Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 1
Всероссийский заочный финансово – экономический институт
курсовая работа
по дисциплине «Основы менеджмента»
на тему: «Стратегия формирования кадровой политики в организации»
Исполнитель:
Специальность: МО
Факультет: М и М
Курс: 3
Группа: 2
№ зачетной книжки:
Руководитель:
Брянск – 2007
Содержание
Введение………………………………………………………………..2-3
1 глава.
2 глава.
2.1. Общая характеристика предприятия…………………………17-20
2.2. Анализ кадров…………………………………………………..20-22
2.3. Анализ системы правления персоналом на предприятии……22-27
3 глава. Совершенствование стратегии управления персоналом...28-29
Заключение…………………………………………………………...30-31
Литература……………………………………………………………32-33
Введение
Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которого не определенна.
До 60-х годов в развитых странах в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требования ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.
В 70-80-е годы в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала.
В условиях современного этапа научно – технической революции коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс достояние компании в конкурентной борьбе. Это связано с его способностью к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности.
В связи с этим и затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал – основной источник прибыли.
Производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.
1 глава
1.1. Основные понятия управления персоналом.
Персонал организации – это все работники любой организации, в том числе контрактники рынка. Они включают производственный, управленческий персонал(кадры управления – руководители и специалисты – менеджеры), субъекты рынка.
Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на первый план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:
1. Мотивационные определения.
Управление персоналом – это непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотиваций людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов.
В этом определении выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом.
2.Дескриптивные (описательные) дефиниции.
Управление персоналом – это самостоятельный вид специалистов – менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнение персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.
В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важнейшим достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами.
Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет по меньшей мере два существенных недостатка:
3.Теологические определения.
Управление персоналом – это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия.
Теологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия – его функциональную направленность.
4.Дескриптивно – теологические дефиниции.
Управление персоналом – является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персоналом.
Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность.
Таким образом, управление персоналом преследует такие цели, как:
1.помощь фирме в достижении общих целей;
2.эффективное использование мастера и возможностей работника;
3.обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими.
4.стремление к наиболее полному удовлетворению служащих свое работой, к их наиболее полному самовыражению;
5.развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
6.связь со всеми служащими;
7.помощь в сохранении хорошего морального климата;
8.управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечить развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.
Для обеспечения условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в крупных фирмах постепенно стала складываться система управления персоналом, которая включает следующие подсистемы:
В управлении персоналом существует три особенности:
1. Управление персоналом является деятельно – ориентированным.
Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.
2.Управление персоналом является индивидуально – ориентированным.
Каждый служащий рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремление к индивидуальным потребностям.
3.Управление персоналом ориентированно на будущее.
Оно должно обеспечить предприятие компетентными и заинтересованными в результате своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.
Управление персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Организационная эффективность или ее недостаток описываются в таких терминах, как выполнении, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы фирма эффективно работала, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.
Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее фирмы. Чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента:
Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение.
Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связанны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.
Делегирование обязанностей управления персоналом постоянно изменяется. В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: специалисты и менеджеры – практики. Менеджеры – практики (заведующие, руководители отделов, вице – президенты) включены в эту деятельность постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы – весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложение в ресурсы этого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем таких ресурсов, как деньги, материалы и оборудование.
Поэтому менеджеры – практики обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны за состояние оборудования и выпуск продукции, а также следят за оборудованием, качеством, своевременном выполнении работ и профессиональным соответствием служащих. Исследования показывают, что большая часть рабочего дня менеджера – практика расходуется на незапланированные и запланированные встречи, телефонные переговоры и решение проблем, которые непосредственно воздействуют на людей. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы, чтобы предотвратить будущие трудности.
