфную в административных и экономических системах управления; механическую, пневматическую, электрическую и др. в технических устройствах и нервные коммуникации в живых организмах.
Роль руководителя в неавтоматических системах управления заключается в переработке получаемой информации о состоянии управляемого объекта, осмысливании этой информации и выработке наилучших, наиболее целесообразных решений по управлению объектом. В системах автоматического управления роль человека играет регулятор, который на основании полученной информации как бы должен принимать соответствующее «решение». Вместо человека теперь регулятор должен выполнять определенные логические функции, характеризующиеся формулой «если... то...» (если получена такая-то информация, то нужно оказать на управляемый объект такое-то воздействие). Роль регулятора осуществляют и органы центральной нервной системы в живых организмах.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
2.3. Специфические свойства систем управления
Системы управления, особенно если они большие, имеют не менее десяти специфических свойств.
1. Неаддитивность. Большие хозяйственные системы, как правило, неаддитивны, т. е. эффект от деятельности таких систем непостоянен во времени и не всегда равен алгебраической сумме эффектов (например, прибылей) частей в нее входящих. Это обусловливается разным качеством персонала (его квалификацией, опытом и т. д.), психологией работников, ценностями, мотивацией, стилем руководства, групповым взаимодействием, организационной культурой и т. д.
2. Эмерджентность ¾ несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель компании ¾ максимум прибыли при минимуме затрат, а цель работающих по найму ¾ получение максимальной оплаты за свой труд при минимальной затрате усилий. Искусство управления и заключается в искусстве сглаживать такие противоречия и находить компромиссы.
3. Синергичность (от греч. synerqeia ¾ сотрудничество, содружество) означает совпадение направленности действий, интеграцию усилий в системе, которая приводит к умножению конечного результата. Если все члены организации ясно представляют себе конечную цель и воодушевлены ею, то возникает новый уровень самоорганизации с качественно иными характеристиками.
4. Мультипликативность ¾ умножение эффективности системы за счет рациональных управленческих действий (внедрения новых технологий, ноу-хау, совершенствования системы мотивации, стиля руководства, создания новых организационных структур и т. д.).
5. Устойчивость работы системы ¾ своевременная и адекватная компенсация случайных и тенденциозных внутренних и внешних воздействий, отклоняющих работу объекта управления от заданных плановых показателей.
6. Адаптивность ¾ способность приспосабливаться к новым объективным внешним условиям работы, саморегулироваться, перенастраиваться и восстанавливать устойчивость работы. Адаптивные системы имеют органически гибкую структуру. Организация более способна к быстрой перестройке деятельности, если ее персонал имеет высокую квалификацию и способен самостоятельно решать сложные, изменяющиеся задачи.
7. Централизованность ¾ возможность управлять системой из единого центра.
8. Обособленность ¾ определенная автономность, изолированность управляемой системы от иных систем. Обособленность проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей организации, сочетания централизации и децентрализации управления.
9. Совместимость ¾ свойство взаимной приспособляемости и взаимной адаптивности частей системы.
10. Свойство «обратных связей» ¾ свойство системы, связанное с преобразованием и передачей ресурсов (информации, энергии, сигналов и т. д.) с выхода системы на ее вход.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 3. Управление социально-экономическими системами (организациями)
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. В чем состоит суть управленческой деятельности в организации?
2. Каков состав «краеугольных камней» эффективного бизнеса?
3. Каковы составляющие успеха в бизнесе?
4. В чем заключается задача выживания для организации?
5. Что означает понятие результативность деятельности организации?
6. Что понимается под эффективностью деятельности организации?
7. Что понимается под производительностью деятельности организации?
8. Что означает практическая реализация в деятельности организации?
9. Каковы основные принципы реализации подхода к управлению?
10. В чем заключается принцип обобщения?
11. В чем суть ситуационного подхода к управлению?
12. Что означает интегрированный подход к управлению?
13. Как осуществляется формирование и ранжирование целей организации?
14. В чем заключается содержание системы стратегического управления организацией?
15. Какие существуют виды разрабатываемых фирменных стратегий?
16. Как организуется деятельности по разработке стратегии предприятия?
3.1. Суть управленческой деятельности в организации
Менеджмент рассматривает управление формальными организациями, под которыми понимаются группы людей, объединившихся для достижения общей цели, которой они не могут добиться, действуя поодиночке.
Таким образом, под организацией понимается группа людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения общих целей.
Управление организацией представляет собой сложный динамичный процесс, сочетающий понимание общих целей и многочисленных вариантов их достижения.
Организации, как правило, решают совокупность сложных взаимосвязанных задач и для них характерны:
¨ преобразование ресурсов для достижения результатов;
¨ зависимость от внешней среды (как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей);
¨ горизонтальное и вертикальное разделение труда, вызывающее необходимость управления.
Говоря о сути управленческой деятельности, необходимо отметить, что для управленца характерны кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Применительно к работе менеджера еще одной общей чертой управленческой работы являются роли руководителя, под которыми понимаются наборы определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.
Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель.
Управление ¾ это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Организации, достаточно крупные для четкого разграничения работы руководителей и не руководителей, обычно имеют настолько большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных функциональных подразделений (производственного, финансового, транспортного, маркетинга и т. д.). Для выполнения различного рода действий управленческая работа также должна быть посегментно скоординирована сверху вниз вплоть до уровня руководителей непосредственно стоящих над неуправленческим персоналом, создающим продукцию или предоставляющим услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
3.2. «Краеугольные камни» бизнеса
Основное внимание в управлении уделим предпринимательской деятельности ¾ бизнесу. Бизнес характеризуется как «делание» (зарабатывание) денег при помощи денег. Под эффективным понимается бизнес, при котором доходы существенно превышают расходы при допустимой степени риска. Совокупность «краеугольных камней» эффективного бизнеса приведена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. «Краеугольные камни» эффективного бизнеса
Первым краеугольным камнем бизнеса является продажа как процесс осуществления товарно-денежных отношений.
Осуществление продажи требует наличия второго «краеугольного камня» бизнеса ¾ работы с потребителем. Работа с потребителем заключается в превращении его из потенциального в фактического, без которого бизнес невозможен. Работа с потребителем базируется на изучении рынка (маркетинге), включая исследование конъюнктуры рынка (соотношения спроса и предложения), емкости рынка (потенциальной и фактической) и сегментацию рынка (деление его на части в зависимости от запросов тех или иных групп потребителей).
В результате осуществления продажи в бизнесе образуется прибыль. Это третий «краеугольный камень» эффективного бизнеса.
Обеспечение долгосрочной и стабильной прибыльности в условиях постоянного дефицита ресурсов требует соблюдения рациональных пропорций в распределении прибыли между интересами развития предпринимательства, экономических интересов акционеров и инвесторов, а также экономических и социальных интересов работающих по найму. Это «четвертый краеугольный камень бизнеса».
Распределение ресурсов для реализации экономической, предпринимательской и социальной составляющих бизнеса с учетом фактора времени требует планирования деятельности. При этом стратегическое (долгосрочное) планирование, отражающее цели деятельности организации, должно сочетаться с оперативными (среднесрочными) и тактическими (краткосрочными) планами, отражающими изменения рыночной конъюнктуры. Соблюдение равновесия между стратегическими и тактическими планами отражает пятый «краеугольный камень» эффективного бизнеса.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
3.3. Составляющие успеха в бизнесе
На практике большинство новых предприятий в бизнесе (более 98% которых составляют малые предприятия) распадаются, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи.
Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, не имеют права дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования.
Организации существуют для реализации определенных целей. Если организация достигла своей цели, то она считается добившейся успеха. Составляющими успеха организации являются:
1) выживание;
2) результативность;
3) эффективность;
4) производительность;
5) практическая реализация.
Первейшей задачей большинства организаций является выживание, возможность существовать как можно дольше. Для того чтобы выжить и оставаться сильными, большинству организаций приходится периодически менять свои цели, формулируя их соответственно изменяющимся условиям внешнего мира.
Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной, т. е. организация должна сочетать внешнюю эффективность, измеряющую степень достижения ее целей, и внутреннюю эффективность, измеряющую рациональную экономичность использования ресурсов и оптимальность осуществляемых в организации процессов. По словам Питера Друкера, результативность является следствием того, что делаются нужные вещи, а эффективность является следствием того, что эти самые вещи создаются правильно. И то и другое одинаково важно.
Результативность, понимаемая как создание нужных вещей, неосязаема. Ее трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Эффективность же можно измерить и выразить количественно, определив денежное соотношение ее входов и выходов. В качестве критерия эффективности организации может выступать прибыль как разность между доходом и затратами.
Относительная эффективность организации называется производительностью, выражаемой отношением количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. В качестве критерия производительности организации может выступать рентабельность как отношение прибыли к себестоимости.
Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производительности является качество.
Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, обладая свободой выбора, предпочтет продукцию более производительной организации потому, что она имеет более высокую ценность. Большой объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности организации.
Какими должны быть цели в области производительности организации, решают менеджеры. Менеджеры определяют состав используемых методов получения продукции, форм стимулирования работников к повышению производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители задают тон в организации, определяют степень и уровень ее ориентации на качество и на потребителей.
Одним из самых важных моментов в управлении, ориентированном на успех, является результативное и эффективное превращение в действие управленческих решений, т. е. их практическая реализация. Таким образом, основными составляющими успеха в бизнесе являются выживание, результативность, эффективность, производительность и практическая реализация управленческих решений.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
3.4. Основные принципы реализации подхода к управлению
Основными принципами реализации подхода к управлению, направленному на успех, являются: обобщение, использование ситуационного подхода, применение интегрированного подхода.
Организации, как правило, достаточно сложны как с точки зрения процессов происходящих внутри, так и с точки зрения взаимодействия с внешней средой. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией. Обобщение позволяет увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.
Поскольку все организации имеют много общих характеристик, то можно использовать общие модели и диаграммы факторов, определяющих обобщенный процесс управления, применимый ко всем формальным организациям.
При всей своей полезности и правомочности обобщенная концепция управления предприятием слишком неточна для безоговорочного применения конкретными организациями. Это обстоятельство требует применения ситуационного подхода.
Особенности конкретной организации, накладывающие отпечаток на управленческие функции, характеризуются индивидуальными характеристиками ситуационных переменных, разделяемых на две категории (рис. 3.2): внутренние и внешние.
Рис. 3.2. Внутренняя и внешняя среда предприятия
как объекты исследования менеджмента
Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда. Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, определяющих направленность деятельности организации и распределение обязанностей внутри нее. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют потенциальную результативность, эффективность и производительность данной организации.
Внешние переменные являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех.
К внешним переменным относятся конкуренты, источники получения техники и технологии, государственное регулирование, социальные факторы и другие изменения. Хотя эти факторы находятся вне контроля руководства организации, для достижения серьезного успеха необходимо, чтобы организация реагировала на факторы внешней среды и их изменения в конкретных условиях.
Для того чтобы организация правильно реагировала на факторы внешней среды, руководству необходимо определить характер, степень и скорость их влияния на организацию в конкретной обстановке.
Информации о том, какие переменные сильнее всего влияют на успех, недостаточно для определения наилучшего решения для достижения целей организации. Серьезная проблема заключается в том, что многочисленные ситуационные переменные и функции управленческого процесса взаимосвязаны. Это требует применения интегрированного подхода.
Функции управленческого процесса напрямую связаны с ситуационными переменными в их сложной взаимосвязи. В процессе управления руководители создают и реализуют набор взаимосвязанных внутренних переменных, т. е. организацию. С помощью процесса управления учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации.
В процессе планирования руководство определяет цели организации и наилучшие способы их достижения, основанные на оценке потребностей и ограничивающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала. Для того чтобы люди работали более производительно, стремясь достигнуть целей организации, руководители используют мотивацию. Контроль позволяет руководству увидеть степень успешности его работы по выполнению намеченных планов и удовлетворению потребностей внешнего мира.
Одним из важнейших следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является понимание того, что ни один конкретный метод управления, как бы хорошо он не проявил себя в свое время, нельзя считать априорно правильным.
Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Искусство управления заключается в том, что положительные последствия управления должны перевешивать отрицательные, которые по возможности должны быть сведены к минимуму.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
3.5. Современные научные подходы к менеджменту
Современная наука управления представлена самыми различными течениями, школами, направлениями, концепциями, которые часто используются в практике управления фирмами в форме сочетания нескольких подходов.
Ниже приведены типы и краткие характеристики наиболее распространенных на современном этапе подходов к менеджменту.
Системный подход ¾ система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь.
Комплексный подход ¾ учет технических, экологических, экономических, организационных, социальных, психологических и других аспектов менеджмента и их взаимосвязи.
Интеграционный подход ¾ исследование и усиление взаимосвязей между отдельными элементами (подсистемами) менеджмента, стадиями жизненного цикла объекта управления, уровнями управления по вертикали, субъектами управления по горизонтали.
Маркетинговый подход ¾ ориентация управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя (повышение качества, экономия ресурсов, использование научно-технического прогресса).
Функциональный подход ¾ потребность рассматривается, как совокупность минимальных по затратам на единицу полезного эффекта функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения.
Динамический подход ¾ объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, на основе ретроспективного анализа и перспективного прогноза.
Воспроизводственный подход ¾ ориентация на постоянное возобновление воспроизводства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими затратами на единицу полезного эффекта (опережающее планирование, интеграция науки и производства и т. д.).
Процессный подход ¾ процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
Нормативный подход ¾ установление рационально обоснованных нормативов управления по всем подсистемам менеджмента: целевой, функциональной, обеспечивающей.
Количественный подход ¾ переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок и др.
Административный подход ¾ регламентация функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах.
Поведенческий подход ¾ оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе концепции поведения в управлении фирмой.
Ситуационный подход ¾ самым эффективным методом в конкретной ситуации (сочетания внутрифирменных и внешних факторов) является наиболее адаптированный к ней.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
3.6. Выработка целей и стратегии развития организации
3.6.1. Формирование и ранжирование целей организации
Разработка политики фирмы предполагает:
¨ формирование стратегических целей и задач;
¨ анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
¨ оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;
¨ анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;
¨ определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;
¨ выбор стратегии;
¨ составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.
Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.
Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.
При разработке стратегических позиций фирмы используют качественные показатели (ориентиры) и количественные (задания).
Ориентир по существу является более детальной целью, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.
Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых уровнях управления. Поэтому следует различать общие (глобальные) цели, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые на базе общих по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений.
Общие цели отражают концепцию развития фирмы на длительную перспективу, что требует точного формирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по приоритетности. В качестве примера можно привести следующую типичную схему ранжирования.
¨ Обеспечение оптимальной рентабельности, определяемой объемом продаж, уровнем и нормой прибыли, долей на рынке, уровнем дивиденда, уровнем качества продукции и т. д.
¨ Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политика, решение социальных вопросов.
¨ Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, развитие информационных подсистем, разработку новых видов продукции и секторов хозяйственной деятельности.
Специфические цели разрабатываются в рамках общих по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы. Среди них центральное место занимает обеспечение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли.
Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности, носят характер подцелей по маркетингу, научным исследованиям и разработкам, производству, финансам.
3.6.2. Выработка стратегии деятельности организации
Рассмотрим содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий.
Система стратегического управления предусматривает:
¨ выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельности;
¨ создание центров руководства каждой стратегической целью;
¨ оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Общие стратегические направления деятельности предприятий представлены на рис. 3.3.
Рис. 3.3. Ступени фирменных стратегий
Более подробно различные виды фирменных стратегий можно классифицировать следующим образом.
Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиций товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса затрат на исследование рынка, распределение средств между выбранными рынками.
Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на рынках.
Стратегия управления набором отраслей предполагает постоянный контроль высшим руководством видов деятельности и номенклатуры продукции по фирме в целом в целях их своевременной корректировки.
Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений для внедрения новых технологий и видов продукции.
Стратегия капиталовложений направлена на определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и ее подразделений.
Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий (сборочных и по разработке сырьевых ресурсов).
Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.
Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.
Рассмотрим организацию деятельности по разработке стратегии.
Общая стратегия обычно формируется высшим руководством. Непосредственная разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования.
Стратегические управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов управления. Наиболее распространенными стилями и принципами управления являются следующие:
¨ управление на основе контроля;
¨ управление на основе экстраполяции;
¨ управление на основе разработки принципиально новых стратегий;
¨ управление на основе принятия оперативных решений.
Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу.
Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как в прошлом периоде.
Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.
Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития. Применяется на основе ранжирования стратегических задач.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 4. Методологические основы менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. В чем состоит сущность менеджмента?
2. Каков состав основных блоков экономического механизма менеджмента?
3. Каковы основные элементы схема внутрифирменного управления?
4. Каковы основные элементы схемы управления хозяйственной деятельностью?
5. Каковы основные элементы схемы управления персоналом?
6. Что включает в себя понятие «менеджмент»?
7. Охарактеризуйте менеджмент как науку и практику управления.
8. Охарактеризуйте менеджмент как организацию управления фирмой.
9. Охарактеризуйте менеджмент как процесс принятия управленческих решений.
10. Сформулируйте конечную цель менеджмента.
11. Каковы основные задачи менеджмента?
12. Каков состав характерных черт менеджмента?
13. Назовите стадии менеджмента.
4.1. Сущность менеджмента
Менеджмент ¾ вид профессиональной деятельности, направленной на достижение намеченных целей в рыночных условиях (рис. 3.1) путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма.
Менеджмент ¾ это управление в условиях рынка, означающее:
¨ ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства видов продукции, пользующихся спросом и способных принести фирме намеченную прибыль;
¨ постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;
¨ хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
¨ постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
¨ выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;
¨ необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.
Термин «менеджмент» ¾ синоним термина «управление», но в более узком смысле. Термин «менеджмент» применяется, как правило, лишь к управлению социально-экономическими процессами фирмы в рыночных условиях.
Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер не зависит от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму.
Менеджер обеспечивает связь и единство всего производственного процесса, объединяет работников различных специальностей (инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров и др.), работающих под руководством менеджера.
Увеличение размеров предприятия, сложности технологии обусловили возросшие требования к управлению. В современных условиях все решения по финансовым, организационным и экономическим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в области организации управления, которые осуществляют наблюдение и контроль выполнения принятых решений.
Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие субъекта этой деятельности ¾ специалиста-менеджера, а в качестве объекта ¾ хозяйственную деятельность фирмы или отдельную ее сферу.
Под хозяйственной деятельностью в определении менеджмента понимается деятельность фирмы в любой отрасли экономики (промышленности, торговле, строительстве, транспорте, сфере услуг, банковском деле, страховой деятельности и т. д.) и в любой сфере деятельности (НИОКР, производство, сбыт, финансы), направленная на получение прибыли как конечного результата или предпринимательского дохода в зависимости от конкретных целей деятельности фирмы.
Таким образом, «менеджмент» относится только к тем категориям фирм, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли (предпринимательского дохода) независимо от характера такой деятельности.
Содержанием хозяйственной деятельности фирмы является обеспечение процесса производства всеми необходимыми ресурсами и организация технологического цикла в целом: внедрение результатов НИОКР в производство; разработка и совершенствование технологии производства; обеспечение требуемого уровня качества продукции; осуществление коммерческих операций; проведение операций товародвижения; осуществление всех видов расчетов; обеспечение технического обслуживания продукции; материально-техническое снабжение процесса производства; обеспечение финансовыми ресурсами; обеспечение персоналом.
Хозяйственная деятельность фирмы требует от менеджера постоянного поиска новых возможностей, умения привлекать и использовать для решения поставленных задач ресурсы из самых разнообразных источников, добиваясь повышения эффективности производства.
Одним из главных аспектов в менеджменте является определение целей деятельности фирмы на ближнюю и дальнюю перспективы (management by objectives), с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. При этом различают общие цели, отражающие концепцию развития фирмы в целом, и специфические, разрабатываемые в рамках общих по основным видам деятельности.
Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности в процессе управления группой сотрудничающих людей ¾ работников фирмы, направляющих свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
4.2. Экономический механизм менеджмента
Менеджмент имеет свой собственный экономический механизм, направленный на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.
Экономический механизм менеджмента состоит из нескольких блоков, в том числе: внутрифирменное управление (см. табл. 4.1); управление хозяйственной деятельностью (в частности, управления производством); управление персоналом и др.
Таблица 4.1
Схема внутрифирменного управления
Ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли является первейшим принципом менеджмента, поскольку именно прибыль является основным источником обеспечения как текущих потребностей организации, так и перспектив ее развития (см. рис. 4.1) для достижения ее стратегических целей.
Необходимость управления организацией, с присущими ей иерархическими уровнями, требует поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией.
Рис. 4.1. Пересечение зон ответственности структурных подразделений в организации
Централизация управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью из одного центра, жесткую регламентацию деятельности и практическое отсутствие самостоятельности на низовых уровнях. С точки зрения координации деятельности централизация является эффективным подходом. Однако этого нельзя сказать о производительности и эффективности принятия управленческих решений при централизованном управлении. Сосредоточение нитей управления в одних руках может привести к тому, что скорость накопления вопросов будет превосходить скорость их решения руководителем. В результате недостаточной производительности системы принятия управленческих решений эти решения будут приниматься либо с опозданием, либо с недостаточным уровнем обоснования (в силу дефицита времени). И та, и другая ситуация могут быть очень опасными в условиях жесткой конкуренции.
С точки зрения скорости и проработанности принятия управленческих решений децентрализация управления более эффективна.
Децентрализация управления предполагает передачу прав принятия решений низовым звеньям менеджмента, наделение их полной хозяйственной самостоятельностью и установление ответственности за получение прибыли (рис. 4.1). Однако когда решения принимает один низовой руководитель (например, 1-го хозяйствующего отделения), то вольно или невольно он своим решением может затрагивать интересы зон ответственности своих коллег ¾ других низовых руководителей (2-го и 3-го хозяйствующего отделения). В результате решение в рамках одной зоны компетенции может прийти в противоречие с другими зонами компетенции. В результате принятое частное решение может негативно сказаться на деятельности всей организации.
Таким образом, децентрализация управления снижает координированность действий в организации. При этом возможно возникновение ситуации, в которой, как говорится в пословице, «правая рука не будет знать, что делает левая».
Рассуждая о централизации и децентрализации управления, один из классиков менеджмента А. Файоль писал, что «централизация ¾ не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень, наиболее благоприятную для организации».
Принцип демократизации управления заключается в привлечении низового звена сотрудников к управлению и базируется на трех составляющих.
Во-первых, демократизация управления обогащение принимаемого решения полезной (релевантной) информацией, поскольку именно сотрудник низового звена как специалист лучше всех представляет состояние дел в зоне своей ответственности.
Во-вторых, сотрудник, привлекаемый к принятию решения, чувствуя себя востребованным, растет в собственных глазах. Сотруднику приятно осознавать свою значимость для организации, руководство которой прислушивается к его мнению.
В-третьих, становясь соавтором принимаемого управленческого решения, сотрудник автоматически становится лояльным руководству. Если с авторитарным решением руководства сотрудник мог быть в душе не согласен, поскольку считал его неправильным, то морального права отказаться выполнить «собственное» решение у него просто не остается.
Таким образом, демократизация управления обогащает управленческое решение полезной информацией, решает проблему социальной мотивации персонала и создает обстановку лояльности персонала руководству.
Демократизация управления как развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками также предполагает:
¨ ослабление диктата менеджмента;
¨ заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы;
¨ улучшение трудовых отношений на производстве (сокращение текучести кадров, прогулок и забастовок; улучшение климата в производственном звене);
¨ государственную поддержку (издание законов об участии рабочих в управлении; создание социальных фондов для выкупа акции работниками; налоговые льготы фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала).
Таковы основные принципы менеджмента.
Функции менеджмента подразумевают тщательное изучение рынка (маркетинг), планирование предложения для него продукции и организацию запланированной производственной деятельности. Процесс контроля в схеме управления подразумевает установление степени соответствия действительного (фактического) результата производственной деятельности организации запланированной. При расхождении негативного характера между желаемым и действительным возникает необходимость мотивации персонала, поскольку только люди могут исправить неблагоприятную ситуацию.
Экономические методы менеджмента базируются на сочетании коммерческого расчета, внутрифирменного расчета и механизма ценообразования.
Коммерческий расчет дает возможность понять предприятию, за какую цену его продукция может быть продана на рынке (при уравновешивании спроса и предложения).
Внутрифирменный расчет дает предприятию возможность понять, во что ему обойдется предложение на рынок той или иной продукции. В результате сопоставления рыночной цены и себестоимости продукции можно судить о доходности производственной деятельности предприятия, предлагающей данную продукцию.
Механизм ценообразования во многом определяется состоянием конкурентной среды на рынке предлагаемой продукции: монополия (в том числе временная), олигополия, монополистическая конкуренция и почти полностью свободная конкуренция. Так, при монополии существует возможность значительно увеличить рыночную цену, с последующим ее снижением по мере приближения конкурентов. При почти полностью свободной конкуренции для мягкого вхождения в рынок цена продукции в первое время будет близка к себестоимости, после чего она (при появлении конкурентных преимуществ) может постепенно повышаться.
Рассмотрев принципы, функции и экономические методы менеджмента, перейдем к содержанию понятия «менеджмент».
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
4.3. Содержание понятия «менеджмент»
Многие слова в русском языке обычно имеют несколько значений, а, следовательно, и несколько вариантов использования в речи. В этом смысле не является исключением и термин «менеджмент».
Содержание понятия «менеджмент», как правило, рассматривают с трех позиций (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Содержание понятия «менеджмент»
4.3.1. Менеджмент как наука и практика управления
Научные основы управления представляют собой систему научных знаний, составляющую теоретическую базу управления, и обеспечивают практику менеджмента научными основами.
Этапами методологии научного управления являются:
¨ анализ содержания работы и определение основных ее компонентов;
¨ обоснование необходимости систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства.
Научные положения по управлению:
¨ предполагают использование научного анализа для определения научных способов достижения целей и решения конкретных задач;
¨ отмечают важность отбора работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач, и обеспечение их обучения;
¨ обосновывают необходимость обеспечения работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.
Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, способствующие наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Сформировавшиеся за период исторического подхода концепции и научные подходы к управлению рассмотрены в главе 22.
В современных условиях процесс управления воспринимается как искусство применения науки (основ организационного знания в области управления) к реальностям ситуации, а, следовательно, к практике.
4.3.2. Менеджмент как организация управления фирмой
Поскольку цели всякого предприятия предполагают преобразование ресурсов (капитала, материалов, технологий, информации, рабочей силы) для достижения конечных результатов предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли, то для обеспечения достижения общей цели деятельность подразделений (групп людей) на предприятии сознательно направляется и координируется, т. е. осуществляется управление фирмой предприятием.
Менеджмент как организация управления предполагает наличие структуры, в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей.
Таким образом, организация ¾ это статика дела (анатомия предприятия), управление ¾ его динамика (физиология).
В менеджменте предполагаются несколько уровней аппарата управления.
В международной практике крупные предприятия обычно имеют в своем аппарате три уровня управления:
¨ высшее звено управления ¾ Top management;
¨ среднее звено управления ¾ Middle management;
¨ низовое звено управления ¾ Low management.
Менеджмент представляет собой также организацию работы людей (коллективов) для достижения намеченных целей наиболее рациональным способом.
При этом управление персоналом необходимо строить с таким расчетом, чтобы оно соответствовало потребностям сотрудников и позволяло активизировать их работу, повышать производительность труда и, следовательно, эффективность производства.
Менеджмент как система управления рассматривает взаимные связи между подразделениями фирмы (совокупности объектов) как единое целое (систему).
Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управленческие воздействия поступают в исполнительные органы как изнутри управляемого объекта, так и из внешней среды.
Наличие информации о внешней среде и выводы о ее влиянии на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды ¾ рыночных условий и системы их регулирования.
4.3.3. Менеджмент как процесс принятия управленческих решений
Любая ситуация, возникающая в процессе управления, требует от руководителя (менеджера) принятия решений, в том числе связанных с изменением целей и программы действий на всех уровнях управления. Всякое управленческое решение ¾ результат обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.
Управленческое решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений, и должны содержать ответ на вопрос: как реализовать принятое решение и проконтролировать его выполнение?
Рассмотрение принимаемого решения с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения, заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке.
Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляют технологию менеджмента.
Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации способов принятия решения.
Таким образом, каждый аспект подхода к менеджменту как к системе управления требует ее изучения: в статике и динамике, в рамках глобальной и локальной деятельности; на текущий момент и на перспективу. Это отражается на формулировке целей, методов для их достижения, организационной структуре управления, функционировании фирмы как управляемого объекта.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
4.4. Цели и задачи менеджмента
Конечная цель менеджмента ¾ обеспечение долгосрочной стабильной прибыльности в деятельности фирмы путем рациональной и гибкой к изменяющимся условиям организации производственного процесса, включая: управление производством и развитие технико-технологической базы (за счет минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства ¾ выпуска продукции и услуг); эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства ¾ выпуска продукции и услуг.
Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке.
Ситуация на рынке постоянно меняется (происходят изменения в положении конкурентов, формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры, условиях торговли). Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента является постоянное преодоление риска и рисковых ситуаций в настоящем и будущем, что требует определенных резервных денежных средств и предоставления менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
Важнейшая задача менеджмента ¾ организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.
В задачи менеджмента также входят:
¨ разработка стратегии развития фирмы;
¨ определение конкретных целей развития фирмы;
¨ ранжирование целей по приоритетности для определения очередности их решения;
¨ выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей на различные временные периоды;
¨ определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
¨ установление контроля выполнения поставленных задач;
¨ обеспечение автоматизации производства и использование работников, обладающих высокой квалификацией;
¨ стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
¨ постоянный контроль эффективности деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;
¨ постоянный поиск и освоение новых рынков.
Критерий успешности достижения целей и выполнения задач менеджмента ¾ рынок.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
4.5. Характерные черты и стадии менеджмента
Характерные черты менеджмента включают следующие аспекты (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Характерные черты менеджмента
Содержание экономического аспекта составляет управление персоналом производства, в ходе которого достигается эффективная координация материальных и трудовых ресурсов.
Социально-психологические аспекты характеризуют деятельность по организации и руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей. Сюда относится система власти, регулирующая отношения между руководителем и подчиненным, а также социальная функция, в которой отражаются культура общества, его традиции, ценности и обычаи.
Правовой аспект менеджмента отражает структуру государственных, политических и экономических институтов, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.
Важнейшее значение имеют положения торгового права по вопросам создания фирм, заключения контрактов, промышленной собственности, а также государственное регулирование бизнеса.
Организационно-технический аспект менеджмента включает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для решения различных задач, упорядочения требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль действий, необходимых для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение сотрудников.
В зависимости от видов и последовательности деятельности менеджмент разделяют на три стадии (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Стадии менеджмента
Стратегическое управление включает:
¨ выработку цели менеджмента;
¨ прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов;
¨ перспективное планирование как систему мер по преодолению отклонения прогнозируемых результатов от поставленной цели.
Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер:
¨ организацию нужной структуры и необходимых ресурсов;
¨ руководство как распорядительство (мотивацию) в условиях созданной структуры.
Контроль включает анализ достигнутых результатов и выступает как исходный пункт нового цикла управления.
Эффективный менеджмент предполагает единство всех черт и стадий процесса управления.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 5. Инфраструктура менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
Особое внимание при изучении темы обратите на содержание видеолекции «Факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды на организацию». После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Дайте общую характеристику внутренней среды организации
2. Каковы основные цели организации?
3. Охарактеризуйте основные уровни структуры организации.
4. Каковы основные задачи организации?
5. Опишите основные технологии деятельности организации.
6. Что общего и в чем отличия классификации технологий деятельности организации по Д. Вудфорду и Дж. Томпсону?
7. Назовите основные факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности людей.
8. В чем заключается актуальность учета внешней среды организации?
9. Дайте общую характеристику внешней среды организации
10. Какие составляющие относятся к факторам прямого воздействия внешней среды на организацию?
11. Охарактеризуйте среду косвенного воздействия на организацию.
вступление
Содержание инфраструктуры менеджмента организации определяется внешними и внутренними условиями, а также возможностями сотрудников организации (см. табл. 5.1).
Таблица 5.1
Содержание инфраструктуры менеджмента организации
вступление
Содержание инфраструктуры менеджмента организации определяется внешними и внутренними условиями, а также возможностями сотрудников организации (см. табл. 5.1).
Таблица 5.1
Содержание инфраструктуры менеджмента организации
5.1. Исследование внутренней среды организации
5.1.1. Общая характеристика внутренней среды организации
В предыдущих главах было показано, что организация представляет собой целостную открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации и концепцию взаимозависимости этих переменных. Под внутренними переменными понимаются ситуационные факторы внутри организации, являющиеся в основном результатом управленческих решений.
Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководства, представлены на рис. 5.1.
Рис. 5.1. Основные внутренние переменные организации,
требующие внимания руководства
5.1.2. Цели организации
Согласно определению, организация ¾ это группа людей с осознанными общими целями. Под целями понимаются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых люди стремятся добиться, работая вместе. Таким образом, организацию можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям коллективно добиться того, чего они не могли бы выполнить индивидуально.
В результате планирования руководство разрабатывает цели и координировано сообщает их членам организации, давая им возможность понять, к чему они должны стремиться.
У организации могут быть разнообразные цели. В организациях, занимающихся бизнесом, важными целями являются рентабельность, производительность, прибыль. Для получения, например, прибыли, в свою очередь, должны быть сформулированы цели в таких областях, как расширение доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг и т. д. Цели некоммерческих организаций больше связаны с вопросами социальной ответственности. В любом случае ориентация организации, определяемая ее целями, пронизывает все последующие решения руководства.
Выработка целей необходима как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Из-за различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим вектором при этом являются общие цели организации. Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
5.1.3. Структура организации
Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей ¾ маркетинг, производство, планирование финансов и т. д.).
Логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, называются структурой организации.
Основными концепциями, имеющими отношение к структуре организации, являются специализированное разделение труда и сфера контроля (объем управления).
Практически во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям (т. е. закрепление данной работы за специалистами). Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.
Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда, как координация работ по выполнению непосредственных заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, дающей в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля (каждому руководителю подчиняется мало людей) говорят о многоуровневой структуре.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные как внутри самой организации, так и во внешней среде могут влиять на нее. В результате на практике сфера контроля в организации часто существенно варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям.
Необходимость в координации наиболее важна, когда работа четко делится по горизонтали и по вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди в организации не смогут эффективно выполнять работу совместно. Без соответствующей формальной координации группы людей на различных уровнях, в различных функциональных зонах, так же как и отдельные лица, сосредоточат свои устремления на обеспечении собственных интересов, а не интересов организации в целом.
Формулирование и доведение до сотрудников целей организации и отдельных подразделений представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координации. Каждая функция управления играет определенную роль в координации специализированного разделения труда. Поэтому руководитель должен постоянно сопоставлять свои обязательства по координации с деятельностью по их реализации.
5.1.4. Задачи организации
Другим направлением разделения труда в организации является формулирование задач, под которыми понимаются работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предусматривает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как элементы, необходимые для достижения целей организации.
Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (сырьем, инструментами, машинами, оборудованием) и информацией.
Важными моментами в работе организации являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. При этом управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работ увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.
5.1.5. Технология деятельности организации
Четвертой важной внутренней переменной организации является технология. При этом под технологией, по высказыванию специалиста по проектированию работ Льюиса Дейвиса, понимается «сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».
Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход системы, в форму, получаемую на выходе.
Влияние технологии на управление в значительной мере определяются стандартизацией, автоматизацией и сертификацией процессов.
Взаимоотношения между содержанием задач и технологией отражают наиболее известные классификации технологий (см. табл. 5.2):
¨ технологий промышленных предприятий исследовательницы управления Джоан Вудфорд;
¨ технологий организаций в широком смысле социолога и теоретика организаций Джеймса Томпсона.
Таблица 5.2
Классификация технологий управления
Представленные категории в обеих классификациях достаточно схожи. Многозвенные технологии в классификации Томпсона эквивалентны технологиям массового и некоторым формам крупносерийного производства в классификации Вудфорд. Интенсивные технологии в классификации Томпсона эквивалентны индивидуальным технологиям в классификации Вудфорд. Посреднические технологии занимают промежуточное положение между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.
Посреднические технологии в классификации Томпсона позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временные отношения как звено цепи в непрерывной последовательности таких отношений. Поэтому посреднические технологии в классификации Томпсона рассматриваются как эквивалентные непрерывному производству в классификации Вудфорд.
5.1.6. Люди как фактор внутренней среды организации
Окончательную пригодность конкретной технологии делают люди, когда осуществляют свой потребительский выбор. Люди являются решающим фактором и внутри организации при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Таким образом, сотрудничающие люди, реализующие выполнение задач и делающие технологии полезными, являются пятой внутренней переменной.
Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя (менеджера в роли лидера) и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Основными факторами, влияющими на индивидуальное поведение и успешность деятельности людей, являются:
¨ способности (как врожденные, так и приобретенные, развиваемые);
¨ предрасположенность (как потенциал человека в отношении выполнения конкретной работы);
¨ одаренность (как талант, открывающийся в определенной области);
¨ потребности (как внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо);
¨ ожидания (как формирование прогноза относительно результатов своего прогноза, основанное на прошлом опыте и оценке текущей ситуации);
¨ восприятие (как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений);
¨ отношение (как влияющее на поведение необъективное восприятие окружающей среды);
¨ точка зрения (как сформировавшийся и устоявшийся взгляд на вещи);
¨ ценности (как общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни).
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы (люди ¾ социальный компонент; цели, задачи, структуры и технологии ¾ технические компоненты). Изменение одной из них в некоторой степени влияет на все остальные. При этом совершенствование одной переменной не обязательно может привести к повышению эффективности функционирования организации, если эти изменения сказались отрицательно на другой (других) переменных.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
5.2. Исследование внешней среды организации
5.2.1. Необходимость учета внешней среды организации
Выше была описана среда внутри организации и рассмотрены основное переменные, от которых зависит успех организации. Внутренние факторы организации явились основными объектами рассмотрения в учениях различных школ и концепций менеджмента. Так, например, концепция научного управления фокусировала внимание руководства организации на задачах и технологиях управления. В концепции административного управления было показано, что для успешного функционирования организации необходимо создание рациональной структуры. В концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений основной акцент делается на людях в организации как на важном факторе успеха.
Однако успех организации во многом зависит и от внешней среды организации, умения последней приспособиться к состоянию и изменениям во внешнем окружении, а также осуществить соответствующие изменения во внутренней среде.
Необходимость учета внешней среды в организации управления наглядно продемонстрирована в концепции системного подхода, где организация рассматривается как состоящая из внутренних элементов система, являющаяся, в свою очередь, элементом более крупной системы, но уже во внешней среде. Идея учета внешней среды была развита в концепции ситуационного подхода, согласно которой наилучший для данной ситуации метод управления определяется конкретным содержанием и состоянием внутренних и внешних факторов.
Поскольку организация является открытой системой, то ее руководству в процессе управления постоянно приходится учитывать состояние внешней среды, поскольку из нее черпаются ресурсы (материальные, трудовые, финансовые).
Внешняя среда определяет (в том числе законодательно) правила деятельности на рынке, спрос на продукцию и услуги (рис. 5.2).
Рис. 5.2. Взаимосвязь организации с внешней средой
Менеджер как руководитель, от которого зависит успех организации, обязан уметь выявлять наиболее существенные факторы внешней среды с точки зрения их влияния на организацию и предложить наилучшие способы реагирования на внешние воздействия, чтобы обеспечить, как минимум, выживание фирмы на рынке.
В книге «Основы менеджмента» М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури приводится яркое сравнение организации с биологическим организмом: «Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организации, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших».
При рассмотрении организации как открытой системы внешнюю среду для простоты и удобства оценивают, как показано в главе 1, двумя группами факторов: прямого воздействия, непосредственно влияющие на операции организации, и косвенного воздействия, не оказывающие прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказывающиеся на них.
Области требующих учета прямых и косвенных воздействий внешней среды постоянно расширяются. При этом все они обладают рядом общих характеристик.
5.2.2. Общая характеристика внешней среды
Наиболее общие характеристики внешней среды приведены на рис. 5.3.
Рис. 5.3. Составляющие характеристики внешней среды
Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
Задачу количественной оценки степени взаимосвязанности различных факторов (x1, x2,…, xn) внешней среды организации (рис. 5.4) позволяет решить, в частности, корреляционный анализ.
Рис. 5.4. Многофакторность воздействия на организацию внешней среды
Для проверки наличия корреляции используется, например, корреляционный момент (ковариацию) К(xi, xj):
Значение К(xi, xj) = 0 свидетельствует о том, что связь между хi и xj отсутствует. Если К(xi, xj) ³ 0, то связь между xi и xj есть.
Для оценки тесноты связи х и у используется и безразмерная величина ¾ коэффициент парной корреляции r(xi, xj) (отношение корреляционного момента К(xi, xj) к произведению средних квадратических отклонений факторов у(xi) и у(xj):
Коэффициент парной корреляции r(xi, xj) может меняться в пределах от +1 до -1 (для возрастающей и убывающей функций, соответственно) и равен нулю при отсутствии связи.
Явление тесной связи факторов между собой в сложных процессах называется мультиколлинеарностью. Если r(xi, xj) > |0,8|, то это свидетельствует о мультиколлинеарности. В этом случае один из факторов можно исключить из рассмотрения, так как он, очевидно, может быть выражен через другой. При этом выбор фактора осуществляется на основе качественного анализа процесса.
Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровнем изменчивости каждого из них.
В качестве примера можно привести неодинаковое влияние на государственные и частные предприятия государственных постановлений, необходимости заключения договоров с профсоюзами и т. д. Для различных предприятий неодинаково и влияние конкурентной среды. Так, при олигополистической конкуренции число фирм, производящих определенный товар или услугу, составляет менее десяти и условия рыночной деятельности достаточно очевидны (цены в основном диктуются «ценовым лидером»). В условиях совершенной конкуренции на рынке действует много независимых фирм. Цены определяются рынком, но уровень неопределенности развития рынка достаточно велик.
Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой происходят изменения в организации.
Окружение организаций изменяется с нарастающей скоростью, однако разброс этих скоростей для различных организаций все равно велик. Так, скорость изменения технологий и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической, электронной, авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, создании телекоммуникаций, биотехнологиях, значительно выше, чем в машиностроении, мебельной промышленности, производстве тары, упаковок, пищевых консервов и т. д.
Кроме того, подвижность внешней среды может быть неодинакова для различных подразделений одной организации. Так, например, для научно-производственных предприятий более подвижна среда для подразделений исследований и разработок, так как необходимо отслеживать все конструкторские, технические и технологические нововведения. В менее подвижной среде находятся производственные подразделения, поскольку сориентированы на достаточно стабильные материалы, технологии, оборудование и трудовые ресурсы.
Таким образом, учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной внешней среды, организация (или ее подразделения) для принятия эффективных решений относительно своих внутренних переменных должны использовать широкий спектр разнообразной информации. Это усложняет процессы сбора, обработки информации и делает более трудным процесс принятия решений.
Неопределенность внешней среды характеризуется относительным количеством информации о внешнем окружении, которой располагает организация, с точки зрения ее достаточности, а также уровнем достоверности информации. Фактор неопределенности внешней среды существенно затрудняет процесс принятия рациональных решений в организации.
5.2.3. Характеристика среды прямого воздействия
Основные факторы среды прямого воздействия приведены на рис. 5.5.
Рис. 5.5. Составляющие характеристики внешней среды
прямого воздействия
Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поступление указанных на рис. 5.4 ресурсов, наиболее ярко иллюстрирует прямое влияние внешней среды на успешность деятельности организации. Фактор подвижности цен на ресурсы внешней среды (материалы, рабочую силу и т. д.) делает процесс управления организацией более сложным. Многие организации зависят от непрерывного притока материалов. Невозможность обеспечить их поставки в нужных объемах создает большие трудности в бизнесе. Так, например, при производстве электровакуумных приборов СВЧ большое значение имеет качество исходного материала ¾ меди. В условиях ограниченности поставщиков высококачественной меди возникает проблема, связанная с необходимостью приобретения организацией единовременно достаточно большой партии меди (поскольку в силу особенностей технологии поставщику крайне невыгодно выплавлять малые объемы), с одной стороны. С другой стороны, организация не гарантирована от того, что вся медь будет быстро использована. В случае достаточно длительного хранения на предприятии запасов высококачественной меди, металл, «старея», теряет свои свойства и не может быть использован в полном объеме. Кроме того, приобретение большой партии дорогостоящей высококачественной меди («впрок») выводит существенную часть средств предприятия из оборота.
Капитал. Предприятия постоянно испытывают потребность в капитале. В качестве потенциальных инвесторов организаций могут выступать банки, федеральные и региональные фонды развития, акционеры, физические и юридические лица, акцептирующие векселя организации или приобретающие ее облигации.
Получить необходимые объемы средств на наиболее выгодных условиях имеют возможность организации, у которых дела идут очень хорошо. В этой связи сравнительно большие сложности испытывают вновь создаваемые малые предприятия. Для решения этой проблемы, например, в Москве создан и успешно работает Департамент поддержки малого предпринимательства.
Трудовые ресурсы. Для эффективной работы организации необходимо наличие людей, знающих новейшие технологии, умеющих работать на сложнейшем оборудовании и т. д. Развитие целого ряда отраслей, в первую очередь промышленности, часто сдерживается отсутствием необходимого количества высококвалифицированных специалистов. Так, например, в 2001 г. в Москве на ярмарках вакансий рост предлагаемой оплаты труда высококвалифицированных специалистов составил 80% за 10 месяцев. Из-за дефицита высококвалифицированных специалистов многие ведущие предприятия привлекают более дешевую рабочую силу из менее развитых регионов и стран.
Особое внимание современные организации уделяют отбору и стимулированию талантливых менеджеров. Согласно ряду исследований ранговой значимости для организации различных факторов руководители фирм выделили повышение квалификации менеджеров по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплату премиальных дивидендов акционерам.
Подписание руководством организации договоров с профсоюзами с учетом трудового законодательства, по существу, является оформлением определенных отношений с поставщиками рабочей силы. Это еще одно подтверждение необходимости учета внешних факторов при организации работы внутри организации.
Законы и государственные органы. Влияние на деятельность организации трудового законодательства уже показано выше.
На деятельность предприятия влияют также многие другие законы и реализующие их исполнительные органы власти. Законы определяют правила деятельности в области финансов, экологии, защиты прав потребителей, интеллектуальной собственности и т. д. При этом состояние законодательства часто характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.
Исполнительные органы государственной власти влияют на деятельность организации, обеспечивая как принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, так и вводя собственные нормативные правила и требования, обязательные для выполнения. Это обычно связано с приобретением лицензий, установлением ряда налогов, ограничением мест ведения бизнеса и т. д.
Потребители. Согласно утверждению известного специалиста в области менеджмента Питера Друкера, единственная подлинная цель бизнеса ¾ создание потребителя.
Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, во многом определяют результаты деятельности организации. При этом каждая фирма должна найти своего потребителя, поскольку, согласно известному для многих видов товаров принципу «20 / 80», 20% потребителей приобретают 80% товара.
Конкуренты. Степень эффективности удовлетворения нужд потребителей во многом определяется конкурентной средой. Потребитель оценивает товары (услуги) разных организаций в конкурентном сравнении. При этом на самой объемной доле рынка товаров и услуг, характеризующейся практически свободной конкуренцией, именно конкуренты определяют уровень цен за соответствующее качество товаров и услуг.
