Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
на тему:
Разработка стратегической карты (на примере ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин»)
Содержание
Введение………………………………………………………………3
Глава 1.Сущность стратегического менеджмента………………..5
Глава 2.История создания и развития организации ……………12
Глава 3.Описание действующей стратегии организации………..21
Глава 4.Разработка стратегической карты…….……………….....23
Заключение……………………………………………………………..27
Список использованной литературы…………………………………29
Введение
Стратегический менеджмент - это неотъемлемая часть нашей сегодняшней жизни.
В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски "управление" – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.
Цель курсовой работы - разработка стратегической карты .
Разработка стратегической карты для конкретной организации позволит:
- перевести стратегию в цепь причинно-следственных связей, которые могут быть легко поняты всеми сотрудниками;
-каждому подразделению и отдельному сотруднику получить четкое разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению;
- определить ключевые внутренние процессы, которые обеспечивают успех выбранной стратегии;
- проследить как нематериальные активы (например, наличие высококвалифицированных, высокомотивированных работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные результаты ( например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост доходов от продаж, что приведет к росту прибыли);
-обеспечить основу создания системы управления для реализации стратегии самым эффективным и быстрым путем.
Задачи курсовой работы :
Глава1.Сущность стратегического менеджмента.
1.1.Понятие и виды стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.
Сущность стратегического менеджмента .
Вспомним, что менеджмент заключается в определении:
- "где мы находимся?",
- цели нашей деятельности ("куда мы идем?"),
- возможных путей ее достижения ("как идти?"),
- критериев выбора оптимального пути,
- конечного результата ("куда пришли?"),
- разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,
- анализ внешней среды фирмы,
- анализ ее внутренней обстановки,
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,
- проектирование ее организационной структуры,
- выбор степени интеграции и систем управления,
- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,
- совершенствование стратегии, структуры, управления.
Все это отражено на рис.1.
1.2.Характеристика и виды стратегий.
Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
Пpoцeсс фopмиpoвaния cтpaтeгии имeeт pяд oбщиx xapaктepиcтик.
Существует четыре основных типа стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов
1.3.Система сбалансированных показателей.
Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).
Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.
Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование,
реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.
Внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI) предприятию дает.
Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:
Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:
Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.
Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).
Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.
Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)
Глава 2.История создания и развития организации
2.1. Характеристика организации
ООО«Хлебокомбинат Ватрушкин» расположен по адресу: 461350, с Илек, ул. Октябрьская, д. 23, Оренбургская область. ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» был построен и введен в эксплуатацию в 1980 году. Предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Данное предприятие по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. Также предприятие является коммерческой организацией, основной целью деятельности которого является извлечение прибыли. Как юридическое лицо, предприятие самостоятельно осуществляет оперативный, бухгалтерский и статистический учет и отчетность в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке.
Производственная деятельность ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» основывается на выпуске хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. Производственная мощность предприятия составляет 12 тонн продукции в сутки.
На предприятии имеется кондитерский цех, который вырабатывает более 40 наименований кондитерских изделий, а также имеется цех «Соломка», который вырабатывает сладкую и соленую соломку. В настоящее время предприятие производит хлеб из ржаной и из смеси ржаной и пшеничной муки, пшеничной муки всех сортов, булочные и бараночные изделия. Освоены и пользуются спросом такие виды продукции, как: хлеб «Сергеевский», «Мраморный», хлеб «Йодированный», ржаной хлеб «Московский».
Основными целями деятельности предприятия являются:
В настоящее время на предприятии осваивается выпуск нового ассортимента, в частности: печенья калорийного, тортов вафельных под названием «Сюрприз» и «Полярный», соломки соленой и киселя сухого. Вся выпускаемая продукция пользуется большим спросом у покупателей. Большие трудности Хлебокомбинат испытывает из-за несвоевременной оплаты за продукцию. В результате чего нет возможности закупить сырье, новое оборудование. ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» отпускает свою продукцию под реализацию и по договору мены.
Основной производственной деятельностью предприятия ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» является производство хлебобулочных изделий с последующей их продажей населению. Показатели развития предприятия представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1. – Основные показатели развития предприятия
|
Показатели |
Годы |
2008 г. в % к 2006 г. |
||
|
2006 |
2007 |
20008 |
||
|
Произведено продукции в текущих ценах, руб.тыс |
3390707 |
4741266 |
5065154 |
149 |
|
Среднегодовая (среднесписочная) численность работающих, чел. |
45 |
48 |
49 |
109 |
|
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов промышленного назначения, руб.тыс |
2910595 |
2334357 |
1692972 |
58 |
|
Произведено продукции в расчете: - на одного работника, руб.тыс |
75349 |
98776 |
103371 |
137 |
|
- на 100 руб. стоимости фондов, руб.тыс |
117 |
203 |
299 |
256 |
Как видно из таблицы 1.1. за период с 2006по 2008 гг. ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» увеличило выпуск продукции на 49%. Также за тот же период увеличилась численность работающих на 4 человека и уменьшилась стоимость основных производственных фондов на 1217623 руб. Влияние данных факторов сказалось на увеличении произведенной продукции в расчете на одного работника и на 100 руб. стоимости фондов. Это связано с тем, что предприятие провело ликвидацию морально устаревшего оборудования и заменило его новыми образцами с более высокими показателями выхода продукции.
Состав продукции производимой предприятием ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» за 2006 – 2008 гг. показан в таблице 1.2.