Небольшие организации обычно имеют структур управления персоналом, поэтому менеджеры – практики выполняют такие обязанности, как составление графиков, отбор кадров, установление вознаграждений. По мере того как фирма растет и расширяется, работа менеджера – практика разделяется, а часть ее обособляется. Управление персоналом и является такой обособленной функцией. Специалисты нанимаются в фирмы с числом служащих от 100 человек, а спектр управления персоналом обычно образуется, когда число работников достигает 200 – 500 человек (в зависимости от деятельности предприятия).
1.2. Составные части стратегии управления персоналом.
Система управления персоналом предприятия функционирует в определенных условиях. На нее оказывают влияние конъюнктура рынка труда, государственное регулирование, качество жизни людей, демографическая ситуация, образовательный уровень населения, его культура и прочие социальные процессы. В зависимости от характера воздействия этих факторов задается направление функционирования системы управления персоналом предприятия. Оно устанавливается с помощью стратегии и политики управления персоналом.
Стратегия управления персоналом – главный ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия в области управления персоналом показывает, к чему стремится предприятие в дальней перспективе.
Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссий, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов:
В систему целей входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.
Приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале – в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий – в период спокойного развития.
Последним элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегий необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10 – 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.
В ходе формировании стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так вне ее возможно проявление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
Внешняя окружающая среда
Профсоюзы,
Законодательство,
Рынок труда.
Организационное выбор цели стратегия
окружение персонал - стратегии развитие фирмы
положение фирмы;
прошлый опыт;
ценности руководителей;
наличные ресурсы.
Рис.1 Модель стратегического управления организацией.
Основными составляющими модели являются:
1.3. Стратегии управления персоналом.
В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновение новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника. В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско – рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок.
Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияния на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управление персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.
В отношении некоторых черт стратегии управления персоналом царит единодушие: стратегии управления персоналом, во – первых, носят долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время; во-вторых, они выводятся из большого коллектива факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.
Предприятие, которое хочет процветать, должно строить свою стратегию управления персоналом:
Хорошо разработанный стратегический план дает возможность службе управления персоналом лучше подготовиться к изменениям во внутренней и внешней обстановке. Табл. 1 дает некоторые примеры форм кадровой деятельности с учетом внешних и внутрипроизводственных условий, крайне важных для достижения хороших конечных результатов в деятельности предприятия.
|
Тип стратегии 1 1.Предпринимательская стратегия. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки. 2. Степень динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы. 3.Стратегия прибыльности. В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. |
Требуемые характеристики 2 Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно – ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Внимание на критерии количества и эффективности: сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности. |
Практика управления персоналом 3 а) Отбор и расстановка кадров; поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. б) Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности, удовлетворяющие вкусам работников. в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. г) Развитие личности – неформальное, ориентированное на наставника. д) Планирование перемещений: в центре – интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. б) Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. в) Оценка: основывается на четко ограниченных критериях. г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. д) Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного проживания. а) Отбор и расстановка кадров; чрезвычайно жестки. б) Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. в) Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. г) Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области. |
|
1 4.Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. 5.Стратегия круговорота (циклическая). Основанное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. |
2 Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе – тоже. Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. |
3 а) Набор служащих – маловероятен из–за сокращения штатов. б) Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. в) Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. д) Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения. а) Требуются разносторонне развитые работники. б) Оплата – система стимулов и проверки заслуг. в) Оценка – по результату. г) Обучение – большие возможности. Но тщательный отбор претендентов. д) Продвижение – разнообразные формы.
|
Таблица 1
Как показывает материал, приведенный в табл. 1 основной акцент ставится на комплексное, системное решение проблем управления персоналом.
Реализация кадровой стратегии в определенный период предполагает обеспечение наличие работников с компетенцией, точно соответствующей требованиям рабочих мест. Поэтому согласно современной концепции управления персоналом предприятия существуют следующие типы стратегий.
1.Активная стратегия управления персоналом – направление на изменение активов человеческого капитала в меньшей степени за счет средств предприятия.