Потребители не являются единственным объектом соперничества организаций в бизнесе. Конкурентная борьба происходит за трудовые ресурсы, материалы, капитал, право использовать инновации (патенты, лицензии). От реакции на конкуренцию как внешний фактор воздействия зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда, характер отношений руководителей и подчиненных и т. д.
5.2.4. Характеристика среды косвенного воздействия
Факторы внешней среды косвенного воздействия (рис. 5.6) по сравнению с факторами внешней среды прямого воздействия менее очевидны с точки зрения заметности в силе и мгновенности своего влияния на текущую деятельность предприятия. Тем не менее, ее учет, с одной стороны, не менее важен, а с другой стороны ¾ более сложен как в плане описания текущего состояния внешней среды косвенного воздействия, так и в плане прогнозных оценок на будущее, сопряженных в данном случае с большой степенью неопределенности.
Рис. 5.6. Составляющие характеристики внешней среды
косвенного воздействия
Научно-технический прогресс, технология. В менеджменте понятие «технология» рассматривается в достаточно широком смысле, охватывая процессы, методы и технику осуществления любых производственных, обслуживающих и творческих операций.
Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость морального устаревания продукта, на процессы сбора, хранения и распределения информации, на состав и характеристики продукции и услуг, которые ожидают потребители от организации.
Говоря о научно-техническом прогрессе и инновациях, можно выделить целый их комплекс, оказавший серьезное влияние на развитие общества. Это компьютерные, лазерные, микроволновые, полупроводниковые, робототехнические технологии, технологии средств связи, генной инженерии, получения синтетических топлив и т. д. Сегодняшние темпы и уровень насыщения рынка требуют от предприятий быстро реагировать на новые разработки, а еще лучше ¾ предлагать нововведения.
Экономика и политика. Менеджеры должны уметь оценивать, как скажутся на деятельности организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых на предприятие ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Так, при прогнозе инфляции может быть целесообразно увеличение запасов приобретаемых ресурсов, осуществление займов (поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить гораздо дешевле).
Облегчение налогового бремени для малого бизнеса может существенно улучшить ситуацию для малых предприятий и дать существенный толчок росту экономики путем «перетекания» многих видов предпринимательской деятельности в формы малого бизнеса. Снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на стимулирование бизнеса, и стабилизирует политическую обстановку. Необходимо отметить, что каждое конкретное изменение экономики может оказать положительное воздействие на одни предприятия и отрицательно ¾ на другие. Некоторые аспекты политической обстановки имеют важное значение для фирм. Это отношение законодательных и исполнительных органов (администраций, судов и т. д.) к тому или иному виду деятельности. На предприятия большое влияние оказывают действия правительства в части налогообложения доходов, установления налоговых льгот, льготных торговых пошлин, законодательства по защите потребителей, стандартов по безопасности жизни, здоровья людей и экологии, контролю цен и т. д. Другим аспектом политической обстановки является лоббирование интересов отдельных групп.
Факторы социально-культурного характера. На организацию большое влияние оказывают социально-культурные факторы, среди которых выделяют жизненные ценности, установки и традиции. Отношение общества к коррупции, взяточничеству, протекционизму в противовес компетентности, стремлению опорочить конкурентов таково, что указанные деяния считаются аморальными и неэтичными, хотя противозаконность этих действий чаще всего доказать не удается.
Большое влияние на характер предпринимательской деятельности оказывают жизненные установки работников относительно роли организации, в которой они трудятся в их жизни.
Эти установки зачастую связаны с желанием иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Это и желание иметь более гибкую (творческую), более содержательную работу, позволяющую проявить свободу личности и ощутить самоуважение.
Социально-культурные факторы оказывают влияние на продвижение продукции и услуг. Так, люди часто готовы платить большие деньги за престижные вещи (автомобили, мебель, одежду и т. д.), поскольку считают, что это придает им дополнительный вес в обществе. Стремление людей заботиться о здоровье и иметь хорошую фигуру приводит к увеличению спроса на видеокассеты с записями спортивных упражнений, на спортивные тренажеры и т. д.
Председатель правления фирмы «Дженерал электрик» так оценивал важность учета социально-культурных воздействий: «Организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты». Это означает, что фирма должна изменяться, сознательно приспосабливаясь к новой среде.
Факторы международной деятельности. Деятельность предприятия на международном уровне отличается повышенной сложностью. Дело в том, что рассмотренные выше факторы внешней среды в каждой стране имеют множество особенностей, подчас уникальных, характеризующих экономику, культуру, законодательство, трудовые ресурсы, уровень технологического развития, политическую стабильность.
Подробное изучение спроса на конкретную продукцию, способы ее предложения вызывает дополнительные сложности в работе менеджеров. Так, широкий спрос на определенные товары, например, предметы туалета, в одной стране может в другой стране характеризоваться практически полным отсутствием спроса в силу отличий культуры, традиций, обычаев. Предложение товаров в кредит в одной стране как способ стимулирования продаж может в другой стране вызвать совершенно негативную реакцию, поскольку продажа в кредит носит здесь признак несостоятельности и унижает покупателя. Большое значение могут иметь даже названия моделей продукции. В силу языковых различий благозвучное название товара в одной стране может иметь совершенно оскорбительное звучание в другой и т. д.
Учет особенностей, изложенных выше, оказывает серьезное влияние на развитие управления международным бизнесом с учетом использования преимуществ более дешевых рынков сырья, рабочей силы, налогов на производство и торговлю и т. д.
Основные пути проникновения на международные рынки представлены на рис. 5.7.
Рис. 5.7. Основные пути проникновения
на международные рынки
Таким образом, инфраструктура менеджмента формируется внешними условиями (рынок (поставщики, потребители, конкуренты), социальной и культурной средой, экономической и политической обстановкой, законодательством и правом, географическими и климатическими условиями и т. д.), внутренними условиями (целями, задачами, технологиями, ценностями, традициями, культурой, социальной атмосферой, экономической психологией, правовым сознанием и т. д.), а также научными знаниями и практическими умениями людей (экономическими, управленческими, социологическими, психологическими и т. д.).
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 6. Социофакторы и этика менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Какие этические нормы выделяются в учении Конфуция?
2. Каковы исторические традиции этики менеджмента в России?
3. Какова преемственность этических норм менеджмента в России?
4. Каковы современные нравственные эталоны и образцы поведения в менеджменте?
5. Какова основная идея создания этических нормативов менеджмента в организации?
вступление
Эффективность менеджмента во многом связана с проявлением социофакторов и этикой менеджмента.
Работа в организации, в коллективе содержит как способствующие, так и сдерживающие социальные факторы.
К способствующим факторам относится социальная фасилитация ¾ улучшение деятельности в присутствии других.
К сдерживающим факторам относится социальное торможение ¾ ухудшение деятельности в присутствии других.
Негативное влияние на деятельность организации оказывают и социальные предубеждения ¾ отрицательные установки в отношении определенных социальных групп, содержащие негативные эмоции и враждебные предубеждения.
Серьезное значение в организации имеют и социальные стереотипы ¾ когнитивные схемы, создающиеся в отношении членов каких-либо социальных групп: этнических, гендерных, возрастных и т. д.
В основе позитивного влияния социофакторов в менеджменте лежат вопросы этики (от греч. ethos ¾ обычай, нрав), представляющие собой учение о морали и нравственности. Этические нормы выступают вечным и одним из главных регуляторов в деловых отношениях, поскольку в них выражены представления людей о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности или неправильности поступков. Человек, общаясь в деловом сотрудничестве со своими подчиненными, руководителями или коллегами как внутри организации, так и во внешней среде, так или иначе сознательно или стихийно опирается на эти представления. В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает, в какой степени он их учитывает в своей деятельности, он может как облегчить свою работу, сделать ее более эффективной, помочь организации в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить свою деятельность или даже сделать ее невозможной.
Этические нормы менеджмента как свод нравственных принципов и правил не повторяют положений законодательства. Не затрагивают они и технической конкретики экономических отношений, которая регулируется государством и профессиональными сообществами. В то же время изучение этических норм позволяет не только осознать те, часто скрытые от первого взгляда проблемы, которые возникают в процессе трудовой деятельности и служат ей препятствием, но и успешно справиться с ними.
6.1. Этические нормы древности в учении Конфуция
Одним из первых, кто сформулировал принципы делового поведения, явился известный китайский ученый Конфуций (Кун-цзы). Универсальным принципом Конфуция во взаимоотношениях людей, в частности, является: «Не делай другим того, чего не пожелаешь себе». Конфуцием были также сформулированы этические принципы и нормы взаимоотношений между руководителем и подчиненным, которые делают их общение наиболее эффективным и действенным. Приведем некоторые из изречений древнего ученого.
«Когда правитель любит справедливость, никто не осмелится быть непослушным, когда правитель любит правду, никто в народе не посмеет быть нечестным».
«Благоговейно относись к делу и честно поступай с другими».
«Слушаю слова людей и смотрю на их действия».
«Держать два конца, но использовать середину».
«Благородный муж, когда руководит людьми, то использует таланты каждого, малый человек, когда руководит людьми, то требует от них универсалий».
«Вести сражаться необученных людей ¾ значит бросать их».
«Благородные мужи при разногласии находятся в гармонии; у малых же людей гармонии не может быть и при согласии».
«Когда не говорите с тем, с кем можно говорить, то упускаете таланты; когда же говорите с тем, с кем говорить нельзя, то тратите слова напрасно. Но умный никого не упускает и не тратит слов напрасно».
«Рядом с благородным мужем допускают три ошибки: говорить, когда не время говорить, ¾ это опрометчивость; не говорить, когда настало время говорить, ¾ это скрытность; и говорить, не замечая его мимики ¾ это слепота».
«Благородный муж… когда глядит, то думает, ясно ли он увидел; когда слышит ¾ думает, верно, ли услышал; он думает, ласково ли выражение его лица, почтительны ли его манеры, искренна ли его речь, благоговейно ли отношение к делу; при сомнении думает о том, чтоб посоветоваться; когда же гневается, думает об отрицательных последствиях; и перед тем как что-то обрести, думает о справедливости».
«Тот будет человечен, кто сможет воплотить повсюду пять достоинств: почтительность, великодушие, правдивость, сметливость, доброту. Почтительность не навлекает унижений, великодушие покоряет всех, правдивость вызывает у людей доверие, сметливость позволяет достигать успеха, а доброта дает возможность повелевать людьми».
«Если для людей, которых заставили трудиться, выбирать посильный труд, то у кого из них возникнет злоба?»
«Правитель должен быть правителем, а подданный ¾ подданным, отец ¾ отцом, а сын ¾ сыном».
«Казнить тех, кого не наставляли, ¾ значит быть жестоким; требовать исполнения, не предупредив заранее, ¾ значит проявлять насилие; медлить с приказом и при этом добиваться срочности ¾ значит наносить ущерб; и в любом случае скупиться при выдаче, оделяя чем-либо людей, ¾ значит поступать казенно».
«Не зная ритуала, не сможешь утвердиться».
«Когда не можешь сам себя исправить, то как же будешь исправлять других?»
Изречения Конфуция, касающиеся этических норм и принципов, актуальны и для современного менеджмента. Следование им позволяет повысить эффективность деятельности человека в организации и позволит избежать многих ошибок в процессе трудовой деятельности.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
6.2. Исторические традиции этики менеджмента в России
Этика менеджмента в России уходит своими корнями далеко в прошлое. Вот, например, семь принципов ведения дел в России, принятые российскими предпринимателями в 1912 г. и отражающие учет социофакторов в осуществлении предпринимательской деятельности.
1. Уважай власть. Власть ¾ необходимое условие для эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к властителям порядка в узаконенных эшелонах власти.
2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость ¾ фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетели, честности и правдивости.
3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство ¾ основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.
4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.
5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову. «Единожды солгавший, кто тебе поверит». Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.
6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.
7. Будь целеустремлен. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
6.3. Современные этические нормы менеджмента в России
Немногим отличается от этических норм российского предпринимательства начала ХХ в. свод нравственных принципов и правил хозяйствования, принятый на заседании VIII Всемирного русского народного собора в 2004 г.
Этот свод описывает идеальную модель хозяйствования, к воплощению которой нужно стремиться в повседневности.
1. Не забывая о хлебе насущном, нужно помнить о духовном смысле жизни. Не забывая о личном благе, нужно заботиться о благе ближнего, благе общества и Отчизны.
Нельзя пренебрегать ни духовным идеалом, ни стремлением к материальному благу, ни своими жизненными интересами, ни пользой ближнего и общества.
Необходимо создать такой экономический уклад, который поможет гармонично реализовать как духовные устремления, так и материальные интересы личности и общества.
2. Богатство ¾ не самоцель. Оно должно служить созиданию достойной жизни человека и народа.
Честное хозяйствование исключает обогащение во вред обществу. Благосостояние добросовестных предпринимателей и тружеников должно соответствовать их трудовому вкладу, быть следствием создания, рачительного использования и приумножения ими общественно полезных благ.
3. Культура деловых отношений, верность данному слову помогает стать лучше и человеку, и экономике.
В России главный лозунг делового сословия звучал так: «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли». Деловая репутация ¾ это долгосрочный актив. Она долго зарабатывается, но легко теряется.
4. Человек ¾ не «постоянно работающий механизм». Ему нужно время для отдыха, духовной жизни, творческого развития.
Предпринимателям, власти и обществу необходимо заботиться об интеллектуальном, духовном и физическом развитии каждой личности. Капитал материальный и финансовый сегодня невозможно ни создать, ни удержать без капитала интеллектуального ¾ добровольного приложения человеком своих способностей, умений и знаний. Ему должны быть доступны знания и сокровища культуры, возможность реализовать себя через образование, научную и творческую деятельность. Употребленная на это часть рабочего времени окупится сторицей. Дальновидный работодатель будет заботиться о развивающем досуге работников, поскольку личность, потенциал и таланты которой всесторонне раскрылись, принесет максимальную пользу и обществу в целом, и конкретному делу в экономике.
5. Государство, общество, бизнес должны вместе заботиться о достойной жизни тружеников, а тем более о тех, кто не может заработать себе на хлеб. Хозяйствование ¾ это социально ответственный вид деятельности.
Национальное хозяйство разрушается без эффективных мер социальной защиты. Работник, который не имеет перспективы заработать на достойную пенсию, лишен доступа к образованию, медицинскому обслуживанию, социальному страхованию ¾ никогда не будет трудиться с радостью и удовлетворением. Отсутствие социального обеспечения заставляет его искать дополнительные возможности заработка на стороне, что отрицательно сказывается на его профессиональном уровне. Цель труда такого работника ¾ в социальном выживании, а не в сознательном и целенаправленном созидании. Потеря трудоспособности для него равнозначна потере всего.
Напротив, уверенность человека в завтрашнем дне создает предпосылки для профессионального роста, позволяет выстраивать долгосрочную стратегию развития предприятия.
6. Работа не должна убивать и калечить человека.
Для того чтобы человек мог гармонично развиваться работа должна разумно чередоваться с отдыхом. Когда отдохнувший человек с удовольствием берется за работу, то он сделает неизменно больше и лучше, чем человек, изможденный непосильным трудом, испытывающий отвращение к работе.
7. Политическая власть и власть экономическая должны быть разделены. Участие бизнеса в политике, его воздействие на общественное мнение может быть только прозрачным и открытым. В экономике нет места коррупционерам и другим преступникам.
Проникновение экономической власти в политику приводит к подмене выражения интересов общества интересами группы крупных бизнесменов. При этом преступный подкуп политиков, призванных выражать интересы народа, приводит к усилению раскола в обществе, серьезно нагнетает социальную напряженность и дестабилизирует политическую обстановку в государстве.
8. Присваивая чужое имущество, пренебрегая имуществом общим, не воздавая работнику за труд, обманывая партнера, человек преступает нравственный закон, вредит обществу и себе.
Присвоение чужого имущества вызывает у обделенных людей чувство злобы, неверие в правоту закона (чувство несправедливости) либо чувство безысходности.
Обманутый работник, не получивший положенное за свой труд, будет в последующем с большим недоверием относиться к работодателям.
Обман партнеров приводит к нестабильности как в организации, так во взаимоотношениях между организациями.
Все это приводит, как минимум, к торможению развития экономики, а может привести и к еще более негативным последствиям в обществе.
9. В конкурентной борьбе нельзя употреблять ложь и оскорбления, эксплуатировать порок и инстинкты.
Добиваться желаемого результата, оболгав конкурента, недопустимо. Экономическое «продвижение» одной организации путем унижения ложью и оскорблениями другой не приводит к развитию экономики в целом.
Эксплуатация пороков и инстинктов, шантаж также не могут привести к глобальному успеху, поскольку по своей сути сопровождают «укрепление» позиций одних бизнес-структур, за счет уничтожения других. Экономика общества в любом случае не может выиграть от этого. Кроме того, если власть не будет пресекать подобного рода явления, по существу давая понять, что такое поведение допустимо, то возможны адекватные действия со стороны конкурентов, что, безусловно, будет отбрасывать общество в его развитии далеко назад.
10. Безнравственно завидовать благополучию ближнего, посягать на его собственность.
Зависть не способствует процессу созидания. Стремление завладеть собственностью ближнего толкает человека на использование своей энергии в разрушительных целях.
Таким образом, состояние экономики напрямую зависит от духовного, нравственного состояния личности. Лишь человек с добрым сердцем и светлым умом, духовно зрелый, трудолюбивый и ответственный сможет обеспечить себя, принося пользу своим ближним и своему народу. Это особенно сильно проявляется на ниве управления организацией (другими людьми).
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
6.4. Некоторые нравственные эталоны и образцы поведения в менеджменте
Этические нормы и правила проявляются в отношениях между организацией и социальной средой; между организациями; внутри одной организации ¾ между руководителями и подчиненными, между людьми одного статуса.
Общий нравственный принцип человеческих взаимоотношений сформулировал И. Кант: «Поступай так, чтобы максима твоей воли всегда могла иметь также и силу принципа всеобщего законодательства». Применительно к деятельности менеджера этот принцип можно сформулировать следующим образом: при принятии решений поступай так, чтобы твои устремления, продиктованные твоими этическими номами и правилами, были совместимы с нравственными ценностями других сторон обсуждения, допускали координацию и гармонизацию интересов всех сторон, но при этом не противоречили нравственным эталонам как своеобразным всеобщим законам.
Выделим некоторые общепризнанные нравственные эталоны и образцы этичного поведения.
1. Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами поведения. Приобщайте сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда он будет идентифицировать себя с организацией, ее коллективом. Вместе с тем необходимо поддерживать стремление каждого остаться индивидуальностью, и хочет, чтобы его уважали таким, каков он есть.
2. При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью сотрудников, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Необходимо подумать о том, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. При этом необходимо опираться на сильные стороны его личности.
3. Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас, либо считать такое поведение нормой как со своей стороны, так и со стороны руководителя.
4. Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите сотрудника объяснить причину невыполнения задания, возможно, он приведет неизвестные вам факты объективного характера. Стремитесь делать сотруднику замечания один на один, уважая его чувство собственного достоинства.
5. Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.
6. Если это уместно, используйте «прием бутерброда»: спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите на него зла.
7. Старайтесь никогда не советовать подчиненному как поступить в личных делах. Если совет поможет, вас, скорее всего, не поблагодарят. Если не поможет ¾ на вас ляжет вся ответственность.
8. Не обрастайте любимчиками. Относитесь ко всем сотрудникам как к равноправным членам с одинаковыми мерками.
9. Чтобы сохранить уважение сотрудников, никогда не давайте им возможность заметить, что вы не владеете ситуацией.
10. Соблюдайте принцип распределенной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.
11. Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя.
12. Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения ¾ не скупитесь на него.
13. Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов трудового коллектива.
14. Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно узнают о них. Утаивание ошибок ¾ проявление слабости и непорядочности.
15. Защищайте своих сотрудников и будьте им преданы. Они ответят вам тем же.
16. Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: во-первых, ситуацию, наличие времени для нюансов; во-вторых, личность подчиненного ¾ кто перед вами, добросовестный и квалифицированный работник либо человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения.
Этические нормативы менеджмента должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Цель их создания ¾ установление нормальной нравственной атмосферы и определение этических правил при принятии решений. Каждая организация, если она дорожит своей репутацией, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие стандарты этики менеджмента, являющиеся важнейшими компонентами бизнеса.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 7. Интеграционные процессы в менеджменте
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Каковы место и роль интеграционных процессов в менеджменте?
2. Что является основными источниками интеграции управления?
3. Какие основные факторы характеризуют интеграцию менеджмента в организации?
4. Каковы макроэкономические тенденции интеграционных процессов в менеджменте?
5. В чем состоят особенности интеграционных процессов менеджмента в России?
6. Каковы мировые тенденции интеграционных процессов в менеджменте?
7.2. Источники интеграции управления
Основными источниками интеграции управления являются:
¨ цели организации;
¨ задачи организации;
¨ методология организации управления;
¨ гармонизация стратегии и тактики управления;
¨ рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении;
¨ сочетание формального и неформального управления;
¨ поиск разумного компромисса интра- и инфраменеджмента (управления внутренней и внешней направленности).
Цель управления является той главной силой, которая объединяет людей в организации как в системе их совместной деятельности.
Задачи управления организацией отражают те последовательные, параллельные и последовательно-параллельные блоки решений, которые разграничивают обязанности, с одной стороны, и объединяют усилия, с другой стороны, по достижению намеченных целей.
Методология организации управления определяет выбор того варианта управления (с линейной, линейно-функциональной, линейно-штабной, дивизионной, матричной, проблемно- или программно-ориентированной структурой и т. д.), который с наибольшим эффектом при минимальных затратах обеспечивает объединение всех функций организации.
Неразрывное перетекание имеющихся и вновь поступающих в организацию ресурсов в пространстве и во времени обеспечивает гармонизация стратегии и тактики управления.
Интенсивность деятельности, гибкость и адаптивность функционирования организации как системы в сложных, быстро меняющихся внешних условиях обеспечивает рационализация централизации и децентрализации в управлении.
Управление в организации требует от менеджера умения работать с разными характерами, объединять людей, используя лучшие качества их индивидуальностей. Все это требует сочетания формального и неформального управления в организации.
В процессе деятельности в организации менеджер постоянно вынужден увязывать свои управленческие усилия внутренней направленности с объективными внешними событиями, поскольку каждый сотрудник организации невольно сопоставляет то, что происходит внутри организации, с процессами развития других организаций. Все это требует от менеджеров поиска разумного компромисса интра- и инфраменеджмента (управления внутренней и внешней направленности).
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
7.3. Характеристики интеграции менеджмента организации
Основными факторами, характеризующими интеграцию менеджмента в организации, являются:
¨ степень дифференциации управления;
¨ содержание и структура ценностей организации;
¨ технологии управления;
¨ система компетенций (наличие необходимой информации, как в виде знаний, так и в текущем информационном обеспечении);
¨ динамика промежуточных результатов по достижению целей организации;
¨ тип управления;
¨ стиль управления.
Структура интеграционных процессов в менеджменте организации представлена на рис. 7.1.
Рис. 7.1. Структура интеграционных процессов
в менеджменте организации
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
7.4. Макроэкономический анализ тенденций интеграционных процессов в менеджменте
Анализ интеграционных тенденций в науках, составляющих теоретический фундамент менеджмента, а также анализ связи этих тенденций с реальными процессами в современной организации показывает, что в последнее время отчетливо обозначилась интеграционная направленность в развитии практически всех областей человеческой деятельности. В политической области происходит сближение стран, имеющих примерно одинаковый уровень развития, их границы становятся все более условными. В экономической политике преобладает принцип корпоративизма, международный менеджмент трансформируется в глобальный менеджмент. В естествознании обоснована актуальность создания единой теории поля, призванной объединить теории электромагнитного, гравитационного, сильного и слабого взаимодействий. Корпоративная культура организаций развивается в направлении гражданской культуры. Перечень подобных примеров можно продолжить.
Теоретическую базу современного менеджмента составляют, прежде всего, такие научные дисциплины, как теория организации, теория систем, кибернетика, синергетика. Эти теории сформировались при различных обстоятельствах и в разное время, они имеют свою историю и внутреннюю логику развития. Объединяет их то, что, во-первых, они являются относительно молодыми науками ¾ их становление приходится на последние несколько десятков лет, во-вторых, у них так много общего, что эта общность сама по себе имеет основание быть объектом самостоятельного исследования, в-третьих, все эти науки базируются на использовании природы и сущности интеграционных процессов. Рассмотрим кратко предмет каждой из упомянутых наук.
Теория организации изучает процессы системообразования и их закономерности. Вместе с этим теория организации исследует природу системообразующих факторов.
Теория систем изучает сущность целостности и системности, свойства целого и его частей, т. е. организацию некоторого устойчивого объекта, целостность которого и есть система.
Кибернетика изучает проблемы формирования и передачи управляющих воздействий для достижения заданного состояния системы произвольной природы, т. е. достижения определенного уровня ее организации.
Синергетика изучает механизмы взаимодействия элементов системы в процессе ее самоорганизации и саморазвития.
Согласно определению Стаффорда Бира, система есть одно из названий порядка, противоположность хаосу. Системность в этом смысле рассматривается как организованность, а система ¾ как организация. С другой стороны, в теории организации понятие «организация» в одном из смысловых вариантов интерпретируется как «система».
Исследуя методы управления социально-экономическими системами с кибернетических позиций, можно показать, что при определенном развитии этих методов внешние критерии становятся частью системы управления, в этом случае выход системы замыкается с входом, и система переходит в режим саморазвития, а цели уже перестают быть главными критериями управления. Такая система становится объектом исследования синергетики.
Глубокое и продуктивное взаимопроникновение теории систем, теории организации, кибернетики и синергетики по мере их развития проявляется все в большей степени. Но это обстоятельство создает проблему идентификации указанных наук. Анализ этой проблемы позволяет сделать предположение о продуктивности идеи создания единой организационной науки.
В 50-60-е гг. беспрецедентная самореклама кибернетики, дискуссии о приоритетности кибернетики и теории систем на некоторое время отвлекли внимание широких кругов научной общественности от намного опередивших свое время работ выдающегося русского ученого А. А. Богданова, обосновавшего еще в начале 20-х гг. необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии). Идеи А. А. Богданова приобретают сейчас все больше последователей потому, что к настоящему времени в кибернетике, в теории систем и в других науках получены грандиозные результаты, обусловливающие объективные предпосылки для интеграционных процессов.
Интеграционные процессы сами по себе являются организационными процессами, процессами упорядочения, систематизации знаний, процессами саморазвития науки. Они отражают на идеальном уровне организационный опыт живой и неживой природы.
На рис. 7.2 показано, что существование трех основных смысловых вариантов понятия «организация» обусловлено именно взаимным влиянием различных по своей родословной, но субстанционально тесно связанных между собой наук.
Рис. 7.2. Теоретическая база деловой организации
Следует обратить внимание на элемент схемы, обозначенный «теория организаций». Теорию организаций не следует отождествлять с теорией организации, поскольку она является одним из частных случаев последней.
Все многообразие подходов к исследованию организации как процесса можно представить в виде двух альтернатив (табл. 7.2).
Таблица 7.1
Характеристика подходов
к исследованию организации как процесса
На осознаваемом или интуитивном уровне эти подходы определяют деятельность менеджера в конкретной деловой организации и его отношение к методологическим основам менеджмента.
Учет интеграционных тенденций позволяет рассматривать менеджмент не как сумму соответствующих разделов, отстаивающих свое право на самостоятельный статус, а как целостную систему знаний. Одним из реальных прикладных результатов такого подхода является совершенствование образовательных стандартов.
Постоянное совершенствование интеллектуального аппарата современного руководителя становится первоочередной проблемой теории и практики менеджмента. Практикующие менеджеры, которые понимают, что стратегические аспекты управления современным автоматизированным, компьютеризированным, информатизированным, роботизированным предприятием и т. д., интегрированным с внешней средой, требует иной теоретической базы по сравнению, например, с принципами управленческого рационализма, найдут дополнительные возможности совершенствования своей деятельности в концепции всеобщей организационной науки.
Тейлор предложил разделить производственный процесс на специализированные операции для повышения эффективности труда рабочих.
Файоль рассматривал в качестве объекта управления не столько труд рабочих, сколько организацию в целом, выделяя при этом специфические функции управления, на основе которых должна определяться рациональная структура организации.
Вебер в своей теории рациональной бюрократии довел до совершенства принцип функционального управления.
На рис. 7.3 показано, что управление современным предприятием требует совершенно иной концепции организации, чем та, что преобладала в ранних школах управленческого рационализма. Внимание менеджмента переключается с управления трудовым процессом на передачу исполнительско-технологических функций и функций логического автоматизма от человека машине («Машине ¾ машинное, человеку ¾ человеческое»).
Рис. 7.3. Влияние автоматизации на формирование
новой концепции организации:
1 ¾ планирование; 2 ¾ контроль;
3 ¾ координирование; 4 ¾ мотивирование
Тем не менее, функциональный подход продолжает доминировать и в настоящее время, поскольку принято считать, что реальной альтернативы ему нет. Однако радикальные изменения во внешней среде в последнее время все в большей степени выявляют ограниченность возможностей функционального подхода к управлению деловыми организациями. Например, очень часто стоимость результата оказывается соизмеримой со стоимостью затрат, необходимых для достижения этого результата в силу издержек согласующих и разрешительных процедур в иерархической структуре.
Реальные процессы в деловой организации не должны подстраиваться под имеющуюся структуру, созданную на основе функционального разделения. В свою очередь организация, как объективированная структура, не должна быть тормозом для протекания деловых процессов (бизнес-процессов).
Ограниченность возможностей бюрократических структур частично преодолевается за счет более гибких, например, матричных структур. Действительно, матричные структуры обеспечивают большую по сравнению с иерархическими адаптивность организации в том случае, когда возникает необходимость быстро реализовать несколько разнохарактерных проектов. Однако ограниченность функционального подхода при этом в полной мере не преодолевается, поскольку формальный подход к структуре в целом сохраняется.
Иная ситуация возникает, когда организация рассматривается как совокупность различных потоков работ ¾ бизнес-процессов. В этом случае организация представляется как динамическая система со своими входами и выходами. Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес-процессов (бизнес-процессы первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес-процессы (бизнес-процессы второго, третьего порядка и т. д.). Они также имеют свои границы, свои входы и выходы. Содержание основных и вспомогательных бизнес-процессов определяется содержанием проблем, решаемых организацией, а сама организация превращается в систему принятия решений.
Функциональный менеджмент реализуется в целевой модели организации, тогда как управление процессами ориентируется на проблемную модель, в которой проблемы рассматриваются не столько как препятствия при достижении цели, сколько как естественные условия функционирования организации. В основе деятельности проблемно-ориентированной организации лежит не достижение заранее определенных целей, а обеспечение устойчивого развития организации. Выявление проблем в этом случае также становится бизнес-процессом.
Структура бизнес-процессов постоянно меняется, она не является аналогом функциональной структуры. Перестройка информационных и материальных потоков, технологий и развитие персонала не считается событием для организации, а относится к повседневным, рутинным явлениям.
Функционирование каждого элемента бизнес-потока обеспечивается группой специалистов, понимающих значение своей работы для организации в целом. При этом должность руководителя не является обязательным атрибутом управления в группе. В определенном смысле организацию можно представить как «ассоциированного работника», а каждого члена организации ¾ как персонифицированное выражение организации, ее общего управленческого начала. Процесс интеграции менеджмента характеризуется отчетливо выраженным организационным градиентом: на уровне организации в целом и в основных бизнес-процессах он проявляется в меньшей степени и усиливается в субпроцессах более высокого порядка.
В зависимости от характера решаемых проблем одни из групп специалистов могут существовать продолжительное время, другие ¾ более короткий срок, чтобы затем их члены включились в новые потоки работ. Новое место в новом элементе бизнес-процесса занимается на основе понимания всеми участниками актуальности решаемой проблемы.
На смену традиционным подразделениям организации приходят динамичные команды специалистов, не обязательно находящиеся на одной территории, но обязательно имеющие эффективные коммуникации. Так, в ряде случаев сотрудники могут работать, находясь дома у своего персонального компьютера или даже перемещаться, имея мобильные средства связи.
Управление организацией на основе бизнес-процессов требует нового управленческого мышления и, может быть, нового поколения менеджеров. Концепция управления бизнес-процессами менее поддается формализации и регламентации по сравнению, скажем, с принципами рациональной бюрократии. Конкретные рекомендации здесь уступают место потенциальной готовности решать принципиально новые задачи, поэтому управление бизнес-процессами в каждой организации может принимать свои неповторимые черты. Смысл управления бизнес-процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды в условиях полной свободы от стереотипов.
Итак, предпосылками реализации управления на основе бизнес-процессов являются:
¨ понимание сотрудниками организации всего потока работ, своей роли и уровня ответственности;
¨ представление сотрудникам максимальной свободы действий;
¨ высокий уровень организационной и гражданской культуры;
¨ надежные и эффективные связи на границах элементов бизнес-процесса;
¨ обмен информацией в реальном масштабе времени;
¨ возможность перегруппировки элементов бизнес-процесса, если того требуют интересы организации при решении определенной проблемы (подвижность границ субпроцессов);
¨ способность работников решать широкий круг задач;
¨ освобождение от управленческих стереотипов;
¨ нестандартное, творческое мышление работников;
¨ инициатива и импровизация вместо исполнительности;
¨ сильная и гарантированная мотивация.
Концепция управления бизнес-процессами формируется не на пустом месте. Отдельными ее проявлениями были и японские кружки качества, и бригадные формы организации труда, и система управления производством «точно в срок», и матричные структуры управления, и гибкие автоматизированные производственные системы, и децентрализация управления, и другие нововведения последних лет.
Исследование интеграционных процессов в науках, составляющих теоретическую базу менеджмента, а также изучение реальных процессов в современной деловой организации дают основания для следующего вывода.
Традиционный функциональный менеджмент как одно из величайших достижений ХХ в. постепенно будет трансформироваться, используя синергизм. Управление по принципу «объект - субъект управления» будет постепенно преобразовываться во взаимодействие в организации, ее саморазвитие.
Экономические предпосылки синергизма заключаются в деперсонификации собственности, в переходе к совместному владению собственностью, а также в интеграционных тенденциях в социально-экономической среде.
Процессы интеграции в менеджменте должны происходить естественным эволюционным путем.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
7.5. Особенности интеграционных процессов менеджмента в России на примере промышленности обрабатывающих отраслей
В российской экономике наблюдается тенденция к расширению масштабов промышленной интеграции. Промышленная интеграция идет в нескольких направлениях:
¨ увеличение участия в капитале предприятий для обеспечения полного контроля;
¨ расширение масштабов интеграционных процессов в среднем и крупном бизнесе;
¨ усиление процессов горизонтальной и конгломератной интеграции.
Скупка акций партнеров по технологической цепочке являлась достаточно распространенной практикой в период массовой приватизации ¾ это было следствием нестабильности хозяйственных связей, «кризиса доверия» между контрагентами, высокого уровня монополизации российской экономики.
Дополнительный импульс процессам промышленной интеграции придал финансовый кризис 1998 г. ¾ в посткризисный период (после девальвации), с одной стороны, значительно снизилась рыночная оценка многих предприятий в долларовом выражении, а с другой стороны, существенно возросли доходы экспортеров и некоторые из них стали вкладывать средства в диверсификацию бизнеса, приобретение новых промышленных активов.
Перед предприятиями, реализующими активную стратегию, стоят задачи как обеспечения качества продукции поставщиков, так и контроля ее цены. В то же время предприятия, занимающие доминирующее положение менее активны в проведении технологического перевооружения и в большей мере могут манипулировать ценами. Это и побуждает предприятия, потребляющие их продукцию, к реализации линии на захват таких предприятий на основе усиления участия в их капитале. Участие в капитале партнеров, таким образом, становится для промышленных предприятий инструментом:
¨ обеспечения надежности поставок (или сбыта) в ситуации уникальности продукции партнера;
¨ осуществления контроля цен на продукцию ключевых партнеров, разумной альтернативы которым нет;
¨ стимулирования партнеров к технологическому перевооружению для обеспечения надлежащего качества их продукции;
¨ осуществления контроля целевого использования партнерами предоставляемых инвестиционных ресурсов.
Участие предприятия в финансово-промышленной группе, а также участие в его капитале российских банков и иностранных компаний прямо связано с масштабами бизнеса и более характерно для крупного бизнеса. Участие других промышленных предприятий в капитале предприятия тоже характерно для более крупных предприятий, однако при этом обнаруживаются еще и значимые корреляции (причем не только собственно участия, но и степени участия в капитале) с характеристиками конкурентной среды, в которой находится это предприятие.
Захват доминирующих предприятий сам по себе стимулирует потребителей их продукции к выбору такой же агрессивной стратегии, чтобы не оказаться в зависимых условиях по поставкам или сбыту.
Недружественный характер захвата и содержание стратегических интересов заставляет новых собственников снижать риски банкротства и контрзахвата, что ведет к активным действиям по реструктуризации задолженности. Характерно, что для захваченных предприятий проведение реструктуризации задолженности в последующем не оборачивается наращиванием новых долгов.
Захват предприятия сочетается с назначением внешних наемных менеджеров, «вытеснением» из совета директоров представителей топ-менеджмента.
Следствием захвата и смены высшего менеджера часто становится заметный «дрейф» захваченного предприятия к реализации активной стратегии реформирования бизнеса, осуществлении мероприятий по технологическому перевооружению.
Группа предприятий, в советах директоров которых представители других промышленных предприятий имеют не более 25% голосов, отличается крайне низкой активностью в реформировании в целом и реализацией в основном пассивных мер. Это тот случай, когда участие в акционерном капитале предприятия других предприятий является «дружественным» в том понимании, что инициировано топ-менеджментом для укрепления собственных позиций ¾ симптоматично, что в этой группе наблюдается меньшая активность и в реорганизации системы управления.
В то же время более сильные позиции в совете директоров у представителей других промышленных предприятий (более 25% голосов) сочетаются с заметно большей активностью в проведении комплексного технологического перевооружения и реорганизации системы управления. Это позволяет сделать предположение, что эти предприятия являются элементами устойчивых промышленных кооперационных связей, а заинтересованные предприятия-партнеры стремятся реформировать их бизнес в своих стратегических производственных интересах.
Захваченные предприятия характеризуются более высокой инвестиционной активностью, при этом они заметно чаще используют такие нетрадиционные источники, как средства российских частных структур. Возможно, это форма реинвестиций в рамках интегрированных структур, причем рост инвестиций для полностью контролируемых «извне» предприятий.
Однозначно оценить интеграционные процессы в промышленности довольно сложно. С одной стороны, интеграция позволяет преодолеть ограничения, накладываемые институциональной и конкурентной средой. Промышленная интеграция обеспечивает более сильные внешние стимулы к развитию монополистов и ликвидации узких (в технологическом аспекте) мест в производственной кооперации.
С другой стороны, это приводит к ряду проблем. Издержками «захватов» в промышленности могут выступать:
¨ трансфертное ценообразование (при интеграции сверху), нарушение интересов акционеров и регионов;
¨ низкая заинтересованность в ресурсосбережении сырья, материалов (при интеграции снизу);
¨ ухудшение условий для конкуренции;
¨ вытеснение акционеров с захваченных предприятий, применение процедур банкротства как для захвата, так и для наращивания своего участия в капитале.
Таким образом, в российской экономике наблюдается тенденция к расширению масштабов промышленной интеграции. Скупка акций партнеров по технологической цепочке являлась достаточно распространенной практикой в период массовой приватизации. Перед предприятиями, реализующими активную стратегию, стоят задачи как обеспечения качества продукции поставщиков, так и контроля ее цены. Участие предприятия в финансово-промышленной группе, а также участие в его капитале российских банков и иностранных компаний прямо связано с масштабами бизнеса и более характерно для крупного бизнеса. Захват доминирующих предприятий сам по себе стимулирует потребителей их продукции к выбору такой же агрессивной стратегии, чтобы не оказаться в зависимых условиях по поставкам или сбыту. Следствием захвата и смены высшего менеджера часто становится заметный «дрейф» захваченного предприятия к реализации активной стратегии реформирования бизнеса, осуществлении мероприятий по технологическому перевооружению.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
7.6. Мировые тенденции интеграционных процессов в менеджменте
После Второй мировой войны во всех развитых странах Запада сложилась и развивалась система интеграции глобализации мирового капитала. США усилили свое экономическое и военное могущество. Расширилось государственное вмешательство в экономику (развитие государственной военной промышленности, национализация ряда предприятий и отраслей, строительство объектов инфраструктуры, кредитная и налоговая политика, «политика роста») при одновременной заботе об «эффективном спросе» ¾ в духе неокейнсианства.
В 50-е гг. наблюдается экономический подъем («экономическое чудо» в Италии, ФРГ и других странах). Происходит изменение структуры экономики, связанное с научно-технической революцией (НТР). Начинаются интеграционные процессы в Европе, которому способствовал Римский договор 1957 г.
В 60-е гг. на общем фоне наблюдается стремительный рост экономики Японии, которая надолго становится мировым эталоном качества продукции, основанного на новейших достижениях научно-технического прогресса. Одной из главных составляющих успехов Японии по праву считается аккумуляция и интеграция мировых научно-технических ресурсов. Это проявилось в «скупке идей» (в том числе невостребованных) по всему миру.
Структурный экономический кризис 70-х - начала 80-х гг., нефтяной кризис 1973 г., стагфляция показали неэффективность неокейнсианских методов регулирования экономики. В этот период происходит крах Бреттон-Вудской валютной системы. Одновременно начинается новый этап НТР (компьютерная революция, переход к энерго- и ресурсосберегающим технологиям, экологизация производства). Возникают новые формы маркетинга и менеджмента.
В 80-е гг. формируется неоконсервативная экономическая концепция (на основе либертадных теорий Ф. Хайека, Л. Мизеса). На формирование неоконсервативных настроений в обществе оказали влияние экономисты монетарной школы (М. Фридмен, М. Паркин) и теории предложения (А. Лаффер, М. Фелдстайн). Мировое общество вступило в постиндустриальную фазу. Развитие общества стало продуктом социального компромисса всех классов и социальных групп. Масштабно стали распространяться организации со смешанным типом собственности, акционерные общества. В этот период рынок стал более регулируемым. Получила развитие контрактная система отношений (производитель ¾ оптовый покупатель). Одновременно в мире происходят процессы персонификации политической власти.
В 90-е гг. наблюдается масштабная интернационализация производства и всей общественной жизни. Главным образом это связано с созданием транснациональных корпораций (ТНК).
В этот период наблюдает усиление таких интеграционных явлений, как региональные межгосударственные экономические системы, создаваемые для обеспечения свободного движения товаров и капитала. Свободное движение товаров и капитала обеспечивает существенное сокращение производственно-сбытового цикла и непроизводственных расходов. Крупнейшими региональными межгосударственными экономическими системами на сегодняшний день являются:
¨ в Европе ¾ ЕС (25 стран в 2005 г. от Австрии до Эстонии);
¨ в Северной Америке ¾ НАФТА (Канада, США и Мексика);
¨ в Южной Америке ¾ МЕРКОСУР (Бразилия, Аргентина, Парагвай, Уругвай);
¨ в Тихоокеанском регионе ¾ АПЕК (21 страна в 2005 г. от Вьетнама до Новой Зеландии).
В начале XXI в. «майка лидеров» в интеграционных процессах вновь перемещается в Юго-Восточную Азию. Китай демонстрирует всему миру наилучшие образцы интеграции иностранных инвестиций и мировых научно-технических достижений с национальной ресурсной базой (сырьевой, трудовой и т. д.). Как результат ¾ самые высокие в мире темпы экономического развития. Немалую роль в этих процессах сыграли так называемые специальные экономические зоны как разновидность свободных экономических зон.
Таким образом, мировые тенденции интеграционных процессов в менеджменте на сегодняшний день связаны как с развитием региональных межгосударственных экономических систем, так и с объединением наилучших мировых ресурсов (в первую очередь научно-технических) в рамках отдельных государств.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 8. Моделирование ситуаций и разработка решений
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
Особое внимание при изучении темы обратите на содержание видеолекций «Схемы стратегического развития предприятия» и «Ситуационная модель Фидлера, модель Херсея и Бланшарда». После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Как каждая управленческая функция связана с несколькими типичными решениями?
2. Что собой представляют запрограммированные и незапрограммированные организационные решения?
3. Каковы составляющие алгоритма принятия и реализации управленческих решений?
4. Какие существуют методы принятия управленческих решений?
5. Охарактеризуйте общенаучные методы принятия решений
6. Какие методы относятся к традиционным способам обработки информации и принятия решений?
7. В чем заключаются способы принятия решений на основе детерминированного факторного анализа?
8. Охарактеризуйте способы принятия решений на основе стохастического факторного анализа.
9. Охарактеризуйте способы принятия решений на основе оптимизации показателей эффективности.
10. Как применяют способы, базирующиеся на основе анализа схем стратегического развития?
11. В чем заключаются способы, связанные с управлением персоналом?
12. Назовите методы, основанные на инструментах управления качеством.
13. Охарактеризуйте методы принятия решений, основанные на теории квалиметрии.
14. Назовите способы принятия решений, основанные на методах комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности организации.
8.1. Методология моделирования ситуаций и разработки управленческих решений
Методология моделирования ситуаций и разработки управленческих решений базируется на системном и комплексном использовании основных положений материалистической диалектики применительно к объекту управления (хозяйствующему субъекту).
Основные положения материалистической диалектики определяют характерные черты методологии моделирования ситуаций и разработки управленческих решений:
1) моделирование возможных состояний объекта управления в пространстве и во времени определяется положением материалистической диалектики о необходимости рассмотрения всех явлений и процессов в постоянном движении, изменении и развитии;
2) изучение положительных и отрицательных сторон каждого моделируемого явления и процесса в управляемой системе определяется необходимостью рассмотрения каждого из них в единстве и борьбе противоположностей;
3) моделирование деятельности объектов управления должно производиться с учетом всех внутренних и внешних взаимосвязей;
4) исследование причинно-следственных связей в процессе моделирования должно сопровождаться определением их количественных характеристик, обеспечивая измерение влияния факторов на результаты деятельности;
5) изучение и измерение причинных связей в процессе моделирования может осуществляться методом индукции и дедукции;
6) использование системного подхода к изучению объектов управления предусматривает максимальную детализацию изучаемых явлений и процессов на элементы, их систематизацию и синтез (интеграцию);
7) разработка и использование системы показателей, необходимой для комплексного, системного исследования причинно-следственных связей моделируемых явлений и процессов в объекте управления.
Таким образом, моделирования ситуаций и разработки управленческих решений представляет собой системное, комплексное изучение, измерение и обобщение предполагаемого (возможного) влияния факторов на результаты деятельности объекта управления путем обработки специальными приемами системы показателей плана, учета, отчетности и других источников информации с целью повышения эффективности деятельности организации (объекта управления).
Под методом экономического анализа понимается диалектический способ подхода к изучению хозяйственных процессов в их развитии.
Хозяйственные процессы рассматриваются в становлении и развитии. Им свойственны переходы количества в качество, проявление нового качества, отрицание отрицания, борьба противоположностей, отмирание старого и появление нового более прогрессивного. Поэтому методы диалектики находят здесь свое применение.
В соответствии с методологией характерными особенностями метода экономического анализа являются:
¨ использование системы показателей, всесторонне характеризующих хозяйственную деятельность;
¨ изучение причин изменения этих показателей;
¨ выявление и измерение взаимосвязи между показателями в целях повышения социально-экономической эффективности.