2.Активно – пассивная стратегия управления персоналом – нацеливает на изменение активов человеческого капитала в меньшей степени за счет средств предприятия и большей – за счет других источников инвестиций.
3.Пассивная стратегия управления персоналом – не способствует изменению активов человеческого капитала за счет своих средств.
В результате реализации той или иной стратегии управления персоналом к враждебным способностям работников прибавляются приобретенные знания, и человеческий капитал превращается в трудовой.
2 глава.
2.1.Общая характеристика предприятия.
Полное фирменное наименование: Открытое Акционерное Общество «Мальцовский портландцемент».
Сокращенное фирменное наименование: ОАО «Мальцовский портландцемент». Предприятие располагается по адресу: 242610, Россия, Брянская обл., Дятьковский р – н, г. Фокино, ул. Базарная, 2.
Акционерное общество «Мальцовский портландцемент» основано в июне 1899г. Талантливым русским инженером Львом Кирилловичем Шешминцевым (1857 - ?). Общество названо в честь прогрессивного промышленника и предпринимателя, пионера многих технических начинаний в России Сергея Ивановича Мальцова (1810 – 1893), который внес огромный вклад в промышленное развитие брянского края. Цементный завод АО «Мальцовский портландцемент» был заложен в августе 1899 г. у деревни Боровка Жиздренского уезда Калужской губернии (ныне г. Фокино Брянской области), рядом с богатейшими залежами мела и глины. Пущен в эксплуатацию в октябре 1900 г. (производительность – 49 тыс.т цемента в год). Впервые в мировой практике для производства цемента на заводе применили совершенную технологию смешивания сырьевых материалов с помощью системы вальцов и мешалок.
В 1910 г. завод, оборудованный «по последнему слову цементной техники», стал самым мощным и совершенным в техническом отношении среди портландцементных заводов России.
В 1911 г. он был приобретен АО Мальцовских заводов. Реализацией продукции, пользовавшейся «колоссальным спросом и отличавшейся высоким качеством», занимались 14 торговых контор общества, действовавших в разных городах страны. Цемент поставлялся для крупнейших сооружений во всей России.
В 1912 г. на заводе функционировали 18 шахтовых печей системы «Шнайдера» и 5 вращающихся печей датской фирмы «Смидт и К» общей мощностью 225 тыс.т цемента в год.
В годы первой мировой войны начался спад производства цемента, завод работал на военное ведомство. Цемент шел на сооружение и укрепление передовых позиций, портов и крепостей.
После Октябрьской революции, в декабре 1918 г., был национализирован и перешел в ведение ВСНХ РСФСР. Государственный Мальцовский цементный завод, как и многие другие предприятия, был остановлен из–за недостатка топлива и отсутствие спроса на продукцию. Заводские трубы задымили вновь в мае 1923 г., когда для восстановления народного хозяйства страны понадобилось много цемента.
К началу 40 – х гг. общая мощность Брянского цементного завода достигла 650 тыс.т цемента в год, действовали 9 вращающихся печей . Предприятие занимало второе место среди цементных заводов СССР.
Первый послевоенный цемент был получен в победном 1945 г. из довоенных запасов клинкера.
С декабря 1972 г. весь брянский цемент был аттестован по 1–й категории качества, выпускался высокомарочный цемент не ниже марки «500». В 1970 – 80 – е гг. предприятие становилось неоднократным победителем Всесоюзного общественного смотра – конкурса на лучшее качество строительства и награждалось дипломами Госкомитета СССР по делам строительства.
В 1986 г. предприятие перешагнуло трехмиллионный рубеж в производстве цемента, а в 1990 г. его выпуск составил 3,5 млн.т.
При акционировании предприятия в декабре 1992 г. ему было возвращено первоначальное историческое название – АО «Мальцовский портландцемент». В нелегких экономических условиях рыночных отношений оно выжило, нашло новых потребителей и вновь стало наращивать выпуск продукции. В 1994 г. стало лидером цементной промышленности страны. В 1995 г. АО получило официальный статус и сертификат РФ «Лидер российской экономики» в числе пяти тысяч ведущих российских предприятий. Информация о нем была опубликована в ежегоднике «Синие страницы России».