В соответствии с системным подходом, главными особенностями которого являются динамичность, взаимодействие, взаимозависимость и взаимосвязь элементов системы, комплексность, целостность, соподчиненность и определение ведущего звена, выделяют следующие основные пять этапов аналитических исследований.
На первом этапе объект анализа представляется в виде системы, содержащей отдельные элементы, которые могут составлять несколько уровней. Определяется связь с другими системами и взаимосвязь между отдельными элементами, функционирующими внутри системы. Формулируются цель и задачи анализа, составляется план аналитической работы.
На втором этапе разрабатывается система синтетических и аналитических показателей, с помощью которых характеризуются элементы, взаимосвязи и условия существования объекта анализа.
На третьем этапе разрабатывается общая схема изучаемой системы, где элементы характеризуются блоками, связь между которыми демонстрирует наличие и направление внутренних и внешних связей. Собирается и подготавливается к анализу необходимая информация (проверяется ее точность, приводится в сопоставимый вид и т. д.).
На четвертом этапе строится экономико-математическая модель системы в общем виде, при этом на основе качественного анализа определяются математические формы и коэффициенты всех уравнений и неравенств системы, характеризующих целевую функцию и ресурсные ограничения. Проводится сравнение фактических результатов хозяйствования с показателями плана отчетного года, фактическими данными прошлых лет, с достижениями ведущих предприятий, отрасли в целом и т. д.
На пятом этапе осуществляется работа с моделью. При этом путем замены отдельных параметров экономико-математической модели (коэффициентов, ограничений), которые характеризуют те или другие факторы, определяется значение функции. Сравнение полученных показателей с фактическими, плановыми и другими позволяет:
¨ оценить итоги хозяйствования, влияние факторов на величину результативных показателей;
¨ определить источники и объем неиспользованных внутрихозяйственных резервов.
Такой подход к анализу обеспечивает:
¨ комплексность и целенаправленность исследования;
¨ методологически обоснованную схему поиска резервов повышения эффективности производства;
¨ объективную оценку результатов хозяйствования;
¨ оперативность, действенность, обоснованность, точность анализа и его выводов.
Использование метода экономического анализа для хозяйственной деятельности предприятий проявляется через конкретные методики аналитических исследований как отдельных сторон деятельности, так и их комплекса. При этом каждому виду анализа соответствует своя методика.
Методика экономического анализа ¾ это совокупность аналитических способов и правил исследования экономики предприятия, подчиненных цели анализа.
Общую методику понимают как систему исследования, которая одинаково используется при изучении различных объектов экономического анализа в различных отраслях экономики.
Частные методики конкретизируют общую применительно к определенным отраслям экономики, типам производства или объектам исследования.
Любая методика экономического анализа представляет собой логическую совокупность методологических советов по проведению аналитических исследований. Типовая методика содержит следующие моменты:
а) формулировку целей и задач анализа;
б) определение объектов анализа;
в) выработку системы показателей, с помощью которых будет исследоваться каждый объект анализа;
г) определение последовательности и периодичности проведения аналитических исследований;
д) описание способов исследования изучаемых объектов;
е) поиск источников данных, на основании которых будет производиться анализ;
ж) определение плана организации анализа (какие лица, службы будут проводить отдельные части исследования);
з) выбор технических средств, которые целесообразно использовать для аналитической обработки информации;
к) определение характера документов для оформления результатов анализа;
л) работу с потребителями результатов анализа с целью наиболее полного учета их требований.
В качестве важнейших элементов (инструментов) методики анализа выступают технические приемы и способы анализа, используемые на различных этапах исследования для:
¨ первичной обработки информации (проверки, группировки, систематизации);
¨ изучения состояния и закономерностей развития исследуемых объектов;
¨ определения влияния факторов на результаты деятельности предприятий;
¨ подсчета неиспользованных и перспективных резервов увеличения эффективности производства;
¨ обобщения результатов анализа и комплексной оценки деятельности предприятий;
¨ обоснования планов экономического и социального развития, управленческих решений, различных мероприятий.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
8.2. Процесс принятия управленческих решений
Менеджер принимает организационные решения и реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, ¾ составная часть реализации любой функции управления. Понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для того, чтобы преуспеть в искусстве управления. Для этого целесообразно рассмотреть типы решений, используемые способы, научные методы повышения эффективности и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.
Решение как выбор альтернативы представляет собой достаточно систематизированный процесс, причем в управлении организацией этот процесс более систематизирован, чем в частной жизни.
Ответственность за принятие важных организационных решений ¾ это тяжелое моральное бремя, тяжесть которого возрастает по мере роста уровня управления.
Принятие решений ¾ это каждодневная работа менеджера, отражающаяся на всех аспектах управления. Профессор Фрэнк Харрисон писал: «Принятие решений ¾ это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое компетентность в данной области отличает менеджера от неменеджера и, что еще важнее, ¾ эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги». Профессор Минцберг показал, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя ¾ предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Пропорции этих ролей во многом зависят от уровня управления. Тем не менее, каждый менеджер периодически в той или иной мере исполняет все эти роли.
Решение как выбор альтернативы предусматривает ответ на ряд вопросов. В современных условиях быстро меняющейся обстановки многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров. Каждая управленческая функция связана с несколькими типичными решениями, требующими ответов на вопросы, представленные на рис. 8.1.
Рис. 8.1. Вопросы, требующие ответов для принятия
типичных решений по управленческим функциям
Организационное решение ¾ это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Цель организационного решения ¾ обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения ¾ это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных предпринимаемым при решении математических уравнений. Число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения ¾ это решения, используемые в ситуациях, которые новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.
Любое решение, помимо положительного эффекта, имеет и отрицательные последствия. Специалист по изучению проблем управления Роберт Кац писал, что «каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей».
Таким образом, рассматривая организацию с позиций системного подхода, необходимо учитывать последствия управленческого решения для всех частей организации и находить компромиссы.
Выработка и принятие решений ¾ это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий элементы алгоритма, представленного на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Алгоритм принятия и реализации
управленческих решений
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.
На стадии подготовки решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений, проводимых на основе многовариантных расчетов, выбор критерия оптимальности решения, выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения осуществляется конкретизация решения, доведение его до исполнителей и контроль хода его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
8.3. Методы принятия управленческих решений
8.3.1. Общая характеристика методов принятия
управленческих решений, их классификация
Методы принятия решений могут быть различными:
¨ метод, основанный на интуиции управляющего, основанного на ранее накопленном опыте и сумме знаний в конкретной области деятельности;
¨ метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда менеджер обосновывает их последовательными доказательствами, основанными на ранее накопленном опыте;
¨ метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений, с применением современных технических средств, на основе переработки больших объемов информации, помогающих обосновывать принимаемые решения.
Безусловно, наибольший интерес представляют методы, основанные на научно-практическом подходе. Совершенствование инструментария научного исследования имеет очень большое значение и является основой успеха и эффективности принимаемых управленческих решений. Чем глубже человек проникает в сущность изучаемых явлений, тем более точные методы исследования ему требуются и тем более рациональные варианты решений он получает.
Приведем классификацию научно-практических методов принятия решений на группы и состав этих групп.
Первый класс представляют общенаучные методы, включая:
а) системный анализ;
б) комплексный анализ;
в) дифференциацию и интеграцию;
г) программно-целевое планирование.
Второй класс представлен традиционными способами обработки информации и принятия решений, в которые входят:
а) метод сравнения;
б) метод относительных и средних величин;
в) графический метод;
г) метод группировки;
д) балансовый метод.
Третий класс составляют способы принятия решений на основе детерминированного факторного анализа, включая:
а) метод цепных подстановок;
б) индексный метод;
в) метод абсолютных разниц;
г) метод относительных разниц;
д) интегральный метод;
е) метод пропорционального деления (долевого участия);
ж) метод дифференциального исчисления;
з) метод взвешенных конечных разностей;
и) метод простого прибавления неразложимого остатка;
к) логарифмический метод;
л) метод коэффициентов;
м) метод дробления приращения факторов.
Четвертый класс составляют способы принятия решений на основе стохастического факторного анализа. К ним относятся принятия решений, основанные на методах:
а) корреляционного анализа;
б) дисперсионного анализа;
в) компонентного анализа;
г) современного многомерного факторного регрессионного анализа.
Пятый класс составляют способы принятия решений на основе оптимизации показателей эффективности. К ним относятся:
а) методы линейного программирования;
б) методы динамического программирования;
в) методы теории массового обслуживания;
г) методы теории игр;
д) методы теории исследования операций;
е) методы управления запасами ресурсов;
ж) методы распознавания образов.
Шестой класс составляют способы, базирующиеся на основе анализа схем стратегического развития. К этим способам относятся:
а) метод GAP-анализа («продукт - рынок»);
б) метод матрицы BCG (Бостонской консультативной группы);
в) модель Томпсона и Стрикланда;
г) портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM;
д) модель «7С»;
е) модель комплексного делового анализа PIMS;
ж) модель ситуационного SWOT-анализа.
Седьмой класс составляют способы, связанные с управлением персоналом, включая:
а) континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта;
б) ситуационная модель Фидлера;
в) модель зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда;
г) модель «путь - цель» Торенса, Митчелла и Хауса;
д) ситуационная модель Стинсона - Джонсона;
е) модель принятия решений Врума - Йеттона - Яго.
Восьмой класс составляют методы, основанные на инструментах управления качеством. К этим методам относятся: семь основных «инструментов» (seven basic tools) и семь новых «инструментов» (seven new tools) повышения качества.
Семь основных инструментов качества включают:
¨ стратификацию;
¨ контрольный листок;
¨ гистограмму;
¨ диаграмму Парето;
¨ диаграмму Исикавы;
¨ диаграмму рассеяния;
¨ контрольные карты.
Семь новых инструментов повышения качества составляют:
¨ аффинная диаграмма;
¨ интерреляционная диаграмма;
¨ диаграмма древа;
¨ матричная диаграмма;
¨ лист матрицы;
¨ сетевой план;
¨ древо ошибок.
Девятый класс составляют методы теории квалиметрии. Эти методы традиционно содержат такие этапы, каждый из которых характеризуются множеством методов.
Так, этап определения вида зависимости между абсолютным значением отдельного параметра системы (в качестве которой может выступать организация, продукция и т. д.) и его относительной оценкой (что составляет частную оценку эффективности) используют линейные зависимости, нелинейные зависимости (Э. Россе, А. Томашевского, Харрингтона, Вебера - Фехнера, оптимизационные) и зависимости, выраженные в неявном виде.
На этапе определение способа нахождения весомостей частных оценок эффективности для формирования показателя интегральной оценки эффективности используют методы (методы организации опроса экспертов): метод предпочтения, метод ранга, первый и второй методы попарного сопоставления, метод полного попарного сопоставления и метод последовательных сопоставлений.
На этапе выбора метода сведения воедино частных оценок эффективности в показатель интегральной оценки эффективности используют следующие типовые методы: взвешенной среднеарифметической оценки, взвешенной среднегеометрической оценки, взвешенной среднегармонической оценки.
Десятый класс составляют методы комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности (АХД) организации. Этот класс методов составляют:
а) методы выявления и подсчета резервов при АХД;
б) методы функционально-стоимостного анализа;
в) методы маржинального анализа;
г) методы анализа формирования и размещения капитала;
д) методы анализа эффективности и интенсивности использования капитала предприятия;
е) методы анализа эффективности использования основного капитала;
ж) методы анализа использования материальных ресурсов предприятия;
з) методы анализа использования трудовых ресурсов предприятия;
и) методы анализа маркетинговой деятельности предприятия;
к) методы анализа производства и реализации продукции;
л) методы анализа себестоимости продукции;
м) методы анализа финансовых результатов деятельности предприятия;
н) методы анализа прибыли и рентабельности;
о) методы анализа использования прибыли предприятия;
п) методы анализа эффективности инвестиционной деятельности;
р) методы анализа финансового состояния предприятия;
с) методы диагностики кризиса и риска банкротства на предприятии.
Дадим краткую характеристику некоторых классов и групп методов принятия решений.
8.3.2. Характеристика общенаучных методов
обработки информации и принятия решений
Изучение процессов и явлений, связанных с объектом управления, их взаимодействия является необходимым условием понимания происходящих событий, их структуры и свойств.
Основными принципами диалектики, на которых базируются общенаучные методы обработки информации и принятия решений, являются следующие: все познается в движении; в определенных связях, взаимосвязях, взаимозависимости и взаимообусловленности; в причинно-следственной соподчиненности; в координационной и субкоординационной определенности; в проявлении необходимости и случайности; в единстве и борьбе противоположностей; в переходе количества в качество и качества в новое количество; в отрицании отрицания.
Принятие решений тесно связано с системным анализом.
Системность как понятие кибернетического порядка требует исследования, анализа объекта как единого целого, единой системы (включающей другие, находящиеся в определенной взаимосвязи элементы), с одной стороны, а с другой стороны, ¾ объекта как части системы более высокого уровня, в которой он является Элементом (подсистемой) и взаимодействует с остальными подсистемами.
Целостность, завершенность системы предполагает и обособленный анализ составляющих ее элементов.
Системность анализа при принятии решений органически связана с его комплексностью.
Комплексность анализа при принятии решений заключается в одновременном и всестороннем учете при рассмотрении вариантов факторов экономического, политического, социального, экологического характера и др.
По отношению к комплексности системность ¾ понятие более емкое, поэтому комплексность можно рассматривать как важную составляющую системного анализа.
Методологическое единство системности и комплексности анализа находит свое выражение в единстве:
¨ политического и экономического, поскольку политика представляет собой концентрированную экономику, сложные вопросы которой на макро- и микроуровнях подчас перерастают в политические;
¨ экономического и социального как обобщенного итога деятельности предприятия или общества в целом, характеризующего успехи экономико-хозяйственной деятельности и связанного с ними роста благосостояния людей;
¨ экономико-социально-экологического, поскольку органическое восприятие объектов анализа в этих аспектах является насущной проблемой обеспечения жизнеспособности планеты;
¨ в единстве целого и его частей ¾ рассматривая объект анализа (фирму, предприятие) как целое, обособленное, коммерчески самостоятельное, с его внутренними связями, с одной стороны, необходимо учитывать этот объект как часть единого народно-хозяйственного организма, т. е. внешние факторы;
¨ в разработке единой, универсальной системы показателей, позволяющих изучить все стороны и учесть все связи изучаемых явлений и процессов;
¨ в комплексном использовании при принятии решений всех видов информации ¾ бухгалтерской, статистической, оперативной и др., отвечающих требованиям системности и, будучи взятыми в комплексе, обеспечивающими потребности аналитического исследования хозяйственно-финансовой, коммерческой деятельности предприятий любых форм собственности.
Методы дифференциации и интеграции как общенаучные методы принятия решений тесно связаны с понятиями дедукции и индукции. Дедукция представляет собой выделение частных выводов на основе знания каких-то общих положений, т. е. это движение от общего к частному, единичному. Индукция представляет собой формирование общего вывода на основе частных посылок, т. е. это движение от частного, единичного к общему.
8.3.3. Характеристика традиционных способы обработки
информации и принятия решений
Традиционные способы обработки информации и принятия решений связаны, например, со сравнением различных величин между собой во времени и пространстве.
Примером такого сравнения может являться относительная величина динамики iд, которая представляет собой отношение уровня признака в определенный период или момент времени I(t) к уровню этого же признака в предшествующий период или момент времени I(t - 1). Относительные величины динамики называют темпами роста iд = I(t) : I(t - 1).
Относительная величина планового задания iпл.з представляет собой отношение уровня, запланированного на предстоящий период Iпл.(t + 1), к фактически сложившемуся уровню Iф(t) в этом периоде iпл.з = Iпл.(t + 1) : Iф(t).
Относительная величина выполнения планового задания iвып.пл рассчитывается как отношение фактически достигнутого в данном периоде уровня Iф(t) к запланированному Iпл.(t): iвып.пл. = Iф(t) : Iпл.(t).
Относительные величины динамики iд, планового задания iпл.з и выполнения планового задания iвып.пл. связаны соотношением iд = iпл.з. ´ iвып.пл.= {Iпл.(t + 1) : Iф(t)} : {Iф(t) : Iпл.(t)} = Iпл.(t + 1) : Iпл.(t).
Относительные величины структуры представляют собой показатели, характеризующие долю отдельных частей изучаемой совокупности во всем их объеме.
Относительными величинами интенсивности являются показатели, характеризующие степень распространения или уровень развития того или иного явления в определенной среде.
Относительные величины координации ¾ показатели, характеризующие соотношение отдельных частей целого между собой. При этом за базу может быть принята любая из частей.
Относительные величины сравнения ¾ показатели, представляющие собой частное от деления одномерных абсолютных величин, характеризующих разные объекты и относящихся к одному и тому же периоду времени.
Другим направлением использования традиционных способов принятия решений является определение среднего уровня величин (среднегармонических, среднеарифметических, среднегеометрических и других степенных значений, моды, медианы и т. д.).
Средняя величина ¾ обобщающий показатель, характеризующий типичный уровень явления в конкретных условиях места и времени, отражающий величину варьирующего признака в расчете на единицу качественно однородной совокупности.
Выбор вида средней определяется экономическим содержанием рассматриваемого показателя и характером исходных данных. Различают следующие виды средних величин: гармоническая, арифметическая, геометрическая, квадратическая, кубическая и т. д.
Перечисленные выше средние относятся к классу степенных средних и выводятся из общей формулы, в которой различны лишь значения показателя степени m:
где ¾ среднее значение исследуемого явления;
m ¾ показатель степени среднего;
хi ¾ текущее значение усредняемого признака;
n ¾ число признаков.
Случай m = -1 соответствует средней гармонической хгарм,
m = 1 ¾ средней арифметической харифм,
m = 2 ¾ средней квадратической хкв,
m = 3 ¾ средней кубической хкуб и т. д.
При этом для одних и тех же данных значение средней растет с ростом показателя m (правило мажоритарности средних):
хгарм £ хгеом £ харифм £ хкв £ хкуб.
Помимо степенных средних (как простых, так и взвешенных), в экономическом анализе используются структурные средние: мода и медиана.
Мода как средняя величина представляет собой наиболее часто встречающееся значение случайной величины, и широко используется при принятии решений на основе изучения покупательского спроса, регистрации цен и т. д.
В интервальных рядах распределения с равными интервалами мода вычисляется по формуле:
где ¾ нижняя граница модального интервала;
¾ длина модального интервала;
¾ частоты значений в модальном интервале, интервале предшествующем модальному и следующему за модальным.
Медиана ¾ это вариант, который находится в середине вариационного ряда, т. е. медиана делит ряд на две равные (по числу единиц) части. Медиана находит практическое применение в анализе рынка вследствие особого свойства ¾ сумма абсолютных отклонений чисел ряда от медианы есть величина наименьшая.
Значение медианы может быть вычислено методом линейной интерполяции по формуле:
где Хме ¾ нижняя граница медианного интервала;
Lме ¾ длина медианного интервала;
SF/2 ¾ половина от общего числа наблюдений;
SFме - 1 ¾ сумма наблюдений, накопленная до начала медианного интервала;
Fме ¾ число наблюдений в медианном интервале.
Следующим направлением использования традиционных способов принятия решений является графическое представление данных. Эти данные представляются в виде: диаграмм (линейных, столбиковых, ленточных (полосовых), секторных (круговых и радиальных), фигурных); сетевых графиков; картограмм (фоновых и точечных); картодиаграмм. Пример гистограммы, демонстрирующей структуру объема платных услуг населению в России, представлен на рис. 8.3.
Рис. 8.3. Структура объема платных услуг населению
8.3.4. Характеристика способов принятия решений
на основе детерминированного факторного анализа
При принятии решений на основе детерминированного факторного анализа в качестве ключевого вопроса рассматривают определение влияния изменения отдельного фактора DХ1 на прирост результативного показателя DY при фиксированных значениях остальных воздействий Х2… Хn.
Так, например, метод цепных подстановок заключается в определении ряда промежуточных значений результативного показателя y путем последовательной замены базисной величины каждого воздействующего факторного a0, b0, c0, d0 на отчетную a1, b1, c1, d1. В результате чего обеспечивается выделение влияния каждого фактора. Например, связь между результативным показателем y и воздействующими факторами a, b, c, d определяется мультипликативной моделью:
Y = a ´ b ´ c ´ d.
Тогда базисное значение Y0 рассчитывается по формуле:
Y0 = a0 ´ b0 ´ c0 ´ d0.
Отчетное значение результативного показателя Y1 определяется выражением:
Y1 = a1 ´ b1 ´ c1 ´ d1.
Условные значения результативного показателя yа, yb, yс, yd рассчитываются соответственно из выражений:
Yа = a1 ´ b0 ´ c0 ´ d0.
Yb = a1 ´ b1 ´ c0 ´ d0.
Yc = a1 ´ b1 ´ c1 ´ d0.
Yd = a1 ´ b1 ´ c1 ´ d1.
Тогда влияние каждого фактора на результат можно описать в виде:
DYа = Yа - Y0.
DYb = Yb - Yа.
DYc = Yc - Yb.
DYd = Yd - Yc.
Индексный способ основан на вычислении относительных показателей динамики, пространственных сравнений, выполнения плана (норматива, прогноза) и т. д.
Основной формой индекса является агрегатный (от лат. agregatus ¾ складываемый, суммируемый), в котором числитель и знаменатель представляют собой набор («агрегат») непосредственно несоизмеримых и неподдающихся суммированию элементов ¾ сумму произведений двух величин, одна из которых меняется (индексируется), а другая остается неизменной (вес индекса).
Примером общего индекса количественных показателей может служить агрегатный индекс стоимости продукции или товарооборота:
где Sq1p1 ¾ стоимость продукции отчетного периода;
Sq0p0 ¾ стоимость продукции базисного периода;
p1, p0 ¾ цены единицы продукции в отчетном и базисном периоде соответственно (p ¾ от лат. pretium);
q1, q0 ¾ количество какой-либо продукции в натуральном выражении в отчетном и базисном периоде соответственно (q ¾ от лат. quantitas).
Индекс Ipq показывает, во сколько раз изменилась стоимость продукции отчетного периода по сравнению с базисным.
Агрегатный индекс физического объема продукции Iq отражает изменение только одного фактора ¾ индексируемого показателя объема продукции q, реализуемой по одним и тем же ценам, например базисным p0:
Этот же общий индекс физического объема Iq можно представить в форме среднего арифметического индекса:
где iq = q1 : q0 ¾ индивидуальный индекс объема продукции.
Такой индекс используется, например, когда неизвестны количества произведенных отдельных видов продукции в натуральных измерениях, но известны индивидуальные индексы iq и общая стоимость продукции базисного периода q0p0.
В аналитических целях может быть также использован общий индекс физического объема Iq, представленный в форме среднего гармонического индекса:
Рассмотренные выше общие индексы рассчитываются для количественных показателей. Наряду с ними широкое распространение получили общие индексы качественных показателей.
Характерными примерами общих индексов качественных показателей являются агрегатные индексы цен.
Агрегатный индекс с весами объема продукции по отчетному периоду, предложенный в 1874 г. немецким экономистом Г. Паше, вычисляют по формуле:
где Sq1p1 ¾ фактическая стоимость товаров в отчетном периоде;
Sq1p0 ¾ условная стоимость товаров, реализованных в отчетном периоде по ценам базисного периода.
Агрегатный индекс с весами объема продукции по базисному периоду, предложенный в 1864 г. немецким экономистом Э. Ласпейресом, вычисляют по формуле:
Значения индексов цен Паше и Ласпейреса для одних и тех же данных не совпадают, так как имеют различное экономическое содержание. Индекс цен Паше характеризует изменение цен отчетного периода по сравнению с базисным по товарам, реализованным в отчетном периоде и фактическую экономию (или перерасход) от изменения цен. Индекс цен Ласпереса характеризует изменение цен отчетного периода по сравнению с базисным по товарам, реализованным в базисном периоде и экономию (или перерасход), которую можно было бы получить от изменения цен (т. е. условную экономию).
8.3.5. Характеристика способов принятия решений
на основе стохастического факторного анализа
Способы принятия решений на основе стохастического факторного анализа применяются при решении многих задач управления хозяйственной деятельностью, осуществляемых в условиях неопределенности.
Рассмотрим простейшую зависимость между результирующим экономическим показателем Y и воздействующим фактором Х (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Простейшая зависимость между результирующим
экономическим показателем Y и воздействующим фактором Х
Для принятия управленческих решений требуется получение ответа на следующие вопросы:
1) влияет ли тот или иной фактор X на управляемый результирующий показатель Y?
2) каковы степень и характер влияния X на Y, определяющий вид их взаимосвязи (линейная или нелинейная, возрастающая или убывающая зависимость)?
3) каков уровень доверия к полученным модельным зависимостям Y от X?
4) как можно спрогнозировать изменение результата y при возможном изменении значения фактора X?
На все эти и другие вопросы дает ответы корреляционно-регрессионный анализ.
Простейшую зависимость показателя Y от фактора Х выражает линейная однофакторная модель вида:
yip =a0 + a1 ´ xi,
где yip ¾ расчетное значение детерминированной основы показателя при заданном значении фактора xi,
a0 и a1 ¾ статистические коэффициенты, получаемые путем обработки фактических данных о значениях определенной совокупности yi и xi.
Разница между фактическим значением показателя yi при фиксированном xi и расчетным значением детерминированной основы yip, именуемая случайной компонентой (остатком), определяется соотношением:
ei = yi - yip.
Расчетные значения yip находятся на линии регрессии, а фактические значения yi располагаются в некоторой области, прилегающей к этой линии (рис. 8.5).
Рис. 8.5. Пример построения однофакторной
линейной регрессионной модели
Задача получения уравнения регрессии состоит в нахождении на основе пар наблюдений (xi, yi) таких значений коэффициентов a0 и a1, при которых линия регрессии пройдет максимально близко к точкам фактических наблюдений.
Наилучшим способом нахождения коэффициентов уравнения регрессии является метод наименьших квадратов, разработанный Гауссом и Лежандром, суть которого заключается в нахождении коэффициентов a0 и a1 для которых сумма квадратов разностей между фактическими значениями показателя yi и расчетными yip, лежащими на линии регрессии, минимальна Sei2 ® min.
Показателем, характеризующим качество модели, может служить коэффициент детерминации:
R2 = 1 - s2ост.ср. : sу2 = 1 - S(yi - yip)2 : S(yi - ycp)2.
Он характеризует ту долю совокупной (общей) дисперсии sу2, которая объясняется с помощью регрессионной модели. При R2 = 1 все значения выборки лежат на линии регрессии. При R2 = 0 уравнение регрессии ничего не объясняет.
8.3.6. Характеристика способов принятия решений
на основе оптимизации показателей
Способы принятия решений на основе оптимизации показателей связаны с нахождением, исходя из имеющихся зависимостей различных факторов между собой и заданных ограничений, наиболее рационального варианта.
Так, например, методы задач линейного программирования связаны с нахождением наилучшей программы управленческих действий в случае, когда в качестве целевой функции и ограничений выступают линейные зависимости, в которых неизвестные находятся в первой степени.
Постановка задачи линейного программирования носит экстремальный характер, т. е. состоит в нахождении таких значений переменных величин, при которых целевая функция достигает максимума или минимума в зависимости от характера задачи.
Порядок разработки модели линейного программирования рассмотрим на примере.
Пусть требуется разработать план производства двух изделий при обеспечении наиболее целесообразного использования трех видов ограниченных ресурсов. Выгодность плана будем оценивать суммой прибыли, которую получит предприятие от реализации продукции.
Введем обозначения. Искомое количество изделий видов I и II обозначим х1 и х2. Норма расхода первого вида ресурса А1 на изделие I ¾ а11 (табл. 8.1), второго вида ресурса А2 на изделие I ¾ а12 и т. д. Лимит по каждому виду ресурса обозначим b1, b2, b3, прибыль за единицу реализованной продукции d1 и d2. Логическая схема решения задачи составляется с помощью табл. 8.1.
Таблица 8.1
Запишем систему ограничений для выпуска изделий видов I и II:
Условие (8.1) представляет собой систему ограничений и означает, что расход каждого из трех видов ресурсов не может превышать лимита.
Кроме ограничений по объему потребляемых ресурсов, могут быть заданы условия, в соответствии с которыми фиксируется минимальный объем выпуска тех или иных изделий.
Выпуск продукции физически не может быть отрицательным. Это дополнительное ограничение:
x1 > 0, х2 > 0. (8.2)
Поскольку задача сводится к нахождению таких объемов выпуска продукции, при которых прибыль будет максимальной, целевую функцию можно записать в виде:
L = d1 ´ х1 + d2 ´ х2 ® max. (8.3)
На практике может стоять задача и минимизации целевой функции (например, минимизация себестоимости выпуска продукции).
Все разновидности таких задач сводятся к основной задаче линейного программирования (ОЗЛП). Эта задача характеризуется тем, что ограничения-неравенства приводятся к равенствам, а целевая функция обращается в экстремум.
В теории массового обслуживания в качестве критерия эффективности системы массового обслуживания (СМО) используется значение функции потерь, которая для одноканального варианта системы имеет вид:
L = Lнв + Lпр = С1(l : m + 1) : (m - l) + С1(1 - l : m) ® min, (8.4)
где Lнв ¾ потери от недополученной выгоды;
Lпр ¾ потери от простоя;
C1 ¾ стоимость одной заявки, ожидающей обслуживания в системе;
C2 ¾ стоимость содержания единицы пропускной способности СМО в единицу времени;
l ¾ интенсивность потока требований на обслуживание;
m ¾ интенсивность обслуживания требований системой.
Функция потерь для многоканального (двух- и трехканального) варианта СМО имеет вид:
L = С1t + С2S0 ® min, (8.5)
где t ¾ среднее время пребывания заявки в системе
t = t0 + 1 : m,
t0 ¾ среднее время ожидания обслуживания каждым требованием
t0 = P0(l : μ)S + 1 : [l(S - 1)!(S - r)2]
P0 ¾ вероятность отсутствия требований в системе
S ¾ количество каналов обслуживания в системе,
S0 ¾ среднее число незанятых каналов в системе обслуживания.
Теория игр исследует с помощью математического аппарата ситуации, в которых принятие решений зависит от возможностей нескольких участников. Интересы участников могут быть как антагонистические (полностью противоположные), так и неантагонистические. В последнем случае может исследоваться вопрос о наиболее эффективных совместных действиях, изучаемых в рамках кооперативных игр.
Понятие риска предполагает наличие рискующего ¾ лицо, принимающее решение (ЛПР).
Допустим, рассматривается вопрос о проведении финансовой операции в условиях неопределенности. При этом у ЛПР есть несколько возможных решений i = 1, 2, ..., т, а реальная ситуация неопределенна и может принимать один из вариантов j = 1, 2, ..., n. Пусть известно, что если ЛПР примет i-e решение, а ситуация примет j-й вариант, то будет получен доход qij. Матрица Q = (qij) называется матрицей последствий (возможных решений или платежной матрицей).
Оценим размеры риска в данной схеме.
Пусть принимается i-е решение. Очевидно, если бы было известно, что реальная ситуация будет j-я, то ЛПР принял бы решение, дающее доход Однако i-е решение принимается в условиях неопределенности. Значит, ЛПР рискует получить не qj , а только qij. Таким образом, существует реальная возможность недополучить доход, и этому неблагоприятному исходу можно сопоставить риск rij, размер которого целесообразно оценить как разность
rij = qj - qij. (8.6)
Матрица R = (rij) называется матрицей рисков.
Например, используя формулу (8.6), составим матрицу рисков R = (rij) по заданной матрице последствий
Очевидно, аналогично q2 = 5, q3 = 8, q4 = 12. Следовательно, матрица рисков имеет вид
Полная неопределенность означает отсутствие информации о вероятностных состояниях среды («природы»), например, о вероятностях тех или иных вариантов реальной ситуации; в лучшем случае известны диапазоны значений рассматриваемых величин. Рекомендации по принятию решений в таких ситуациях сформулированы в виде определенных правил (критериев). Рассмотрим основные из критериев.
Правило максимакса. По этому критерию определяется вариант решения, максимизирующий максимальные выигрыши ¾ например, доходы ¾ для каждого варианта ситуации. Это критерий крайнего («розового», или легкомысленного) оптимизма, по которому наилучшим является решение, дающее максимальный выигрыш, равный Рассматривая i-е решение, предполагают самую хорошую ситуацию, приносящую доход а затем выбирают решение с наибольшим ai.
Для платежной матрицы в рассмотренном примере находим последовательность значений a2 = 12, a3 = 10, a4 = 8. Из этих значений находим наибольшее: a2 = 12. Следовательно, критерий максимакса рекомендует принять второе решение (i = 2).
Правило Вальда (правило максимина, или критерий крайнего пессимизма). Рассматривая i-e решение, будем полагать, что на самом деле ситуация складывается самая плохая, т. е. приносящая самый малый доход: bi = minqij. Но теперь выберем решение i0 с наибольшим bi0. Итак, правило Вальда рекомендует принять решение i0 такое, что
В рассматриваемом примере имеем b1 = 2, b2 = 2, b3 = 3, b4 = 1. Теперь из этих значений выбираем максимальное b3 = 3. Значит, правило Вальда рекомендует принять третье решение (i = 3).
Правило Сэвиджа (критерий минимаксного риска). Этот критерий аналогичен предыдущему критерию Вальда, но ЛПР принимает решение, руководствуясь не матрицей последствий Q, а матрицей рисков R = (rij). По этому критерию лучшим является решение, при котором максимальное значение риска будет наименьшим, т. е. равным Рассматривая i-e решение, предполагают ситуацию максимального риска и выбирают вариант решения i0 с наименьшим
Рассматривая матрицу рисков R для данного примера, находим последовательность величин r2 = 6, r3 = 5, r4 = 7. Из этих величин выбираем наименьшую: r3 = 5. Значит, правило Сэвиджа рекомендует принять третье решение (i = 3). Заметьте, что это совпадает с выбором по критерию Вальда.
Правило Гурвица (взвешивающее пессимистический и оптимистический подходы к ситуации). По данному критерию выбирается вариант решения, при котором достигается максимум выражения ci = {lminqij + (1 - l)maxqij}, где 0 £ l £ 1. Таким образом, этот критерий рекомендует руководствоваться некоторым средним результатом между крайним оптимизмом и крайним пессимизмом. При l = 0 критерий Гурвица совпадает с максимаксным критерием, а при l = 1 он совпадает с критерием Вальда. Значение l выбирается из субъективных (интуитивных) соображений.
Для приведенной в рассмотренном примере матрицы последствий выберем наилучший вариант решения на основе критерия Гурвица при l =1/2.
Рассматривая матрицу последствий Q по строкам, для каждого i вычисляем значения ci = 1 : 2minqij + 1 : 2maxqij. Например, с1 = 1/2 ´ 2 + 1/2 ´ 8 = 5; аналогично находятся с2 = 7; с3 = 6,5; с4 = 4,5. Наибольшим является с2 =7. Следовательно, критерий Гурвица при заданном l = 1/2 рекомендует выбрать второй вариант (i = 2).
Правило Лапласа (критерий максимума средневзвешенного выигрыша). По данному критерию выбирается вариант решения, при котором для платежной матрицы достигается максимум выражения Li = SРjqij, где Рj ¾ вероятность реализации j-ой ситуации, qij ¾ значение выигрыша при реализации i-го решения при j-й ситуации:
Таким образом, этот критерий рекомендует руководствоваться тем результатом, который обеспечивает средний максимальный выигрыш. Если вероятности реализации каждой j-й ситуации Рj заранее неизвестны, то в частном случае их можно считать равными между собой: Рj = 1/n, где n ¾ число возможных ситуаций по платежной матрице.
На практике ситуации, в которых вероятности реализации каждой j-й ситуации Рj априорно (заранее) известны ¾ крайне редки. Но и ситуации, в которых о возможностях реализации той или иной j-й ситуации заранее неизвестно ничего ¾ также крайне редки. Чаще всего о возможностях реализации j-х ситуаций известна лишь некоторая информация, по которой можно провести ранжирование этих ситуаций, установив порядок их ожидаемой очередности. В этом случае вероятность реализации каждой из j-х ситуаций определяется выражением:
где kj ¾ номер ранга j-й ситуации;
n ¾ число возможных ситуаций по платежной матрице.
Для приведенной в рассмотренном примере платежной матрицы выберем наилучший вариант решения на основе критерия Лапласа, считая, что наибольшие шансы на реализацию имеет третья ситуация и далее, в порядке очередности ¾ вторая, четвертая и первая, т. е. k1 = 4, k2 = 2, k3 = 1, k4 = 3.
Рассматривая платежную матрицу (матрицу последствий) Q по строкам, для каждого i вычисляем значения Li= SРjqij, предварительно вычислив значения Рj.
Например, Р1 = [2 ´ (n - k1 + 1)] : [n ´ (n + 1)] = [2 ´ (4 - 4 + 1)] : [4 ´ (4 + 1)] = 2 : 20 = 0,1.
Вычисляем аналогично Р2 = 0,3, Р3 = 0,4, Р4 = 0,2.
Тогда L1 = 0,1 ´ 5 + 0,3 ´ 2 + 0,4 ´ 8 + 0,2 ´ 4 = 5,1; аналогично находим L2 = 5,1; L3 = 5,5; L4 = 3,7. Наибольшим является L3 = 5,5. Следовательно, критерий Лапласа при указанном ранжировании j-х ситуации рекомендует выбрать второй вариант (i = 3).
8.3.7. Характеристика способов принятия решений
на основе анализа схем стратегического развития
Способы принятия решений на основе анализа схем стратегического развития организации связаны с позиционированием организации в заданной системе координат, например, «привлекательность рынка - конкурентные позиции», с последующим определением направления поступательного движения организации.
Приведем в качестве примера разработку стратегии развития организации на основе модели «продукт - рынок» (GAP-анализа от англ. «брешь») (рис. 8.7).
Рис. 8.7. Оценка перспектив развития организации по GAP-анализу
Комбинируя тремя состояниями (существующий; новый, но связанный с существующим; совершенно новый) двух переменных (продукт и рынок) можно получить девять комбинаций, отражающих варианты развития фирмы. Каждый из вариантов характеризуется определенным соотношением: изменение риска развития/изменение эффективности развития.
Рассмотрим процесс разработки управленческих решений по стратегии развития организации на основе матрицы BCG (Бостонской консультативной группы).
На рис. 8.8 приводится матрица БКГ. В данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени ¾ скажем, за год.
Рис. 8.8. Матрица BCG стратегии развития организации
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» ¾ их следует поддерживать и укреплять. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким ¾ Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком ¾ Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).
Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.
Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений.
С помощью данных матрицы БКГ руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть ¾ снятия с производства какого-то продукта.
К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса ¾ если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE): портфельной матрицы Мак-Кинси.
Портфельная модель Мак-Кинси рассматривает фактор «возможности расширения рынка» как многофакторное понятие «привлекательность рынка». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (рис. 8.9).
Рис. 8.9. Портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM
Как видно из матрицы (рис. 8.9), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, ¾ двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол ¾ отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Модель Мак-Кинси «7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 8.10.
Рис. 8.10. Модель «7С»
Рассмотрим в качестве примера усиление авторитарности руководителя (стиль руководства). Это вносит соответствующие изменения в разделяемые ценности организации (часто не в лучшую сторону). В результате в организации начинаются процессы брожения, которые сказываются на качестве персонала, вследствие чего вынуждены претерпевать изменение структура организации и штат персонала. В целом это изменяет стратегию организации в части персонала.
Отметим значение модели «7С» в целом.
Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы, квалификации сотрудников, т. е. навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».
Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.
Также действия включают:
а) планирование основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;
б) установление вторичных от навыков и культуры элементов:
¨ структуры ¾ организационные схемы, линии субординации, описание работ;
¨ системы ¾ потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
¨ штата сотрудников ¾ организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
¨ стиля ¾ характеризует личный стиль руководства, характер поведения участников организации.
Модель «7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, как увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.
Рассмотрим модель А. Томпсона и А. Стрикланда, представляющую собой матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рис. 8.11).
Рис. 8.11. Вариант использования модели А. Томпсона и А. Стрикланда
при выработке стратегий развития
Представленный вариант использования модели А. Томпсона и А. Стрикланда позиционирует организацию в векторном пространстве привлекательность рынка ¾ сила конкурентных позиций и демонстрирует рекомендуемую направленность решений.
Так, например, при конкурентных позициях чуть выше среднего уровня и непривлекательном рынке рекомендуется сменить направление деятельности ¾ перепрофилировать предприятие. Если же предприятие имеет наихудшие позиции на рынке, который по привлекательности позиционируется чуть выше среднего, то целесообразно сменить менеджмент как минимум либо ликвидировать предприятие.
Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).
Материалы ПИМС ¾ результат обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие; и производственная структура предприятия.
Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания ¾ относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.
В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения, статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики пока еще ограниченное применение.
Модель ситуационного SWOT-анализа позволяет оперативно диагностировать перспективы организации по состоянию внутренней среды (сила ¾ S, слабость ¾ W) и внешней среды (возможности ¾ О, угрозы ¾ T). На пересечении состояний внутренней и внешней среды формируются следующие группы ситуаций (рис. 8.12).
Рис. 8.12. Модель ситуационного SWOT-анализа
Поле «сила - возможности» SO демонстрирует те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся благоприятных внешних возможностей. На этом сочетании может строиться стратегия перспективного развития организации.
Поле «слабость - возможности» WO демонстрирует те представившиеся внешние возможности, которые могут способствовать укреплению слабых позиций организации. На этом сочетании может строиться стратегия стабилизации организации за счет внутреннего совершенствования при благоприятной внешней обстановке.
Поле «сила - угрозы» SТ демонстрирует те внешние угрозы, которые могут пошатнуть сильные позиции организации. На этом сочетании может строиться стратегия укрепления позиций организации за счет предвосхищения возможных событий неблагоприятной внешней обстановки.
Поле «слабость - угрозы» WТ дает возможность руководству оценить целесообразность продолжения данного бизнеса при неблагоприятных внутренних и внешних условиях. При этом может быть принята стратегия выживания, диверсификации деятельности, перепрофилирования или ликвидации.
8.3.8. Характеристика методов принятия решений на основе способов,
связанных с управлением персоналом
Методы принятия решений, базирующиеся на способах, связанных с управлением персоналом, позволяют эффективно решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.
Континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта состоит в том, что руководитель принимает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию (рис. 8.13).
Рис. 8.13. Модель Танненбаума - Шмидта
Характеристика выделенных семи стилей поведения руководителя (лидера):
1 ¾ лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;
2 ¾ лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;
3 ¾ лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решение;
4 ¾ лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;
5 ¾ лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимая решение сам;
6 ¾ лидер принимает решение сам и убеждает последователей в правильности своих решений;
7 ¾ лидер принимает решения сам и доводит их до подчиненных.
Ситуационная модель Фидлера предполагает, что лидерский стиль с течением времени остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, отражая внутреннюю мотивацию отношений с людьми или внутреннюю мотивацию работы.
Фидлер предложил рассматривать взгляды руководителя с помощью специального показателя ¾ наименее предпочитаемый работник (НПР). Поскольку у каждого руководителя существует свой уровень требований к работникам, а, следовательно, и уровень НПР.
Измерение показателя НПР проводится по четырем параметрам, каждый из которых оценивался по 8-балльной шкале:
дружелюбие (недружественный (1 балл) ¾ дружественный (8 баллов));
приятность (неприятный (1 балл) ¾ приятный (8 баллов));
восприимчивость (все отвергающий (1 балл) ¾ все принимающий (8 баллов));
напряженность (напряженный (1 балл) ¾ расслабленный (8 баллов)).
Фидлер полагает, что руководитель, описавший своего работника наиболее высоким средним баллом, т. е. очень позитивно, ориентирован на отношения (руководитель с высоким НПР), а руководитель, описавший своего работника низким средним баллом, ориентирован на работу (руководитель с низким НПР) (рис. 8.14).
Рис. 8.14. Ситуационная модель Фидлера
В модели Херсея и Бланшарда (рис. 8.15) оцениваются сочетания компетенции (зрелости) исполнителей (З) и стилей руководства (C) с позиций эффективности деятельности коллектива (организации). Под компетенцией исполнителей понимается способность брать ответственность на себя, разумно рисковать, достигать цели самостоятельно.
Рис. 8.13. Модель Херсея - Бланшарда
Компетентность (зрелость) исполнителей в модели представлена следующими позициями способности работать: З1 ¾ низкая, З2 ¾ ограниченная, З3 ¾ достаточная, З4 ¾ высокая.
Стили руководства, выделенные в модели, таковы: С1 ¾ указующий (авторитарный), С2 ¾ убеждающий, С3 ¾ участвующий, С4 ¾ делегирующий полномочия.
При авторитарном стиле руководства и низком уровне способностей персонала эффективность деятельности подразделения (организации) ¾ низкая, поскольку рост недостаточных способностей персонала сдерживается боязнью наказаний за проявление любой инициативы. При стиле руководства делегирующем полномочия и высоком уровне компетенции персонала эффективность деятельности организации также низкая, поскольку высококвалифицированный персонал в условиях определенной отстраненности (а порой и самоустранения) руководства снижает интенсивность деятельности в интересах организации и увеличивает интенсивность деятельности в личных интересах. При ограниченном и достаточном уровне способностей персонала в условиях реализации соответственно убеждающего и участвующего стилей руководства достигается высокая эффективность деятельности организации.
Таким образом, любое решение как выбор альтернативы предусматривает ответ на ряд вопросов. В современных условиях быстро меняющейся обстановки многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров. Каждая управленческая функция, каждый управленческий процесс связаны с несколькими типичными решениями, определяемыми алгоритмами, подобными описанным выше.
Одни из рассмотренных методов дают предварительную оценку события, как отправную точку принятия решений, другие ¾ формируют алгоритм окончательного решения. Одни методы ориентированы на логические рассуждения, другие на точные расчеты, включая процессы оптимизации.
При принятии глобальных решений могут быть использованы совокупности предложенных групп методов.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 9. Природа и состав функций менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Перечислите важнейшие функции внутрифирменного управления.
2. В чем состоит содержание функций управления?
3. Охарактеризуйте функцию маркетинга применительно к элементам организации.
4. Охарактеризуйте функцию планирования применительно к элементам организации.
5. Охарактеризуйте функцию организации применительно к элементам организации.
6. Охарактеризуйте функцию оперативного управления применительно к элементам организации.
7. Охарактеризуйте функцию контроля применительно к элементам организации.
8. Охарактеризуйте функцию мотивации применительно к элементам организации.
9. Какие особенности приобрела функция планирования на современном этапе?
10. Как распределяется ресурс времени у менеджеров различного уровня?
11. Какие существенные изменения приобрела функция контроля?
12. Каково содержание маркетинговой деятельности?
9.1. Содержание функций управления
Сложная структура современной организации образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы. Это достигается в результате управленческой деятельности, представляющей собой сочетание различных функций, каждая из которых направлена на решение сложных специфических проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы. Сфера управления охватывает все стороны деятельности организации: производство, НИОКР (инновации), сбыт, финансы, коммуникации и т. д.
Кратко круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, сводится к следующему: определение конкретных целей развития, выявление их приоритетности, очередности и последовательности решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути их решения, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль выполнения поставленных задач.
Реализация общих задач требует создания необходимых условий в сфере управления:
¨ функций маркетинга ¾ для приспособления производства к требованиям и спросу рынка (методами разработки внутрифирменных программ маркетинга по каждому продукту и прогноза развития);
¨ функций планирования ¾ для обоснованного определения основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения (методами разработки планов и прогнозов);
¨ функций организации ¾ для налаживания организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности на конкретный период;
¨ функций оперативного руководства ¾ для мгновенного вмешательства в процесс деятельности организации, чтобы реализовывать запланированные и организованные мероприятия и при необходимости упреждать расхождение между планируемым и фактически происходящими событиями;
¨ функций контроля ¾ для проверки выполнения деятельности и сравнения с намеченными целями и направлениями развития (составлением балансов, счетов прибылей и убытков и т. д.);
¨ функций мотивации ¾ для морального и материального стимулирования персонала при выполнении задач по достижению целей организации.
Характерно, что вне зависимости от уровня управления менеджеры должны 40% времени использовать для выполнения основных функций управления (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Распределение ресурса времени у менеджеров
разных уровней управления
Организационно-технические функции аппарата управления включают в себя:
¨ сбор, систематизацию, обработку и анализ информации;
¨ выработку и принятие решений;
¨ доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения;
¨ проведение контроля выполнения решений.
Существование развитых функций управления необходимо, но недостаточно для осуществления управленческой деятельности, поскольку необходимы также экономические рычаги и инструменты.
Таким образом, функции управления и экономические рычаги и инструменты взаимосвязаны между собой в единый хозяйственный механизм управления.
Взаимосвязь элементов системы организации (инновации, снабжение, производство, сбыт, инфраструктура, кадры, финансы), с одной стороны, и функций управления (маркетинг, планирование, организация, оперативное руководство, контроль, мотивация), с другой стороны, применительно к производственной организации приведена в табл. 9.1.
Таблица 9.1
Взаимосвязь элементов и функций организации
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
9.2. Изменение назначения основных функций управления
Функции управления деятельностью организации и методы их реализации не являются неизменными, они постоянно модифицируются и усложняются как под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, так и под влиянием развития других функций.
Таким образом, развитие каждой функции управления обуславливается влиянием объективных требований. Как часть общей системы управления каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.
Так, на начальном этапе понятие «маркетинг» было связано со сбором и анализом всех факторов, относящихся к сфере обращения товаров и услуг (обеспечения сбыта продукции), начиная от выпуска товаров и заканчивая их попаданием потребителю. На нынешнем этапе принципиально новой задачей маркетинга является, например, формирование спроса.
Качественно новые черты и особенности на современном этапе приобрела функция планирования: от существовавшего ранее оперативного планирования ¾ функциями маркетинга, с одной стороны, и задачами перспективного развития ¾ с другой.
Значительно преобразилась функция организации деятельности, поскольку усложнилась внутренняя структура фирмы, более сложными и динамичными стали взаимосвязи внутренних элементов, а также связей с внешней средой (см. рис. 6.2).
Существенно изменилась функция контроля за счет более тесной связи с осуществлением функции планирования.
Таким образом, к изучению функций управления организации нельзя подходить с чисто формальной стороны. Необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческих понятий и представлений. Эти изменения отражают глубинные процессы, происходящие в мировой экономике, к которым в свою очередь стремятся приспособиться современные организации.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
9.3. Маркетинг как функция управления
9.3.1. Содержание маркетинговой деятельности
Философия маркетинга: производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение фирмой намеченного уровня рентабельности и массы прибыли.
Главное назначение маркетинговой деятельности в системе управления процессом производства ¾ всестороннее изучение спроса, потребностей и их учет в целях более правильной ориентации производства.
Изучение спроса ¾ это не просто достаточное выявление спроса на конкретные товары и услуги, удовлетворяющие определенные потребности, но и формирование этого спроса, предвидение, в каком направлении он будет изменяться, научно-технического прогресса, возросших покупательских способностей, требований к качеству и надежности продукции и т. д.
Маркетинг ¾ это система управления, имеющая свои принципы, функции, структуры, нормативные и правовые акты.
Принципы маркетинга
Основополагающий принцип маркетинга ¾ обоснованный свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и развития предприятия в целом, направленных на нахождение наиболее эффективного сочетания производства новейшей продукции с продукцией, с продукцией уже выпускаемой или модернизируемой, а также предназначенной к снятию с производства.
Важный принцип маркетинга ¾ комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия, выработка путей достижения целей в результате разработки программ маркетинга по продукту и по хозяйственной организации в целом при ориентации на максимальное использование потенциальных возможностей и резервов производства.
Характерный принцип маркетинга ¾ достижение оптимального сочетания в управлении фирмой централизованных и децентрализованных начал, постоянный поиск новых инструментов для повышения эффективности производства, творческой инициативы работников по широкому внедрению нововведений, повышению качества продукции, сокращению издержек производства.
На реализацию принципов маркетинга ориентированы его функции:
¨ более полный и тщательный учет требований рыночного спроса и запросов потребителей, их требований к качеству, технико-экономическим параметрам, новизне, дизайну на основе комплексного исследования рынков, разработки технической политики и проведения НИОКР;
¨ определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции и структуры производства на основе экономического расчета: издержек производства (себестоимости) продукции; эффективности капиталовложений; возможности обеспечения материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами производства; получения прибыли;
¨ принятие обоснованных решений, эффективность которых определяется по конечному результату деятельности предприятия;
¨ разработка сбытовой политики на основе определения максимально выгодных каналов сбыта, системы товародвижения, организации послепродажного технического обслуживания, системы стимулирования сбыта и формирования спроса и запросов потребителей.
Таким образом, маркетинг также является функцией внутрифирменного управления.
9.3.2. Маркетинг как специфическая функция управления
Маркетинг как управленческая деятельность включает:
¨ изучение текущего и перспективного спроса на конкретный товар на определенном рынке, требований потребителей к товару (качеству, новизне, технико-экономическом и эстетическим характеристикам, уровню цены и др.);
¨ составление исходя из комплексного учета рыночного спроса программы маркетинга по продукту, в которой на основе анализа всех необходимых факторов рассматриваются возможные издержки производства конкретного продукта, в том числе учитываются необходимые капиталовложения, затраты на НИОКР на основные товары, производственные, сбытовые, транспортные расходы, затраты на рекламу, техобслуживание и др.;
¨ установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;
¨ разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики фирмы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фирме в целом;
¨ определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли после вычета стоимости материальных затрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая проценты за кредит.
Важнейшее значение имеют выработка и принятие обоснованных решений по конкретным видам маркетинговой деятельности:
¨ о целесообразности разработки, последующего освоения и выпуска продукции, ориентированной на конкретный рынок или конечного потребителя с учетом их требований и потребностей в продукции;
¨ о целесообразности проведения НИОКР самостоятельно или закупки технологического опыта, патентов и лицензий у других фирм;
¨ о целесообразности освоения и выпуска продукции в установленных объемах с учетом жизненного цикла товара;
¨ о целесообразности строительства нового предприятия, реконструкции имеющихся производственных мощностей или замены их новыми; целесообразности финансовых затрат и их окупаемости;
¨ об источниках обеспечения материальными ресурсами (сырьем, материалами, оборудованием), формах обеспечения доступа к разработке сырьевых ресурсов, условиях снабжения на основе многовариантных расчетов;
¨ о конкретных условиях соглашений с поставщиками оборудования и технологий на основе согласования технико-экономических характеристик, стоимости, сроков поставки, условий финансирования;
¨ об основных направлениях кадровой политики для обеспечения производства заранее определенными категориями рабочих и специалистов (инженерно-технического и управленческого персонала);
¨ о целесообразности проведения определенных коммерческих операций, направленных на обеспечение сбыта конкретной продукции.
Главное в маркетинговой деятельности ¾ разработка программ, оптимизирующих сочетание в производстве следующих направлений:
¨ разработка принципиально новых видов продукции, обладающих качественно новыми технико-экономическими и эстетическими характеристиками;
¨ модификация старых видов изделий применительно к требованиям и запросам конкретных покупателей;
¨ усовершенствование выпускаемой продукции на базе новейших научно-технических разработок своей фирмы;
¨ создание новых видов продукции с применением приобретенных патентов и лицензий.
Иными словами, на маркетинговые программы возлагается главная задача ¾ дать возможность определить оптимальную структуру производства, ориентируемого на получение желаемого уровня прибыли.
Таким образом, все функции управления пронизывает целенаправленный подход к решению главной задачи: создание и производство качественной, конкурентоспособной продукции с минимальными издержками в целях получения заранее определенного уровня прибыли.
Служба маркетинга отвечает за следующие направления деятельности компании:
¨ разработку программ маркетинга по продукту;
¨ исследование рынка;
¨ разработку новых видов продукции и товарных знаков;
¨ определение цен на продукцию;
¨ осуществление рекламы и технического обслуживания потребителей;
¨ организацию сбыта;
¨ транспортировку товара;
¨ общее руководство маркетинговой деятельностью.
9.3.3. Технология маркетинговой деятельности
Разработка программы маркетинга по продукту, определяющей: кто, что, когда, где и каким образом должен делать.
Показатели стандартных программ маркетинга по продукту:
¨ целевой рынок (географическая территория, экономические факторы);
¨ рыночная позиция (тенденции развития рынка, рыночные факторы, уровень конкуренции);
¨ характеристика продукта (тип продукта, его позиции на рынке);
¨ факторы внешней среды (условия товародвижения, правовые и политические уровни, рыночная инфраструктура);
¨ организационные факторы (ориентация фирмы, отношения между головной фирмой и филиалами, делегирование полномочий).
Разработка программы маркетинга по производственному отделению преследует следующие цели:
¨ определение на основе ассортиментной политики приоритетной номенклатуры выпускаемых изделий в количественном и стоимостном выражении. Принятие решения о целесообразности создания новых товаров и освоения их в производстве; обновление выпускаемой продукции с улучшением ее потребительских качеств; усовершенствование и повышение технического уровня выпускаемой продукции; снятие с производства устаревшей продукции;
¨ определение структуры производства по производственному отделению (доли отдельных видов продуктов) для целей текущего и перспективного планирования;
¨ определение общего объема капитальных вложений, их распределение по приоритетным направлениям размещения производства, закупки нового оборудования и технологий;
¨ определение приоритетных источников финансирования;
¨ выбор основных средств, форм и методов организации сбыта продукции производственного отделения на конкретных рынках;
¨ разработка политики в отношении обеспечения материальными ресурсами.
9.3.4. Маркетинг как предплановая деятельность
производственного отделения
Планирование деятельности производственного отделения предполагает:
¨ связь планирования с программами маркетинга;
¨ организацию процесса планирования с учетом методологических особенностей планирования;
¨ разработку основных показателей планов производственного отделения;
¨ контроль выполнения плановых показателей;
¨ увязку процесса планирования в производственном отделении с внутрифирменным планированием;
¨ связь аппарата планирования с аппаратом маркетинга.
Важность указанных вопросов связана с тем, что именно в производственном отделении начинается процесс планирования, включая:
¨ разработку на основе маркетинговых программ специфических целей функционирования производственного отделения; определение путей достижения намечаемых целей;
¨ разработку краткосрочных и среднесрочных планов; финансового бюджета, капиталовложений, плана сбыта (включающего количественные и стоимостные показатели; инструкции о скидках, сроках, условиях платежа по отдельным видам продукции, районам сбыта и группам потребителей); плана на перспективу ликвидности баланса и т. д.
Порядок представления программы маркетинга по производственному отделению предусматривает:
1) согласование со всеми программно-целевыми группами по разработке программ маркетинга по продукту, с отделом планирования производственного отделения; с центральной службой маркетинга;
2) представление программы маркетинга по производственному отделению в отдел планирования, а также руководителю производственно-хозяйственной группы и в центральные службы фирмы (маркетинга, планирования, обеспечения производства, инженерно-конструкторской и технической политики) в целях координации деятельности со всеми другими производственными отделениями предприятия.
На основе программы маркетинга составляется проект плана по производственному отделению.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 10. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Каковы содержание и задачи внутрифирменного планирования?
2. Охарактеризуйте алгоритм процесса планирования.
3. Какие существуют виды планов?
4. Что представляет собой перспективное внутрифирменное планирование?
5. Чем определяется эффективность и результативность планирования?
6. Каковы основные принципы планирования?
7. Каковы элементы функции «планирование»?
8. Каковы ресурсные ограничения и граничные условия выполнения плана?
9. Какие элементы плана действий организации при создании продукции содержит петля качества?
10. Опишите алгоритм работ, предваряющих процесс планирования.
11. Каков состав элементов плана жизненного цикла бизнес-проекта, рекомендованный Международной ассоциацией управления проектами?
вступление
Планирование как основополагающая функция менеджмента ¾ это процесс детальной подготовки последовательности и содержания работ по использованию основных видов ресурсов (временных, людских, финансовых, сырьевых, технико-технологических и др.) для достижения поставленных целей. Результатом этого процесса является план.
Развитие вопросов планирования привело к появлению самостоятельного научно-практического направления в подготовке менеджеров ¾ теории планирования.
Планирование предполагает обеспечение системного единства текущих и долгосрочных планов (см. рис. 3.1).
Японская школа менеджмента считает, что на планирование целесообразно выделять до 60% всего ресурса времени. Всесторонняя и детальная разработка планов и подготовка всей необходимой производственной базы позволит за оставшиеся 40% времени своевременно и качественно выполнить заказ любого потребителя.
Доказано: планирование ¾ столь сложный и многогранный процесс, что его отсутствие либо недостатки в профессионализме и необходимой информации ведут к формализации процесса и иллюзии защищенности, а фактически приводят к разрушению эффективной деятельности организации, являясь аналогом бесплановой работы.
Отсутствие надежных краткосрочных планов превращает каждый рабочий день менеджеров в кошмар по «тушению пожаров».
А. Файоль в качестве основополагающей деятельности руководителей рассматривал процесс «предопределения» последующей работы организации.
10.1. Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов
Содержание внутрифирменного планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка и проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Алгоритм процесса планирования представлен на рис. 10.1.
Рис. 10.1. Алгоритм процесса планирования
В зависимости от содержания, целей и задач выделяют следующие формы планирования и виды планов.
Формы планирования различаются в зависимости от направленности, характера решаемых задач и планового периода:
¨ перспективное (стратегическое) ¾ определение главных целей деятельности, новых возможностей фирмы, ориентировочных значений конечных результатов, средств, способов и ресурсов для их достижения обычно на 10-15 лет;
¨ среднесрочное (оперативное) ¾ формулирование основных задач производственного, сбытового, финансового, кадрового, ресурсного, снабженческого характера обычно на 5-летний период;
¨ текущее (тактическое) ¾ детальная разработка (обычно сроком на один год) оперативных планов (в частности, программ маркетинга, планов научных исследований, производственных планов, планов материально-технического снабжения), развиваемых в календарных планах (месячных, квартальных, полугодовых).
Виды планов:
1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности ¾ планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план;
2) в зависимости от организационной структуры фирмы ¾ планы производственного отделения; планы дочерней компании.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства, квалификацией специалистов функциональных подразделений, наличием информационной базы, обеспеченностью вычислительной и оргтехники.
Планирование включает в себя определение:
¨ конечных и промежуточных целей;
¨ задач, решение которых необходимо для достижения целей;
¨ средств и способов их решения;
¨ требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:
1) регулярное (систематическое), включая стратегическое (перспективное), среднесрочное и тактическое (текущее, бюджетное);
2) целевые комплексные программы;
3) бизнес-планирование по отдельным проектам.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
10.2. Перспективное внутрифирменное планирование
Перспективному внутрифирменному планированию уделяется все большее внимание. Такое планирование охватывает период 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих принципов (концепции) на перспективу, определяет стратегическое планирование и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий для достижения поставленных целей.
Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы:
¨ определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
¨ внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
¨ диверсификация производства и обновление продукции;
¨ формы осуществления инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
¨ совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
10.3. Основы эффективности и результативности планирования
Эффективность и результативность планирования зависит от следующих обязательных положений.
1. Общий план организации представляет собой системное объединение различных планов, связанных единством: сроков (от краткосрочных до долгосрочных), структурных элементов (по горизонтали и вертикали), системных элементов (маркетинг, организация, контроль и др.).
2. Все планы должны опираться на единство целей, технологий, политики поведения на рынке, избранных стратегий, общую «шкалу времени», единство персонала и др.
3. Стратегические, среднесрочные и краткосрочные планы, связанные перечисленными выше общими составляющими, являются самостоятельными документами.
4. Планирование осуществляется на основе учета изменений и общих тенденций и закономерностей по основным внутренним и внешним факторам.
5. Различные планы (стратегические, среднесрочные и краткосрочные) нуждаются в различной степени детализации и глубине проработки (чем короче срок реализации плана, чем детальнее и точнее требуется проработка и определение степени обоснованности деталей по количественным и качественным показателям).
6. Для осуществления процесса планирования необходимо подготовить требуемую информацию. Различные планы (стратегические, среднесрочные и краткосрочные) могут разрабатываться различными группами сотрудников, но при обязательном едином руководстве.
7. В процессе планирования должны участвовать все заинтересованные менеджеры иерархических и функциональных уровней.
8. Все участники процесса планирования должны быть своевременно подготовлены к осуществлению процесса разработки планов.
9. Планирование как трудоемкий процесс требует достаточно много времени на обоснование деталей. Если планы разрабатываются эпизодически, то их качество резко снижается, поскольку страдает либо обоснованность, либо своевременность подготовки.
10. Каждый раздел плана и весь документ в целом нуждаются в специальной высокопрофессиональной экспертизе (как внутренней, так и внешней).
11. Процесс планирования целесообразно осуществлять по единым, проверенным на практике, одинаково понимаемым участниками методикам (т. е. по стандартизованным технологиям).
12. Сотрудники организации должны быть своевременно ознакомлены с содержанием плана в целом и детально с содержанием тех работ, которые запланированы для них непосредственно.
13. Как в организации, так и в отдельных подразделениях необходимо иметь внутренних экспертов, способных профессионально оценить технологии, сроки и другие аспекты качества планов.
14. При формировании планов необходимо создать атмосферу приемлемости и целесообразности выполнения необходимых работ в установленные сроки. План не должен быть «навязан сверху» или «подброшен снизу», он должен стать целесообразным для всех.
15. Для того чтобы планы были успешными в конкурентной борьбе, они наряду со стандартизованностью должны отличаться инновациями и оригинальностью.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
10.4. Основные принципы планирования
На основе изложенных выше материалов можно выделить следующие принципы планирования.
1. Ранжирование объектов планирования по степени важности и выбор главных.
2. Определение степени актуальности во времени решаемых задач.
3. Разработка различных вариантов планов.
4. Соответствие планов характеру изменений факторов и тенденций внешней среды с учетом ситуативности и возможности адаптации организации (или ее элементов) к происходящим изменениям.
5. Сбалансированность планов по всем видам ресурсов (финансовых, материальных, людских, временных и т. д.).
6. Соответствие затрачиваемых усилий получаемым результатам.
7. Обязательность непрерывности планирования при наличии четкой периодичности в планах.
8. Единство и преемственность стратегических, среднесрочных и краткосрочных (текущих) планов.
9. Использование при планировании научных методов, способов и средств повышения эффективности разработки планов.
10. Финансово-экономическая обоснованность используемых (планируемых) показателей.
11. Обеспечение непрерывной обратной связи и корректировки системы планирования за счет систематического получения и анализа результатов реализации планов.
12. Привлечение к процессу планирования и экспертизе всех необходимых специалистов.
13. Своевременное и систематическое формирование общественного мнения в организации о целесообразности разрабатываемых планов и результативности их реализации.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
10.5. Элементы функции «планирование» и ресурсные ограничения
Функция планирования определяется следующими шестью элементами:
¨ определение целей планирования исходя из стратегии развития;
¨ формирование программы действий в рамках плана;
¨ расчет и обоснование сроков выполнения плана;
¨ разработка политики выполнения плана и процедур реализации этой политики;
¨ прогнозирование результатов выполнения плана;
¨ определение бюджета и источников финансирования плановых мероприятий.
Любой план считается выполнимым, если есть три ресурса и выполняется два граничных условия:
1-й ресурс ¾ достаточное время для выполнения плана;
2-й ресурс ¾ достаточный объем полномочий менеджера по выбору методов реализации плана;
3-й ресурс ¾ достаточные финансы для реализации плана;
1-е граничное условие ¾ ни один из ресурсов не должен быть равен нулю;
2-е граничное условие ¾ недостаток одного ресурса должен быть восполнен увеличением двух других.
В деятельности организации управление качеством создаваемой продукции (работ, услуг) регламентируется Международными стандартами ISO-9000, в которых определена последовательность действий по управлению качеством ¾ петля качества (рис. 10.2). Эта последовательность тоже может рассматриваться как элемент плана деятельности организации.
Рис. 10.2. Петля качества как элемент плана действий
организации при создании продукции
Рис. 10.3. Алгоритм работ, предваряющих процесс планирования
Алгоритм работ, предваряющих процесс планирования, представлен на рис. 10.3.
Ниже представлен состав элементов плана жизненного цикла бизнес-проекта, рекомендованный Международной ассоциацией управления проектами (IPMA):
1) разработка и обоснование концепции проекта;
2) оценка общей эффективности проекта с учетом факторов риска и неопределенности;
3) предварительное технико-экономическое обоснование проекта и разработка бизнес-плана;
4) системное планирование проекта по всем фазам его жизненного цикла (петля качества);
5) разработка смет и общего бюджета проекта;
6) подбор исполнителей (контрагентов и необходимых специалистов);
7) подготовка и заключение контрактов с контрагентами и исполнителями;
8) закупка и доставка техники, технологии, сырья и материалов;
9) организация реализации проекта, формирование групп («команд»);
10) обеспечение действенного контроля;
11) управление изменениями в процессе реализации проекта;
12) системное управление качеством реализации проекта;
13) управление персоналом;
14) разрешение спорных вопросов и возникающих конфликтных ситуаций.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 11. Формы организации системы менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
Особое внимание при изучении темы обратите на содержание видеолекций «Классификация объектов исследования в менеджменте» и «Организационные структуры управления». После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Что означает понятие «организация»?
2. Охарактеризуйте содержание функции организации.
3. Назовите основные направления совершенствования организационных структур управления фирмами на современном этапе.
4. Каковы характеристики организационной структуры фирмы?
5. Назовите важнейшие уровни аппарата управления.
6. Каковы функции центральных служб в организации?
7. Каковы функции производственных отделений и производственно-хозяйственных групп в организации?
8. Каковы особенности организации управления в американских, западноевропейских и японских фирмах?
9. Охарактеризуйте стадии жизненного цикла фирмы.
10. Какие работы характерны для каждого периода жизненного цикла организации?
11. Каков существующий порядок организации деятельности фирм?
12. Какие функции призван выполнять уставный капитал организации?
13. Чем определяет порядок и сроки прекращения деятельности организации?
14. Каковы важнейшие уровни аппарата управления?
15. Охарактеризуйте организационные структуры управления фирмами по виду хозяйственной деятельности.
16. Как классифицируются фирмы по деятельности в информационной среде?
17. Какие психопатологии встречаются в деятельности организаций?
18. Охарактеризуйте типы организационных структур управления фирмами.
19. Как классифицируются фирмы по взаимодействию с человеком?
вступление
Слово организация (фр. organisation) означает строение, устройство чего-либо.
А. Файоль в 1916 г. в книге «Общее и промышленное управление» писал о понятии «организация»: «…организовывать ¾ значит построить (сформировать) двойной организм предприятия ¾ материальный и социальный».
11.1. Содержание функции организации
Функция организации ¾ важная функция управления, заключающаяся в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.
Пути реализации функции управления: административно-организационное управление и оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает:
¨ определение структуры фирмы;
¨ установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями;
¨ предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом путем периодического сравнения фактических и плановых показателей, с внесением (при необходимости) корректировки. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Основные проблемы, возникающие при разработке и совершенствовании структур управления:
¨ установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями (определение их целей, условий работы и стимулирования);
¨ распределение ответственности между руководителями;
¨ выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
¨ организация информационных потоков;
¨ выбор соответствующих технических средств.
Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями, к которым относятся:
¨ размеры производственной деятельности;
¨ производственный профиль фирмы;
¨ характер выпускаемой продукции и технология ее производства;
¨ сфера деятельности фирмы;
¨ характер объединения.
Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются и совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
11.2. Стадии жизненного цикла деятельности фирмы
Жизненный цикл деятельности фирмы в наиболее общем представлении содержит три этапа, представленные на рис. 11.1.
Рис. 11.1. Стадии жизненного цикла фирмы
В целом под жизненным циклом любой системы понимается период времени от момента обоснования необходимости ее создания до наступления момента нецелесообразности ее дальнейшего использования. Детально периоды жизненного цикла системы приведены в табл. 11.1.
Представленные в табл. 11.1 периоды 1-3 соответствуют первой стадии жизненного цикла (формированию деятельности организации), периоды 4-7 соответствуют второй стадии жизненного цикла (функционирование организации), период 8 соответствует третьей стадии жизненного цикла (ликвидация организации).
Таблица 11.1
Периоды жизненного цикла системы
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
11.3. Порядок организации фирмы
Образование фирмы осуществляется юридическими или физическими лицами, именуемыми учредителями, с соблюдением национального законодательства. На учредителей возлагается имущественная и уголовная ответственность за правильность проведения процесса учреждения (выработку и представление учредительных документов, формирование капитала, организацию органов управления, регистрацию фирмы).
Различают учредителей фирмы и акционеров. Акционерами являются все юридические и физические лица, владеющие акциями фирмы.
Пакет учредительных документов при образовании фирмы включает:
¨ договор, отражающий вопросы, связанные с деятельностью учредителей в процессе создания и функционирования предприятия;
¨ устав, определяющий принципы деятельности и внутреннюю организацию фирмы.
Учредительский договор определяет права и обязанности только учредителей, а устав ¾ всех акционеров.
В уставе определяются: наименование фирмы; предмет и цели деятельности; местонахождение; состав участников, представительство; размер уставного (акционерного или оплаченного) капитала; размер долей участников (состав вклада); виды акций, их номинальная цена и количество; порядок формирования уставного капитала (внесения вклада каждым участником); число акционеров; структура, состав и компетенция органов управления; порядок принятия решений; способы публикации информации о фирме; порядок ликвидации фирмы.
В устав могут включаться и дополнительные условия (от прав и обязанностей участников до порядка распределения прибыли).
Устав фирмы разрабатывается учредителями и утверждается при регистрации фирмы соответствующими нотариальными органами.
Устав фирмы может быть изменен по специальному решению общего собрания акционеров, принятому квалифицированным большинством.
Регистрация фирмы предоставляет защиту исключительного права на фирму, ее наименование и товарный знак. Фирменное наименование может содержать имя и фамилию одного или нескольких владельцев фирмы, отражать характер деятельности фирмы, либо быть вымышленным. Фирменное наименование должно содержать указание на характер объединения (правовое положение фирмы).
Образование фирмы осуществляется с соблюдением национального законодательства о компаниях. При этом регистрации подлежат определение правового положения фирмы; устав фирмы, устанавливающий порядок учреждения и функционирования фирмы; образование капитала фирмы; порядок эмиссии, приобретения и передачи паев или акций; принадлежности капитала; организационная структура фирмы; порядок проведения собраний акционеров; порядок отчетности и удовлетворение требований аудиторов; ликвидация фирмы (ее порядок и формы проведения).
Регистрация фирмы обязательна и осуществляется государственным административными органами с целью государственного контроля деятельности фирмы; регулирования предпринимательской деятельности; осуществления налогообложения; предоставления путем публикаций сведений об участниках предпринимательской деятельности в итогах их хозяйственной деятельности за год.
Регистрация фирм осуществляется занесением их в торговый реестр с указанием основных данных. В торговый реестр вносятся также изменения данных о предприятии, а также факт прекращения деятельности фирмы. Порядок регистрации фирм основывается на принципах: публичности (т.е. сведения, заносимые в торговый реестр, подлежат публикации), общеизвестности (торговый реестр доступен за определенную плату) и достоверности (сведения торгового реестра считаются верными).
Свои акции фирма может выпускать только с момента регистрации.
Образование и принадлежность капитала фирмы определяется экономической формой собственности: индивидуальной или коллективной.
Индивидуальная форма собственности реализуется путем создания единоличного предприятия, а коллективная ¾ путем создания объединения предпринимателей: обществ с ограниченной ответственностью, акционерных обществ, корпораций.
Объединение капиталов осуществляется на основе паевой или акционерной форм собственности.
Паевую форму собственности имеют товарищества и общества с ограниченной ответственностью (ООО); акционерную форму собственности ¾ акционерные общества (АО) и корпорации.
Уставной капитал ООО, создаваемый из взносов его участников, делится на доли участия ¾ паи, которые распределяются между учредителями без применения публичной подписки и должны быть обязательно именными. Об уплате пая участнику паевого капитала выдается письменное паевое свидетельство, которое не является ценной бумагой, не может дробиться и не может быть продано без разрешения пайщиков другому лицу.
Пай дает право на участие в общих собраниях пайщиков, на получение дивидендов и части имущества при ликвидации фирмы. Объем предоставляемых прав зависит от размера пая.
Выплата дивидендов возможна, лишь когда стоимость имущества общества превышает размер основного капитала.
ООО признается юридическим лицом, несущим исключительную имущественную ответственность по своим обязательствам в размерах уставного капитала, максимальный размер которого не устанавливается. Участник общества несет ответственность по обязательствам общества только в размере своего пая.
Для создания фирмы необходима подписка на весь уставный капитал.
Акционерная форма собственности предполагает образование акционерного капитала путем выпуска акций, которые являются документами на предъявителя, могут котироваться на фондовой бирже и свободно переходить от одного лица к другому.
Акции дают право на получение части прибылей фирмы в виде дивиденда, а также право голоса на общем собрании акционеров. Право на дивиденды возникает лишь при наличии прибыли и решения совета директоров или общего собрания акционеров.
Уставный капитал АО призван выполнять следующие функции:
¨ составлять материальную базу деятельности фирмы;
¨ гарантировать ответственность по обязательствам фирмы в размере уставного капитала;
¨ служить основой для распределения прибыли между акционерами в соответствии с их участием в уставном капитале.
Развитие акционерной формы собственности обусловлено, с одной стороны, потребностью концентрации финансовых средств в крупных фирмах, требующих постоянного притока капитала, а с другой ¾ возможностью привлечения средств мелких собственников, свободных средств индивидуальных лиц, что позволяет предпринимателям путем вложения собственных средств в акционерный капитал фирмы контролировать хозяйственную деятельность крупных компаний. Позволяя оптимально соединить личные и групповые интересы, акционерная форма собственности стала доминирующей практически во всех развитых странах.
В ряде стран на современном этапе получило развитие привлечение в качестве акционеров работников своей фирмы и переход на групповую (коллективную) собственность, принадлежащую работникам фирмы. Участие работников в управлении становится объективной необходимостью для фирм, осуществляющих программы участия персонала в прибылях на основе владения собственностью (Employes Stock Ownership Plan ¾ ESOP). Такое сочетание, когда работник реально ощущает себя совладельцем фирмы, повышает его инициативность, заинтересованность в решении производственных вопросов.
Органы управления фирмой, их характер и компетенция определяются законодательством. Важным органом управления является общее собрание акционеров, через которое реализуются их права контроля деятельности фирмы. Порядок проведения собраний акционеров устанавливается в уставе фирмы на основе законодательства с учетом правового положения фирмы.
Прекращение деятельности фирмы санкционируется судом в следующих случаях: когда фирма признает себя банкротом; при нарушении фирмой законодательства; при нарушении норм экологической безопасности.
Суд определяет порядок и сроки прекращения деятельности фирмы. Порядок ликвидации фирмы оговаривается в ее уставе.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
11.4. Классификация объектов исследования в менеджменте
Исследование внешней среды прямого воздействия подразумевает: рассмотрение поставщиков, потребителей, конкурентов, законодательных и исполнительных органов государственной власти. Исследование внешней среды косвенного воздействия требует анализа технологии, состояния экономики, социокультурных факторов, политических факторов и т.д.
Для того чтобы собрать информацию об организациях внешней среды, исследовать ее и принять верные решения, рассмотрим классификацию этих объектов исследований.
При классификации объектов исследования в менеджменте может быть использовано признаковое пространство, представленное на рис. 11.2.
Рис. 11.2. Классификация объектов исследования
По виду и характеру хозяйственной деятельности различают: промышленные, торговые, транспортные (транспортно-экспедиторские), страховые фирмы.
Правовое положение фирмы определяет: размер ответственности по обязательствам фирмы, кому предоставляется право заключать сделки от имени фирмы, в чьем ведении находится решение тех или иных вопросов, связанных с хозяйственной деятельностью фирмы. Обычно все фирмы, зарегистрированные в торговом реестре, являются юридическими лицами.
Юридические лица ¾ это объединения лиц и объединения капиталов, наделенные правами и обязанностями, имеющими имущественную обособленность и выступающими в гражданском и торговом обороте в качестве самостоятельного субъекта права. Юридические лица подразделяются на юридические лица публичного права и юридические лица частного права.
Юридические лица публичного права имеют публичный характер преследуемых целей, властные полномочия, особый характер членства. К ним относятся государственные органы, учреждения и организации, торговые и промышленные палаты.
Юридические лица частного права ¾ это объединения лиц и объединения капиталов, зарегистрированные как фирмы, независимо от характера деятельности, характера собственности, принадлежности капитала и контроля.
Единоличное предприятие (индивидуальное частное предприятие) является собственностью одного лица или семейства, которое несет ответственность по обязательствам всем капиталом и имуществом предприятия.
Общество (товарищество) с ограниченной ответственностью ¾ форма объединения капиталов небольшой группы людей, в которой участники несут ответственность по обязательствам только по своим вкладам.
Единоличное предприятие и общество с ограниченной ответственностью не обязаны публичной отчетностью.
Самая распространенная форма правового положения фирм, обязанных публичной отчетностью, ¾ акционерное общество (АО), поскольку эта форма наиболее удобна для предпринимателей.
Акционерное общество ¾ объединение капиталов, образуемое путем выпуска акций, являющихся документом на предъявителя, котирующимся на фондовой бирже, которые могут свободно переходить от одного лица к другому. Ответственность вкладчиков-акционеров ограничивается только суммой, уплаченной за акции. АО обязаны публиковать годовые отчеты о своей деятельности по истечении каждого финансового года.
АО образуются на основе устава, разработанного учредителями общества и узаконенного правительственными органами.
В странах Евросоюза в целях унификации правового регулирования образования и деятельности фирм принята единая классификация фирм: компании публичного типа по правовому положению соответствуют АО, а компании частного типа ¾ ООО.
По характеру собственности различают частные, государственные и кооперативные предприятия. Среди частных фирм в мировой практике выделяются:
картели ¾ объединения фирм одной отрасли, которые при сохранении права собственности участников на свои предприятия вступают между собой в соглашение, касающееся преимущественно совместной коммерческой деятельности ¾ регулирования сбыта;
синдикаты ¾ разновидность картельного соглашения, наиболее распространенная форма в отраслях с массовой однородной продукцией (горнодобывающая, химическая, металлургическая), предполагающая сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, создаваемый в форме АО или ООО, который часто осуществляет и закупки сырья для участников синдиката;
пулы ¾ объединения картельного типа, предусматривающие особый порядок распределения прибылей его участников (прибыли участников пула поступают в общий котел, а распределяются между участниками в заранее определенной пропорции);
тресты ¾ объединения, в которых различные предприятия сравнительно однородной производственной деятельности (специализирующиеся на одном или нескольких видах продукции и, как правило, занимающиеся последовательной обработкой сырья), принадлежащие разным предпринимателям, сливаются в единый производственный комплекс (под руководством головной компании), теряя юридическую и хозяйственную самостоятельность;
концерны ¾ объединения самостоятельных, как правило, производственных предприятий, связанных посредством системы участия, патентно-лицензионных соглашений, финансирования, тесного производственного сотрудничества;
промышленные холдинги ¾ объединения, которые не занимаются хозяйственной деятельностью предприятий, однако, владея большинством акций предприятий, распоряжаются производственной, коммерческой и финансовой деятельностью;
финансовые группы ¾ объединения юридически и хозяйственно самостоятельных предприятий различных отраслей хозяйства (промышленных, торговых, транспортных), возглавляемых одним или несколькими банками, распоряжающимися денежным капиталом и координирующими все сферы деятельности предприятий.
В качестве центра управления предприятиями может быть холдинг ¾ общество, содержащее большинство (или все) акции и распоряжающееся производственной, коммерческой и финансовой деятельностью предприятий.
В современных условиях основными формами объединения частных предприятий являются: концерны, холдинги и финансовые группы.
Государственными фирмами являются предприятия, в которых государство контролирует более 50% пакета акций.
Кооперативные фирмы ¾ паевые объединения потребителей, фермеров и мелких производителей для осуществления хозяйственной деятельности, преследующей коммерческие цели. Одной из основных задач кооперативных союзов является устранение посреднических звеньев на внутреннем и внешнем рынках.
По организационной структуре различают следующие организации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные (линейно-штабные, линейно-функционально-штабные), дивизионные, матричные, а также проблемно-ориентированные и программно-ориентированные.
Линейный вариант предполагает строгую вертикальную иерархию в управлении (рис. 11.3), которая существенно удлиняет путь от одного исполнителя к другому, но практически нейтрализует проблемы подчиненности.
Рис. 11.3. Линейная организационная структура
Функциональная структура организации предполагает горизонтальное разделение обязанностей между подразделениями организации (рис. 11.4).
Рис. 11.4. Функциональная организационная структура
Линейно-функциональная структура предполагает сочетание первых двух структур в крупных организациях (рис. 11.5).
Рис. 11.5. Линейно-функциональная организационная структура
Штабная организационная структура (рис. 11.6) предполагает, что решение руководителю готовит аппарат специалистов (штаб).
Рис. 11.6. Штабная организационная структура
Дивизионная организационная структура предполагает (рис. 11.7), что помимо общих функциональных подразделений, обслуживающих всю организацию, существуют дивизионы, которые могут строиться: по продукту, по региону, по потребителю и т.д.
Рис. 11.7. Дивизионная организационная структура
Проблемы дивизионной организации, в которой затруднено перераспределение различного рода ресурсов, во многом устранены в матричной структуре (рис. 11.8). Для матричной структуры характерно активное переключение различного рода специалистов на те проекты, в которых необходимость в таких специалистах в указанный момент времени максимальна.
Рис. 11.8. Матричная организационная структура
Наряду с таким преимуществом, как динамичность организационных схем, матричные организации связаны и с недостатками. Главный недостаток заключается в сложности реализации матричной структуры, требующей, с одной стороны, высокую квалификацию и мобильность работников, а с другой стороны ¾ сталкивающейся с борьбой за власть между проектными и функциональными руководителями.
Проблемно-ориентированные структуры традиционно и перманентно направлены на решение определенной проблемы, на все более высоком уровне реализации и во все увеличивающихся масштабах.
Программно-ориентированные структуры создаются на время реализации определенных программ. Их структура определяется содержанием соответствующих программ.
По взаимодействию с человеком различают корпоративные и индивидуалистические организации. Основное отличие этих организаций определяется характером и направленностью взаимодействия между индивидом и организацией.
Сравнительная характеристика индивидуалистических и корпоративных организаций представлена в табл. 11.2.
Таблица 11.2
Сравнительная характеристика
индивидуалистических и корпоративных организаций
По принадлежности капитала различают: национальные, иностранные и смешанные (совместные) предприятия.
Организация контроля над предприятиями осуществляется путем:
¨ приобретения практически всех акций одной фирмой (группой лиц, либо одним лицом);
¨ приобретения большинства акций (50% + 1 акция);
¨ использования механизма соподчинения, когда обладание компанией «А» большинством акций предприятия «Б», владеющей в свою очередь контрольным пакетом акций фирмы «В», ведет к автоматическому контролю компании «А» над фирмой «В»;
¨ приобретения меньше 50% акций, обеспечивающих контроль над фирмой, когда акции фирмы находятся в руках большого числа акционеров.
По сфере (масштабам) деятельности различают:
¨ международные компании ¾ транснациональные корпорации (ТНК), сфера производственной и коммерческой деятельности которых распространяется на зарубежные страны;
¨ предприятия, осуществляющие свою деятельность в масштабах страны;
¨ предприятия, осуществляющие свою деятельность в масштабах региона.
По положению в организационной структуре выделяют:
¨ материнские компании, являющиеся организационно-экономическими центрами управления;
¨ дочерние компании, обладающие юридической самостоятельностью, но находящиеся под наблюдением материнских компаний, обеспечиваемым контрольным пакетом акций и заключающемся в координации хозяйственной деятельности, определении состава подотчетного руководства (директора и состава правления);
¨ филиалы ¾ компании, не обладающие ни юридической, ни хозяйственной самостоятельностью и действующие от имени и по поручению материнской компании.
По деятельности в информационной среде различают: эдхократические, многомерные, партисипативные, рыночные и предпринимательские организации.
Эдхократическая система ¾ организация, использующая высокую степень свободы действий работников, их компетентность, умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Иными словами, стиль руководства предполагает, что средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.
Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов, внедрении новых технологий, антикризисном управлении.
Особенности эдхократических организаций:
¨ работа в областях с высокой технологией, требующая соответствующей квалификации, творчества, инновационной и эффективной совместной работы;
¨ структура органическая с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует;
¨ иерархическое построение постоянно меняется, отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер;
¨ нет жесткой привязки человека к какой-то одной работе;
¨ принятие решений, власть, система вознаграждения строятся экспертными методами;
¨ риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;
¨ контроль непосредственной работы специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.
Многомерная система ¾ организация, в которой подразделения одновременно и самостоятельно выполняют множество функций (маркетинг, разработка, ресурсное обеспечение, производство, сбыт).
Особенности многомерных организаций:
¨ бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы);
¨ в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели;
¨ нет необходимости в каких-либо реорганизациях взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
¨ каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь набором кадров, продажами готовой продукции и т. д.;
¨ основной показатель эффективности работы автономных групп ¾ это получаемая прибыль, тем самым упрощается анализ и контроль деятельности групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.
Партисипативные системы ¾ организации, использующие участие работников в управлении, обеспечивая тем самым мотивированность их труда и обострение чувства собственника.
В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.
Особенности партисипативных организаций:
¨ решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей. При этом указанные структуры несут ответственность за принимаемые решения наряду с руководителями;
¨ очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями.
Предпринимательские системы ¾ организации, более ориентированные на наращивание возможностей, чем на контроль ресурсов. Индуцируют принимаемые решения низовые предпринимательские подразделения.
Особенности предпринимательских организаций:
¨ руководство принципиально меняет свои функции ¾ оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;
¨ предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы ¾ центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями) сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;
¨ консультанты (бизнес-тренеры) помогают им делать бизнес, руководствуясь своим опытом и интуицией;
¨ ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;
¨ критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.
Системы, ориентированные на рынок, ¾ дивизионные или матричные организации, характеризуемые органичностью, адаптивностью к изменяющейся конъюнктуре рынка всех составляющих: исследование и разработка, кадры и производство, снабжение и сбыт, финансы и услуги. В этих организациях цели и задачи изменяются в полном соответствии с изменением рыночных приоритетов.
Организации, «движимые рынком», имеют следующие особенности:
¨ обычно выходят в лидеры за счет индикаторов спроса ¾ сбытовых региональных структур, разбросанных по всему миру (дают информацию наверх, какой товар «идет», а какой ¾ нет);
¨ предвидение будущего потенциального спроса;
¨ формирование будущего спроса (посредством PR-технологий, манипулирования общественным мнением и т. д.).
Руководство корпорации оставляет за собой:
¨ стратегическое развитие и планирование;
¨ исследования и передовые разработки;
¨ контроль распределения и использования финансов;
¨ контроль качества персонала в других регионах;
¨ работу с информацией, поступающей от филиалов и из внешней среды;
¨ общефирменную координацию.
Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Акцент в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и вычислительные сети повышают оперативность управления такими структурами.
Профессора, менеджеры и психоаналитики из Канады произвели психопатологическую классификацию болезней организации, выделяя: параноидальные, принудительные, драматические, депрессивные и шизоидные организации. Опыт показывает, что те или иные симптомы болезней присущи культуре практически любой организации.
В параноидальных организациях недоверчивость и страх перед возможностью подвергнутся преследованию в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит в реальности. Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы: внешних темных сил, перед которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента можно описать как «как-нибудь да крутимся», для постановки четких самостоятельных задач недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия, установка делается в основном на защиту.
Для принудительных организаций характерна любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие установки и указания занимают целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и как следствие отношения подчиненности и служебное положение. В «принудительной» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии.
В отличие от параноидальных принудительные организации имеют четкую направленность; рынки, на которых действует организация, тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления принудительные организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения в подобных организациях принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно.
Для того чтобы лучше понять принудительные организации, нужно принять во внимание, что они стремятся находиться вне зависимости от обстоятельств или от чьей-либо милости. Для этого необходимо полностью контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию.
В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу своей организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, уже давно утратив основную идею и цель своей деятельности.
В драматических организациях обычный рабочий процесс превращен в драматические представления. Драматургия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Оно для него ¾ сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Поскольку происходят скачки от одного рынка к другому, невозможно разработать долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствуют системность и контрольные механизмы. Для работников подобного предприятия рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку. Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин».
Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать более или менее нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкротство.
Депрессивные организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное ¾ как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм.
В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» решений давно никто не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль работников состоит в следующем: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся». Высшее руководство составляют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.
В масштабе организации доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно депрессивные организации (выдерживается привычное для всех направление деятельности). Желание удержаться в сегодняшних условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствование деталей. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность принудительных организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.
Шизоидные организации в значительной степени зависят от своих руководителей. «Шизоидные» руководители кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене (как и в депрессивных организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия.
Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководители, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия; преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые «государства в государстве». В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.
Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать таким образом: «Человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход ¾ сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей».
По поводу такой психопатологической классификации организаций можно сказать то же самое, что и о любой другой: много обобщений, в реальной жизни трудно встретить такие организации в чистом виде. К особенностям же этой классификации можно отнести отождествление организации с руководителем и применение психоанализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. Безусловно, нужно отдать должное канадским исследователям. Это любопытный и во многом верный взгляд на проблему морального климата в организации. При рассмотрении деятельности людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс почти полностью состоит из межличностного общения, но все же автор считает, что динамика группы развивается по иным законам, нежели законы развития личности.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
11.5. Изменения в организационных структурах управления фирмами на современном этапе
Важнейшие факторы, вызывающие необходимость проведения структурной перестройки компании:
¨ ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
¨ интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
¨ систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.
Основные направления перестройки организационных структур управления фирмами на современном этапе.
1. В принципах управления: оперативное изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в зависимости от изменения стратегических паритетов; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее перспективных направлениях научно-технических исследований и крупных проектов, требующих объединения усилий специалистов одного профиля.
2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними с целью усиления наукоемких отраслей и интеграции научно-производственных отделений в комплексы.
3. В функциях управления: усиление стратегического планирования, контроля качества продукции на всех этапах жизненного цикла; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу в деятельности фирмы; придание большего значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале; поощрение работников за разработку новых идей технологического, производственного, социально-психологического характера, направленных на повышение эффективности деятельности фирмы; усиление внимания к маркетинговой деятельности.
4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких систем автоматизированного производства; углубление межфирменного сотрудничества в области специализации и кооперирования производства, научно-производственных программ.
Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении выделяет следующие основные типы организационных структур управления: по продукту (производственные отделения объединены по характеру выпускаемой продукции); по региону (для управление деятельностью организации создаются региональные подразделения); смешанные структуры, сочетающие отраслевой и региональный принципы.