В 1999 и 2000 гг. продукция предприятия была удостоена серебряных дипломов конкурса «100 лучших товаров России».
В октябре 2001 г. по итогам программы Правительства Москвы «Московское качество» портландцемент ПЦ – 500 – ДО – Н отмечен почетным дипломом и сертификатом качества Московской торговой промышленной палаты и Московского независимого центра экспертизы и сертификации «Мосэкспертиза».
Особая заслуга в достижении высоких результатов принадлежит сплоченному коллективу цементников. В нем выросли значительные кадры, настоящие мастера своего дела. За доблестный труд и огромный вклад в развитие предприятия около 400 человек награждены орденами и медалями, двое из них удостоены высокого звания Героя Социалистического Труда, 12 – почетного звания «Заслуженный строитель Российской Федерации».
Трудом нескольких поколений цементников с 1900 по 2006 гг. на заводе произведено около 135 млн. т цемента.
В настоящее время ОАО «Мальцовский портландцемент» является крупнейшим производителем высококачественного цемента не только в России, но и в Европе.
Основные направления деятельности предприятия.
Производство строительных материалов:
Наименование выпускаемой продукции:
Номенклатура выпускаемой продукции (ГОСТ 10178 – 85 и ГОСТ 30515 – 97):
Портландцемент с минеральными добавками: ПЦ 400-Д20, ПЦ 500- Д20.
Портландцемент (без добавок): ПЦ 500-ДО; ПЦ 500-ДО-Н.
2.2. Анализ кадров.
1.Структура рабочей силы по категориям занятых.
Структура занятых завода ОАО «Мальцовский портландцемент» за 2002 – 2006 гг.
|
Категории занятых |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
|
Производственный персонал |
1798 |
1756 |
1727 |
1693 |
1702 |
|
Непроизводственный персонал |
256 |
290 |
294 |
252 |
235 |
|
Административный персонал |
316 |
349 |
345 |
360 |
341 |
|
Итого |
2370 |
2395 |
2366 |
2305 |
2278 |
Многие предприятия подразделяют рабочую силу на три категории: производственный персонал, непроизводственный персонал и административный персонал. К производственному персоналу относятся рабочие, непосредственно занятые в основном производстве предприятия. К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие и руководители первого звена в основном производстве – прорабы, бригадиры, начальники участков и цехов. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники, специалисты по продажам.
2.Возрастная структура рабочей силы.
Возрастная структура завода ОАО «Мальцовский портландцемент» за 2002 – 2006 гг.
|
|
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
|
Моложе 20 лет |
5% |
4% |
5% |
5% |
3% |
|
20 - 30 лет |
18% |
16% |
14% |
10% |
10% |
|
31 - 40 лет |
21% |
21% |
19% |
23% |
20% |
|
41 - 50 лет |
11% |
12% |
11% |
11% |
12% |
|
51 - 60 лет |
34% |
34% |
36% |
35% |
37% |
|
Старше 60 лет |
11% |
13% |
16% |
16% |
18% |
Из таблицы видно, что хотя ОАО «Мальцовский портландцемент» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, кроме первой (моложе 20 лет), на старшую возрастную группу приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы 20 – 30 лет.
3.Образовательная структура.
Образовательная структура персонала завода ОАО «Мальцовский портландцемент» за 2002 – 2006 гг.
|
Уровень образования |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
|
начальное |
4% |
3% |
3% |
2% |
1% |
|
неполное среднее |
9% |
8% |
7% |
7% |
6% |
|
среднее |
25% |
26% |
26% |
28% |
29% |
|
незаконченное высшее |
24% |
22% |
22% |
21% |
21% |
|
высшее |
34% |
35% |
35% |
33% |
34% |
|
кандидат или доктор наук |
4% |
6% |
7% |
9% |
9% |
Судя по данным, приведенным в таблице, уровень образования на заводе медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.
4.Стаж работы.
Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии.
Структура персонала завода ОАО «Мальцовский портландцемент» по продолжительности работы на предприятии за 2002 – 2006 гг.
|
Стаж работы |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
|
менее 1 года |
2% |
2% |
2% |
1% |
1% |
|
1 - 3 года |
8% |
10% |
10% |
9% |
10% |
|
3 - 5 лет |
21% |
21% |
20% |
22% |
22% |
|
5 - 10 лет |
24% |
24% |
20% |
21% |
21% |
|
10 - 20 лет |
34% |
34% |
32% |
31% |
30% |
|
свыше 20 лет |
11% |
13% |
16% |
16% |
18% |
5.Текучесть кадров.
Текучесть кадров – важнейший показатель динамики рабочей силы предприятия. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала предприятия. Для руководства предприятия важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают предприятие.
Причины текучести кадров на заводе ОАО «Мальцовский портландцемент» за 2002 – 2006 гг.
|
Причины увольнений |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
2006 |
|
Плохие условия труда |
35% |
30% |
32% |
29% |
31% |
|
Неинтересная работа |
22% |
18% |
17% |
19% |
18% |
|
Отсутствие перспектив роста |
7% |
10% |
8% |
8% |
10% |
|
Неудовлетворительная компенсация |
23% |
28% |
26% |
30% |
27% |
|
Переезд в другое место |
5% |
6% |
4% |
3% |
2% |
|
Прочие причины |
8% |
8% |
13% |
11% |
22% |
Эффективное управление невозможно без достоверной количественной информации. Руководители и специалисты по человеческим ресурсам постоянно нуждаются в свежей, детальной, аналитической информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов предприятия для принятия множества стратегических и тактических решений.
2.3. Анализ системы управления персоналом на предприятии.
1.Процесс отбора персонала.
Процесс отбора персонала имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнят, профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.
На заводе ОАО «Мальцовский портландцемент» используется следующая схема процедуры отбора персонала:
- прием в отделе кадров;
- предварительное интервью;
- заполнение анкеты;
- ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций;
- медицинская комиссия;
- окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.
Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления.
2. Обучение персонала.
В каждой организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников.
Существует две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Предприятие ОАО «Мальцовский портландцемент» практикует как первую, так и вторую форму обучения персонала.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:
- метод усложняющихся заданий;
- смена рабочего места (ротация);
- направленное приобретение опыта;
- производственный инструктаж;
- использование работников в качестве ассистентов;
- метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:
- чтение лекций;
- проведение деловых игр;
- разбор конкретных производственных ситуаций;
- проведение конференций и семинаров;
- формирование групп по обмену опытом;
- создание кружков качества.
3. Аттестация персонала
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем.
На данном предприятии используется самым распространенным методом аттестации - метод стандартных оценок.
Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 1).
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов.
Форма аттестационного листа
Ф.И.О. сотрудника Должность
|
Вес (%) |
Фактор |
Оценка |
Комментарий |
|
Качество работы. Аккуратность и тщательность в выполнении работы. Постоянное соответствие стандартам качества |
|||
|
Планирование. Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями. |
|||
|
Организация. Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов |
|||
|
Лидерство. Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других, устанавливать стандарты, оценивать работу других и способствовать ее улучшению. |
|||
|
Коммуникабельность. Способность эффективно воздействовать и информировать других, ясно выражаясь в письменной и устной форме. |
|||
|
Отношение к работе. Способность работать с большой нагрузкой и напряжением |
Итоговая аттестация (оценка)
Комментарии
Предложено Сотрудник Утверждено
Дата Дата Дата
4. Материальные выплаты.
На заводе ОАО «Мальцовский портландцемент» применяются следующие виды выплат, являющиеся материальным стимулированием:
а) не выше двух тарифных ставок (в течение года) рабочего 1 разряда.