Организационная структура фирмы направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в соответствующих принципах управления.
Организационные структуры управления промышленными фирмами определяются многими объективными факторами и условиями, среди которых: размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, серийное или массовое производство); сфера деятельности (ориентация на местные, региональные, национальные или международные рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие за рубежом производственных, сбытовых и других дочерних предприятий); характер объединения фирмы.
Контролировать деятельность фирмы ¾ это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние (власть), устанавливать линии производственных, технологических, финансовых, научно-технических, экономических и других связей.
Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых большое значение имеют формы связей и зависимостей от головной (материнской) компании и связей с другими родственными фирмами.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
11.6. Важнейшие уровни аппарата управления
Аппарат управления в крупных компаниях имеет три основных уровня управления (табл. 11.3).
Высший уровень управления (Top managment) включает совет директоров (наблюдательный совет), правление. Средний уровень управления (Middle managment) представлен центральными службами. Низовой уровень управления (Low managment) содержит производственные отделения и производственно-хозяйственные группы.
Таблица 11.3
Важнейшие уровни аппарата управления в крупных фирмах
Высшее руководство фирмы и его функции
Распределение функции в высшем руководстве (Top managment) между советом директоров и правлением можно определить так: совет директоров осуществляет выработку общей политики, а правление ¾ ее практическую реализацию.
Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Во главе совета директоров стоит председатель. Название «совет директоров» характерно для американских, английских и японских компаний. Во французских компаниях это административный или наблюдательный совет, а в германских ¾ наблюдательный совет.
Совет директоров организует и направляет операции всей фирмы, принимает решения, являющиеся основой для оперативной деятельности правления. Решения совета директоров содержат целевые установки долгосрочного характера, в рамках которой определяется вся управленческая деятельность. Совет директоров является координирующим органом, согласующим и увязывающим между собой деятельность различных служб управления на различных уровнях, обеспечивающим проведение единой линии в руководстве фирмой.
В функции совета директоров входят:
¨ выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы исходя из основных направлении ее хозяйственной деятельности;
¨ определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;
¨ осуществления внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;
¨ контроль выполнения исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.
Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления.
Правление разрабатывает текущую хозяйственную политику фирмы и следит за ее выполнением.
В качестве главных и наиболее общих функций правления можно выделить:
¨ текущее планирование;
¨ руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;
¨ выработка конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;
¨ принятие решений по организационным формам управления;
¨ делегирование полномочий на более низкие уровни управления;
¨ проведение кадровой политики;
¨ контроль финансового положения предприятия;
¨ утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;
¨ контроль прибыльности операций;
¨ обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.
Важнейшим критерием оценки деятельности правления является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.
Центральные службы и их функции
Центральные службы (Staffs) обеспечивают координацию работы соответствующих функциональных подразделений в производственных отделениях, которая осуществляется по следующим трем основным направлениям функциональных связей:
¨ по организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом;
¨ между центральной службой планирования и аналогичными службами в производственных отделениях;
¨ по линии учета и контроля.
Производственные отделения и производственно-хозяйственные группы
Производственные отделения (Divisions) являются самостоятельными хозяйственными подразделениями в вопросах: маркетинга, научных исследований и разработки новой продукции, производства (включая технологию), сбыта, учета и отчетности, подбора и расстановки кадров. Они несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге ¾ получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются «центры прибыли».
Производственно-хозяйственные группы (или стратегические центры хозяйствования ¾ Strategic business units) являются внутрифирменными организационными подразделениями, содержащими несколько производственных отделений и отвечающими за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Их целью является координация деятельности подчиненных производственных отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организацией технического обслуживания. Контролируя производственно-сбытовую деятельность производственных отделений, производственно-хозяйственная группа корректирует их деятельность исходя из важнейших стратегических решений компании в целом.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 12. Мотивация деятельности в менеджменте
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Какова общая схема механизма мотивации деятельности человека?
2. В чем заключаются основные содержательные теории мотивации?
3. В чем заключаются особенности теории ERG К. Альдерфера?
4. Охарактеризуйте основные мотивационные теории «поля».
5. В чем заключаются особенности теории Литвина - Стрингера?
6. Какова суть основных процессуальных теорий мотивации?
7. В чем заключается теория ожидания Врума?
8. Охарактеризуйте теорию справедливости Адамса.
9. Из каких составляющих сформировалась комплексная теория Портера - Лоулера?
10. К чему призывает теория постановки целей Локка?
11. Как менеджер должен использовать в своей работе теорию партисипативного управления?
12. Как изменилось содержание кадровой службы организации на современном этапе?
12.1. Природа механизма мотивации деятельности человека
В любой сфере деятельности успех зависит от индивидуальных способностей работников и степени их подготовки. Это накладывает определенный отпечаток и на процесс управления в части его усложнения. Увеличиваются затраты средств и времени, связанные с обучением и переобучением персонала, усложняется функция контроля, развиваются нетрадиционные типы расписания работы и т. д. По мере развития научно-технического прогресса возрастает роль мотивации творческой деятельности персонала, который в определенном смысле по мере развития творческой деятельности становится самодостаточной и саморегулируемой системой.
Центральной проблемой управления персоналом становятся мотивация и квалификация. Создание условий для более полного выявления потенциала сотрудников приобретает ключевое значение для решения проблемы жизнеспособности организаций.
В настоящее время в этой проблеме накопилось достаточно много серьезных вопросов, требующих детального анализа причин сложившейся ситуации и поиска рациональных путей их разрешения.
Для сотрудников организации вопросы мотивации, формулируемой как внутреннее состояние, определяющее поведение человека, как побуждения человека, предрасполагающие его действовать целенаправленным образом, имеют большее значение. При этом процесс труда все сложнее нормировать, с одной стороны, и непросто контролировать ¾ с другой.
Для правильного понимания устремлений сотрудников, того, что ими движет, и определения желательных мер регулирующего воздействия обратимся к классическим теориям мотивации.
Рассмотрим понятие мотивации, ее сущность и взаимосвязь с такими категориями как потребность, стимул, цель, действие, а также механизм мотивации людей. При этом рассмотрим три группы теорий, изучающие процесс мотивационного воздействия на человека с различных позиций. Это содержательные теории мотивации, теории «поля» и процессуальные теории мотивации.
Отметим, что в классическом рассмотрении все эти теории оцениваются с позиций созидательной деятельности внутри организации, повышения эффективности ее деятельности.
Мотив ¾ это процесс сопряжения целей организации и целей человека ¾ члена этой организации для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих. Это система различных способов воздействия на людей для достижения намеченных целей и человека, и предприятия.
По Мескону, мотивация ¾ это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Человек мотивирован ¾ следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая задачи по достижению общих целей организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения.
Изучение мотивов поведения людей ¾ это сложная научная задача. Основоположник научного менеджмента Ф. У. Тейлор, в частности, писал: «Существует область научного исследования… на которую должно быть обращено специальное внимание ¾ именно точное исследование мотивов, влияющих на поведение людей. На первый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос представляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения и является совершенно необходимым для задачи точного научного экспериментального исследования. Несомненно, что закономерности, вытекающие из экспериментов подобного рода, в силу того, что опыт здесь производится над чрезвычайно сложным организмом ¾ человеческим существом, допускают гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся к материальным вещам. И все же подобные закономерности, приложенные к громадному большинству людей, без сомнения, существуют и, будучи точно определенными, приносят громадную пользу для обхождения с людьми».
В отношении человека к взаимосвязанным экономическим процессам производства и потребления продукции происходит рождение потребностей, которые и заставляют действовать людей так, а не иначе.
Потребность ¾ это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностей. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности. Психологи, наблюдая за действиями, поведением людей, определили, что мотивом для действий служат потребности. В жизни непосредственно «потрогать», измерить потребность невозможно, так как это категория объективно-субъективная, категория общественного воспроизводства и сознания. Источником возникновения материальных потребностей является производство социальных потребностей ¾ общественный характер жизнедеятельности человека, духовных потребностей ¾ сознание индивида. Для каждого человека потребности представляют собой определенную систему последовательно восходящих состояний, которые находятся в постоянном движении. Движение осуществляется от низшего удовлетворяемого уровня через действительный уровень (включающий не удовлетворяемую часть) к абсолютному, определяемому оптимальными условиями жизнедеятельности.
Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, направленностью, а следовательно, осуществлять обратную связь. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Таким образом, рождается взаимосвязь «потребность ¾ мотив ¾ стимул ¾ цель ¾ действие». Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, т. е. совершать поступки. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.
Мотив ¾ это феномен сознания, это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Так, например, потребность в одежде может быть удовлетворена как путем ее покупки в магазине, так и путем кражи и т. д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.
Цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности, выступают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содержание мотива, т. е. того личностного смысла, который субъект вкладывает в свою деятельность. Например, приобретая одежду, человек может удовлетворять потребность в сохранении в организме тепла и здоровья, а кроме того, может удовлетворять потребность в самореализации, самовыражении, самоутверждении через приобретение престижной или изысканно-художественной одежды или потребность в ощущении связи с определенной социальной или иной группой. Цель одна ¾ приобрести одежду определенного качества, а вот потребности, удовлетворяемые этим путем, различны. Если, пройдя через сознание индивида, эти потребности осознаются в качестве необходимости, т. е. происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие. Внутреннее побуждение находит свое отражение в категории «мотив», а внешнее ¾ в категории «стимул». Соединение стимулов и мотивов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом ¾ путем реализации своих способностей. Развитие мотива в деятельность, реакция человека на стимулы находятся в прямой и теснейшей зависимости от общественно-психологических качеств личности (ее ценностных ориентаций, социальных установок, притязаний, ожиданий, стереотипов), а также от индивидуально-психологических качеств (темперамента, эмоций, чувств, способностей, характера). При этом наибольший результат дает мотивация на основе первоочередных, наиболее насущных потребностей человека. Для успешного осуществления деятельности необходимо знать и уметь использовать в работе особенности потребностей и их свойства. Прежде всего, необходимо отметить, что потребности обладают способностью как к экстенсивному, так и к интенсивному росту. Для них характерен как количественный, так и качественный рост и развитие до определенного рубежа и насыщения.
По мере приближения к рациональному пределу насыщения низших потребностей, удовлетворяемых в первую очередь, в системе потребностей происходят существенные сдвиги, выражающиеся в значительном увеличении высших потребностей. Таким образом, очередность и насущность более высоких потребностей для человека определяются уровнем удовлетворения его низших потребностей, местом данной потребности в общей иерархии.
Другая важнейшая особенность системы потребностей заключается в возможности замены одной потребности высшего порядка другой.
Диалектика развития потребностей определяет и такое их важное свойство, как относительность. Суть его заключается в том, что развитие системы потребностей человека идет в постоянном сравнении с уровнем их удовлетворения в аналогичных случаях.
Выделяя те или иные закономерности развития потребностей, необходимо помнить об элементе случайности. Вся мотивационная работа может оказаться безуспешной, например, в результате того, что человек находится в состоянии депрессии и не реагирует на мотивационное воздействие. Вообще мотивация ¾ это долговременный процесс, приносящий плоды в результате кропотливой и постоянной работы.
Потребность вызывает напряжение в сознании человека, внутреннее побуждение к ее удовлетворению ¾ мотив. Человека «мучают» его потребности, и он постоянно ищет объект для их удовлетворения. Чем привлекательней и очевидней реализация потребности с помощью данного объекта, тем интереснее производственная деятельность человека с целью его присвоения. Таким образом, объект, так же как и потребности, оказывает стимулирующее воздействие, внешнее побуждение к реализации работником мотивационных установок, и лишь в этом случае он становится стимулом. Стимул ¾ способность избранного объекта удовлетворить потребность субъекта.
Обобщенная схема механизма мотивации деятельности имеет вид, приведенный на рис. 12.1.
Рис. 12.1. Обобщенная схема механизма мотивации деятельности
Каждый человек ¾ это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей. Основными ценностями и социальными ориентирами человека являются: безопасность, свобода, рост благосостояния, ответственность, высокое качество жизни, защищенность, социальная справедливость, равенство, солидарность, духовное совершенство.
Формированию мотивации человека способствует благоприятная или препятствующая атмосфера, которая создается теми критериями и ценностями, которые присущи окружающей общности людей. Эти критерии и ценности способствуют формированию и раскрытию внутренних и внешних «Я»-образов человека, выбору им своего места в обществе, формированию его жизненных убеждений и твердых позиций. Это воздействие приобретает свою интегрированную завершенную форму в условиях определенной среды и конкретной организации.
Таким образом, для определения варианта наиболее эффективного решения задачи управления деятельностью организации необходимо рассмотреть особенности формирования социально-психологической цепочки событий «потребность ¾ мотив ¾ стимул ¾ цель ¾ действие», определяющей действия как отдельных сотрудников, так и групп (коллективов) сотрудников в организации.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
12.2. Содержательные теории мотивации
Положенная в основу концепции управления с позиций психологии и человеческих отношений теория человеческих потребностей, в которых большое значение придается мотивационным факторам, была разработана русским эмигрантом, американским психологом А. Маслоу в 30-40-е гг. ХХ в. (см. рис. 12.2).
Рис. 12.2. Основные содержательные теории мотивации,
описывающие звено «мотив ¾ стимул» в социально-психологической цепочке событий
«побуждение ¾ мотив ¾ стимул ¾ цель ¾ действие»
Иерархия (пирамида) потребностей, по А. Маслоу, имеет следующий вид (сверху вниз):
1) потребность самовыражения (реализации заложенных способностей);
2) потребности в признании и уважении (власть, право принимать решение);
3) социальные потребности (в принадлежности и причастности, в контактах, в принятии определенной социальной группой);
4) потребности в безопасности и защищенности (в том числе, стабильности материального положения);
5) физиологические потребности (питание, одежда, жилье).
Первичные потребности (четвертого и пятого уровня) часто удовлетворяются с помощью денег. Но деньги, по оценкам специалистов, побуждают к действиям лишь 30-50% работников. Остальных побуждают к действиям более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т. д.
А. Маслоу утверждал, что после удовлетворения очередной потребности ее влияние на поведение человека прекращается. Но речь не идет о том, что после полного удовлетворения потребности нижестоящего уровня на человека начинает влиять потребность следующей более высокой ступени. Это не планомерное поэтапное заполнение выделенных уровней снизу вверх.
Физиологические потребности
В мотивации человека доминирующая потребность (мечта) всегда присутствует. Она изначально может относиться к любому из названных уровней, хотя с возрастом и изменением положения в обществе может меняться.
Модель Маслоу отнюдь не полностью отражает систему потребностей человека. Д. Мак-Клелланд дополнил ее потребностями успеха и власти (уровни 1, 2 по А. Маслоу), соучастия (уровень 3).
Следующей попыткой расширить и перегруппировать круг изучаемых потребностей стала двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, получившая развитие в середине 1950-х гг., выделившая в отдельные группы факторы здоровья (или гигиенические) и мотивирующие.
Внешние по отношению к содержанию работы факторы здоровья (уровни 3-5 по А. Маслоу) связаны в модели Ф. Герцберга с условиями работы, оплатой труда, социальными благами, статусом в организации, взаимоотношениями в коллективе, уважительным отношением и политикой руководства и т. д.
Внутренние по отношению к содержанию работы факторы мотивации (уровни 1, 2 по А. Маслоу) определяются в двухуровневой модели Ф. Герцберга возможностями человека профессионально обучаться и повышать квалификацию; интересной работой; получением самостоятельных полномочий, зоны ответственности; продвижением по службе; наличием в работе цели, которую человек считает достижимой; общественным признанием.
Из необходимости объединить потребности в отдельные группы исходил и К. Альдерфер в своей теории ERG (рис. 12.2). Он выделил три группы потребностей: потребности существования (уровни 4, 5 по А. Маслоу); потребности связи (уровень 3 по А. Маслоу), отражающие социальную природу человека; потребности роста (уровни 1, 2 по А. Маслоу). При этом движение, в отличие от пирамиды потребностей А. Маслоу, может идти не только вверх по иерархии, но и вниз (фрустрация) при невозможности удовлетворить потребности верхних уровней. Не исключается также переключение с одной потребности на другую. Так, например, если в организации не имеется возможности удовлетворить потребности человека в продвижении, то она может переключиться на потребность связи, создав соответствующую социальную среду в коллективе. Это вызовет процесс регрессии с верхнего уровня на нижний.
Крупнейший отечественный психолог Л. С. Выгодский сделал вывод о том, что в психике человека присутствуют два уровня развития ¾ низший и высший, которые обуславливают развитие соответствующих (низших и высших) потребностей параллельно и самостоятельно. При этом удовлетворить потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно, хотя в рамках одного уровня определенная взаимозаменяемость присутствует.
Потребности низшего уровня первичны, они физиологичны по своей природе. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека, и прежде всего творческой трудовой деятельности (к которой относится и научная деятельность, связанная с реализацией сложных многоплановых задач), в которых самовыражается личность. Применяемая для стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших (физиологических) потребностей, и социальное (духовное) стимулирование ¾ на уровне удовлетворения высших потребностей. Это учение Л. С. Выгодского было развито в работах А. Н. Леонтьева и Б. Ф. Ломова.
Отметим, что в основе всех рассмотренных выше теорий (А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера, Л. С. Выгодского), образующих первую группу, лежит изучение потребностей и их мотивационного воздействия на человека.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
12.3. Мотивационные теории «поля»
Вторую группу теорий мотивации условно именуют теориями «поля». В них определяется, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу, т. е. в теориях «поля» изучается сегмент «стимул ¾ цель».
Известна «теория Х», согласно которой большинство людей ненавидят работу. Однако профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грегор в своей концепции социальных процессов формирования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания, именуемой «теорией Y», опроверг теорию «Х». Д. Мак-Грегор утверждал, что для большинства людей работать так же естественно, как и отдыхать. Поэтому не следует угрозами и принуждением заставлять людей работать. Наоборот, нужно создать атмосферу, благоприятствующую проявлению человеком своих лучших качеств, включая то, что называют преданностью целям организации. Преданность и заинтересованность будут проявляться в той степени, в которой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности высшего порядка. Эта теория получила свое развитие в разработанной профессором Калифорнийского университета В. Оучи «теории Z». В ней на основе изучения японского опыта мотивации персонала рекомендуется создать ситуацию отождествления работником себя с нанявшей его фирмой. Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции организационного роста Литвина - Стрингера, разработанной на основе теории Мак-Клелланда. Здесь под «полем» понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, складывающаяся из множества взаимосвязанных факторов и формирующая его отношение к работе, людям, потреблению, творчеству, карьере и т. д.
При этом утверждается, что, изменяя параметры «поля», можно оказывать глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу.
Работа на предприятии с высокой организационной культурой сама по себе является мощным мотивом для человека, удовлетворяющим его потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве. Человек стремится к самосовершенствованию и самовыражению как к одним из наиболее сильных мотивов его деятельности.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
12.4. Процессуальные теории мотивации
Третью группу теорий мотивации называют процессуальной (табл. 12.1). Если первая группа теорий мотивации изучает структуру и содержание потребностей, вторая ¾ мотивы и стимулы (этап «стимул ¾ цель»), то объектом изучения теорий группы теорий является ступень «цель ¾ действие». То есть изучение того, что заставляет человека действовать (или бездействовать), направлять (или не направлять) свои усилия на достижение поставленной цели.
Таблица 12.1
Основные мотивационные теории «поля»,
описывающие звено «стимул ¾ цель» в социально-психологической
цепочке событий «побуждение ¾ мотив ¾ стимул ¾ цель ¾ действие»
Из процессуальных теорий наиболее известны: теория ожидания, теория подкрепления, теория справедливости и комплексная модель Портера - Лоулера. Согласно теории мотивации уравнение действенности имеет вид:
Действенность = f(Способность ´ Мотивация).
Таблица 12.2
Основные процессуальные теории мотивации,
описывающие звено «стимул ¾ цель» в социально-психологической
цепочке событий «побуждение ¾ мотив ¾ стимул ¾ цель ¾ действие»
Теория ожидания акцентирует внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и на объяснении такого выбора. Эта теория представлена работами американского философа и социолога В. Врума. Она исходит из предположения, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая приводит, по их мнению, к нужным результатам. При этом мотивация складывается из трех сомножителей:
Прогнозируемый стимул к работе = Ожидания ´ Валентность ´ Инструментальность.
Ожидание (соотношение «затраты труда» - «результат») ¾ это предполагаемая взаимосвязь между действиями (под которыми понимается сознательное поведение, контролируемое человеком) и результатами (под которыми понимаются будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т. е. их появление носит вероятностный характер). Ожидание, как и вероятность, варьируется от 0 до 1.
Валентность («результат» - «вознаграждение») ¾ это сила предпочтения человека в отношении данного результата. То есть вероятностный уровень желанности результата с точки зрения вознаграждения.
Инструментальность («исполнение» - «результат») ¾ предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями (между получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения).
Теория ожидания имеет большое значение для научных работников, поскольку этот вид деятельности носит ярко выраженный поисковый характер.
Теория подкрепления базируется на принципе ¾ можно изменить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.
Теория справедливости предполагает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждение к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. Поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна. Она определяется чувством справедливости. Справедливое вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации существенно снижают ее.
Одна из лучших процессуальных моделей ¾ комплексная модель Портера - Лоулера, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Модель Портера - Лоулера увязывает затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с усилиями. Успешная мотивация, следовательно, включает: прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от сознания им своей роли в процессе труда; прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения; необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.
Таким образом, рассмотрение теорий мотивации (изучающих структуру и содержание потребностей, мотивы и стимулы, причин действия на достижение поставленной цели) выявило достаточно широкий спектр стимулов преимущественно нематериального характера.
В частности, важная роль в результативности деятельности организации принадлежит искусству управления.
Среди вполне доступных направлений социальной мотивации персонала, являющихся существенным резервом повышения эффективности деятельности организации, необходимо выделить:
¨ создание климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
¨ повышение демократичности руководства;
¨ участие в управлении, принятии решений;
¨ предоставление работы в соответствии с интересами,
¨ склонностями и профессиональной подготовкой;
¨ своевременный должностной и квалификационный рост;
¨ участие в успехе, в прибылях;
¨ предоставление возможности для обучения;
¨ создание творческой атмосферы, дающей возможность самовыражения в труде и др.
Поэтому влиять на этот персонал лучше косвенно, реализуя стили руководства, предполагающие соучастие (т. е. сознание руководством факта выполнения вместе с коллективом и в составе коллектива общей работы для достижения единой цели), гласность результатов деятельности, признание личных заслуг конкретных специалистов, предоставление информации для самооценки. Авторитарность руководства, кулуарность решений, отсутствие гласности напротив не способствует ни научно-обоснованному решению проблем и задач организации, ни осознанию микроколлективами факта выполнения общего дела вместе с руководством.
Усложняется деятельность кадровых служб организации. По своим функциям кадровые службы давно переросли отделы по хранению кадровой документации, с которой их деятельность начиналась. Основным содержанием их работы становится: планирование потребностей в персонале, активные методы набора и найма, управление потерями времени (в частности, планирование отпусков), анализ текучести кадров, развитие кадров (включая вопросы подготовки, повышения квалификации, развития карьеры). В кадровых службах возрастает потребность в специалистах по психологии, методам оценки и обучения, по планированию карьеры и т. д. При этом учет и делопроизводство не должны занимать у кадровых служб более 10% рабочего времени.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 13. Регулирование и контроль в системе менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Каковы функции управленческого контроля?
2. Какие существуют формы управленческого контроля?
3. На что направлен экономический анализ фирмы?
4. В чем заключается методика анализа хозяйственной деятельности фирмы?
5. Каковы содержание, цели и функции финансового менеджмента?
6. Каковы основные показатели, используемые для анализа финансовой отчетности предприятия?
7. Охарактеризуйте показатели прибыли
8. Охарактеризуйте показатели рентабельности
9. Охарактеризуйте показатели доходности акционерного капитала.
10. Что означают показатели ликвидности?
11. Что означают показатели оборачиваемости средств?
12. Какие вы знаете показатели платежеспособности и устойчивости финансового положения фирмы?
13.1. Управленческий контроль: формы и средства реализации
13.1.1. Функции и формы управленческого контроля
Функции контроля: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.
Формы контроля: финансовый и административный.
Финансовый контроль ¾ получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. Эта отчетность, получаемая от крупных дочерних компаний, находящихся на важнейших рынках, служит основой для сравнения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется как по производственным отделениям, так и по фирме в целом.
Организационно финансовый контроль осуществляется:
¨ в высшем звене управления ¾ центральной службой;
¨ в производственных отделениях и дочерних компаниях ¾ через бухгалтерии, финансовые службы, системы планирования.
Повышение роли функции контроля в управлении фирмами связаны с использованием:
¨ автоматизированных информационных систем и ЭВМ, позволяющими оперативно и точно передавать, обрабатывать, анализировать информацию и принимать срочные решения, связанные с корректировкой производственной и сбытовой деятельностью в зависимости от изменений условий рынка,
¨ современных средств транспорта и связи.
Система централизованного контроля позволяет поддерживать рациональное сочетание централизации и децентрализации.
Административный контроль ¾ контроль на уровне производственных отделений и дочерних компаний за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояния портфеля заказов.
13.1.2. Экономический анализ фирмы
Анализ хозяйственной деятельности (АХД) фирмы играет важную роль в системе управления фирмой.
Он призван определить:
¨ экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы, достижение поставленных целей;
¨ возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами.
Поскольку исходными пунктами управленческого цикла являются маркетинг и планирование, то АХД направлен на обеспечение необходимой информацией прежде всего этих функций.
Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы.
АХД формирует информацию обратной связи в системе управления.
Экономический анализ является не только функцией, но и определенной системой мышления, требующей определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения формулировать правильные выводы, давать рекомендации управленческому аппарату по повышению эффективности хозяйственной деятельности фирмы.
Экономический анализ ведется по следующим показателям:
¨ формирование прибыли от продаж;
¨ структура себестоимости выпускаемой и реализуемой продукции;
¨ характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;
¨ характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.
Эти данные и составляют основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению.
13.1.3. Методика анализа хозяйственной деятельности фирмы
Каждая фирма разрабатывает свою методику оценки показателей. Такая методика обычно приводится в приложении к финансовой отчетности. Вместе с тем международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифицированные методы учета, которыми фирмы широко пользуются в целях сопоставимости отчетных данных и облегчения экономического анализа.
В частности, в международной практике широко используют следующие методы ведения учета и анализа, разработанные Комитетом по международным стандартам учета (КМСУ).
Метод учета дохода (или метод признания дохода) ¾ определяет момент, когда поставщик приобретает право на получение дохода от поставки товара или предоставления услуг.
Признание дохода увеличивает активы и уменьшает пассивы с соответствующими результатами по статье «Собственный капитал». Признание дохода на стабильном и соответствующем базисе является основой формирования счета прибылей/убытков.
Метод учета по выполненному контракту предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются только в том случае, когда контракт по реализации товаров и услуг полностью выполнен или выполнена его существенная часть.
Метод поэтапной сдачи работ предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции и оказанных услуг, на которые заключен контракт в отчетном периоде.
Метод оценки собственности предполагает, что первоначальные инвестиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора. Инвестиции увеличиваются (уменьшаются) на пропорциональную долю прибыли (убытка) инвестора, объявленную фирмой. При получении инвестором дивиденда, сумма инвестиций сокращается на сумму полученного дивиденда.
Метод учета по себестоимости ¾ инвестиции в другие компании отражаются по себестоимости. В отчете о прибылях доходы инвестора от инвестиций отражаются только в том объеме, в котором они действительно перечислены капиталопринимающей компанией от чистой прибыли, накопленной со дня приобретения этих инвестиций.
Метод оценки затрат в совместном предприятии используется, когда инвестор не оказывает существенного влияния на ход его деятельности. Затраты на начальные инвестиции отражаются в балансе статей «Инвестиции». Прибыли, полученные от совместного предприятия, не отражаются на счетах инвестора, пока они не будут распределены как дивиденды. В балансе инвестиции показываются в первоначальной оценке. Когда дивиденд объявлен, инвестор рассматривает свою долю как текущий доход.
Метод пропорциональной консолидации предполагает, что инвестор консолидирует в своих финансовых отчетах свою пропорциональную долю в каждом виде активов, обязательств ¾ в доходных и расходных статьях совместного предприятия.
Метод долевого участия ¾ инвестиции первоначально отражаются по себестоимости, а затем их оценка корректируется в зависимости от изменений доли инвестора в чистых активах предприятия, акции которого приобретаются. Отчет о прибылях и убытках инвестора отражает долю инвестора в результатах деятельности фирмы, акции которой приобретаются.
Показатели, используемые для экономического анализа в зависимости от конкретных целей анализа, классифицируются на показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы и показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
13.2. Финансовый менеджмент. Содержание, цели и функции
Финансовый менеджмент ¾ это вид профессиональной деятельности, направленный на управление финансово-хозяйственной деятельностью фирмы на основе современных методов.
Финансовый менеджмент включает:
¨ разработку и реализацию финансовой политики фирмы с использованием различных финансовых инструментов;
¨ принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и выработку методов реализации;
¨ информационное обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности фирмы;
¨ оценку инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций;
¨ оценку затрат на капитал;
¨ финансовое планирование и контроль;
¨ организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью фирмы.
Методы финансового менеджмента позволяют оценить:
¨ риск и выгодность различных способов вложения денег;
¨ эффективность работы фирмы;
¨ скорость оборачиваемости капитала и его производительность.
Цель финансового менеджмента ¾ выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей деятельности фирмы в целом или ее отдельных производственно-хозяйственных звеньев ¾ центров прибыли.
Такими целями могут быть:
¨ максимизация прибыли;
¨ достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде;
¨ увеличение доходов вкладчиков (или владельцев) фирмы;
¨ повышение курсовой стоимости акций фирмы и др.
Задачи финансового менеджмента:
¨ нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении;
¨ определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования.
Основная задача финансового менеджмента ¾ принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования как внешними, так и внутренними.
Поток финансовых ресурсов составляют денежные средства:
¨ полученные в результате финансово-хозяйственной деятельности фирмы;
¨ полученные на финансовых рынках посредством продажи акций, облигаций, получения кредитов;
¨ возвращенные субъектами финансового рынка в качестве платы за капитал в виде процентов и дивидендов;
¨ инвестированные и реинвестированные в развитие производственно-хозяйственной деятельности фирмы;
¨ направленные на уплату налоговых платежей.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
13.3. Анализ финансовой отчетности предприятия
Показатели, используемые для анализа финансовой отчетности предприятия, включают: показатели эффективности хозяйственной деятельности фирмы (Operating Performance Ratios) и показатели финансового положения фирмы и ее платежеспособности (Financial Position Ratios).
Показатели эффективности хозяйственной деятельности фирмы в свою очередь включают показатели: прибыли, рентабельности реализации продукции, рентабельности активов, рентабельности собственного и заемного капитала, доходности акционерного капитала.
Показатели прибыли (Profitability Ratios) включают:
¨ показатель подсчета валовой прибыли;
¨ коэффициент валовой прибыли;
¨ показатель подсчета чистой прибыли.
Показатель подсчета валовой прибыли (Gross Profit) представляет собой разность «чистых продаж» и «себестоимости реализованной продукции».
Коэффициент валовой прибыли (Gross Margin ¾ GM) представляет собой отношение разности «чистых продаж» и «себестоимости реализованной продукции» к «чистым продажам».
Показатель подсчета чистой прибыли (Net Profit, Net Income). Чистая прибыль исчисляется после выплаты: налогов, дивидендов, процентов по облигациям, займам и кредитам, отчислений в пенсионные фонды.
Показатели рентабельности реализации продукции включают:
¨ коэффициент прибыльности продаж;
¨ коэффициент рентабельности продаж.
Коэффициент прибыльности продаж (Profit Margin Return on Sales ¾ ROS) представляет собой отношение прибыли (валовой, чистой или операционной) к стоимости реализованной продукции.
Коэффициент рентабельности продаж (Return on Sales ¾ ROS) представляет собой отношение себестоимости проданной продукции к величине чистых продаж.
Показатели рентабельности активов (Return on Assets ¾ ROA) включают:
¨ коэффициент рентабельности активов;
¨ коэффициент рентабельности реального основного капитала (необоротных материальных активов).
Коэффициент рентабельности активов (ROA) может быть рассчитан как отношение чистой прибыли к величине активов.
Коэффициент рентабельности реального основного капитала (Return on Fixed Assets) может быть рассчитан как отношение чистой прибыли к реальному основному капиталу.
Показатели рентабельности собственного и заемного капитала включают:
¨ коэффициент рентабельности собственного капитала;
¨ коэффициент рентабельности инвестированного капитала.
Коэффициент рентабельности собственного капитала (Return on Equity ¾ ROE) представляет собой отношение чистой прибыли к собственному капиталу.
Коэффициент рентабельности инвестированного капитала представляет собой отношение чистой прибыли к сумме собственного и долгосрочного заемного капитала.
Показатели доходности акционерного капитала включают:
¨ коэффициент доходности капитала;
¨ прибыль на одну акцию;
¨ показатель отношения рыночной цены акции к доходу на одну акцию;
¨ коэффициент выплаты дивидендов;
¨ коэффициент покрытия дивидендов по облигациям.
Коэффициент доходности капитала представляет собой отношение чистого дохода акционеров к среднегодовой стоимости акционерного капитала.
Прибыль на одну акцию (Earning per Share ¾ EPS) рассчитывается как отношение чистого дохода акционеров к среднему числу обращающихся акций.
Показатель отношения рыночной цены акции к доходу на одну акцию (Price to Earnings Ratio ¾ P/E) представляет собой отношение цены акции к прибыли на одну акцию.
Коэффициент выплаты дивидендов (Payout Ratio ¾ PR) рассчитывается как отношение дивидендов к чистой прибыли.
Коэффициент покрытия дивидендов по облигациям (Time Interest Earned, Interest Coverage) представляет собой отношение доходов до выплаты налогов к процентным платежам по облигациям.
Показатели финансового положения фирмы и ее платежеспособности (Financial Position Ratios) включают показатели:
¨ ликвидности;
¨ оборачиваемости средств;
¨ платежеспособности и устойчивости финансового положения фирмы.
Показатели ликвидности (Liquidity Ratio) включают:
¨ коэффициент текущей ликвидности;
¨ коэффициент срочной ликвидности;
¨ показатель поступления наличных денежных средств.
Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio), именуемый также коэффициентом покрытия или коэффициентом общей ликвидности, рассчитывается как отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам.
Коэффициент срочной ликвидности (Quick Ratio, Quick Assets Ratio) представляет собой отношение суммы денежных средств, легко реализуемых ценных бумаг и чистой дебиторской задолженности к величине краткосрочных обязательств.
Показатель поступления наличных денежных средств (Cash Flow) характеризует поступление кассовой и банковской наличности от текущих операций по объему, срокам и структуре.
Показатели оборачиваемости средств (Efficienty Ratios) включают коэффициенты оборачиваемости:
¨ активов;
¨ дебиторской задолженности;
¨ товарно-материальных запасов;
¨ кредиторской задолженности.
Коэффициенты оборачиваемости активов (Return on Assets ¾ ROA) представляет собой отношение величины чистых продаж к среднегодовой стоимости активов.
Коэффициенты оборачиваемости дебиторской задолженности (Receivable Turnover) показывает, насколько быстро фирма получает платежи по счетам дебиторов (сколько раз в среднем в год дебиторская задолженность превращалась в денежные средства) и может быть рассчитан как отношение чистых продаж к средней сумме дебиторской задолженности.
Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов (Inventory Turnover) представляет собой отношение себестоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимость товарно-материальных запасов и показывает эффективность использования оборотных активов и отражает скорость реализации товарно-материальных запасов.
Коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности (Accounts Payable Turnover, Payable Turnover) представляет собой отношение себестоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимости счетов к оплате и показывает, сколько требуется оборотов для оплаты выставленных фирме счетов и векселей.
Показатели платежеспособности и устойчивости финансового положения фирмы (Solvency Ratios) включают коэффициенты:
¨ собственности;
¨ заемного капитала;
¨ финансовой зависимости;
¨ покрытия процента.
Коэффициент собственности (Equity Ratio) представляет собой отношение собственного капитала к общей сумме обязательств и собственного капитала.
Коэффициент заемного капитала (Debt Ratio) может быть рассчитан как отношение заемного капитала к общей сумме обязательств и собственного капитала.
Коэффициент финансовой зависимости (Financial Leverage, Debt to Equity, Debt Equity Ratio) рассчитывается как отношение заемного капитала к собственному.
Коэффициент покрытия процентов (Interest Coverage Ratio) представляет собой отношение прибыли до выплаты процентов и налогов к расходам по выплате процентов.
Использование приведенных коэффициентов и показателей позволяет проанализировать как текущую хозяйственную деятельность организации, так и спрогнозировать перспективы ее развития, выработав необходимые рекомендации.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 14. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Дайте общую характеристику понятия «лидер».
2. Дайте общую характеристику понятия «руководитель».
3. Каковы сложившиеся воззрения на понятие «лидерство»?
4. Каковы требования к человеку, стремящемуся стать лидером?
14.1. Общая характеристика понятий «лидер» и «руководитель»
В науке существует много понятий для определения человека, занимающего руководящий пост, но наиболее признанными являются два ¾ лидер и руководитель. Лидер ¾ это неформальное положение «звезды» в коллективе. Умение влиять на коллектив в системе межличностных отношений, основанных на чувстве симпатии или антипатии, принятия или непринятия и т. д., соответствует характеристике лидера. Роль руководителя определена организацией, кругом функций. Лидер возникает стихийно, его нет в штатах организации.
Для лидера важно уметь вести за собой людей и брать ответственность на себя. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, вместе с тем он тоже может прибегать к санкциям неформального характера.
Лидер ¾ это человек, за которым другие члены сообщества признают право брать на себя наиболее ответственные решения. Лидер ¾ наиболее значимое лицо в определенной группе людей. Им может быть человек, обладающий определенным набором личностных качеств.
Руководитель ¾ это официальное признание профессиональных и организаторских заслуг человека. К руководителю всегда предъявляются особые требования ¾ исполнитель воли вышестоящих органов. Руководитель коллектива назначается извне, высшим руководством, получает властные полномочия, имеет право применения санкций.
Руководитель ¾ это человек, которого назначают решения определенных задач, это специалист-профессионал. Сравним функции, которые выполняют неформальные лидеры и официальные руководители в коллективах (табл. 14.1).
Таблица 14.1.
Сравнение функций, выполняемых неформальными лидерами
и официальными руководителями в коллективах
Помимо выявленных различий между ними существует и общее. Это:
1) руководство и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими, только работают они в системе формальных и неформальных отношений;
2) оба реализуют процессы социального влияния в группе или коллективе, но влияние идет по официальным и неофициальным каналам;
3) обоим присуща субординация отношений. В руководстве субординация отношений выступает достаточно отчетливо и закреплена в должностных инструкциях. В лидерстве субординация менее заметна и никак не закреплена. Поэтому нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером.
Человеческий фактор играет все большую роль в управлении, что требует от руководителей любого уровня знания психологии. Современная психология органически входит в методы управления, показывает разнообразные психологические подходы к жизни организаций и управлению ими. От руководителя сегодня требуется умение находить оптимальные методы эффективного управления. Необходимо помочь руководителю самостоятельно найти наиболее важные для него знания, решить вопросы, связанные с психологией управления.
В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.
В прошлом на должность менеджеров старались подбирать людей с ярко выраженными диктаторскими формами управления, поскольку рабочие считались в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение.
В этих условиях формула действий была такой: «Бизнес есть бизнес, работай не рассуждая».
С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала считаться способность играть роль главы семьи, по отечески относящегося к подчиненным, действующего по формуле «Твердость, но справедливость».
Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами.
Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было недостаточно. Взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.
Таким образом, в организации выделяются личности формально (руководитель) и неформально (лидер) влияющие на других людей. В интересах бизнеса организации сочетать эти качества в одном лице официального руководителя.
Рассмотрим подробнее особенности личностных качеств руководителя.
В научной литературе довольно часто смешиваются личностные особенности и качества личности руководителей. Довольно часто личностными особенностями считают склонность к лидерству, умение выстраивать отношения в малой группе, социальную смелость, независимость, эмоциональную стабильность, уравновешенность, высокий самоконтроль, стрессоустойчивость, доброжелательность, чувствительность, интуитивность во взаимоотношениях с людьми, готовность к формированию новых групп к сотрудничеству.
Помимо этих особенностей выделяют социально-поведенческие ¾ готовность активно действовать в сложных условиях, умение находить адекватные способы решения проблем и ладить с людьми, умение избегать проявления негативного отношения к ним.
Авторами выделены такие критерии групповой оценки личности: продуктивность и авторитарность в коллективе, способность к административно-организаторской и интеллектуально-организаторской работе.
По данным исследований В. А. Абчука, А. В. Быкова, Р. Л. Кричевского, В. П. Шейнова и др. успешность деятельности руководителя определяется его личностными качествами, умением обращаться с людьми и строить систему взаимоотношений, вырабатывать оптимальный стиль руководства, т. е. такими качествами, которые лежат в основе психологических аспектов управленческой деятельности.
Руководитель любого звена должен быть знаком с личностными качествами, которые лежат в основе успешной управленческой деятельности. Практика управления в России и за рубежом показывает, что сегодня остро стоит вопрос подготовки руководителей нового типа, повышения их профессиональной деятельности, особенно в области психологии, имиджеологии, конфликтологии. Руководителю необходимы знания о психологических особенностях людей, причинах конфликтных ситуаций, позитивном разрешении конфликтов, овладении современными формами ассертивного повеления, личностном росте, индивидуальном стиле поведения и т. д.
А для того, чтобы безошибочно подобрать руководителя, который был бы и лидером одновременно, нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. Существуют четыре группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.
К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.
Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, должен уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.
Работа руководителя чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности: ведь отдых ¾ не бездеятельное провождение времени, а переключение на другую работу. Поэтому силы и энергию необходимо рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом из них добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным, стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже будет не способен.
Однако одного физического здоровья руководителю недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому ему необходимо формировать в себе положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающие продвигаться вперед, осваивать новые сферы деятельности, а также уверенность, добавляющую солидность.
Принятие управленческих решений требует от руководителей не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать непереживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.
Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет ¾ в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.
Другая группа качеств, необходимых любому руководителю ¾ профессиональные. Это компетентность, т. е. система специальных знаний и практических навыков (она бывает специальной и управленческой). Это культура ¾ общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание действительности, как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.
Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высокообразованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.
Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядами на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть как-то интерес для фирмы.
Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая при этом компетентность, но избегая однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.
Очередной группой качеств, определяющих руководителя, являются организаторские и деловые, которые являются волевыми. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров; выработкой норм, нормативов и регламентов; разработкой личных планов и планов-графиков проведения мероприятий; доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.
К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы устанавливать цели, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.
Еще одним организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.
Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, т. е. способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.
Менеджеру должны быть присущи дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.
Отличительной чертой руководителя должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «работоманом» (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).
Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т. е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.
С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.
Во-первых, это те, кто большую часть времени (примерно 2/3) тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.
Во-вторых, это те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.
В-третьих, это те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.
В-четвертых, это те, кто сторонится вообще контактов.
Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый ¾ для стратегического, третий тип руководителя вообще не отвечает требованиям, предъявляемым к современным управляющим.
Важная черта менеджера ¾ реализм. Он должен уметь правильно оценивать свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.
Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.
Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.
Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать их реализации.
Но, самое главное, человек, занимающий пост руководителя, должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определять свои служебные полномочия, иметь возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого руководитель должен проявлять терпимость к слабостям людей, не мешать им работать, нетерпимо относиться ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.
Таким образом, среди особенностей личностных качеств руководителя выделяют: склонность к лидерству, умение выстраивать отношения в малой группе, социальную смелость, независимость, эмоциональную стабильность, уравновешенность, высокий самоконтроль, стрессоустойчивость, доброжелательность, чувствительность, интуитивность во взаимоотношениях с людьми, готовность к формированию новых групп к сотрудничеству, готовность активно действовать в сложных условиях, умение находить адекватные способы решения проблем и ладить с людьми, умение избегать проявления негативного отношения к ним, продуктивность и авторитарность в коллективе, способность к административно-организаторской и интеллектуально-организаторской работе.
К личным качествам относят честность и порядочность, принципиальность во всех вопросах, хорошее здоровье, эмоциональная зрелость.
Другая группа качеств, необходимых любому руководителю ¾ профессиональные. Это компетентность, культура, творчество и др. Еще одной группой качеств, определяющих руководителя, являются организаторские и деловые. К организаторским качествам нужно отнести целеустремленность, деловитость, энергичность, дисциплину и контроль над собой, повышенную работоспособность.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
14.2. Сложившиеся воззрения на понятие «лидерство»
Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, государственными и политическими деятелями.
В общем, существует три способа классификации ролей руководителя:
¨ по выполняемым обязанностям;
¨ по уровню в иерархии;
¨ по отношению к работе.
Каждым направлением должен заниматься самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становится менеджером-организатором, основная обязанность которого ¾ координировать деятельность групп менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях:
Во-первых, это управляющий, обличенный властью, руководящий большим количеством людей;
Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции;
В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты;
В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направить его развитие в нужное русло;
В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение;
В-шестых, это человек, обладающий высокими знаниями и способностями, имеющий высокий уровень культуры, честный, с решительным характером и в то же время рассудительный, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.
В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, среди которых организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных, контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.
Все эти функции характеризуются высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием форм самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.
Выполняя свои повседневные обязанности, руководитель общается с различными категориями лиц. Прежде всего ¾ это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные и даже угрожающие требования, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться ¾ руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы руководитель не занимался ее от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя ¾ он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительными и доброжелательными ¾ от них, как известно, в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами ¾ руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может, и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.
В процессе общения руководителю приходится играть три основные роли:
Во-первых, координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Это ¾ имидж и представительство во внешнем мире. Фактически эту роль может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее деятельность, организацию, вдохновляющий действия людей, направленные на лидерство, достижение целей фирмы; это коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками;
Во-вторых, информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам;
В-третьих, роль, связанную с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Эту роль играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы, или представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.
Руководители высшего звена обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Руководители среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, они совершенствуют производственный процесс. Руководители низшего звена ¾ мастера, находящиеся к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, на снижение брака. В отличие от других категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?».
По своему отношению к работе руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набирать очки», да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют заимствованием у своих подчиненных.
В противоположность руководителю пассивного типа руководитель активного типа не сидит на месте, а стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный руководитель ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряете их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного руководителя есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициально подчиненных.
Лидерство ¾ это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.
Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.
Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, на умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, на стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.
Но подлинным источником власти лидера над людьми являются его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.
Таким образом, в общем существует три способа классификации ролей руководителя: по выполняемым обязанностям (координирование, информирование и принятие решений); по уровню в иерархии (высшее, среднее и низшее звено); по отношению к работе (пассивные и активные).
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
14.3. Требования к человеку, стремящемуся стать лидером
Человеку, стремящемуся стать лидером прежде всего необходимо желание занять высокий пост (которое есть далеко не у всех), а, следовательно, и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, ¾ дар Божий. Но талант без труда ¾ ничто, поэтому лидер должен, несмотря ни на какие преграды, постоянно и упорно стремиться вперед, двигаясь к собственной цели.
Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5-7 лет, т. е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27-28 лет.
Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию ¾ руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем ¾ увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.
Существуют два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.
«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны, берутся за любые, даже самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.
Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе.
Выше уже было показано, что не существует менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.
Эффективность работы руководителя зависит от него самого и связана либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияют умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.
Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.
Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других, более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, не может толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 15. Управление человеком и управление группой
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Охарактеризуйте понятие группы.
2. Каковы причины объединения людей в группы?
3. Назовите стадии развития группы.
4. Каковы внешние условия, определяющие эффективность работы человека и группы?
5. Каковы возможности членов группы?
6. Опишите структуру группы и охарактеризуйте ее компоненты?
15.1. Понятие группы
Группа ¾ это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.
Группы могут быть как формальными, так и неформальными.
Формальные группы ¾ это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе (например, отделы в организации), и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий (например, группа, готовящая презентацию продукции на выставке).
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
15.2. Причины объединения людей в группы
Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие потребности: достижение целей, усиление власти, обеспечение безопасности, общение, самоуважение, получение определенного статуса.
Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее в решении различных проблем. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди родственников и знакомых. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение людей в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего нередко трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные ассоциации, союзы и др. общественные организации, люди одновременно стремятся удовлетворить свои потребности в защите прав и социальных гарантий, общении, самоуважении, усилении своей власти для достижения конкретных целей.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
15.3. Стадии развития группы
В развитии различных групп могут быть выявлены следующие общие закономерности, представленные в виде пятиступенчатой модели развития группы:
¨ начальная стадия формирования;
¨ внутригрупповой конфликт;
¨ обеспечение сплоченности членов группы;
¨ стадия наивысшей работоспособности и производительности;
¨ заключительная стадия (для временных групп).
Начальная стадия формирования, как правило, характеризуется неопределенностью относительно целей группы и ее структуры. Поначалу не всегда ясно, кто является истинным лидером группы, и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается тогда, когда люди, входящие в группу начинают отчетливо понимать, что они являются неотъемлемой частью данной группы.
Внутригрупповой конфликт ¾ это вторая стадия развития группы. Для нее характерна борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. По завершении этой стадии будет ясно, кто в данной группе является лидером (в случае формальной группы ¾ неформальным лидером).
Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.
Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна, поскольку энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.
Заключительная стадия существования для временных групп, созданных на время выполнения конкретных задач, связана с периодом выполнения этих самых задач. Чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем отчетливее понимание членами группы того факта, что данная группа скоро прекратит свое существование и тем сильнее мысли членов группы связаны с перспективами своей работы в новом коллективе. Производительность работы группы в этот период может существенно снижаться.
Рассмотренные стадии развития групп являются лишь упрощенной моделью сложных процессов, происходящих в реальной жизни. На практике достаточно сложно отделить одну стадию развития группы от другой (иногда несколько стадий проходят одновременно). В процессе работы часто наблюдаются переходы с более высокой стадии развития группы на более низкую. Так при появлении нового члена группы возможны конфликты по поводу принятия им сложившихся неформальных норм поведения, распределения ролей в группе, лидерства и т. д.
Основными факторами, определяющими эффективность работы группы, являются:
¨ задачи, стоящие перед группой;
¨ внешние условия;
¨ возможности членов группы;
¨ гармоничное дополнение членов группы друг друга для решения поставленных задач;
¨ структура группы;
¨ тенденции и динамика групповых процессов;
¨ степень компетентности и сплоченности группы как единого организма.
Рассмотрим эти факторы подробнее.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
15.4. Внешние условия, определяющие эффективность работы человека и группы
Для того, чтобы проанализировать поведение людей в группе, нужно, прежде всего, охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. В соответствии с системным подходом группа как подсистема более крупной системы (организации) определяется следующими условиями функционирования организации:
¨ стратегией развития;
¨ организационной структурой;
¨ формально установленными в организации нормами и правилами функционирования;
¨ имеющимися в распоряжении организации ресурсами;
¨ принятой в организации системы отбора и расстановки персонала;
¨ выработанной в организации системой оценки и мотивации работников;
¨ организационной культурой.
Стратегия развития организации определяет ее цели, задачи развития и средства их достижения. Среди них могут быть такие как увеличение выручки и прибыли за счет повышения качества и расширения спектра выпускаемой продукции (товаров и услуг). Стратегия развития организации определяет стратегию функционирования каждой конкретной группы, входящей в ее состав. Так в условиях предполагаемых преобразований в организации в подразделениях и группах, которых она может коснуться, возникают потенциальные источники для возникновения конфликтов по поводу предстоящего внутриорганизационного перераспределения зон ответственности.
Организационная структура предприятия определяет, кто и на каком уровне принимает решения, реализует и контролирует их выполнение. При этом организационная структура определяет функции каждого подразделения и каждой группы.
Любая организация устанавливает, формализует и стандартизует нормы и правила функционирования, которые определяют нормы и правила поведения работников, в первую очередь в группах. Чем четче будут сформулированы нормы и правила функционирования, действующие на постоянной основе, тем больше стабильности и предсказуемости будет в поведении работников.
Степень ограниченности имеющихся в распоряжении организации ресурсов (материальных, финансовых, людских и т. д.) оказывает существенное влияние на специфику работы ее подразделений и групп. В условиях существенного ограничения (дефицита) тех или иных ресурсов может назреть конфликтная ситуация и разгореться серьезная борьба как между группами, так и внутри групп.
Качество групп в организации во многом определяется системой отбора и расстановки персонала. Если идеология подбора персонала в организацию направлена на «выжимание соков» из дешевой рабочей силы, то о высоком качестве групп говорить не приходится. Работник за тот период испытательного срока, когда он ждет и надеется на лучшие условия труда, не подозревает, что по окончании этого срока по плану руководства он будет выставлен из организации с формулировкой «вы нам не подходите». Запланированная (запрограммированная) «сверху» таким образом, текучка не обеспечивает ни стабильности в группе, ни повышение квалификации персонала, ни качество выполняемых работ, ни, как результат, качество предлагаемой организацией продукции. Только система отбора и расстановки персонала, ориентированная на долгосрочные цели развития, позволяет группе достигнуть серьезных результатов.
Еще одним фактором, определяющим эффективность работы группы, является выработанная в организации система оценки и мотивации работников. Если у каждого сотрудника будет расписана реальная перспектива карьерного роста, а его личное материальное поощрение будет увязано с успехами всей его группы, то и эффективность деятельности организации будет возрастать.
Поведение людей в группе будет определяться и неписанными законами, то есть организационной культурой. Организационная культура демонстрирует новым сотрудникам, какие инициативы приветствуются в организации, а какие нет. Организационная культура ¾ это определенный путеводитель, демонстрирующий как добиться успеха в организации и как избежать неприятностей, где допустимая норма эмоциональности в работе, какой стиль одежды соответствует культуре данной организации и т. д. Каждая группа в организации является носителем организационной культуры, с одной стороны, но, с другой стороны, микроклимат в любой группе может быть связан с выработкой собственной культуры ¾ неписанных норм и правил, присущих только отдельной группе.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
15.5. Возможности членов группы
Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов, включая:
¨ уровень квалификации, профессиональные способности и возможности;
¨ личностные морально-этические качества.
Рассматривая профессиональные способности членов группы, необходимо отметить, что эффект работы группы не определяется простой суммой возможностей каждого из ее членов, с одной стороны. С другой стороны, эффективность работы группы будет во многом определяться способностями каждого из входящих в нее индивидов. Зачастую тот член группы, который обладает очень высокой квалификацией и во многом предопределяет успех группы, становится если не формальным, то неформальным лидером. При этом очень важно, чтобы этот лидер получал удовлетворение от работы и чувствовал понимание со стороны руководства.
Личностные морально-этические качества членов группы также имеют непосредственное отношение к ее эффективности. Коммуникабельность, независимость и самостоятельность сотрудников в работе, безусловно, повышают эффективность группы. В то же время такие качества как властолюбие, эгоизм, стремление выглядеть успешным на фоне подстроенных коллегам неудач, негативно сказывается на работе всего коллектива.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
15.6. Структура группы и характеристика ее компонентов
Структуру группы определяют следующие ее компоненты: статус, размер, состав, роли, формальное лидерство, нормы.
Статус группы определяется той ролью, которая отведена ей в организации.
Размер группы наряду с другими факторами определяет эффективность ее работы. Согласно закону единства и борьбы противоположностей, с одной стороны, дух состязательности и коллективизма приводит к повышению производительности членов группы. С другой стороны, среди работников нередко существует тенденция делать меньше в группе, чем индивидуально, чтобы не перетрудиться или попытаться вовсе отсидеться за спинами других сотрудников. Исходя из выделенных противоречий, принято считать, что группы, состоящие из 5-7 человек, наиболее эффективны. С одной стороны, такое количество сотрудников в группе достаточно, чтобы объединить для решения стоящих задач профессиональные возможности каждого, учитывать опыт и мнения коллектива, оперативно (без длительных согласований) принимать разносторонние решения. С другой стороны, 5-7 человек ¾ это небольшое количество сотрудников с точки зрения понимания вклада каждого в общий успех или формирования каких то субгрупп в виде «оппозиционных фракций», «левых течений» и т. д.
Состав группы предопределяется характером выполняемых работ, как правило, требующих различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. Поэтому принято считать, что разнородные по составу группы (полу, возрасту, стажу работы в организации) функционируют более эффективно, чем относительно однородные по своему составу группы.
Определенные роли обычно закрепляются за каждым членом группы. Это модели поведения, ожидаемые от членов группы в соответствии с тем местом в группе, которые они занимают в результате формализованных решений руководства или неформальной внутригрупповой борьбы. Теоретически ситуация выглядит достаточно просто, когда каждый член группы играет только одну роль. На практике каждый человек одновременно и последовательно, в зависимости от ситуации, играет несколько ролей. Эти роли связаны как деятельностью внутри группы, так и за ее пределами (участие в спортивной команде, профессиональной ассоциации, правлении дачного кооператива и т. д.). Противоречивость и несовместимость выполняемых задач может приводить к межличностным и внутриличностным конфликтам, что не может не сказаться на эффективности деятельности группы.
Одна из обязательных ролей в любой группе связана с формальным лидерством (ролью руководителя, начальника, председателя, президента и т. д.). Значение лидера для работы любой группы крайне велико. Во многом от формальных лидеров зависит моральный климат и характер взаимоотношений в коллективе, авторитарность или демократичность форм работы, области делегирования полномочий и т. д. Эти вопросы будут подробно рассмотрены в следующей главе.
От позиций формального лидера во многом будут зависеть складывающиеся нормы поведения в группе. Это принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами для успешной работы.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 16. Руководство: власть и партнерство
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Охарактеризуйте власть и влияние лидера
2. Как соотносятся влияние и власть
3. Что означает баланс власти?
4. Каковы формы власти и влияния?
5. Охарактеризуйте партнерство, влияние путем убеждения
6. Каковы стили деятельности руководителя, сложившиеся в области социальной психологии?
16.1. Руководство, власть и личное влияние
16.1.1. Власть и влияние лидера
Несмотря на то, что руководство ¾ существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Таким образом, управление ¾ умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство ¾ является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации ¾ делегирования полномочий. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к формальной должности в иерархии.
Таким образом, лидерство ¾ это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Рассмотрим подробнее вопросы влияния и власти.
16.1.2. Влияние и власть
Влияние ¾ это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию ¾ фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
Власть ¾ это возможность влиять на поведение других.
В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть потому, что, во-первых, руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, а, во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его приказов только потому, что он ¾ начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.
Таким образом, власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка.
16.1.3. Баланс власти
Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить формулой: «уровень влияния обличенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А».
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.
Таким образом, в той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, оно потенциально подвержено власти этого другого лица. Внутри организации одно делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию.
Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Балансирование власти руководителей и подчиненных представлено ниже:
«Власть руководителя над подчиненными / Зависимость подчиненных от руководителя = Власть подчиненных над руководителем / Зависимость руководителя от подчиненных»
16.1.4. Формы власти и влияния
Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять ¾ необходимо иметь основу власти. Для того, чтобы обладать властью нужно иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость и заставит его действовать так, как желает руководитель. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Власть может принимать разнообразные формы. Согласно классификации выделяют пять основных форм власти:
1) власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности;
2) власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие;
3) экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4) эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий;
5) законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг ¾ подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.
Перечисленные основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
16.2. Влияние путем убеждения, партнерство
Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение ¾ эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководить, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что нужно делать, а «продает» исполнителю то, что нужно сделать.
Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. То есть, руководитель признает зависимость от исполнителя.
Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным. Некоторые методы влияния путем убеждения приведены ниже:
1) постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям;
2) начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю;
3) постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;
4) просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, то, скорее всего, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Однако этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много;
5) говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал;
6) если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Конечно, не существует идеального метода влияния на людей. Сравнительная оценка преимуществ и недостатков различных методов влияния приведена в табл. 16.1.
Таблица 16.1
Сравнение различных методов влияния
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
16.3. Стили деятельности руководителя
Одним из основополагающих признаков эффективности управления, позволяющим достигать желаемых результатов с учетом психологических критериев, является стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Изучение стиля руководства в психологии начато давно, и имеется довольно значительный опыт в этой области. В социально-психологической литературе, опираясь на теорию К. Левина, выделили три стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Потом психологи эти стили руководства стали называть директивным, коллегиальным и попустительским.
В основе определения стиля руководства лежит психологический рисунок типа принятия решений, который имеет две стороны: содержание решений, предлагаемых руководителем, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. В результате такого рассмотрения стилей руководства их можно расписать по следующим характеристикам: формальная сторона и содержательная, т. е. форма и содержание.
Следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступают в чистом виде. Нередко бывает, что форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Этот факт объясняется тем, что в чистом виде выделенные стили редко себя обнаруживают, чаще всего стиль руководства зависит от целого ряда социально-психологических факторов, которые необходимо учитывать, например, специфика ситуации, своеобразие решаемой задачи, квалификация и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т. д.
В работах К. Левина были описаны и выделены стили лидерства. Его взгляды дают возможность глубже понять лидерство как социальный феномен, а также сделать ряд выводов применительно к преобразующему лидерству. В исследованиях К. Левина выделены два традиционных стиля управления: директивный и коллегиальный. Исследуя продуктивность этих стилей, он решил, что гамма руководства не исчерпывается двумя стилями, и поэтому добавил третий стиль ¾ либеральный (вольный, невмешательства).
Стиль деятельности руководителя определяют его кадровую политику.
Авторитарный (директивный) стиль характеризуют распоряжения в форме предложений, эмоциональная речь, товарищеский тон, похвала и порицание с учетом мнения подчиненных, руководитель часто советуется, все планируется при совместном обсуждении, распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий, за результаты ответственны все. В работе меньше четкости, но дела выполняются творчески, с учетом реализации возможностей каждого подчиненного. При коллегиальном стиле руководитель стремится к выработке коллективных решений, проявляя при этом интерес к человеку.
Попустительский (нейтральный, анархический) стиль ¾ это формальный стиль, при нем отсутствуют похвала и порицание, нет сотрудничества, дела в коллективе идут сами по себе, руководитель вмешивается только при чрезвычайных моментах, распоряжений практически не отдает, возлагает всю ответственность на других, Работа распределяется самими сотрудниками и неформальным лидером. Позиция руководителя ¾ в стороне от группы. В работе нет четкости, руководитель не знает, что делается каждым сотрудником, ответственность лежит только на исполнителе.
В практике редко бывает, чтобы руководитель использовал только один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива.
Вполне очевидно, что применяемый стиль зависит от ситуации: в одном случае необходимо жесткое авторитарное руководство, в другом ¾ демократическое. Для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт совместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы.
Перечисленные стили руководства не исчерпывают возможности управления. Научные разработки и исследования последних лет содержат попытки рассмотрения более совершенных стилей руководства.
Американским исследователем Т. Коно построена четырехстилевая модель поведения высших хозяйственных руководителей. Предложенные стили названы так:
В последнее время выделены другие стили, или типы, руководства: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитивный, а также соучаствующий.
Зная характеристику каждого стиля, руководитель может выбрать наиболее важные приемы управления.
Предложенные стили отражают следующие элементы поведения руководителя: преданность организации, энергичность, новаторство, чуткость к новым информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных дел, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам. Сам Т. Коно склонен квалифицировать такой тип поведения руководителя как соучаствующий, или партисипативный, и описывает его как наиболее рациональный в современном мире.
Соучаствующий стиль ¾ это регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельно принимать решения, предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инновационных процессов.
По мнению американских исследователей Б. Басса и Д. Баррета, выбор соучаствующего стиля должен опираться на три группы факторов: характеристики личности руководителя и подчиненных, стоящие перед группой задач. Для реализации соучаствующего стиля руководитель должен иметь следующие данные: быть уверенным в себе, быть по отношению к подчиненным старше по возрасту, иметь высокий образовательный уровень, уметь ценить способности и предложения подчиненных, ориентироваться на оценку с их стороны, ожидать креативных решений и развитых моральных качеств.
Руководитель должен знать и то, что может препятствовать реализации целей при избранном стиле деятельности и свести на нет причины этого. Препятствовать реализации целей может и поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчиненными и вследствие этого не вводить элементы соучастия в повседневную практику. Низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения заданий могут также препятствовать реализации планов. Плохое информационное обеспечение членов организации препятствует выработке необходимых решений. Недостаток организационных стимулов препятствует включению подчиненных в процесс соучастия. Дефицит времени, которое отводится для работы над заданием, прямо пропорционален качеству решения задачи.
Новаторско-аналитический стиль преобладает в крупнейших преуспевающих японских фирмах, так как способен обеспечить выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергичностью, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям, генерированием большего числа идей и альтернатив, быстрым принятием решений, интеграцией коллективных действий, четкостью в формулировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимостью к неудачам.
Личные качества руководителя отличаются широким видением ситуации, умением работать с людьми, не входя глубоко в их личные проблемы.
Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Этот стиль включает высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Установленный порядок, частное проведение «открытых дверей», предусматривающее еженедельное обсуждение новых идей со всеми подчиненными, которые хотят принять в этом участие, предполагают открытость руководителя для предложений, связанных с новыми направлениями деятельности организации или внесением новшеств в ее деятельность, поддерживают дух сотрудничества, облегчают разрешение возникающих проблем. При этом руководитель часто рискует, опираясь на интуицию: ведь это может привести как к успеху, так и к проигрышу. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагает преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, хорошую интеграцию коллективных действий, четкость и формулирование целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
Консервативный стиль включает аналитическое обоснование выполнения целей и задач, но может опираться и на интуицию руководителя. Привычный установленный порядок, предсказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключительных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощрение обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка деятельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.
Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного контекста и вполне конкретных последствий, не представляется перспективным. Иное дело, понимание важности того факта, что стиль руководства должен быть соотнесен с эффективностью деятельности возглавляемого руководителем коллектива. Связь между стилем и эффективностью деятельности обусловлена наличием множества факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, величиной коллектива, продолжительностью совместной работы и т. д.). Судить об эффективности стиля руководства можно исходя из учета наличных условий его реализации.
Личностный профиль руководителя во многом определяет стиль управленческой деятельности, стиль руководства. Стиль руководства, по мнению В. Г. Зазыкина, А. П. Чернышева, Р. Л. Кричевского и других, представляет собой систему управленческих воздействий, обусловленных спецификой задачи, взаимоотношениями с подчиненными и личностными особенностями руководителя. Перечисленные характеристики позволяют говорить об индивидуальном стиле руководства, под которым понимается особенность целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействий на коллектив с целью эффективного выполнения управленческой деятельности и зависящей от личности руководителя.
Эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.
Анализ стиля руководства опирается в основном на структуру личностно-деловых качеств руководителя. Можно говорить о нескольких группах руководителей, которые опираются на определенные стили деятельности.
1-я группа опирается на личностно-деловые качества руководителя. Это такие характеристики руководителя, как «руководитель-политический лидер», «руководитель-специалист», «руководитель-организатор», «наставник», «товарищ».
2-я группа опирается на стиль руководства, присущий личным качествам руководителя, ¾ авторитарный (директивный), коллегиальный (демократический) и либеральный (попустительский).
3-я группа опирается на объективные факторы руководства, в которых задействованы и окружение, и возможности, и коммуникабельность руководителя, и его общительность, ¾ деловой, компанейский, кабинетный стили.
4-я группа опирается на преобладание подструктуры личности руководителя (специалист, организатор, специалист-организатор, наставник, организатор-наставник, гармоничный, неэффективный).
Естественно, что только этими группами стиль руководства не исчерпывается. В научной литературе имеются исследования, которые выявляют личностные качества руководителя и их влияние на индивидуальный стиль руководства. Общий стиль руководства во многом определяется стилями, в иерархию которых входит руководитель определенного звена. Если он находится в системе авторитарного, жесткого руководства, то не может изменить и свой индивидуальный стиль, в противном случае он не станет успешным руководителем.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации потому, что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти.
3. Основные типы власти ¾ это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
6. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение, партнерство и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, но способствуют повышению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня.
7. Влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 17. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Какие межличностные роли исполняет менеджер?
2. Какие информационные роли присущи менеджеру?
3. Какие роли, связанные с принятием решений исполняет менеджер?
4. Какие существуют модели личности руководителя?
5. Каковы особенности личностных качеств руководителя?
6. Какие организаторские способности наиболее важны для руководителя?
7. Как формируется имидж руководителя?
17.1. Основные требования, предъявляемые к менеджеру
В современном понимании менеджер ¾ это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы в рыночных условиях. Принимаемые менеджером решения в условиях свойственного рынку риска и неопределенности ситуации должны быть обоснованными и вырабатываться на базе новейших методов оптимизации управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.
Основными требованиями, предъявляемыми к менеджеру, являются:
¨ наличие общих знаний в области управления предприятием;
¨ компетентность в вопросах технологии производства фирмы;
¨ владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
¨ принятие обоснованных и компетентных решений;
¨ наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на рынках;
¨ умение анализировать деятельность фирм-конкурентов;
¨ умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить, либо удержать свои позиции;
¨ умение согласования решений с нижестоящими сотрудниками и распределение участия каждого в их исполнении;
¨ знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
¨ знание условий, связывающих предприятие и работников, и защита интересов обеих сторон на справедливой основе;
¨ устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.
По словам А. Файоля руководитель должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность вызывает к высшим нравственным качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.
Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
17.2. Уровни управления в организации
Вне зависимости от количества уровней управления, руководителей обычно делят на три категории, рассматриваемых с точки зрения выполняемых в организации функций. Согласно классификации социолога Талкотт Парсонс выделяют технический, управленческий и институциональный уровни управления.
Руководители технического уровня (низового звена) в основном осуществляют ежедневные действия по обеспечению эффективного выполнения работы персоналом ¾ производства продукции или предоставления услуг. Работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной часто меняющимися разнообразными действиями, сопряженными с ответственностью за непосредственное использование ресурсов.
На управленческом уровне (среднее звено) руководители в основном заняты согласованием различных форм деятельности и координацией усилий различных подразделений внутри организации, находящихся под руководством управленцев низового звена.
Часто характер работы руководителя среднего звена в большей степени определяется содержанием работы направления деятельности в организации (например, производство), чем организации в целом. Однако в основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения после трансформации в конкретные задания низовым руководителям.
На институциональном уровне (высшее звено) руководители в основном заняты формулированием целей, разработкой долгосрочных программ, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, с учетом потребностей общества. Таким образом, руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. При этом сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Огромный объем работы и напряженный ее темп усложняются для руководителей высшего звена тем обстоятельством, что их работа не имеет четкого завершения. В результате рабочая неделя руководителя высшего звена нередко составляет 60-80 часов.
Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений на высшем уровне управления.
Эти решения обычно опираются на информацию и идеи, сформулированные руководителями среднего звена. Искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации должны руководители всех уровней, в том числе низового звена.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
17.3. Роли менеджера в организации
Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение.
Конечно, каждая отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Менеджеры, равно как и представители других профессий, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей.
В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.
Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.
Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействия с людьми. Это роль главного руководителя, который традиционно выполняет обязанности правового и социального характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кадров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги, менеджер играет роль связующего звена.
Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Постоянно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фактический характер, а часть требует обсуждения и интерпретации для принятия решения, передает ее и играет роль распространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.
Исполняя межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений: предпринимателя, распределителя ресурсов, устранителя нарушений, ведущего переговоры от имени организации.
Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организации, так и за ее пределами и контролирует разработку определенных проектов. Распределитель ресурсов отвечает за составление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связанных с координированным и рациональным использованием материальных, людских и финансовых возможностей. Устранитель нарушений отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью серьезных изменений, вследствие нарушений выполнения стратегических и текущих программ действий. Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых переговорах.
Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера деятельности конкретной организации.
Не все авторы согласны с Минцбергом в части его определений и классификаций управленческого труда. Нет единого описания работы менеджера, которое устаивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда.
Характерные типы менеджеров представлены в табл. 17.1.
Таблица 17.1
Характерные типы менеджеров
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
17.4. Модели личности руководителя. Особенности личностных качеств руководителя
Многими психологами (А. В. Батрашев, А. Л. Журавлев, В. Г. Зазыкин, Х. Зиверт, Р. Л. Кричевский, А. П. Чернышев и др.) предпринята попытка разработать применительно к управленческой деятельности динамическую функциональную модель структуры личности. На основе системного подхода в структурной модели личности руководителя выделены три уровня:
¨ психофизиологический, включающий особенности познавательных процессов;
¨ психологический, состоящий из мотивационной, эмоционально-волевой сфер и свойств личности (темперамент, характер, способности, интересы, направленность, интеллект);
¨ социальный, представляющий мировоззренческие, ценностные и нравственные качества.
Используя в исследованиях функциональную модель структуры личности и опираясь на нее, ряд психологов выделяют специальную структуру личности руководителя, которая включает пять подструктур, имеющих важные свойства личности человека для выполнения управленческой деятельности. Ее называют нормативной структурой личности руководителя; она определяется функцией руководства как специфического вида деятельности. Такая нормативная структура личности включает идейно-политические качества, профессиональную компетентность, организаторские и педагогические способности, морально-этические качества.
Интерес исследователей к вопросу изучения личности руководителя довольно стойкий, но до полного его изучения еще далеко. В отечественной и зарубежной литературе существуют различные классификации личности руководителя. Наиболее удачна, классификация личности хозяйственного руководителя (менеджера), предложенная американским психологом М. Шоу (Show, 1971) и значительно дополненная в отечественной психологии Р. Л. Кричевским (1993). По мнению М. Шоу, личность руководителя можно разделить на три составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности.
Биографические характеристики включают возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителей. Наиболее значимой характеристикой для руководителя является возраст. По данным исследований Т. Коно, чем выше ранг руководителя, тем старше его возраст. Очень значим для управленческих работников высокого ранга возрастной предел, так как многие страны вводят ограничения по срокам занятия должности, руководства компанией и т. д. Большинство исследований показывают, что между возрастом и уровнем руководства нет прямой зависимости, хотя возраст во многом определяет эффективность руководства.
Следующая биографическая характеристика ¾ пол руководителя. В основном исследователи описывают руководителей мужчин и довольно редко ¾ женщин. По статистике, руководителей женщин намного меньше по сравнению с мужчинами. При сравнительном изучении руководителей мужчин и руководителей женщин они не отличаются по эффективности и качеству руководства, отличия существуют лишь в выборе форм руководства.
Такие характеристики, как социально-экономический статус и образование, чрезвычайно важны для деятельности руководителя и не нуждаются в специальном анализе. По данным исследований, до 90% корреляций обнаружено между этими переменными. Руководители всегда выступают как достаточно образованные люди, имеющие высокий социально-экономический статус.
Способности как характеристика личности руководителя имеют связь с руководством и эффективностью. Среди множества способностей наибольшее влияние на эффективность деятельности руководителя оказывает интеллект, причем зачастую его средний уровень. Для достижения успеха в работе руководитель, особенно высокого уровня, должен обладать достаточно высоким интеллектом, хотя и не чрезмерным. На интеллект влияет достаточно большое количество факторов, которые затрудняют его проявления. Помимо интеллекта, выделены специальные умения, знания, компетентность, информированность.
Черты личности руководителя ¾ третья составляющая характеристика. Многие исследования, изучая личность руководителя, не разделяют черты и качества. Характеризуя личность руководителя, они перечисляют наиболее употребляемые термины, которые используют разные специалисты, что затрудняет понимание. К наиболее часто употребляющимся чертами личности, которые обусловливают эффективность руководства, ряд авторов относят доминантность, уверенность в себе, эмоциональную уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.
Как показывает практика, личностные особенности эффективно и успешно работающих руководителей остаются мало раскрытыми в научных исследованиях, приводится чаще всего лишь их перечисление.
Современная экономическая ситуация, реформы, изменение права собственности, появление частного предпринимательства значительно изменили требования к личности руководителя и его качествам. В настоящее время любое предприятие, учреждение можно рассматривать как формальную и неформальную организацию и в соответствии с этим типы отношений людей как формальные, должностные, функциональные, и неформальные ¾ психологические, эмоциональные. В соответствии с этим руководство является феноменом в системе формальных или официальных отношений. Лидерство ¾ феномен, возникающий в системе неформальных психологических отношений.
Анализ литературы показал, что основные черты руководителя довольно часто описываются в должностных инструкциях. Предполагается, что если руководитель их добросовестно выполняет, то это ему гарантирует успешность деятельности.
Сегодня остро стоит вопрос аттестации руководящих кадров. Появляется потребность регулярно проводить аттестацию руководителей (особенно государственных служащих), а критерии аттестации ¾ личностные качества руководителей ¾ не разработаны и мало используются на практике. Все это еще раз подчеркивает необходимость изучения личности руководителя и его качеств на современном этапе.
Рассмотрим подробнее вопрос, связанный с организаторскими способностями руководителя.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
17.5. Организаторские способности руководителя
Организаторские способности руководителя наиболее подробно изучены Л. И. Уманским и составляют основу для применения в практике. К ним относятся:
1) организаторское чутье, под которым понимают психологическую избирательность, способность быстро и глубоко вникать в психологию подчиненных; психологический ум, включающий умение найти для каждого подчиненного свое место в соответствии с его особенностями, заинтересовать его; психологический такт, выражающийся в способности находить подход к подчиненным, выбирать верный способ отношений с ними;
2) эмоционально-волевая сфера личности руководителя, представляющая способность воздействовать на подчиненных своим отношением к делу, требовательностью к себе и другим, проявлением критичности и самокритичности. Как мы видим, данная подструктура совсем не включает волевые качества руководителя, без которых невозможна управленческая деятельность.
3) склонность к организаторской деятельности руководителя, которая представлена наличием у него знаний, умений и навыков организаторской деятельности.
Педагогические качества руководителя необходимы для организации обучения и воспитания подчиненных и представляют собой:
¨ быстрое овладение педагогическими навыками и умениями;
¨ умение анализировать собственную деятельность;
¨ умение сравнивать результаты собственной деятельности с результатами, достигнутыми другими;
¨ умение выделять достоинства и недостатки собственной деятельности, перестраиваться в зависимости от поставленных целей.
Морально-этические качества руководителя сегодня претерпевают существенные изменения. Этика бизнеса в настоящее время требует пересмотра некоторых устоявшихся принципов. По мнению опрошенных руководителей, к таким качествам относятся справедливость по отношению к другим людям, уважение других людей, умение держать слово, общительность, доброжелательность в общении и обращении с подчиненными, сдержанность, уравновешенность.
Описанная гипотетическая модель личности руководителя проверялась четверть века назад на руководителях среднего и низкого уровня. Тогда были выделены несколько типов личности:
Специалист ¾ наиболее выражена подструктура профессиональной компетентности руководителя;
Организатор ¾ преобладает подструктура организаторских качеств;
Наставник ¾ выражена подструктура педагогических качеств;
Специалист-организатор ¾ выражены профессиональная компетентность и организаторские качества;
Организатор-наставник ¾ наряду с организаторскими качествами выражены педагогические качества;
Специалист-наставник ¾ наиболее выражены профессиональная компетентность и педагогические качества руководителя;
Гармоничный тип ¾ все пять подструктур выражены почти одинаково по величине;
Неэффективный ¾ все пять подструктур почти не выражены.
Как показали исследования (А. Л. Журавлев, В. Ф. Рубахин, В. Г. Шорин) выделенные типы личности руководителей имеют различную эффективность деятельности. Высокой эффективности соответствуют организаторские качества личности, профессиональной ¾ профессиональная компетентность, социально-психологическую же эффективность обеспечивают педагогические качества.
Наиболее эффективными являются типы личности руководителей, у которых наиболее развиты организаторские качества в сочетании с профессиональной компетентностью или все подструктуры личности.
Таким образом, многие исследователи выделяют необходимость наличия целого ряда важных качеств для руководителя, называя их, например, волевые, организаторские, но при этом не раскрывают сущность выделенных качеств.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
17.6. Имидж руководителя
Слово имидж переводится на русский язык как образ. Создание позитивного образа руководителя во многом определяет успех его деятельности. Власть человека над людьми зависит не только от его силы, ума и воли, но и от производимого им впечатления и его привлекательности. Одежда человека, его внешний облик влияют на отношение к нему подчиненных, коллег и т. д.
Телосложение, рост также могут иметь значение для карьеры руководителя, но не определяющее. Это связано с некоторыми особенностями психологии восприятия человеком человека. Крупные люди воспринимаются как более значительные, это способствует их более быстрому продвижению, они изначально выделяются. Имеются данные, показывающие, что люди маленького роста считают, что их рост ¾ вызов судьбы, поэтому они много работают. Их жизнь посвящена трехступенчатой схеме: работа, работа, работа. Главное для таких людей, чтобы на них не смотрели свысока, но заметили.
В деловом общении большое значение имеет пол руководителя.
Если мужчина не видит в собеседнице женщину, то это резко ухудшает ее имидж. Аналогично и женщина хочет видеть в деловом партнере мужчину, если этого нет ¾ его имиджу нанесен урон.
Твердость в отношении с партнерами, подчиненными понижает имидж, так как воспринимается как бездушие. Существуют принципы укрепления имиджа.
Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.
Облекайте жесткие аргументы в мягкие выражения.
В деловом контакте достаточно примирить интересы, а не позиции. Имидж страдает, когда человек начинает отстаивать свои позиции, бороться за то, что не имеет значения для дела.
Имидж руководителя снижается, если он злоупотребляет утверждениями, категоричностью суждений, безапелляционностью. Наоборот, задавая вопросы, руководитель демонстрирует интерес к собеседнику, к его мнению. Психологическое преимущество на стороне задающего вопросы, а не отвечающего на них. Это является скрытым комплиментом, повышающим имидж руководителя.
Успеху способствует имидж порядочного человека. Это давно усвоено в политической жизни: скомпрометировать конкурента ¾ значит уничтожить его. На любого политика всегда ищут компромат, и это стоит дороже любой предвыборной кампании.
Имидж руководителя повышается, если у него нет приятельских отношений ни с кем из сотрудников или подчиненных. Это способствует принятию такого руководителя как строгого, недоступного, занятого только делом и т. д. В нашей стране на имидже руководителя плохо сказывается приближение к себе своих родственников, наследников, членов семей, при этом во многих зарубежных странах это давно стало нормой.
Формирование положительного имиджа руководителя во многом определяется его умениями общаться с подчиненными. Для этого необходимо знать эффективные приемы, например, быстрого запоминания имен-отчеств. Чтобы быстро запомнить имя-отчество, необходимо несколько раз повторить его вслух: «Очень приятно, Николай Александрович!». Запомнить можно и по ассоциации с именами знакомых, видных деятелей и т. д. Можно мысленно повторить про себя имя и отчество или дать установку на запоминание (мне необходимо запомнить этого человека, этот человек мне очень нужен и т. д.).
Одним из приемов создания положительного имиджа руководителя является умение говорить как можно чаще комплименты подчиненным (пословица «Не похвалишь ¾ не поедешь»). Чаще всего руководители опасаются «захвалить», «перехвалить» подчиненных. В нашей стране сложился крен в сторону жесткого обращения с подчиненными. Проявляется это в том, что у нас не принято хвалить подчиненных, в значительном преобладании наказаний над поощрениями. Психологами установлено, что поощрения являются лучшим стимулом к труду по сравнению с наказаниями.
Чем более персонифицировано обращение к человеку, тем оно эффективнее. Самое приятное ¾ назвать человека по имени. Ничто так не ласкает слух человека, как его имя.
При разговоре с подчиненным можно спросить о его самочувствии, его делах дома ¾ это повышает имидж руководителя.
В разговоре с подчиненными женщинами лучше всего спрашивать о детях, интересоваться успехами детей. Это значительно повышает имидж руководителя как человека заботливого, внимательного и т. д. В отдельных случаях можно сделать комплимент женщине («Как хорошо вы выглядите»). Рассмотрим влияние одежды и поведения на образ руководителя.
В последние годы интерес психологов к изучению влияния одежды и поведения на образ руководителя значительно возрос. Особенно значительные исследования накоплены в области визуальной психосемиотики (В. А. Лабунская, 1997). Выделены несколько особых феноменов, которые могут значительно изменить представление о другом человеке или восприятие другого человека.
Человек в очках воспринимается в окружающем мире как более начитанный, образованный, так как очки несколько повышают имидж (некоторые люди специально носят очки без диоптрий, имея отменное зрение, особенно японские бизнесмены). Дымчатые очки, скрывая глаза, являются препятствием для общения, так как они могут раздражать собеседника тем, что он не видит глаз говорящего.
Наличие автоответчика, факса, общего и прямого телефона, визитной карточки, секретарши повышает имидж их обладателя. Стоимость пишущей ручки, делового блокнота свидетельствует о благосостоянии человека. Руководители, деловые люди стараются пользоваться письменными принадлежностями от известных фирм, например «Паркер».
Из украшений деловому человеку, руководителю лучше всего иметь только обручальное кольцо. Чем скромнее одежда, тем выше имидж руководителя. Забота о своей внешности ¾ скрытый комплимент окружающим. Старомодно одетый руководитель может угодить в глазах окружающих в разряд консерваторов: костюмы вышли из моды и взгляды несовременны.
Имидж руководителя связан с теми местами, которые он посещает, с теми людьми, с которыми общается. Один свободное время проводит в театре, библиотеке, в путешествиях, другой ¾ в пивном баре, забегаловке и т. д.
Имидж руководителя в глазах подчиненных имеет большое значение. Одежда ¾ очень важная часть имиджа человека. Деловой костюм допускает более свободные сочетания. Необходимо учитывать гамму цветов: лучшее сочетание ¾ оттенки коричневого и синего цветов, они придают облику руководителя авторитарность. Самая простая реализация такого сочетания ¾ в галстуках. Для выступления на серьезных совещаниях, когда надо максимально привлечь внимание, выделиться среди других. Блеклые тона костюма и галстука не привлекут внимание и притупят интерес к выступающему. При длительном выступлении яркие тонна и детали одежды вызывают нарастающее раздражение.
Можно представить краткий портрет преуспевающего делового человека, опираясь на исследования невербального и экспрессивного поведения.
Одет в отличный модный костюм, всегда свежая рубашка, модный галстук. У него начищенные до блеска ботинки и аккуратная прическа. Приветливая улыбка на лице, он внимателен к окружающим, быстро схватывает суть дела. Сразу запоминает имена-отчества новых знакомых и использует их в разговоре. Имеет все необходимые рабочие документы, которые выполнены на хорошей бумаге и т. д.
Таким образом, внешние атрибуты для руководителя тоже имеют важное значение в формировании его облика, как в глазах подчиненных, так и других окружающих.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 18. Конфликтность в менеджменте
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
Особое внимание при изучении темы обратите на содержание видеолекции «Схема зависимости эффективности работы организации от уровня конфликтности в ней». После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Что такое конфликт?
2. Как происходило развитие представлений о конфликте?
3. Какова роль конфликта в менеджменте?
4. Охарактеризуйте процессы возникновения и развития конфликта.
5. Опишите переговоры как способ выхода из конфликтной ситуации.
вступление
Конфликт ¾ это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие.
18.1. Развитие представлений о конфликте и его роли в менеджменте
Конфликт в организации можно рассматривать как в качестве позитивного, так и в качестве негативного явления. Существует три подхода к оценке конфликта.
Первый подход называют традиционным. Он получил широкое распространение в 30-40-е гг. ХХ в. В соответствии с этим подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой.
Второй подход, преобладавший с конца 1940-х гг. по середину 1970-х гг., рассматривает конфликт как естественный элемент существования и развития любой организации. Без него организация не может успешно функционировать, а в ряде случаев позитивно воздействует на эффективность
Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.
Роль конфликта в организации можно пояснить с помощью схемы (рис. 18.1), отражающей зависимость эффективности работы организации (Э) от уровня конфликтности в организации (К).
Рис. 18.1. Схема зависимости эффективности работы организации
от уровня конфликтности в ней.
Из рис. 18.1 видно, что как полная бесконфликтность (точка А) как проявление безразличия ко всему, так и очень высокая конфликтность (точка Д) связаны с очень низким уровнем эффективности работы организации. Если конфликтность начинает расти (участок А > Б), то эффективность работы организации растет.
Если ситуация находится под контролем руководства, то конфликт в организации не разрастается. Существует рациональный уровень конфликтности, при котором организация функционирует нормально (участок Б-Г). При этом с ростом конфликтности эффективность деятельности организации растет. Такие конфликты называют функциональными. Эти конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловых обсуждениях и т. д. Отличительными особенностями таких конфликтов является то, что участники адекватно реагируют на ситуации, контролируют свои чувства и эмоции. Однако после определенного уровня конфликтности в организации эффективность ее деятельности не растет (точка В). Поэтому оптимальным диапазоном конфликтности для работы организации считается участок Б-В. Участок В-Г конфликтности мало того, что не обеспечивает роста эффективности деятельности организации, он еще и может незаметно привести к условиям, когда ситуация просто выйдет из-под контроля руководителя (точка Г). Конфликтность участка Г-Д называется дисфункциональной. Дисфункциональный конфликт снижает личную удовлетворенность, эффективность группового сотрудничества, ведет к озлоблению людей и враждебности в отношениях, вызывает повышенный ажиотаж вокруг вопроса справедливости распределения ресурсов, отвлекает временные, физические, эмоциональные и нравственные ресурсы от созидательной трудовой деятельности. При этом нередко участники конфликта поступают против своей воли, принимая позицию одной из сторон.
Выделяют следующие классы конфликтов: внутриличностные (из-за противоречий между «хочу», «могу» и «надо» в человеке); межличностные (на производственной, эмоциональной и социальной почве); внутригрупповые; межгрупповые; между личностью и группой, внутриорганизационные (на горизонтальном, вертикальном или линейно-функциональном уровне) и ролевые.
Ролевой конфликт может быть связан с неопределенностью ролей, когда участок работы человеку четко не определен, не ясны ресурсы для исполнения этой работы. В ряде случаев может быть непонятна и сама цель работы. В условиях, когда исполнителю непонятна его роль, полномочия и ответственность вполне ожидаем отрицательный результат работы. При этом не редко весь груз ответственности за плохо выполненную работу ложится на исполнителя.
Если предоставляемая человеку работа не подкреплена его полномочиями и властью, то на фоне существенных различий между тем, что необходимо сделать и тем, что человек может сделать возникает стресс. Такая ситуация именуется конфликтом ролей.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
18.2. Процесс возникновения и развития конфликта
Конфликт в своем становлении и развитии проходит пять стадий:
1. Появление условий, создающих возможности для возникновения конфликта в будущем. Совсем не обязательно, что эти условия приведут к конфликту в будущем, однако без наличия хотя бы одной из предпосылок конфликт не состоится.
К числу условий, способствующих возникновению конфликта можно отнести проблемы, связанные с:
¨ общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе);
¨ особенностями работы организации (авторитарный стиль управления, отсутствие четкой системы оценки работы персонала и вознаграждений);
¨ личностными качествами работников (несовместимыми системами ценностей, догматизмом, неуважением к интересам других членов коллектива).
2. Развитие событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Признаками этой стадии может являться изменение эмоциональной окраски взаимоотношений между участниками конфликта, создание напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.
3. Становятся очевидными намерения участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. При этом в зависимости от избираемой линии поведения каждым из участников возможны следующие основные стратегии развития конфликта:
¨ конфронтация;
¨ сотрудничество;
¨ стремление избежать конфликта;
¨ приспособленчество;
¨ компромисс.
¨ Исследование этих стратегий поведения в конфликтной ситуации посвящена работа К. У. Томаса и Р. Х. Килменна.
Авторы отмечают, что стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Представление приведенных стилей поведения в графической форме дает возможность получить сетку Томаса - Килменна (табл. 18.1), позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения.
Таблица 18.1
Сетка Томаса - Килменна, позволяющая проанализировать конфликт
и выбрать оптимальную стратегию поведения
Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера конфликтующих сторон.
Конфронтация предполагает, что одна из сторон предполагает удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны.
Сотрудничество предполагает, что предпринимаются активные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон.
Стремление избежать конфликта предполагает игнорирование конфликта, нежелание признавать его существование, стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам.
Приспособленчество ¾ стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных интересов.
Компромисс имеет место тогда, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих.
Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Однако в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из выделенных стратегий.
4. Намерения участников конфликта воплощаются в конкретные формы поведения. В большинстве случаев намерения и формы их осуществления совпадают. Но иногда формы поведения участников в процессе конфликта не будут совпадать с их намерениями относительно приемлемых путей разрешения конфликтной ситуации. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируемые формы.
5. Последствия (позитивные или негативные), наступающие после разрешения конфликта.
К позитивным последствиям конфликта можно отнести: активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшается социально-психологический климат в коллективе и взаимопонимание его членов
К негативным последствиям конфликта можно отнести: снижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения в коллективе, агрессивность либо, наоборот, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.
Минимизация возможных негативных последствий конфликта достигается процессом управления конфликтом.
Наиболее часто используемые методы управления конфликтами:
1) организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;
2) постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
3) привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т. п.);
4) выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
5) административные методы управления конфликтом (например, перевод участника конфликта из одного подразделения в другое);
6) изменение организационной структуры, технологии планирования, выполнения работ и контроля;
7) обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
18.3. Переговоры как способ выхода из конфликтной ситуации
Переговоры ¾ процесс, в котором конфликтующие стороны пытаются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаимодействия и сотрудничества.
Сфера ведения переговоров практически безгранична: бизнес, менеджмент, законодательство, поставки и продажи, трудовые отношения, образование, социальная сфера, семья и т. д.
Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором могут быть выделены три основные части:
¨ подготовка к переговорам,
¨ непосредственное участие в переговорах,
¨ анализ результатов переговоров.
Обычно процесс переговоров включает следующие этапы:
¨ анализ потребностей (собственных и противоположной стороны);
¨ выбор стиля ведения переговоров;
¨ контроль климата ведения переговоров;
¨ определение тактики ведения переговоров;
¨ управление развитием ведения переговоров;
¨ оценка результатов и последствий переговоров.
Анализ потребностей. Обе стороны переговоров имеют определенные потребности и, вступая в переговоры, рассчитывают на их удовлетворение. Чем больше вы знаете о потребностях партнера, равно как и о своих собственных, тем больше вероятность достижения вами позитивных результатов. Нежелание понимать интересы другой стороны является основной причиной провала и безрезультатности многих переговоров.