Единой тарифной ставка:
- многодетным семьям;
б) 20% от суммы материального ущерба, но не более двадцатикратных тарифных ставок рабочего 1 разряда ЕТС в случае стихийных бедствий, кражи домашнего имущества, пожара (при наличии подтверждающих документов);
в) в размере тарифной ставки 1 разряда ЕТС:
- пенсионерам и малообеспеченным семьям один раз в 5 лет для частичной компенсации расходов по ремонту жилья;
- ежемесячная материальная помощь в размере 25 % тарифной ставки 1 разряда ЕТС
- одиноким матерям, вдовам (вдовцам), женщинам (мужчинам), воспитывающим детей без мужа (без жены);
- работникам, имеющим на иждивении ребенка – инвалида.
В дополнение к заработной плате, предприятие ОАО «Мальцовский портландцемент» предоставляет своим сотрудникам следующие льготы:
- компенсация на питание (30 рублей в день);
- один комплект спецодежды в год;
- бесплатные путевки на отдых.
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.
3 глава. Совершенствование стратегии управления персоналом.
Центральным звеном в управлении персоналом является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, ведет к повышению эффективности управлением персонала.
Главным назначением системы оценки труда персонала должно стать устранение таких черт, как безответственность, пренебрежительное отношение к рабочему времени, отсутствие “законопослушания”, инертность, безынициативность и др.
Одним из методов оценки персонала является метод «360 градусов». Его еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы.
Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Причем «360 градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и – что гораздо ценнее – как именно они проявляются в работе. Соответственно, проведя тестирование, компания получит данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места и есть ли у него скрытый потенциал, и подберет подходящую для него программу развития.
«360 градусов» имеет смысл проводить не чаще чем раз в полгода, потому что человеку нужно время, чтобы подумать и поработать над своими недостатками. Технология оценки во многом определяется целями компании. От этого зависит, в частности, кто выбирает оценщиков (сам человек или его руководитель), кто получает доступ к результатам и, в конце концов, как они скажутся на сотрудниках.
Основной вопрос, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудников? Ведь для программиста критерии одни, а для PR-менеджера совсем другие. Обычно для каждой должности составляют список профессиональных и личностных компетенций (например, инициативность, лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки и т. д.).
Баллы, естественно, ставятся не наугад, а по системе, принятой в компании. В большинстве случаев используется шкала от 1 до 5. Пятерка ставится, когда качество выражено сильно, а единица, если его нужно развивать. Обработка данных, как правило, происходит с помощью методов математической статистики – вычисляются средние данные, разброс оценок; средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой менеджера. С получением всех этих цифр и отчетов процесс оценки не заканчивается. Завершающий этап – обязательная беседа с сотрудником, доведение до него результатов, составление индивидуального плана развития.
Данная методика подходит для оценки всего персонала организации. Для проведения впервые рекомендуется привлечь консультанта работающего в этой области, затраты будут большие, но в последствии готовую технологию можно будет использовать годами с минимальной коррекцией.
Заключение.
Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.
Из данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:
1. Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.
2. Центры управления персоналом необходимы на каждом более или мене крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.
3. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях.
4. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе предприятия связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.
Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.
Литература
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
2. В. Р. Веснин. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 1999. – 480 с.
3. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
4. Лукашевич В. В. Основы менеджмента: Учеб. пособие для средних профессиональных учебных заведений. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 285 с.
5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: ПЕР. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
6. Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. проф. М. М. Максимцова, проф. М. А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, Единство, 2002. – 359 с.
7. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/ В. М. Маслова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 159 с.
8. Основы менеджмента: Учебник для вузов/ Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2001. – 367с.
9. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. –М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.
10. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: Банки и биржа, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
11. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Пруминского. – М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2002. – 495 с.
12. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.
13. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001. – 446 с.
14. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно – практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2000. – 368 с.