Потребности другой стороны многогранны и могут складываться в зависимости от того, как складывается ситуация. Именно поэтому эти потребности классифицируют по ряду признаков. Один из них ¾ участники переговоров. Переговоры могут вестись на межличностном уровне и между группами людей (между организациями). Таким образом, в процессе переговоров приходится иметь дело с удовлетворением двух классов потребностей: групповых и индивидуальных. Квалифицированный участник переговоров принимает во внимание оба класса этих потребностей, что помогает выбрать ему наиболее удачный стиль ведения переговоров и добиться позитивных результатов.
Выбор стиля ведения переговоров. Переговоры могут осуществляться преимущественно в двух основных стилях: конфронтация, либо сотрудничество.
Стилю конфронтации присущи следующие признаки:
¨ рассмотрение противоположной стороны в качестве противника;
¨ выдвижение необоснованных требований;
¨ проявление отрицательных эмоций (грубость, агрессивность);
¨ требование существенных уступок со стороны оппонента при полном нежелании самому поступиться чем-либо;
¨ искажение информации, блеф;
¨ нежелание понять интересы другой стороны;
¨ нежелание менять точку зрения относительно результатов переговоров, сложившуюся до начала переговоров.
Стилю сотрудничества присущи следующие признаки:
¨ рассмотрение противоположной стороны в качестве партнера и потенциального единомышленника;
¨ выдвижение взвешенных и обоснованных требований;
¨ контроль отрицательных эмоций, создание позитивного настроя, атмосферы взаимопонимания и доброжелательности;
¨ готовность пойти на уступки во имя прочных долговременных отношений;
¨ честность, правдивость, доверительность;
¨ понимание интересов другой стороны;
¨ гибкость в ходе переговоров, умение перестраиваться в зависимости от складывающейся ситуации.
На практике чаще всего используют смешанный стиль введения переговоров. На протяжении всего хода переговоров он может меняться от конфронтации к сотрудничеству, и наоборот. В то же время, крайне негативные формы ведения переговоров (искажение информации, грубое давление на оппонентов, игнорирование их интересов), как правило, не способствуют установлению долговременного взаимовыгодного сотрудничества.
Контроль климата ведения переговоров. Определенный климат ведения переговоров может поддержать или, напротив, разрушить их предполагаемый стиль. При создании климата ведения переговоров необходимо принимать во внимание следующие аспекты: будут ли предполагаемые переговоры носить формальные или неформальный или неформальный характер; насколько доверительными они будут? Тщательно проектируя эту сторону переговоров, следует учитывать следующие факторы: время и место ведения переговоров, рассадку участников переговоров за столом, освещение и т. п.
Определение тактики ведения переговоров. В процессе ведения переговоров обычно используются различные тактики.
Во-первых, можно демонстрировать собственные сильные моменты и преимущества, чтобы убедить партнера принять предлагаемое решение проблемы.
Во-вторых, можно апеллировать к авторитетам (законодательству, позитивной практике, мнениям специалистов).
В-третьих, можно затянуть переговоры, чтобы иметь возможность обдумать решение или предложить его тогда, когда произойдет позитивный перелом в ходе ведения переговоров.
Управление развитием ведения переговоров. Большинство переговоров развивается по следующей общей схеме:
¨ вводная часть;
¨ обсуждение различных точек зрения;
¨ поиск общих взаимовыгодных подходов и решений;
¨ установление договоренностей.
При уяснении позиций другой стороны и выработке приемлемых решений большую помощь может оказать умение правильно задавать вопросы. Уяснить позицию противоположной стороны помогают следующие вопросы: «Какие еще подходы возможны в данном случае?»; «Почему Вы так думаете?»; «Как бы Вы поступили на моем месте?»; «Я правильно понимаю, что ваша позиция заключается в следующем…?» и т. д.
Важными факторами успеха в ведении переговоров являются: личное обаяние, артистизм, соответствующие манеры поведения.
Если переговоры затягиваются, то возможно приглашений независимой третьей стороны ¾ квалифицированных экспертов, либо создать примирительную комиссию.
В процессе ведения переговоров необходимо учитывать национальные стили их ведения. Так, например, согласно специально проведенным исследованиям бразильцы в ходе ведения 30-ти минутных переговоров говорили «нет» чаще чем 1 раз в 22 секунды, в то время как японцы ¾ лишь 1 раз в 6 минут. Говоря об отличительных особенностях российских переговорщиков, специалисты отмечают следующее:
¨ доводы россиян чаще строятся на абстрактных рассуждениях, а не на фактах, цифрах и расчетах;
¨ россияне в ходе переговоров делают мало уступок, считая это проявлением слабости;
¨ российская сторона обычно не соблюдает регламент при ведении переговоров.
Оценка результатов и последствий переговоров с точки зрения разрешения конфликтов. По результатам ведения переговоров необходимо установить следующее:
¨ Что именно было достигнуто?
¨ С чем были согласны обе стороны?
¨ Какие вопросы остаются открытыми?
¨ Какие шаги будут предприняты в дальнейшем?
¨ Как обеспечить выполнение принятых на себя обязательств?
¨ В какой форме будут контролироваться принятые договоренности?
Наиболее существенным результатом ведения переговоров является сотрудничество сторон, которое обеспечивает выигрыш обеим сторонам. В противно случае (явное преимущество одной из сторон) сложно рассчитывать на долговременность и прочность отношений.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 19. Факторы эффективности менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
Особое внимание при изучении темы обратите на содержание видеолекции «Модель коммуникационного процесса». После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. На какие категории подразделяются объекты изучения в менеджменте?
2. Какие сведения собираются по каждой интересующей фирме?
3. Какие источники используются для изучения фирм в менеджменте?
4. По каким признакам классифицируют организации как объекты исследования в менеджменте?
5. Что определяет правовое положение организации?
6. По каким схемам может быть организован контроль над предприятиями?
7. Охарактеризуйте основные понятия коммуникации.
8. Каковы основные элементы и этапы процесса коммуникации в организации?
9. Дайте характеристику коммуникационных сетей.
10. Каковы основные проблемы межличностных коммуникаций в организации?
11. Что является основными преградами в организационных коммуникациях?
12. Каковы рекомендуемые способы совершенствования коммуникаций в организации?
13. Что представляет собой информационный процесс?
14. Назовите типовые структуры информационных процессов.
15. По какому критерию можно определить ценность получаемой информации?
16. Какие особенности работы с информационными потоками можно выделить?
17. Дайте характеристику информационным связям производственной системы.
18. Что представляет собой система принятия решения?
19. Какова структура системы управления предприятием с информационной точки зрения?
20. Какие классы информационных систем Вы можете назвать?
21. Охарактеризуйте информационные системы, обслуживающие стратегический уровень управления, управленческий уровень, уровень знаний и эксплуатационный уровень?
22. Какие перспективы развития информационных систем и информационных технологий можно выделить?
23. Какие элементы внедрения интеллектуального продукта в формирующееся единое информационное пространство можно выделить?
24. В чем состоит суть защиты информации в системе управления?
19.1. Методика изучения фирм в менеджменте
При выработке и принятии управленческих решений важное значение имеет полнота и достоверность исходной информации о фирмах, с которыми приходится сталкиваться предприятию на рынке.
Изучаемые фирмы обычно подразделяются на три группы:
¨ действующая клиентура (контрагенты);
¨ предполагаемая (потенциальная) клиентура;
¨ фирмы-конкуренты.
Каждая интересующая фирма заносится в банк данных ЭВМ (родстер), соответствующий раздел картотеки либо досье. По каждой интересующей фирме собираются следующие сведения:
1.Общие сведения (наименование, адрес, страна регистрации, номер регистрации, номер телекса или телефакса).
2. Вид хозяйственной деятельности (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская, инжиниринговая и др.)
3. Характер собственности (частная, государственная, полугосударственная, кооперативная).
4. Показатели, характеризующие экономическое и финансовое положение (величина акционерного капитала, активов, продаж; число занятых; место среди ведущих компаний своего региона (отрасли), страны или мира).
5. Правовое положение (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, индивидуальное частное предприятие).
6. Принадлежность по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная).
7. История образования и особенности развития (год создания; основные слияния, поглощения; изменения наименований).
8. Тип объединения, в которое входит фирма и ее положение в нем (материнская компания, филиал, дочерняя, ассоциативная).
9. Номенклатура производимой и реализуемой продукции (основные группы товаров, направление специализации, номенклатура экспорта и импорта).
10. Место фирмы на мировом рынке по важнейшим выпускаемым товарам (удельный вес фирмы на соответствующем рынке в производстве (торговле) основными товарами; доля в экспорте и импорте страны).
11. Значение и характер внешнеэкономической деятельности (число заграничных дочерних компаний, филиалов, представительств, их местоположение, виды деятельности; значение экспорта и импорта по основным группам товаров, их географическая направленность).
12. Производительная и материально-техническая база (число и местоположение производственных предприятий и их мощность; число сбытовых предприятий, складов и станций технического обслуживания, их местоположение).
13. Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты по основным видам выпускаемой или реализуемой продукции.
14. Производственно-технические и другие хозяйственные связи.
15. Структура аппарата управления (численность совета директоров; направленность деятельности производственных отделений, закрепленная за ними номенклатура продукции, степень хозяйственной самостоятельности).
16. Акционерный капитал (распределение акций между собственниками; принадлежность и владельцы контрольного пакета акций).
17. Связи фирмы с банками и органами власти, характер этих связей.
Источники изучения фирм представлены на рис. 19.1.
Рис. 19.1. Источники изучения фирм
Периодическая печать публикует специализированную информацию о фирмах, в том числе данные об оборотах, активах, прибыли, числе занятых в фирмах. К информации, публикуемыми самими фирмами относятся: годовые и балансовые отчеты, проспекты и каталоги фирмы, сайты в мировой сети Интернет.
Годовые отчеты, составляемые к ежегодному собранию акционеров и утверждаемые советом директоров, содержат: характеристику деятельности фирмы в целом и ее производственных отделений за истекший финансовый год, включая результаты производственной и торговой деятельности; размеры капиталовложений; расходы на научные исследования; общее число занятых; производственные и финансовые показатели деятельности фирмы за последние 5-10 лет; сведения о составе правления и наблюдательном совете фирмы.
Балансовые отчеты, публикуемые ежегодно или ежеквартально, содержащие сведения о: средствах, которыми располагает фирма; источниках финансирования; размере акционерного капитала; обязательствах компании по займам и т. п.
Проспекты фирмы содержат: подробную характеристику деятельности фирмы в целом и отдельных ее предприятий; описание технологических процессов и новых технических достижений; материалы об истории развитии фирмы ее связях с другими фирмами; сведения о составе правления; балансовый отчет или отдельные показатели финансовой деятельности фирмы.
Каталоги фирмы содержат характеристику фирмы и информацию о выпускаемой продукции для представления на выставках, ярмарках, презентациях, конференциях.
Информация о фирмах может быть получена от специализированных организаций: кредитно-справочных бюро, союзов предпринимателей, торговых палат, консультационных фирм, государственных организаций, международных банков данных.
Справки кредитно-справочных бюро выдаются за плату на основе заранее приобретенных абонементов и обычно содержат:
¨ неопубликованные сведения о финансовом положении фирмы, ее оборотах, акционерном капитале;
¨ краткую историю фирмы, этапы ее создания;
¨ перечень производственных предприятий и дочерних фирм;
¨ состав руководящих лиц и их краткую биографию;
¨ баланс и счета прибылей и убытков фирмы за предпоследний или последний отчетный год и т. д.
Материалы, содержащиеся в справках кредит-бюро, не подлежат публикации или разглашению. Частично они собираются на основе конфиденциальных сведений, получаемых в деловых кругах, близких к данной фирме.
Информацию о фирмах можно получить также в международных экономических организациях (например, ЮНИДО).
Большое значение имеет информация внутреннего пользования, содержащая постоянно обновляемые досье о деятельности фирм.
Концентрированная информация о деятельности фирм содержится в справочниках по фирмам, где систематизированы сведения, опубликованные в различных источниках самими фирмами.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
19.2. Методология информатизации управленческой деятельности
Представление об управленческой деятельности неразрывно связано с понятиями: информация, функциональные структуры и цель. Вместе с тем необходимо четкое понимание сущности информационных процессов, связанных с управлением, вопросами формализации целей, необходимо раскрывать все многообразие связей между организованностью и информацией. На сегодняшний день слабо разработаны методы количественного учета ценности информации, а также определенных противоречий, которые могут играть в процессах управления как позитивную, так и негативную роль.
Развивая подходы, ориентированные на информационный анализ процессов управления необходимо подчеркнуть, что в нем информация рассматривается как средство достижения цели при обязательном учете ее ценности. Развитие такого подхода может привести к созданию своего рода теории, которая будет оперировать категориями «качества» и «ценность» информации, со свойствами алгоритмов их переработки, информационными функциями и другими показателями, которые в определенной мере будут представлять как объективные, так и субъективные стороны процессов преобразования информации, выполняемых человеком или машиной.
19.2.1. Связь информационных технологий и новых форм
организации деятельности предприятий
В течение сравнительно короткого срока сеть Интернет проделала большой путь от отдельных линий связи для обмена информацией между научными институтами США и Европы, работающими над совместными проектами (преимущественно военного назначения), до глобальной информационной среды.
Электронная коммерция в виде продаж товаров и услуг с использованием доступа по сети широко представлена не только благодаря высоким темпам технического прогресса, но и ввиду подготовленности населения к подобному виду сервиса. В настоящее время фирмами широко используется частичная, или полная, передача выполнения отдельных бизнес-функции и даже частей бизнес-процесса сторонним лицам и (или) организациям. Это явление получило название аутсорсинг (аутсорсинг ¾ outsourcing (англ.) ¾ процесс получения чего-либо из внешних источников).
Рассмотрим структуру организации, которая является подрядчиком для аутсорсинговых компаний. Новый подход в организации работы предприятия с разделением полномочий между его подразделениями получил название динамической сетевой организации, или организации с модельной структурой. Сетевая структура означает распределение основных функций между отдельными подразделениями и организациями. Координация действий осуществляется небольшим центральным офисом, или брокером. Главное отличие такой структуры в том, что основные операции такие, как производство, разработка новой продукции, сервис, бухгалтерский учет, не собраны под одной крышей, а выполняются отдельными организациями (подразделениями) по контракту или по какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными организациями (подразделениями) осуществляется, как правило, с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. Революционность такого подхода к созданию бизнес-организации состоит в том, что, полагаясь на привычные определения и понятия, трудно представить, что из себя представляет и где именно находится подобная организация.
Сетевая, или модульная, структура дает множество преимуществ. В первую очередь ¾ это возможность сконцентрировать усилия персонала на решении нескольких основных задач, заказывая выполнение других функций таких, как доставка, бухгалтерский учет, а также производство, специалистам вне компании. С другой стороны, такая структура повышает долю риска для бизнеса, поскольку внутренняя структура международной компании должна соответствовать нескольким наборам параметров внешней среды, формирующим различные культуры, внутри которых находятся клиенты компании, а также поставщики продукции и различного сервиса, что наиболее важно для аутсорсинга.
19.2.2. Информационные процессы в управлении
Предприятие ¾ как искусственная система созданная с заданной целью функционирования должно обеспечивать протекание определенных вещественно-энергетических процессов. Вместе с тем эти процессы в свою очередь могут осуществляться на основе систематизированных процессов передачи, переработки и представления информации как в узлы управления, в которых осуществляется принятие решения, так и исполнительные механизмы, реализующие информацию принятия решения в мероприятиях, направленных на достижение целей управления.
Системой управления все информационные процессы значимые для обеспечения производственной деятельности объединяются, взаимодействуя в единое целое. Информационный процесс ¾ это связанная совокупность информационных операций, осуществляемых определенными преобразователями (людьми, машинами, алгоритмами). Результатом информационного процесса является: либо информация более содержательного уровня, либо та же информация в новой среде отображения.
Управление производством ¾ выбор перечня определенных допустимых мероприятий осуществляемый с учетом информации отображаемой в ходе протекания информационных процессов.
Описанная иерархия информационных элементов управления производственным процессом в информационном аспекте представлена на рис. 19.2.
Рис. 19.2. Иерархия информационных элементов управления
В табл. 19.1 приведен перечень информационных операций, которые могут включаться в те или иные информационные процессы.
Таблица 19.1
Операции информационных процессов
Структурно информационный процесс описывается через отношения между составляющими его элементами ¾ данными. В зависимости от уровня детализации информационными элементами могут служить информационные операции или информационные процессы. Отношения между элементами описывают информационной схемой, представляющей собой логически упорядоченный набор информационных элементов. Такая схема может быть выражена в виде графа, вершины которого обозначают информационные элементы, а дуги ¾ информационные потоки являющиеся входными для одних и выходными для других информационных элементов. Структуры информационных схем различных информационных процессов могут значительно различаться, однако можно указать несколько типовых структур:
Последовательная структура (рис. 19.3) где в каждой точке процесса обрабатывается одно и то же по содержанию данное, такие структуры имеют место при операциях дизайна над данными;
Сходящаяся структура (рис. 19.4) когда происходит постепенно с каждой операцией добавление и обобщение данных;
Расходящаяся структура (рис. 19.5) здесь осуществляется расщепление данных по ходу обработки;
Структура с повторениями (реверсом) (рис. 19.6) применяется при возврате на доработку одних и тех же данных;
Агрегирующая структура (рис. 19.7) применяется при передаче и одновременной обработке данных с нижних уровней на верхние уровни управления.
Рис. 19.3. Последовательная структура обработки данных
Рис. 19.4. Сходящаяся структура обработки данных
Рис. 19.5. Расходящаяся структура обработки данных
Рис. 19.6. Структура с повторением (реверсом) обработки данных
Рис. 19.7. Агрегированная структура обработки данных
19.2.3. Информационные потоки в управлении
Потоки информации представляют собой совокупность сообщений, объективно отражающих развитие хозяйственных процессов, которые передаются по каналам связи для осуществления управления. Потоки могут быть прямыми (от управляющей подсистемы к управляемой подсистеме) и обратными (от управляющей подсистемы к управляющей подсистеме).
Ценность информации определяется комплексным вероятностным показателем во времени Р(t) как функцией вероятностей своевременного поступления информации Рс, ее полноты Рп и достоверности Рд:
Р(t) = Рс ´ Рп ´ Рд.
Таким образом, необходимо добиваться своевременного поступления полезной информации, но без ее перенасыщения. Все это обогатит принятие решения, позволяя принять его быстро и эффективно.
Ключевое значение играет полезность (релевантность) потоков информации, разделяемой ключевым признакам, представленным на рис. 19.8.
Рис. 19.8. Классификация потоков информации
Увеличивающиеся объемы потоков информации играют противоречивую роль. С одной стороны, чем больше объем информации, тем больше возможность поиска полезной ее части для принятия решения. С другой стороны, согласно статистическим исследованиям двукратный рост объема информации (т. е. увеличение на 100%) сопровождается ростом полезной ее части не более чем на 20%. Это означает, что 80% дополнительной информации не носит полезный характер. В указанных условиях огромное значение играет поиск эффективных алгоритмов выделения из общего потока информации полезной ее части для принятия рациональных управленческих решений.
19.2.4. Принятие управленческих решений
Производственное предприятие если рассматривать ее с управленческой точки зрения из двух подсистем управляющей и управляемой или субъекта и объекта управления, связанных между собой каналами передачи информации. Объект управления можно условно рассматривать как систему, преобразующую ресурсы, на входе которого поступают сырье, материалы, рабочая сила и т. п., а выход представляет собой продукты производства (рис.8.8). Информационные связи производственной системы с внешней средой можно представить двумя входными и одним выходным каналом.
На один из входных информационных каналов поступают от внешних структур условия деятельности предприятия, на основе которых составляется план производства, а также нормативы использования ресурсов. Совокупность этих сведений составляют цель управления.
Второй информационный вход представляет возмущающие воздействия, поступающие из внешней среды. Примером возмущающих факторов являются нарушения сроков поставок сырья и материалов, снижение их качества, изменение условий сбыта продукции, нарушение договорных обязательств, предприятиями смежниками и др. Кроме указанных факторов возмущения идущих из внешней по отношению к предприятию среды подобные возмущающие воздействия могут возникать и внутри самой производственной систем. Например, поломки оборудования, случайные нарушения технологических режимов, болезнь работников предприятия и др.
Информационный выход производственной системы представляет собой канал для передачи информации во внешние организации, например объединение или министерство, куда входит данное предприятие или налоговые органы и др. В любой системе управления субъект и объект управления связаны информационными каналами, по которым передаются управляющие воздействия и сведения о состоянии объекта управления.
Орган управления предприятием в классическом трехуровневом варианте состоит из трех слоев. Внутри и снаружи этих слоев циркулируют информационные потоки. Сверху вниз ¾ управляющие воздействия, снизу-вверх ¾ информация обратной связи, по горизонтали ¾ обмен информацией между внутренними объектами одного уровня, а также между внутренними и внешними объектами.
Сам механизм управления включает в себя управленческий персонал, компьютерные сети, финансовые, информационные и другие ресурсы. Задача управления производством сводится к рациональному управлению потоками ресурсов (материальных, энергетических, финансовых, информационных и др.).
Система сбора, обработки, хранения, передачи и представления информации (ИС ¾ информационная система) представляет собой информационную модель предприятия, которая не только отображает текущее состояние, но и состояние за прошедшие периоды времени. На вершине пирамиды управления находятся руководство предприятия, принимающее решения и образующие систему принятия решений (СПР).
Целей, как правило, у предприятия могут быть несколько, и для разных предприятий они могут существенно различаться, но есть две цели, которые одинаковы для всех предприятий. Во-первых, экономическая цель, которая заключается в получении максимальной прибыли от деятельности. Во-вторых, социальная функция предприятия, которая состоит в том, чтобы обеспечить население рабочими местами, изготовить необходимое количество продукции для удовлетворения спроса населения и т. д.
Система поддержки принятия решения (СППР) представляется средним звеном специалистов, которые выполняют различные расчеты, используя от руководителей значения критериев оптимальности, а также с учетом ограничений и фактических значений контролируемых параметров производства.
Описанная трехслойная схема управления применима для любых видов деятельности и организаций любого уровня для крупной корпорации, отдельного предприятия, или даже отдельного человека.
Для холдингов или корпораций принятие решений осуществляет правление, состоящее из нескольких руководителей по сути представляющих систему поддержки принятия решения. В этом случае администрация холдинга или корпорации состоящая из десятков (сотен) специалистов играет роль системы поддержки принятия решения. Информационные системы здесь образуют базу знаний и базу данных получающие информацию от производственных предприятий, в которых могут трудиться тысячи (десятки тысяч) работников.
В случае отдельного человека СПР, СППР и сама ИС фактически сосредоточены в его голове.
19.2.5. Методология основы создания ИС и ИТ
в управлении организацией
Инновационный фактор развития экономики неразрывно связан с познанием закономерностей развития производственных систем и оптимизацией структур их управления, а, следовательно, и их информационного содержания.
Если к анализу сложных производственных систем подходить с классических позиций, то сведения об их свойствах могут оказаться неполными, а структура управления ¾ не поддающейся анализу, поскольку налицо три труднопреодолимых препятствия:
¨ субъективность при задании целей и наличие в СПР людей;
¨ наличие различных и противоречивых целей, а также их возможная изменчивость;
¨ фактор неопределенности, привносимый внешними и внутренними возмущающими воздействиями.
Для производственных предприятий характерны структуры содержащие коллективы людей, а также машин, обладающих определенной степенью организованности и автономности, объединенных между собой, исходя из действующей иерархии целей, средствами организации, в общем случае вещественными, энергетическими и информационными связями для обеспечения целенаправленного функционирования всей системы.
Чтобы разработать информационную систему, которая сможет обеспечить количественный анализ надо суметь формализовать и каким-то образом оценивать все составляющие названных выше структур. Следует отметить, что в настоящее время такие понятия как организованность, иерархия целей, информация, автономность, а так же отношения между человеком и машиной, входящих в узлы управления являются с количественной стороны наименее изученными.
В производственной системе для надлежащей организации системы управления рассматриваются три аспекта вещественно-энергетический, экономический и информационной.
В связи с этим в информационном аспекте исследуемая производственная система может быть представлена иерархической структурой, на нижнем уровне которой находятся участки технологического процесса, на более высоких уровнях размещаются узлы управления, связанные с объектами управления и между собой каналами связи.
Информация, циркулирующая в системе, обычно проявляется в трех видах: осведомляющей, движущейся от объектов управления к соответствующим узлам управления; управляющей, движущейся в обратном направлении; нормализующей, которая определяет закономерности поведения узла управления и алгоритмы функционирования его элементов. Узлы управления после переработки осведомляющей информации содержащейся в алгоритмах и структурах узла управления. Технологические участки производственного процесса служат фактически источниками осведомляющей (иногда говорят первичной) информацией. По мере продвижения вверх по иерархии информация постепенно обобщается, проходя промежуточные узлы управления, доходят до главной вершины ¾ главного узла управления. Главный узел, окончательно переработав полученную осведомляющую информацию, генерирует решение, которое в виде управляющей информации двигаясь вниз по иерархии, детализируется (пример расходящейся структуры переработки информации) в нижележащих узлах управления.
Принято считать, что чем меньше информации требуется от вышележащих узлов для регулирования деятельности нижележащих узлов, тем выше уровень самостоятельности (автономности) узла. Существенным моментом в решении проблем информационного обеспечения управления является свойство ИС и ИТ обеспечивающие достижение целей и подцелей производственной системы только необходимой (ценной) информацией и чтобы ее было достаточно. Поэтому в процессе обеспечения управления производственной системы на первый план выдвигаются смысловые и ценностные характеристики информации обеспечиваемой ИС и ИТ.
19.2.6. Методология информационного обеспечения ИТ и ИС
в управлении организацией
Информационные системы и информационные технологии в процессе управления организацией рассматриваются с единой позиции ¾ использования их возможностей для повышения эффективности труда работников занятых в информационной сфере производства и поддержке принятия решений в организации (фирме).
Информационная система ¾ как взаимосвязанная совокупность программно-технических средств, методов и персонала обеспечивает сбор, хранение, обработку, поиск и выдачу информации, необходимой для эффективного функционирования производственной системы.
Функционирование любой информационной системы происходит на основе процессов использования ориентированных на данную систему информационных технологий. Следует отметить, что информационные технологии могут осуществляться и вне сферы информационной системы. При разработке информационных систем и информационных технологий учитываются некоторые общие требования:
¨ минимизация расходов на сбор, формирование, обработку и передачу информации;
¨ удобство кодирования, которое является важным фактором надежности передачи и, следовательно, достоверности информации, а также ускорения ее передачи и обработки;
¨ лаконичность и высокая насыщенность. Эти свойства обеспечивают, с одной стороны, повышение ценности информации, с другой стороны ¾ ускорение ее доставки и обработки;
¨ своевременность поступления к потребителям. Замедление в поступлении информации значительно снижают, а иногда и сводят к нулю ее ценность для осуществления управления, снижают эффективность решений руководителей и функций исполнителей, нарушают ритм функционирования системы управления;
¨ ценность (полезность) для осуществления процессов управления и достоверность. Не только неправильная, ошибочная информация (дезинформация), но и излишняя, чрезмерно подробная информация могут отрицательно сказываться на процессах управления, вызывая усложненные структуры и увеличение трудовых затрат управленческого персонала (СППР) и непроизводительные затраты времени работы ИТ и среду информационной системы.
Реализация приведенных требований к информационному обеспечению требует рассмотрения с единых позиций следующих методических подходов:
¨ построение схемы информационных потоков, позволяющих выявить объемы информации, их направление и структуру;
¨ обеспечение сопоставимости показателей различных сфер производства с учетом требований стандартов всех уровней;
¨ использование методики построения баз данных, позволяющей создать концептуальную информационно-логическую модель, отражающей взаимосвязь информации, т. е. информационную модель управляемого объекта.
Проектирование информационного обеспечения информационных систем и информационных технологий основывается в первую очередь на понимании задач принятия решений, которые они призваны обслуживать.
Информационное обеспечение обладает развитой многоуровневой структурой и должно осуществлять связи как между различными узлами внутри системы, так и с большим числом внешних организаций. Это требует создания специальных методов согласования информационного обеспечения различных уровней, разработки системы связей между ними, а так же специальных классификаторов.
Большинство задач, реализуемых в ИС, характеризуются большими объемами обрабатываемой информации и логическим характером ее обработки.
Одним из важных принципов организации информационного обеспечения является однократный ввод данных и многократное их использование, агрегация и фильтрация данных, зависимость степени агрегирования от уровня принятия решений. При разработке плана управления, последовательности информационных актов, их взаимной эффективности необходимо учитывать некоторые свойства информации. Эти свойства состоят в том, что результат совместных информационных воздействий Д1, Д2, Д3,… на систему не равен сумме результатов тех же воздействий, реализуемых порознь.
Не коммутативность информации заключается в том, что результат информационных воздействий Д1, Д2, Д3,…на систему, как правило, отличается от результата тех же воздействий, осуществляемых в другой временной последовательности.
Не ассоциативность проявляется в том, что информационные воздействия Д1, Д2, Д3,… приводят к иному результату, чем воздействия Д1, Д4, где Д4 есть некоторое воздействие, обусловленное совместным использованием Д2, Д3.
19.2.7. Методология технического и программного
обеспечения ИТ и ИС в управлении организацией
К техническому обеспечению ИС относится следующий перечень средств:
¨ устройства сбора, обработки, накопления, передачи и вывода информации;
¨ устройства передачи данных и каналы связи;
¨ компьютеры различных модификаций;
¨ оргтехника, устройства автоматического съема информации;
¨ эксплуатационные материалы;
¨ документация на технические средства и техпроцессы.
К настоящему времени сложилось три формы организации технического обеспечения: централизованная, децентрализованная, смешанная (централизованная с элементами децентрализации).
В зависимости от уровня решаемых задач для ИТ основной технической базой могут являться:
¨ компьютер (персональный, переносной, сервер, суперкомпьютер и др.);
¨ локальная вычислительная сеть;
¨ глобальная сеть Интернет.
Особенности структуры ИС, а также вычислительные особенности решаемых в управлении организацией задач, роль и место ИС и ИТ определяют ряд общих требований к используемым техническим средствам. Такими требованиями являются организационно-экономические, организационно-технические, конструктивные и эксплуатационные.
Организационно-технические требования:
¨ технические средства должны быть совместимы (кодировка, программы, технические параметры);
¨ пропускная способность ТС на всех фазах и уровнях обработки информации должна обеспечивать своевременное и качественное решение задач управления;
¨ организация функционирования ТС должна предусматривать оптимальное условие использования производительности устройств;
¨ ТС должны обеспечивать получение юридического подтверждения ответственности должностных лиц;
¨ ТС должны обладать достаточной надежностью в работе.
Конструктивные и эксплуатационные требования:
¨ построение комплекса ТС необходимо базировать на использовании унифицированных устройств, сборочных единиц, блоков серийно выпускаемых предприятием-изготовителем;
¨ ТС должны быть просты и надежны в эксплуатации, и соответствовать современным требованиям эргономики и технической эстетики.
Математическое и программное обеспечение ИС и ИТ представляет собой комплекс математических моделей, методов, алгоритмов и программ предназначенных для реализации целей и задач ИС и (или) ИТ.
При этом в состав программного обеспечения входят два класса программных продуктов:
¨ программы для решения типовых задач обработки информации, а также управления процессом обработки;
¨ специальных программ для обеспечения функционирования данной ИС учитывающих специфику производственного объекта.
Особый интерес на данный момент вызывают информационные интегрированные системы, получившие название ERP-систем (Enterprise Resources Planning ¾ планирование ресурсов корпорации). Внедрение таких систем позволяет организовывать бизнес-процессы более эффективно и с более выраженной ориентацией на клиентов.
Это в значительной степени обеспечивает преимущество в конкурентной борьбе. Приоритетом применения ERP-систем в практике управления является возможность воплощения стратегических и оперативных решений руководителей верхнего уровня предприятия в конкретных целевых установках для каждого его структурного подразделения с учетом оптимизации параметров решений.
В табл. 19.2 приведена некоторая классифицированная номенклатура информационных систем, которые в данное время предлагаются российским предприятиям.
Таблица 19.2
Информационные системы управления предприятием
В табл. 19.3 представлены определенные категории систем, обслуживающих каждый уровень управления в организации:
¨ стратегический уровень ¾ высшее руководство;
¨ управленческий уровень ¾ менеджеры среднего звена;
¨ уровень знаний ¾ работники умственного труда, связанные с базами данных и базами знаний;
¨ эксплуатационный уровень ¾ управляющие операциями.
Таблица 19.3
Информационные системы,
обслуживающие различные уровни управления в организации
Системы диалоговой обработки запросов (TPS) являются основными деловыми системами, которые обслуживают эксплуатационный уровень организации. Система диалоговой обработки запросов ¾ компьютеризированная система, которая выполняет и рассчитывает рутинные транзакции, необходимые для проведения бизнеса. Примеры ¾ коммерческие расчеты продаж, системы бронирования мест в гостинице, платежная ведомость, хранение отчетов служащих и отгрузка.
Системы работы знания (KWS) и системы автоматизации делопроизводства (ОAS) обслуживают информационные потребности на уровне знаний организации. Системы работы знания помогают работникам знания, в то время как системы автоматизации делопроизводства, прежде всего, помогают обработчикам данных.
Управляющие информационные системы (MIS) обслуживают управленческий уровень организации, обеспечивая менеджеров докладами, в некоторых случаях с интерактивным доступом к текущей работе организации и историческим отчетам. Обычно они ориентируются почти исключительно на внутренние, не относящиеся к окружающей среде результаты. MIS, прежде всего, обслуживают функции планирования, управления и принятия решений на управленческом уровне. MIS суммируют результаты и докладывают относительно основных действий компании, MIS обычно обслуживают менеджеров, заинтересованных в еженедельных, ежемесячных и ежегодных результатах. Эти системы вообще негибки и имеют немного аналитических возможностей. Большинство MIS используют простую установившуюся практику типа резюме и сравнения в противоположность сложным математическим моделям и статистическим методам.
Системы поддержки принятия решений (DSS) помогают принятию решений управления, объединяя данные, сложные аналитические модели и удобное для пользователя программное обеспечение в единую мощную систему, которая может поддерживать слабоструктурированное и не структурированное принятие решений. DSS находятся под управлением пользователя от начала до реализации и используются ежедневно.
Старшие менеджеры используют класс информационных систем, названных исполнительными системами поддержки принятия решений (ESS), которые обслуживают стратегический уровень организации. Они ориентированны на неструктурные решения и проводят системный анализ окружающей среды лучше, чем любые прикладные и специфические системы. ESS разработаны, чтобы включить данные относительно внешних результатов типа новых налоговых законов или конкурентов, но они также выбирают суммарные данные из внутренних MIS и DSS. Они фильтруют, сжимают и выявляют критические данные, сокращая время и усилия, требуемые, чтобы получить информацию, полезную для руководителей. ESS используют наиболее продвинутое графическое программное обеспечение и могут поставлять графики и данные из многих источников немедленно в офис старшего менеджера или в зал заседаний.
19.2.8. Развитие информационных технологий в системах управления
Основной целью применения ИТ (независимо от уровня управления) является производство такой информации, которая содержит новые данные о состоянии объекта, процесса или явления для анализа ее человеком и принятия на ее основе определенного решения.
ИТ находятся в непрерывном развитии, постоянно совершенствуются. Направление этого развития отражается все более «дружественным» интерфейсом работы пользователя, их встраивание в технологию управления, интеграция функций специалистов и менеджеров.
Отсутствие или слабая проработанность методологии использования ИТ может привести к тому, что к моменту перевода предприятия на новую ИТ она уже устареет и придется осваивать новую версию ИТ. Это обстоятельство является основной причиной отставания предприятия от конкурентов.
ИТ как никакие виды других материализованных товаров очень быстро устаревают.
Информационные технологии сегодня не только сформировали информационный рынок, но и все активнее проникают на все рынки, образующие экономику любого государства (см. табл. 19.4).
Таблица 19.4
Проникновение информационных технологий
на экономические рынки
Информационные технологии стремительно внедряются в деятельность государственных институциональных структур, частных предприятий и личную жизнь граждан.
Содержание информационных технологий в деятельности государственных институциональных структур во многом определяется областью функционирования объектов, использующих информационные технологии (см. табл. 19.5).
Таблица 19.5
Применение информационные технологии
в деятельности государственных институциональных структур
Элементы единого информационного пространства уже сегодня сопровождают человека буквально на каждом шагу, о чем, в частности, свидетельствует табл. 19.6.
Создание единой информационной системы, очевидно, будет являться одной из главных областей развития ИТ в мире. Об этом косвенно свидетельствуют тенденции развития промышленности в ведущих странах мира. В начале 1990-х гг. электроника как отрасль промышленности (и связанные с ней отрасли ИТ) находилась в ведущих мировых державах на вторых ролях, составляя 6-10% и уступая производству транспортного оборудования, не электрических машин и оборудования химикатов, продуктов питания (исключение составляли Япония и Южная Корея). На сегодняшний день электроника и связанные с ней отрасли промышленности ИТ, составляя 13-16%, твердо занимают ведущее место в структуре ВВП обрабатывающей промышленности ведущих стран мира, среди которых в последние годы наиболее стремительно развивается Китай. При этом, например, европейский рынок развития электроники растет в четыре раза быстрее, чем ВНП Европейского союза. По оценкам крупнейшей мировой финансовой компании «Мерилл Линч» (США) только промышленность полупроводниковой электроники как составная часть ИТ на сегодняшний день стала основной частью глобальной экономики и составляет 0,5% от мирового ВВП.
Таблица 19.6
Информационные технологии в жизни человека
19.2.9. Защита информации в ИС и ИТ управления
Развитие рыночной экономики во всем мире и в России вызвало множество событий, в числе которых создание предприятий и организаций различных форм собственности. Открывающиеся в связи с этим перспективы многих предприятий и организаций стали привлекать неподдельный интерес и не только ради любопытства, а и ради нанесения определенного урона виду деятельности той или иной организации. Объектами посягательств при этом являются, как правило, как сами технические средства (компьютеры, периферийные устройства и др.), так и программное обеспечение, базы данных и др. Таким образом, урон, нанесенный в рамках среды ИС, не только является уроном и своего рода материальным ущербом для работников предприятия, сетевых администраторов. Он влечет за собой серьезный сбой в работе других предприятий-смежников, а также банковских структур связанных с данным предприятием определенными обязательствами и т. д.
В связи с этим защита данных в ИС и ИТ стала одной из острых проблем в их эффективном использовании.
Для обеспечения информационной безопасности на сегодняшний день разработаны три базовых принципа:
¨ целостность данных ¾ защита от сбоев, ведущих к потере информации, а также защита от неавторизованного создания или уничтожения данных;
¨ доступность информации для всех авторизованных пользователей;
¨ конфиденциальность информации.
Из всех мер, направленных на защиту информации в качестве основных можно выделить такие меры как технические, организационные, правовые.
К техническим мерам относят защиту от несанкционированного доступа к системе, резервирования в ИС особо важных блоков и подсистем, организацию работы ИС с возможностью перераспределения ресурсов в случае выхода из строя отдельного звена, участка ИС, установку соответствующего предупреждающего оборудования в случае пожара, утечке воды и др.
К организационным мерам относят наличие охраны оборудования ИС в помещениях, параллельное ведение важных дел несколькими работниками, наличие плана восстановления работоспособности ИС в случае выхода ее из строя и т. д.
К правовым мерам обычно относят наличие норм, устанавливающих ответственность за компьютерные преступления, защиту авторских прав программистов, совершенствование уголовного и гражданского законодательства, процесса судопроизводства.
Таким образом, защита информации в ИС и ИТ управления сегодня являются непременным условием, обеспечивающим успех деятельности организации.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
19.3. Связующие (коммуникационные) процессы, обеспечивающие принятия управленческих решений
19.3.1. Основные понятия коммуникации
Опираясь на содержание элементов, предопределяющих успех организации, целесообразно проанализировать функции, которые руководство должно выполнять для формулирования верных целей и эффективного их достижения. В этой связи рассмотрим вопросы коммуникации и принятия решений. Эти процессы связывают функции маркетинга, планирования, организации, контроля и мотивации.
Под коммуникацией понимается обмен информацией, на основе которого руководитель получает сведения, необходимые для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Эффективность коммуникаций часто определяет качество решений и уровень их фактической реализации.
Множество аспектов деятельности руководителей, направленных на достижение целей организации, требует эффективного обмена информацией. При этом коммуникации ¾ это сложный процесс, состоящий из множества взаимосвязанных звеньев (шагов), согласованность которых в сочетании с правильной трансформацией информации и надежной (без искажений) ее передачей в удобном для понимания виде во многом определяет эффективность управления.
Согласно статистическим данным руководитель от 50 до 90 % всего времени тратит на коммуникации для реализации своей роли в межличностных отношениях, информационном обмене, процессах принятия решений и управленческих функциях (маркетинг, планирование, организация, контроль, мотивация). В связи с тем, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации и считаются связующим процессом.
Опросы руководителей предприятий показывают, что коммуникации считаются главным препятствием на пути достижения целей организации.
Комплекс важнейших коммуникаций, определяющих успех организации, представлен на рис. 19.9.
Рис. 19.9. Комплекс важнейших коммуникаций,
определяющих успех организации
19.3.2. Элементы и этапы процесса коммуникации
Базовые элементы процесса коммуникации:
¨ отправитель ¾ лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
¨ сообщение ¾ подлежащая передаче информация, которая может быть закодирована;
¨ канал ¾ средство передачи информации;
¨ получатель ¾ лицо, для которого предназначена информация, и которое ее интерпретирует.
Этапы процесса коммуникации:
1) зарождение идеи;
2) кодирование и выбор канала передачи;
3) передача информации;
4) декодирование информации.
Простейшая модель процесса коммуникации может быть представлена рис. 19.10.
Рис. 19.10. Простейшая модель процесса коммуникации
Процесс коммуникации можно охарактеризовать также обратной связью и помехами («шумами») (рис. 19.11).
Рис. 19.11. Модель процесса коммуникации
с обратной связью и шумами
Говоря о роли обратной связи, специалист по обмену информацией в бизнесе, профессор Филипп Льюис писал: «Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным. Обратная связь ¾ это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением... . Руководитель не должен думать, что все сказанное или написанное им будет в точности понято так, как он замышлял. Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение, отсекает себя от реальности. Руководитель, который не наладит обратную связь для получения информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель, в конце концов, окажется изолированным или обманываемым.
Двусторонний обмен информацией (с обратной связью), хотя и протекает медленнее одностороннего, тем не менее, может способствовать значительному повышению эффективности управления.
Передаче информации присущи шумы ¾ помехи, искажающие смысл (рис. 19.11). Источники шума, создающие помехи при обмене информацией, варьируют от языка до различий в восприятии. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией может происходить более или менее сильное искажение смысла.
19.3.3. Коммуникационные сети
Коммуникационная сеть ¾ это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рис. 19.12). Коммуникационная сеть включает потоки посланий (сигналов) между индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва значений между переданным и полученным сообщением.
Рис. 19.12. Межличностная коммуникационная сеть
руководителя группы в организации
Создаваемая коммуникационная сеть состоит из горизонтальных, вертикальных и диагональных связей. Горизонтальные связи устанавливаются между равными по уровню индивидами ¾ коллегами. Вертикальные связи осуществляются между руководителями и подчиненными. Диагональные связи ¾ это связи с руководителями и подчиненными коллег. Сеть этих связей формирует реальную внутреннюю структуру организации. Задача организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Принято считать, что если численность подразделения увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. В зависимости от характера построения коммуникационной сети деятельность подразделения может отличаться большей или меньшей эффективностью.
19.3.4. Основные проблемы межличностных коммуникаций
Основные преграды, присущие межличностным коммуникациям, представлены на рис. 19.13.
Рис. 19.13. Основные преграды,
присущие межличностным коммуникациям
Преграды, обусловленные восприятием, связаны с тем, что люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет факторов, влияющих на восприятие в процессе обмена информацией, позволяет обеспечить эффективность коммуникаций, устранив преграды, обусловленные восприятием.
Одна из характерных преград такого рода возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя.
Семантические вариации, связанные со способами использования слов и значений, передаваемых словами, часто становятся причиной неверного понимания, поскольку во многих случаях точное значение, приписываемое символу отправителем, не очевидно. Таким образом, для эффективного обмена информацией необходимо добиться согласованного понимания значений используемых слов.
В невербальных (несловесных) коммуникациях используют любые символы кроме слов. Часто невербальная информация передается совместно со словесной. Выражение лица, жестикуляция, позы, интонации могут либо усиливать, либо изменять смысл слов (создавать «шум»). Таким образом, необходимо добиваться, чтобы используемые для передачи невербальные символы соответствовали сообщаемой идее.
Некачественная обратная связь. Наличие обратной связи как таковой дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали.
Неумение слушать. Как показывают статистические исследования, в среднем человек слушает лишь с эффективностью 25%. Вместе с тем согласно результатам исследований, эффективное слушание является важнейшим качеством успешно работающего менеджера.
Основными направлениями совершенствования умения слушать являются следующие:
¨ перестаньте говорить;
¨ помогите говорящему раскрепоститься;
¨ покажите говорящему, что вы готовы слушать;
¨ устраните раздражающие моменты;
¨ сопереживайте говорящему;
¨ будьте терпеливы;
¨ сдерживайте свой характер;
¨ не допускайте споров или критики;
¨ задавайте вопросы;
¨ перестаньте говорить.
Вот что говорили об умении слушать древние ученые: «Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить. Чтобы слушать, нужны оба уха: одно ¾ воспринимать смысл, другое ¾ улавливать чувства говорящего. Люди, не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений».
Другими рекомендациями по совершенствованию искусства общения, помимо умения эффективно слушать, являются следующие:
¨ обдумайте и проанализируйте вопросы, проблемы и идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи;
¨ проясните свои идеи перед началом их передачи;
¨ употребляйте точные слова, вместо слов общего характера, и выиграете в результативности;
¨ будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам;
¨ следите за языком собственных поз, жестов и интонациями (постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник);
¨ посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов;
¨ излучайте эмпатию и открытость (проявляйте эмпатию ¾ внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру»). Это честная, искренняя попытка увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы глазами другого человека;
¨ проявляйте открытость в разговоре. Избегайте скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не говорит о необходимости соглашаться с собеседником, это должно быть лишь стремлением его понять;
¨ добивайтесь установления обратной связи (задавайте вопросы; заставляйте человека пересказывать ваши мысли; оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника; контролируйте первые результаты работы и т. д.).
19.3.5. Организационные коммуникации
Менеджер помимо межличностных коммуникаций должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования организационных коммуникаций.
Основными преградами в организационных коммуникациях являются:
¨ искажение сообщений (при их движении вверх и вниз);
¨ информационные перегрузки;
¨ неудовлетворительная структура организации.
Рекомендуемыми способами совершенствования коммуникаций в организации являются:
¨ регулирование информационных потоков;
¨ практика встреч руководителей и подчиненных для обсуждения перспективных вопросов;
¨ создание систем обратной связи (как части контрольно-управленческой информационной системы в организации);
¨ создание системы сбора предложений от подчиненных;
¨ издание информационных бюллетеней, публикаций, видеозаписей, сетевых сайтов с информацией для всех работников организации.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 20. Природа управления и исторические тенденции его развития
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Какова природа управления?
2. Какие исторические тенденции развития управления можно выделить?
3. Какие возможности дает изучение истории менеджмента как науки?
4. Как определяется роль и значение управления на современном этапе?
20.1. Природа управления и исторические тенденции его развития
Практику управленческой деятельности можно смело считать ровесницей человечества. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.
История показывает, что теоретическое осмысление управленческих процессов протекало неравномерно. Причем успехи в развитии теории управления всегда зависели от развития промышленности, других, связанных с управлением областей, таких как математика, инженерные науки, психология, социология, кибернетика и др. Как отмечал один из основоположников научного менеджмента Ф. Тейлор: «Искусство научного управления ¾ это эволюция, а не изобретение».
Цель изучения истории развития менеджмента заключается в рассмотрении наиболее значительных периодов в эволюции.
Общая характеристика истории управления, начиная с древнего мира и заканчивая концом ХХ в., приведена в табл. 20.1.
Таблица 20.1
История науки управлять
В истории России и других стран должность управляющего существовала на протяжении многих веков. Однако формирование науки об управлении (менеджмента) связывают с появлением в начале ХХ в. концепции научного управления.
Изучение истории менеджмента как науки позволяет проследить первоисточники идей и подходов, проследить их динамику, выявить перспективы развития в конкретной экономической и социальной среде. Изучение истории делает картину настоящего более логичной и конкретной. Рассмотрение происхождения и развития современных концепций менеджмента позволяет лучше понять аналитические и концептуальные инструменты этой профессии. Известный американский ученый Питер Друкер так определил роль и значение управления: «Менеджмент ¾ это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений и примером значительных социальных перемен».
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 21. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. На какие периоды условно разделяют историю менеджмента?
2. Каковы основные причины превращения управления в науку?
3. Когда было положено начало профессионального менеджмента как науки?
4. Каковы основные условия возникновения и развития менеджмента?
21.1. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента
Историю управления можно разделить условно на два периода: 1) наличие практики управления; 2) управление, как научная дисциплина. Фактически первый период длился до начала ХХ в., т. е. управление существовало, но его характер и структура сильно отличались от сегодняшнего управления. Объяснить этот факт возможно, если обратиться к сравнению сегодняшних организаций с организациями, существовавшими в древности (табл. 21.1).
Таблица 21.1
Сравнение старой и современной организации
Основные причины превращения управления в науку: промышленная революция конца XIX века в Англии, Франции и Германии, вследствие которых появились гигантские монополии, работа в которых требовала организации и координации действий. Однако следует признать, что менеджмент как наука и практика управления, как вид профессиональной деятельности зародился в США.
Причины такого парадокса заключаются в следующем.
Во-первых, в конце XIX в. в США иммигрировало большое количество людей. Увеличение населения означало повышение потребительского спроса: тем людям, которые приехали, потребовались товары и услуги. В связи с этим бизнес резко усложнился, возникла необходимость в создании больших предприятий, которые бы насыщали рынок товарами. В этих-то условиях и возникла потребность в высококлассных специалистах, способных управлять разрастающимися бизнес структурами.
Во-вторых, США поддерживает идею образования для всех работников. В результате появляется много высокообразованных и способных к сложной деятельности специалистов.
В-третьих, в США по сравнению с Европой практически отсутствует государственное регулирование бизнеса. Следовательно, размеры предприятий быстро увеличиваются, и задача централизованного управления ставится сама собой. То есть именно практика обнаружила потребность больше внимания уделять управлению, показала зависимость успехов в производстве от успехов в управлении.
Согласно Американской энциклопедии профессионального менеджмента начало управлению как науке было положено в 1886г., когда бизнесмен Генри Р. Таун выступил на собрании Американского общества инженеров-механиков с докладом «Инженер как экономист». В этом докладе обращалось внимание на то, что инженер на производстве должен не только делать расчеты, проводить эксперименты и формировать технические решения. Он должен осмысливать в какие экономические затраты выльется та или иная идея, какие организационные проблемы придется решать, какой эффект можно ожидать от реализации этой идеи на рынке и т. д. Таким образом, инженер должен обладать не только техническими знаниями, но и знаниями экономики, а также психологии и др. наук, чтобы эффективно управлять производственными процессами. При этом хочется обратить внимание на то, что экономические знания, знания в области управления Г. Таун предлагал как дополнительные к уже имеющемуся инженерному образованию. Этот доклад произвел большое впечатление на Ф. Тейлора, 30-летнего американца, работавшего инженером и активно боровшимся с нерациональными трудозатратами. Под впечатлением доклада Г. Тауна Ф. Тейлор стал активно пропагандировать «научное управление», писал статьи, преподавал в университете, написал две книги: «Цеховой менеджмент», «Принципы научного управления». Основное внимание он уделял цеховому уровню управления и совершенствованию приемов ручного труда, включая методы контроля точности размеров с помощью калибров.
Лучшим способом управления Тейлор считал не просто принцип «инициатива-поощрение», а единство четырех принципов:
¨ выработка научных основ производства;
¨ научный подбор рабочих;
¨ научное обучение и тренировка рабочих;
¨ тесное дружественное сотрудничество администрации и рабочих.
Особое внимание было уделено: хронометражу, рационализации приемов ручного труда, системе точных заданий, стандартизации орудий и инструментов, введению инструкционных карточек для рабочих.
Развивая принцип «инициатива-поощрение», Ф. Тейлор усовершенствовал древний принцип «кнута и пряника», предложив оплачивать труд в зависимости от производительности труда работников.
Таким образом, считается, что Тейлор первым сумел отреагировать (хотя всего лишь на цеховом уровне) на назревшую общественную потребность в применении научно обоснованных методов управления.
Основными условиями и факторами возникновения и развития менеджмента как науки и практики управления явились:
¨ объективные изменения, происходящие в самом управлении под влиянием различных факторов развития производства, общества, человека;
¨ развитие управленческой мысли;
¨ общее развитие науки, которое определяет методологию осмысления исторических фактов на каждом из этапов развития;
¨ структурирование исторических тенденций как потребностей развития будущего.
Конец XIX - начало XX в. ознаменовались выдающимися открытиями в физике и химии, биологии и психологии. Этот период ознаменовался и колоссальным по масштабам внедрением научных открытий в практику промышленности, включая изобретение радио, электрификацию, развитие авиации и автомобилестроения, промышленной химии и многих других направлений. Все это и предопределило актуальность общественной потребности в применении научно обоснованных методов управления.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 22. Этапы и школы в истории менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
Особое внимание при изучении темы обратите на содержание видеолекции «Хронология развития менеджмента как науки». После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. В чем заключается основная идея концепции научного управления?
2. Охарактеризуйте концепцию административного управления.
3. Какова основная особенность концепции управления с позиций психологии и человеческих отношений?
4. В чем состоит основная идея системного подхода к управлению?
5. Охарактеризуйте поведенческий подход к управлению.
6. В чем заключается ситуационный подход к управлению?
7. В чем состоит концепция культуры управления?
8. В чем заключается концепция инновационного подхода?
9. В чем состоит концепция управления по целям?
10. Что представляет собой концепция информационного подхода?
22.1. Этапы и школы в истории менеджмента
Концепция научного управления получила развитие в США в 1900-е гг. Ее основоположник Фредерик У. Тейлор, с книги которого «Принципы научного управления» началось признание менеджмента как науки и самостоятельной области исследования. По словам Ф. Тейлора: «Научный менеджмент ¾ искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом».
Ф. Тейлор и его современники (Ф. Гилберт, Л. Гилберт, Г. Гантт) сформулировали важный вывод о том, что работа по управлению ¾ самостоятельная специальность, и что фирма в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает лучше всего.
В разработанной концепции научного управления показано, что точные законы, правила, принципы и методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике управленческой деятельности фирмы для достижения намеченных целей.
В качестве примера использования концепции научного управления рассмотрим сформировавшуюся в 1960-е годы в Японии концепцию управления, основанную на принципе регулирования отношения сигнал/шум.
Понятие отношения сигнал/шум широко используется в радиолокации. Рассмотрим процесс передачи сигнала на частоте f0 (рис. 22.1).
Рис. 22.1. Процесс выделения полезного сигнала на фоне шумов
Этот сигнал поступает в приемник на частоте f0 с амплитудой Us. Приемник, обладающий чувствительностью в диапазоне частот от 0 до fh, помимо полезного сигнала с амплитудой Us, поступающего в очень узкой полосе в окрестностях частоты f0, принимает шумы внешнего и внутреннего происхождения с амплитудой Ub во всей полосе чувствительности от 0 до fh.
Если сопоставить величину получаемого сигнала и шумов во всей полосе чувствительности приемного тракта, то можно убедиться, что:
Иными словами, передаваемый узкополосный сигнал растворится в широкополосных шумах. В этом случае принято говорить о том, что отношение сигнал/шум меньше единицы.
Чтобы выделить полезный сигнал на фоне шумов в приемнике устанавливается узкополосный фильтр в диапазоне частот от f1 до f2. В результате сигнал остается, а основная масса шумов от f0 до f1 и от f2 до fh. То есть отношение сигнал/шум становится гораздо больше единицы:
Перенося рассмотренный принцип на управление организацией, японские менеджеры в качестве базовой идеи рассматривали необходимость все, что идет на благо организации (сигнал) выделять, сохранять и развивать, а все что мешает развитию организации (шум) ¾ исключить.
Основные принципы научного управления Тейлора заключаются в:
¨ разработке оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т. п.;
¨ абсолютное следование разработанным стандартам;
¨ подбор, обучение и расстановка кадров на те рабочие места, где они могут принести наибольшую пользу;
¨ оплата по результатам труда;
¨ использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
¨ поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности реализации научного управления.
Авторы концепции научного управления посвящали свои исследования в основном проблемам управления производством и вопросам повышения эффективности производства, в частности.
Важным вкладом авторов этой концепции явилось систематическое использование стимулирование с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.
В 1920-е гг. получила развития концепция административного управления, направленная на разработку общих проблем и универсальных принципов управления фирмой в целом. По мнению авторов концепции, следование предлагаемым принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. В рамках концепции административного управления было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как иерархической системы. Фирма рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. В этой концепции, получившей название классической теории управления, появилось понимание того, что для более эффективного достижения целей фирмой можно управлять систематизировано. Управление рассматривается как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, контроль.
В качестве базовых элементов любой системы в концепции административного управления рассматриваются цели, достигаемые путем решения совокупности задач, требующих применения соответствующих технологий, которые могут реализовать специалисты (люди) различных профессий в рамках определенной организационной структуры, построенной с учетом горизонтального (функционального) и вертикального (иерархического) разделения труда.
Таким образом, главный принцип концепции административного управления заключается в рассмотрении исследуемого объекта как системы, состоящей из множества элементов, рациональное расположение которых, с учетом необходимых связей между элементами, позволяет повысить эффективность системы без дополнительного вложения ресурсов (материальных, финансовых, людских, временных).
По высказыванию одного из представителей классической теории управления Анри Файоля, сделанному в 1923 г., «управлять ¾ это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать». А. Файоль рассматривал административное управление как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее рационально (оптимально) используя ресурсы и возможности фирмы. Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством.
Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой организации характерны шесть видов деятельности (функций):
¨ техническая деятельность (производство);
¨ коммерческая деятельность (закупка, сбыт);
¨ финансовая деятельность (поиск и рациональное использование финансовых ресурсов);
¨ деятельность безопасности (защита собственности организации);
¨ эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);
¨ управление (планирование, организация, распорядительство, координация и контроль).
Классики научного управления Ф. Тейлор (1856-1915), А. Файоль (1841-1925), Г. Эмерсон (1853-1931), М. Вебер (1864-1920) сформулировали базовые принципы классического научного управления, такие как: отчетливо поставленные цели, экономический подход, четкое разделение труда, специализация работы, научный отбор кадров, полный контроль и учет, стандартизация операций, поощрение инициативы, индивидуальная ответственность за решение, иерархичность управления, подчиненность индивидуальных интересов общим (корпоративный дух), научное обучение, экономическая мотивация труда, соответствие работы и квалификации, стабильность персонала, привлечение специалистов, регулирование процессов, централизация.
Краткая характеристика принципов управления Анри Файоля представлена ниже.
Разделение труда ¾ с целью выполнения большей по объему и лучшей по качеству работы при тех же условиях путем сокращения числа целей, на которые должны быть направлены усилия.
Полномочия и ответственность ¾ как право отдавать приказы и необходимость отвечать за свои действия.
Дисциплина ¾ как уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками.
Единоначалие ¾ как получение приказаний только от одного непосредственного начальника.
Единство управления ¾ когда каждая группа, действующая в рамках одной цели, объединена единым планом и имеет одного руководителя.
Подчиненность личных интересов общим ¾ интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.
Вознаграждение персонала ¾ как справедливая оплата за работу с целью обеспечения верности и поддержки работников.
Централизация ¾ как проблема определения меры, позволяющей обеспечить наилучшие возможные результаты.
Скалярная цепь ¾ как ряд лиц, стоящих на руководящих должностях от высшего до низового звена.
Порядок ¾ как определение своего места для всего и всех.
Справедливость ¾ как сочетание доброты и правосудия.
Стабильность рабочего места для персонала ¾ как фактор повышения эффективности организации.
Инициатива ¾ как разработка планов и обеспечение их успешной реализации, придающие организации силу и энергию.
Корпоративный дух ¾ как результат гармонии персонала в едином союзе.
Считая предложенные принципы универсальными, Файоль в то же время подчеркивал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление.
В 1930-е гг. получила развитие концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений, которая впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».
Американский психолог А. Маслоу (он же А. Маслов ¾ русский эмигрант) показал, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении.
В известной пирамиде человеческих потребностей А. Маслова выделено пять уровней (табл. 22.1).
Таблица 22.1
Характеристика уровней человеческих потребностей пирамиды
человеческих потребностей А. Маслова
Согласно этой концепции производительность труда рабочих может увеличиваться не только в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе.
Рассмотренная концепция базируется на положении о том, что основу увеличения производительности труда работников составляет применение приемов управления межличностными отношениями для повышения удовлетворенности работников результатами своего труда.
Системный подход к управлению, получивший развитие в 1950-х гг., предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (включая задачи, технологии, организационную структуру и людей), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Системный подход характеризуется использованием систематизирующих и интегрирующих принципов ¾ разработку и применение теории систем, теории исследования операций, экономико-статистических методов и компьютеризации.
Рассмотрим деятельность организации с позиций теории исследования операций, при совместном использовании положений концепции системного подхода и концепции научного управления (рис. 22.2).
Рис. 22.2. Деятельность организации
с позиции теории исследования операций
При рассмотрении процесса функционирования организации с позиций теории исследования операций в качестве типового задания (заказа) Х рассматривается востребованность на рынке определенной продукции (товара или услуги). Для выполнения задания Х создается система Y, состоящей из множества взаимосвязанных функциональных элементов yi (YО{yi}).
Поскольку потребности рынка постоянно меняются (то есть задание Х является функцией времени ¾ Х(t)), то для выполнения конкретного задания Х система Y должна соответствующим образом настраиваться с учетом специфики задания Х(t).
Подготовка системы Y осуществляется с использованием параметров настройки Yx и проводится до начала выполнения операции (задания) Х. Настройка системы Y заключается в определении необходимого уровня производственных мощностей, специфики их использования, требований к качеству продукции и т. д. В ходе выполнения операции (задания Х) производится «подстройка» системы Y таким образом, чтобы оптимизировать процесс выполнения операции. Эти корректирующие воздействия осуществляются с помощью параметров управления Ux.
В результате организация как система Y, за счет использования параметров настойки Yx до начала выполнения задания Х (процесса функционирования) и параметров управления Ux в процессе выполнения задания Х на протяжении достаточно длительного времени может выполнять необходимые операции по предоставлению на рынок продукции, более или менее качественно отражающей выполнение рыночного заказа Х ¾ (Х).
Принципиальной особенностью концепции системного подхода к управлению является учет многомерности организации и управления ею. Поэтому подчеркивается необходимость учета в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих прямое и косвенное воздействие на ее функционирование. При этом подчеркивается достижение системного (синергетического) эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей.
Поведенческий подход к управлению как к процессу, получивший развитие с 1960-х гг., рассматривает деятельность, направленную на достижение целей организации, не как авральный процесс, который необходимо использовать когда ситуация уже выходит из-под контроля, а как серию последовательных, циклически повторяющихся, взаимосвязанных действий ¾ функций управления (планирования, организации, распорядительства, мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации, исследования, оценки, принятия решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок и т. д.), образующих процесс управления как некоторую линию поведения.
Ситуационный подход к управлению, получивший распространение в 1970-е гг., предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией ¾ конкретным набором обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время. Обилие меняющихся во времени факторов в самой фирме и в окружающей среде приводит к тому, что не существует единого и неизменного оптимального способа управления фирмой.
Самым эффективным в текущий момент становится метод, наиболее соответствующий данной ситуации. Используя ситуационный подход, находят методы и средства, наилучшим образом способствующие достижению целей организации в конкретной ситуации. В концепции ситуационного подхода к управлению нашли свое отражение проблемы взаимодействия с внешней средой и ориентации фирм на учет изменений внешней среды, в сложившихся условиях.
Концепция управления с позиций науки о поведении (культуры управления), получившая развитие в 1980-е годы, основана на повышении эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов посредством исследования различных аспектов: социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы, качества трудовой жизни и т. д. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику через создание своих собственных возможностей на основе применения положений наук о поведении к построению и управлению организациями. Таким образом, в этой концепции метод воздействия на людей рассматривается как мощный инструмент культуры управления (организационной культуры).
1980-е гг. охарактеризовались выходом из мирового экономического кризиса и насыщением рынка товарами и услугами. Большое количество однородных товаров, схожих по свойствам и цене, потребовало повысить культуру управления в организациях.
Культура управления включает следующие три составляющие.
Во-первых, при одинаковых характеристиках товаров по критерию «цена-качество» преимущество получит та организация, у которой будет выше качество обслуживания потребителей.
Во-вторых, преимущество получит та организация, у которой будет выше качество взаимоотношений внутри организации, в том числе наблюдаемых потребителями.
В-третьих, в поисках конкурентных преимуществ, организации стремятся найти какой-то фирменный стиль, почерк, позволяющий отличить их от других, занимающихся аналогичной деятельностью.
В 1990-е гг. наибольшее распространение получила концепция инновационного подхода, для которой характерны: целевая ориентация на постоянное обновление моделей продукции (рис. 22.3). В системе координат выполняемые функции ¾ довольство клиентов (потребителей) на рынке всегда существует товарная продукция, наиболее востребованная по критерию «цена-качество». Это продукция, обладающая линейными свойствами ¾ чем больше выполняемых функций, тем выше удовлетворенность потребителя. Часть товара обладает обязательными (основными) свойствами, благодаря которым и присутствует на рынке. Но эти товары в оценках потребителей не превосходят среднего уровня удовлетворения их спроса. Существует также группа товаров, которая только что появилась на рынке ¾ инновационная. Эта группа товаров характеризуется высокими, еще неизвестными (неожиданными) потребителям свойствами. Однако с течением времени, если потребители признают новый товар, он может перейти в разряд товаров с линейными свойствами, а из этой категории товар обязательно перейдет в разряд товаров с обязательными свойствами, после чего вообще уйдет с рынка.
Рис. 22.3. Модель динамики рынка (модель Кано)
Увеличение экономической активности в 1990-е гг., рост насыщения рынка товарами и услугами, привели к тому, что продолжительность присутствия товаров на рынке определяется и их качеством и ценой. Для новых товаров выделяют следующие инновационные признаки:
¨ создание нового товара;
¨ использование нового сырья (более дешевого или более качественного);
¨ применение новых технологий;
¨ формирование новых (более рациональных) организационных структур;
¨ освоение новых рынков (сбыта продукции, капитала, более дешевой или более квалифицированной рабочей силы).
На пороге ХХI в. наибольшее развитие получила концепция управления по целям (отраслевой менеджмент: финансовый, персональный, в проектировании, в маркетинге, в производстве), ориентированная на инновационные и международные процессы, включая синтез деятельности людей и высоких технологий, демократизацию управления, участие работающих в прибылях, усиление международного характера управления.
Основная идея концепции управления по целям (MBO ¾ Management by Objectives) заключается в структуризации и завертывании целей, с последующим проектированием системы организации и мотивации достижения этих целей.
Концепция управления по целям предполагает трансформацию глобальной цели организации для конкретного исполнительского уровня соответственно выполняемым функциям: планирование, снабжение, сбыт, охрана, производство, бухгалтерский учет и т. д.
Иными словами каждый сотрудник организации должен знать, каким образом, например, глобальная цель по удвоению ВВП трансформируется в его конкретную функциональную задачу.
В настоящее время активно формируется концепция информационных технологий, которые все больше проникают в современную жизнь человека. Подробно об этом речь пойдет в главе 26.
Таким образом, менеджмент как наука управления, хронология развития которой представлена на рис. 22.4, разрабатывает средства и методы, способствующие наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде.
Рис. 22.4. Хронология развития менеджмента как науки
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 23. Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Какова сравнительная характеристика американской и японской школ менеджмента в части принципов управления?
2. Каковы особенности управления в американской и японской школах менеджмента?
3. Какова сравнительная характеристика американской и японской школ менеджмента в части моделей управления?
4. Какова сравнительная характеристика американской и японской школ менеджмента в части организации рынка труда?
5. Какова сравнительная характеристика американской и японской школ менеджмента в части систем оплаты труда?
6. Какова сравнительная характеристика американской и японской школ менеджмента в части систем качества?
7. Какой стиль управления считается наиболее эффективным с точки зрения организации управления в американских, западноевропейских, азиатских фирмах?
23.1. Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский
Истоки разнообразия моделей менеджмента лежат в национальных характерах людей, определяемых различиями географических, исторических, социальных, культурных и др. условий их формирования.
Рассмотрим американскую, японскую и европейскую модели менеджмента.
В указанных моделях в первую очередь существуют различия в содержании и понимании основных функций менеджмента.
В американской школе менеджмента содержатся следующие функции:
1) планирование (включая миссию, цели и прогнозирование);
2) организация (включая порядок использования власти, разрешение конфликтов);
3) связующие процессы (включая, коммуникации и методы принятия решений);
4) обеспечение эффективности деятельности организации (включая, управление трудовыми ресурсами, функционированием операционных производственных систем).
В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла:
1) планирование;
2) организация работы;
3) оперативное руководство;
4) мотивация;
5) координация;
6) контроль.
В европейской (немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в виде:
1) определение цели;
2) получение информации;
3) планирование;
4) принятие решений;
5) реализация;
6) контроль.
Если сопоставить представленные школы менеджмента, то обращают на себя внимание следующие особенности.
В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.
В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.
В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.
Сравнительный анализ американской, японской и европейской моделей менеджмента показывает, что они достаточно близки между собой. На современном этапе это во многом определяется стремительным развитием транснациональных корпораций, стирающих границы в движении не только товаров и капиталов, но и трудовых ресурсов, привносящих свою субкультуру в любое общество.
В историческом разрезе можно рассматривать американскую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, а европейскую ¾ как занимающую промежуточное положение. Сравнительная характеристика американской и японской школ менеджмента в части принципов управления, особенностей управления, моделей управления, организации рынка труда, систем оплаты труда, систем качества представлена соответственно в табл. 23.1-23.6.
Таблица 23.1
Сравнение общих принципов промышленного управления
Таблица 23.2
Сравнение особенностей управления
Таблица 23.3
Сравнение моделей управления
Таблица 23.4
Сравнение способов организации рынка труда
Таблица 23.5
Сравнение систем оплаты труда
Таблица 23.6
Сравнение систем качества
Говоря об организации управления в американских, западноевропейских (Германия, Франция, Великобритания, Финляндия), азиатских (японских, корейских, китайских, индийских) фирмах, необходимо отметить, что наиболее эффективным считается стиль управления, основанный на принятии групповых решений, поскольку предполагает:
¨ участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
¨ соблюдение принципа единогласия в принятии решения;
¨ отсутствие четких должностных инструкции (предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться, и сотрудники обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции);
¨ использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
¨ постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля хода производственного процесса.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 24. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Что такое системный подход к изучению влияния национально-исторических факторов на развитие менеджмента?
2. Охарактеризуйте систему семьи.
3. Охарактеризуйте систему образования.
4. Охарактеризуйте экономическую систему.
5. Охарактеризуйте политическую систему.
6. Охарактеризуйте систему здоровья.
7. Охарактеризуйте систему социализации.
8. Опишите систему отдыха.
9. Охарактеризуйте систему религии.
10. Охарактеризуйте систему культурного наследия.
11. Опишите оценку влияния национально-исторических факторов на развитие менеджмента в организации моделью Г. Хофстида.
12. Охарактеризуйте переменную дистанция власти.
13. Охарактеризуйте переменную индивидуализм.
14. Охарактеризуйте переменную мужественность.
15. Охарактеризуйте переменную стремление избежать неопределенности.
16. Охарактеризуйте переменную долгосрочность ориентации.
17. Опишите оценку влияния национально-исторических факторов на развитие менеджмента в организации моделью Г. Лейн и Дж. Дистефано.
Вступление
Для практики менеджмента важно обладать знаниями о национально-исторических факторах, чтобы определить их влияние на культуру организации, оценить возможность слияния элементов различных национальных культур в рамках одной организации.
Национальная культура во многом определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества (или организации). Культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:
¨ национальная культура ¾ всемирная культура;
¨ культура одной группы ¾ культура другой группы;
¨ культура индивида ¾ национальная культура.
Изучение влияния национально-исторических факторов на развитие менеджмента определяется несколькими подходами и моделями, рассматриваемыми ниже.
24.1. Системный подход
Рассмотрим системный подход к изучению национально-исторических факторов в организационной культуре (рис. 24.1). Он предполагает систематизацию переменных, определяющих влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в организации.
Рис. 24.1. Системный подход к изучению
национальных особенностей в организационной культуре
Система семьи обучает и вводит в общество своих детей, вырабатывая образцы поведения, необходимые им для выполнения различных ролей в организации.
Система образования обеспечивает молодежь информацией, знаниями, навыками, умениями и ценностными ориентирами.
Экономическая система определяет способы, направления и уровни производства и распределения в обществе товаров и услуг.
Политическая система характеризует систему устройства власти и принципы реализации ей своих полномочий.
Система здоровья характеризует принципы, способы и уровень профилактики, лечения заболеваний и оказания медицинской помощи.
Система социализации определяет подходы и традиции группирования людей в обществе по социальному принципу.
Система отдыха определяет приверженности использования людьми своего свободного времени (организации досуга).
Система религии определяет духовную мотивацию в действиях людей, формируя мораль и преобладающие ценности в обществе.
Система культурного наследия объединяет традиции и обычаи народа, проявляющиеся в народном творчестве, искусстве и т. д.
Все перечисленные переменные определенным образом формируют влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в организации.
Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента в организации достаточно эффективно описывается пятифакторной моделью Г. Хофстида и шестифакторной моделью Г. Лейн и Дж. Дистефано.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
24.2. Модель Хофстида
Степень проявления пяти переменных культуры (дистанция власти, индивидуализм, мужественность, стремление избежать неопределенности, долгосрочность ориентации) как национально-исторических факторов, влияющих на развитие менеджмента, представлена в табл. 24.1.
Таблица 24.1
Степень проявления переменных культуры
как национально-исторических факторов,
влияющих на развитие менеджмента
Степень проявления представленных в табл. 24.1 переменных культуры как национально-исторических факторов, влияющих на развитие менеджмента организации, имеет следующие обозначения: В ¾ высокая, С ¾ средняя, Н ¾ низкая.
Охарактеризуем представленные переменные культуры.
Дистанция власти характеризует степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. Низкий уровень дистанции власти означает относительное равенство в обществе, и наоборот. Характерно, что из десяти приведенных в анализе Г. Хофстида стран Россия имеет самый высокий уровень расслоения в обществе, что, безусловно, не способствует решению проблем менеджмента в организациях.
Индивидуализм характеризует степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены группы. Характерно, что очень высокий уровень индивидуализма присущ США, в то время как в Китае напротив высок дух коллективизма (Россия по этому показателю занимает средние позиции).
Мужественность подразумевает настойчивость, уверенность в работе, веру успех в конкуренции. Антиподом этого признака является приверженность «нежным» ценностям типа: жизненные удобства, поддержание теплых личных отношений, солидарность со слабыми и т. д. По признаку мужественность очень высокие показатели в Японии, в то время как Россия характеризуется низким уровнем мужественности, что также не способствует успешному достижению целей в менеджменте.
Стремление избегать неопределенности демонстрирует, в какой степени люди данной страны предпочитают структурированные ситуации с ясными и четкими правилами взамен неструктурированным ситуациям с неясными правилами и непонятным исходом. Характерно, что в США достаточно высока смелость перед неопределенностью, в то время как в Японии (как впрочем, и в России) стремление избегать неопределенности очень высоко.
Ориентация на долгосрочное развитие характеризует приверженность людей той или иной страны к постановке и реализации долгосрочных целей, в противоположность поиску сиюминутного успеха. Высоким уровнем ориентации на долгосрочное развитие отличаются страны Юго-Восточной Азии (Китай, Гонконг и Япония), в то время как в США преобладает ориентация на краткосрочные цели развития. Но самый низкий показатель ориентации на долгосрочное развитие принадлежит России. В отсутствии постановки и реализации долгосрочных целей трудно добиться высоких результатов в менеджменте.
Модель оценки влияния национально-исторических факторов на развитие менеджмента в организации Г. Лейн и Дж. Дистефано носит похожий характер и рассматривает шесть переменных факторов, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Переменными модели Г. Лейн и Дж. Дистефано являются: отношение человека к природе; ориентация во времени; веру о природе человека; ориентацию на деятельность; отношения между людьми; ориентацию в пространстве.
Модель предполагает, что национальная вариация каждой из указанных переменных имеет непосредственную связь с развитием менеджмента в организации в данной стране.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 25. Развитие управления в России
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Охарактеризуйте историю развития менеджмента в России.
2. За счет каких управленческих решений можно реализовать перспективы полноценного участия России в мировых макроэкономических процессах?
3. О чем свидетельствует современный опыт развития экономики Южной Кореи и Китая.
25.1. История развития менеджмента в России
Историю развития менеджмента в Росси можно охарактеризовать следующими этапами в ХХ веке:
1911 г. ¾ И. Семенов, А. Пайкин. Курс лекций «Организация заводского хозяйства»: сформулированы основные «законы организации производства и НОТ»;
1920 г. ¾ Петербургский политехнический институт, Московское высшее техническое училище: формулирование законов научной организации производства и НОТ, «закон наименьшей цепной связи», «закон взаимного замыкания», «закон ритма», «закон параллельной последовательности работ», «закон фронта работ», «закон реальности условий»;
1920 г. ¾ А. А. Богданов. Разработал принципы новой науки о законах организации, действующих в технике, экономике и политике, обосновал необходимость их системного изучения;
1935 г. ¾ О. А. Ерманский. Разрабатывал теорию рационализации управленческого труда, «закон организационной суммы». Пришел к выводу, что в будущем все станут руководителями, так как соотношение исторически складывается так: в XIX в. отношение руководителей к подчиненным 1 : 1000; 1914 г. ¾ отношение 1 : 12; 1920 г. ¾ отношение 1 : 5. В недалеком будущем, считал он, это отношение будет 1 : 0. Тэйлор, например, считал идеальным отношение 1 : 3;
1938 г. ¾ А. К. Гостев. Обосновывал приоритет человека над организацией. Разработал концепцию «узкой базы»: рабочий у станка есть «директор своего предприятия». Вывел цикличную последовательность НОТ: «расчет детали ¾ ее установка-обработка ¾ контроль ¾систематизация полученных результатов ¾ расчет»;
1950 г. ¾ Ф. Р. Дунаевский. Разработал «теорию административной емкости», т. е. способность одного администратора руководить определенным количеством лиц;
1972 г. ¾ Д. М. Гвишиани. Провел систематизацию и анализ американской теории управления;
1980 - 2000-е гг. Идет разработка математических методов оптимального планирования, методов прогнозирования, контроля, разрабатываются различные модели оптимизации в экономике и управлении; одновременно с этим происходит осознание важности организационной культуры, мотивации и демократизации управления. Среди отечественных ученых, посвятивших свои работы менеджменту выделяются: Абчук В. А., Аньшин В. М., Дагаев А. А., Большаков А. С., Михайлов В. И., Бондарь Н. П., Вачугов Д. Д., Кислякова Н. А., Виханский О. С., Наумов А. И., Герчикова И. Н., Глухов В. В., Годин В. В., Корнеев И. К., Гончаров В. В., Гурков И. Б., Дараховский И. С., Евланов Л. Г., Ильенкова С. Д., Титоренко Г. А., Кезин А. В., Кибанов А. Я., Коротков Э. М., Кохно П. А., Микрюков В. А., Комаров С. Е., Кравченко А. И., Курицин А. Н., Лебедев О. Т., Каньковская А. Р., Литвак Б. Г., Лунев В. Л., Мазур И. И., Шапиро В. Д., Макашева З. М., Мардас А. Н., Мардас О. А., Медведев В. П., Русинов Ф. М., Прыкин Б. В., Орлов А. И., Федосеев В. Н., Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Попов А. В., Радугина А. А., Резник С. Д., Игошина И. А., Резник В. С., Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В., Поршнев А. Г., Уткин Э. А., Фатхутдинов Р. А. и многие другие.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
25.2. Перспективы участия России в мировых макроэкономических процессах
Развитие управления в России во многом будет предопределять успехи России в мировом сообществе. Для того, чтобы понять перспективы России в мировом макроэкономическом процессе, необходимо рассмотреть жизненный цикл любой продукции. Возьмем за основу продукцию, созданную на основе информационных технологий (табл. 25.1).
Таблица 25.1
Этап жизненного цикла создаваемой продукции
С позиций жизненного цикла продукции Россия (ранее СССР) в области материально-технической базы вынужденно (в условиях военно-политического противостояния СССР и Запада) был положен исторически неверный принцип копирования зарубежных технических и технологических решений, воспроизведение аналогов. При эффективной государственной поддержке, в первую очередь оборонных направлений, обеспечивалось быстрое и в ряде сфер опережающее по темпам роста мировой уровень развитие отечественной электронной промышленности. С 1986 г. объемы финансирования НИОКР государством начали резко сокращаться, что повлекло увеличение отставания от ведущих стран, таких как США и Япония, поскольку Россия оказалась не готова к коммерциализации в данной отрасли.
С этого момента можно говорить об участии России в реализации этапов 1 - 5 (чаще 1 - 3) и 10 - 12 (чаще 11 - 12) жизненного цикла продукции. При этом наибольшая активность российских специалистов проявляется на этапах 1 и 3, о чем свидетельствует спрос на российских специалистов в области интеллектуального продукта во всем мире, что проявляется в продолжающемся оттоке научных кадров. Попытки же воспроизводства отечественной промышленностью наиболее популярной в мире продукции (этап 10) приводят к тому, что за время ее освоения она уже морально устаревает и соответствует этапу 11 жизненного цикла. Таким образом, продукция на момент выпуска отечественным производством становится не конкурентоспособной как на мировом рынке, так и внутреннем. Применительно к электронике это и не удивительно, поскольку согласно закону Гордона Мура технология производства обновляется каждые 18 месяцев. В результате участие России в создании информационных технологий сегодня, к сожалению, определяется в большинстве случаев следующей схемой (рис. 25.1).
Рис. 25.1. Схема участия России в создании информационных технологий
Возможно ли изменить сложившуюся ситуацию в лучшую сторону?
Мировая практика показывает, что это вполне возможно сделать, о чем свидетельствует примеры Южной Кореи и Китая.
Деятельность Правительства Южной Кореи, направленная на завоевание лидирующих позиций в мировой экономике условно можно разделить на четыре этапа:
¨ развитие экспортно-ориентированной продукции;
¨ развитие передовых наукоемких направлений;
¨ развитие машиностроительного направления, химической промышленности и материаловедение;
¨ развитие высокотехнологичных направлений.
На каждом этапе создавались правительственные координационные группы, которые определяли:
¨ наиболее важные направления;
¨ приоритетные задачи в области НИОКР;
¨ вопросы создания и реализации аппаратурно-ориентированных программ и КЦП;
¨ координацию товарно-денежных потоков;
¨ мероприятия по управлению и контролю состояния экономики.
Второй этап развития характеризуется усиленным процессом формирования интеллектуального потенциала. Был специально создан департамент человеческих ресурсов. Была введена система специальной профессиональной подготовки специалистов для электронной промышленности. Сделав на 2-м этапе развития ставку на электронную промышленность, правительство предприняло ряд эффективных мер:
¨ по защите национальных фирм от экспансии зарубежной электроники;
¨ ограничения на ввоз электронных компонентов для бытовой электроники;
¨ запрет на ввоз изделий, выпускаемых южнокорейскими фирмами;
¨ освобождение от таможенных пошлин ввозимого СТО и налоговые льготы на период его освоения.
Кроме этого, правительство создало Экспертный совет, не допускающий закупку устаревших СТО и технологий, и взяло курс на создание с ведущими зарубежными фирмами СП на следующих условиях:
¨ сохранение за своей стороной контрольного пакета;
¨ обучение местного персонала;
¨ использования в выпускаемой продукции не менее 60% местных компонентов;
¨ обязательное строительство заводов по выпуску сменных и запасных элементов и узлов.
Правительство Китая в 1994 г. провело анализ поиска высокоэффективных направлений вложения ресурсов, обеспечивающих отдачу в кратчайшие сроки 3-5 лет. В результате данного анализа принято решение о том, что высокоэффективным вложением ресурсов является электронная промышленность. В результате Китай прошел те же этапы становления экономики, что и Южная Корея, но в более сжатые сроки. Темпы и перспективы развития микроэлектроники в Китае по сравнению с мировым лидером США приведены на рис. 25.2.
Рис. 25.2. Объем производства изделий электроники (млрд. долл.)
Обратим внимание на то, что и Китай и Южная Корея начали с отвоевывания внутреннего рынка. Рассмотри этот вопрос подробнее.
Согласно данным компании «Мерилл Линч» (США), во всем мире насчитывается более 750 производственных баз электроники. При этом ни одна компания, кроме Intel, не претендует на долю мирового рынка, превышающую 5%. Формально это означает наличие монополистической конкуренции, когда очень похожую продукцию выпускает множество компаний и ни одна из компаний не может диктовать условия на рынке. Однако анализ конечных рынков показывает, что более 75% каждого из них контролируют 3-4 компании. Фактически это означает олигополию, когда несколько компаний, поделив рынок, диктуют на нем условия и сообща занимают достаточно жесткие позиции в отношении потенциальных конкурентов.
В этих условиях необходимо начинать с завоевания собственного рынка. В этом случае участие России в мировой кооперации создания интеллектуального продукта изменится следующим образом (рис. 25.3).
Рис. 25.3. Новая схема участия России
в создании информационных технологий
Таким образом, при рассмотренном пути развития управления у России появится перспектива принять активного участие в реализации всех стадий жизненного цикла продута информационных технологий. При этом будет обеспечен рост числа рабочих мест, уровень решения социальных проблем и, в конечном итоге, увеличится ВВП России.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу
Глава 26. Перспективы менеджмента: возможное и вероятное
Перед изучением данной темы внимательно прослушайте введение к теме. Затем изучите последовательно материалы параграфов темы, обращаясь по мере необходимости к объектам «Видеоматериалы», «Глоссарий», «Персоналии». После изучения каждого параграфа рекомендуется выполнить тренировочные задания.
После изучения всех параграфов прослушайте основные выводы по теме. Затем проверьте свои знания по теме, выполнив контрольные задания, ответив на вопросы для контроля, приведенные ниже.
Вопросы для контроля
1. Каковы возможные причины ожидаемого спада макроэкономической активности?
2. Каковы возможные пути выхода из кризиса?
3. Каковы перспективы использования интеллектуального продукта на рынке?
4. Как изменяется роль единого информационного пространства, призванного обслуживать информационное общество?
5. С какими технологиями все больше становятся связанными современные процессы развития управления?
26.1. Перспективы менеджмента: возможное и вероятное
Общие тенденции мирового макроэкономического развития достаточно адекватно описываются циклами, выведенными на основе исследований известного российского ученого начала XX в. Н. Д. Кондратьева. Он обосновал идею множественности циклов хозяйственной конъюнктуры и разработал модели: коротких циклов (продолжительностью 3-3,5 года), средних (торгово-промышленных) циклов (7-11 лет), больших циклов (48-55 лет) экономической активности.
Наибольший интерес представляет концепция больших циклов Н. Д. Кондратьева, для обоснования которых автор проанализировал обширный фактический материал ¾ статистические данные за 140 лет по четырем ведущим капиталистическим странам: Англии, Франции, Германии, США.
Были исследованы динамика цен, процента на капитал, заработной платы, объема внешней торговли, а также производства основных видов продукции промышленности.
Проведенные Н. Д. Кондратьевым исследования выявили наличие циклических волн продолжительностью 48-55 лет с конца XVIII в. (см. табл. 26.1).
Таблица 26.1
Большие циклы экономической активности Н. Д. Кондратьева
Н. Д. Кондратьев выявил эмпирические закономерности, сопровождающие длительные колебания экономической конъюнктуры.
Он показал, что инновации переводят хозяйственную конъюнктуру со спада на подъем, вызывая волнообразование. Н. Д. Кондратьев показал, что нововведения распределяются по времени неравномерно, появляясь группами.
Н. Д. Кондратьев считал, что перед началом и в начале повышательной волны каждого большого цикла происходят глубокие изменения в экономической жизни общества, которые выражаются в значительных изменениях техники (чему предшествуют технические открытия и изобретения). Главную роль Н. Д. Кондратьев отводил научно-техническим новациям.
Пролонгируя закономерности, выведенные Кондратьевым можно отметить повышательные волны в середине и конце XX в. (см. табл. 26.1). Ожидаемые события предполагают спада макроэкономической активности в конце первой четверти XXI века и подъем экономического развития в середине XXI века.
Рассмотрим причины ожидаемого спада макроэкономической активности и возможные пути выхода из кризиса.
Основной причиной ожидаемого макроэкономического кризиса будет являться дефицит энергетического продукта. Об этом свидетельствуют:
¨ опыт предшествующего макроэкономического кризиса 1970-х гг., когда нехватка энергетического продукта была спровоцирована организацией стран ¾ экспортеров нефти (ОПЕК);
¨ современные события на Ближнем Востоке (в частности, война в Ираке, в результате которой мировой рынок добычи нефти сокращался на 8%);
¨ продолжение быстрого роста потребления энергетического продукта ведущими экономическими державами (в Китае, например, годовой прирост спроса на нефть составляет порядка 6%);
¨ истощение мировых запасов природных энергетических ресурсов (согласно прогнозам запасы невосполнимых энергетических ресурсов нефти и природного газа закончатся до середины XXI в.);
¨ ограниченные возможности использования других энергетических ресурсов (в частности: атомная энергия имеет ограничения по безопасности, управляемости, мобильности, компактности; гидроэнергия ¾ ограничения по управляемости, мобильности, компактности и эффективности (КПД); солнечная и ветровая энергия ¾ требуют наличия соответствующего источника излучения и ветра, что также не позволяет говорить о мобильности и компактности соответствующих энергетических комплексов; водородная энергия имеет ограничения по безопасности и себестоимости (стоимость 1 кВт энергии превышает 1000 долл.).
Таким образом, продолжение быстрого роста потребления энергетического продукта, в сочетании с истощением мировых запасов природных энергетических ресурсов при отсутствии равноценной замены вполне может стать причиной очередного макроэкономического кризиса!
Каковы вероятные последствия ожидаемого макроэкономического кризиса?
Нехватка энергетического продукта приведет к проблемам создания материального продукта. В результате центр тяжести экономики сместится в область интеллектуального продукта (рис. 26.1).
Рис. 26.1. Взаимосвязь материального, эненргентического
и интеллектуального продукта
Под интеллектуальным продуктом понимается результат мыслительной, интеллектуальной деятельности (изобретения, открытия, патенты, научные отчеты и доклады, проекты, описания технологий и т. д.). По мере усложнения материального продукта и повышения степени насыщенности рынка, роль интеллектуального продукта неизменно возрастает.
Таким образом, вероятным последствием ожидаемого макроэкономического кризиса, вызванного нехваткой энергетического продукта, станет проблема создания материального продукта. В результате центр тяжести экономики, позволяющий соблюдать баланс развития экономики, переместится в область интеллектуального продукта.
Перспективы использования интеллектуального продукта будут определяться складывающимися потребностями рынка. Типовая структура ВВП наиболее развитых стран (стран большой восьмерки) показывает (рис. 26.2), что наибольшую долю ВВП составляет сфера услуг (сектор 3), далее следует промышленность (сектор 2), а наименьшую долю составляет сельское хозяйство (сектор 1).
Рис. 26.2. Типовая структура ВВП
стран большой восьмерки
Наибольшую долю в секторе услуг в ближайшее время будет занимать создаваемое и стремительно развивающееся единое информационное пространство, призванное обслуживать информационное общество.
Информационное общество имеет следующие основные признаки:
1) большинство работающих в информационном обществе (около 80%) занято в информационной сфере, то есть в сфере производства информации и информационных услуг;
2) обеспечены техническая, технологическая и правовая возможности доступа любому члену общества практически в любой точке территории, в любое время необходимой ему информации (за исключением государственных и коммерческих секретов, точно оговоренных в соответствующих законодательных актах);
3) информация становится важнейшим стратегическим ресурсом общества и занимает ключевое место в экономике, образовании и культуре.
Таким образом, информатизация общества, базирующаяся на использовании информационных технологий, является необходимым условием научно-технического, экономического, политического и социально-культурного прогресса в обществе. Неизбежность быстрого развития процессов информатизации в обществе обусловлена следующими причинами:
¨ беспрецедентным усложнением социально-экономических процессов в результате увеличения масштабов и темпов общественного производства, углубления процессов разделения труда (специализации);
¨ необходимостью адекватно реагировать на возникающие изменения в мировом развитии, которые в общем виде можно охарактеризовать целым рядом признаков: сложность, подвижность, неопределенность, взаимосвязанность.
Создание единого информационного пространства как информационная технология (рис. 26.3) будет проявляться в синергетическом эффекте интеллектуальной базы и обеспечивающей ее технической базы.
Рис. 26.3. Составляющие информационных технологий
Информационные технологии представляют собой совокупность методов, производственных и программно-технологических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации, и предназначены для снижения трудоемкости процессов использования информационных ресурсов.
История формирования единого информационного пространства как интеллектуального продукта и поддерживающая (обеспечивающая) его материальная база приведены в табл. 26.2.
Таблица 26.2
История создания единого информационного пространства
Информационные технологии являются неотъемлемой частью высоких технологий, под которыми понимается совокупность информации, знаний, опыта, материальных средств при разработке, создании и производстве новой продукции и процессов в любой отрасли экономики, имеющих характеристики высшего мирового уровня.
В современном мире появилось множество компаний высоких технологий, представляющих собой компании, главным активом которой является интеллектуальная собственность и высококвалифицированный персонал: Интернет-компании; разработчики программного обеспечения и производители полупроводниковых микро устройств; операторы мобильной и космической связи; биотехнологические компании; компании, занятые в сфере НИОКР; масс-медийные компании и т. д.
В современных условиях большую роль играют автоматизированные информационные технологии, представляющие собой информационные технологии, в которых для передачи, сбора, хранения и обработки данных, используются методы и средства вычислительной техники и систем связи.
Автоматизированные информационные технологии активно способствовали созданию информационного рынка ¾ система экономических, правовых и организационных отношений по торговле информационными технологиями, информационными продуктами и услугами.
Таким образом, представленные результаты многостороннего анализа тенденций развития мировой экономики показали, что современные процессы управления и развития все больше будут связаны с информационными технологиями.
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущему параграфу