Таблица 1.2. – Производство основных видов продукции в натуральном виде
|
Виды продукции |
Годы |
2008 г. в % к 2006 г. |
||
|
2006 |
2007 |
2008 |
||
|
Хлеб ржаной, т. |
0,5 |
0,5 |
0,9 |
180 |
|
Хлеб пшеничный из муки 2-го сорта, т. |
0,04 |
9,6 |
0,07 |
175 |
|
Хлеб пшеничный из муки 1-го сорта, т. |
310,8 |
358,2 |
368,6 |
119 |
|
Хлеб пшеничный из муки высшего сорта, т. |
0,2 |
5,3 |
0,2 |
100 |
|
Булочные изделия, т. |
30,9 |
29 |
40,8 |
132 |
|
Бараночные изделия, т. |
7,5 |
27,8 |
8,6 |
115 |
|
ИТОГО хлеб и хлебобулочные изделия, т. |
349,9 |
430,4 |
419,2 |
120 |
|
Кондитерские изделия, т. |
17 |
20 |
18,4 |
108 |
Согласно данным, представленным в таблице 1.2. ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» специализируется на производстве хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. В связи с тем, что предприятие производило замену и ликвидацию основных фондов, объемы производства продукции уменьшились. В целом, за период с 2006 по 2008 гг. показатели объемов производства продукции находятся на достаточно высоком уровне и имеют тенденцию к повышению.
Оценка экономической эффективности товарной продукции ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» представлена в таблице 1.3.
Таблица 1.3. – Экономическая эффективность товарной продукции
|
Показатели |
Годы |
2008 г. в % к 2006 г. |
||
|
2006 |
2007 |
2008 |
||
|
Товарная продукция, руб. |
3390707 |
4741266 |
5065154 |
149 |
|
Себестоимость товарной продукции, руб. |
3316961 |
4713493 |
5043546 |
152 |
|
Прибыль (+), убыток (-), руб. |
+73746 |
+27473 |
+21608 |
29 |
|
Уровень рентабельности (+), убыточности (-), % |
+2,22 |
+0,58 |
+0,43 |
Х |
|
Затраты на рубль товарной продукции, руб. |
0,98 |
0,99 |
0,99 |
101 |
Анализ данных в таблице 1.3. показывает, что за период с 2006 по 2008гг. ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» увеличил объем товарной продукции на 49%. Вместе с тем на 52% увеличилась себестоимость товарной продукции, которая связана с увеличением затрат. За анализируемый период отмечается работа предприятия с прибылью показатели которой имеют тенденцию к снижению. Уменьшение прибыли повлияло на уменьшение показателя уровня рентабельности.
Состав и структура затрат предприятия представлены в таблице 1.4.
Таблица 1.4. – Состав и структура себестоимости товарной продукции
|
Статьи затрат |
2007 год |
2008 год |
Отклонения |
|||
|
Сумма, руб. |
% |
Сумма, руб. |
% |
Сумма, руб. |
% |
|
|
1. Основные и вспомогательные материалы |
2452221 |
52,02 |
2447394 |
48,53 |
-4827 |
-3,49 |
|
2. Топливо и электроэнергия на технологические нужды |
85915 |
1,82 |
150180 |
2,98 |
+64265 |
+1,16 |
|
3. Прочие прямые расходы |
46618 |
0,99 |
60332 |
1,19 |
+13714 |
+0,2 |
|
4. Внепроизводственные расходы |
293909 |
6,24 |
349725 |
6,93 |
+55816 |
+0,69 |
|
5. Цеховые и общехозяйственные расходы |
757781 |
16,08 |
793721 |
15,74 |
+35940 |
-0,34 |
|
6. Отчисления в фонд потребкооперации |
27334 |
0,58 |
69717 |
1,38 |
+42383 |
+0,8 |
|
7. Расходы по оплате труда с отчислениями |
1050015 |
22,27 |
1172477 |
23,25 |
+122462 |
+0,98 |
|
ИТОГО полная производственная себестоимость |
4713793 |
100 |
5043546 |
100 |
+329753 |
Х |
Согласно данным, представленным в таблице 1.4. в структуре затрат предприятия преобладают затраты на основные и вспомогательные материалы. Однако за анализируемый период наблюдается их снижение. По прочим статьям затрат наблюдается увеличение. За период с 2006 по 2008 гг. рост затрат на предприятии ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» составил 329753 руб., что повлияло на увеличение производственной себестоимости.
2.2.Характеристика организационной и производственной структуры управления.
Управление делами на предприятии распределены между директором, главным бухгалтером и начальником производства. Перед каждым работником ставятся конкретные задачи, за выполнение которых они несут ответственность. Политика оплаты труда ботников строится на зависимости размера заработка от объемов производства.
Организация имеет иерархическую структуру управления, которая представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Организационная структура управления предприятия
Принципы управления:
2.3Анализ и характеристика состояния отрасли
К 2010 году предприятие ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» хочет реализовать поставленная проблема по расширению рынков сбыта. По моему мнению, предприятию надобно принять на работу человека, который будет заниматься продвижением производимой продукции, то есть устанавливать связи, необходимые для реализации продукции, заниматься исследованием рынка, рекламой продукции. При этом рекламировать продукцию надобно не только на местности Республики Башкортостан, но и за ее пределами. Все это в совокупности является недостающим звеном на предприятии, способствующим более выгодной реализации продукции. В большем совершенствовании, организация не требуется, так как предприятие работает уже довольно давненько, и все организационные процессы не нуждаются в доработке.
2.4.SWOT анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.
|
Внутренняя среда |
|
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
|
Внешняя среда |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Глава 3.Описание действующей стратегии организации
Одним из самых существенных решений при разработке стратегии является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Миссия предприятия представляется следующей: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественной и доступной продукции хлебопечения».
Стратегия предприятия в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».
Цели :
- обеспечить стабильное качество продукции
- постоянно планировать и проводить маркетинг, исследуя по изучению и прогнозированию спроса потребителей по номенклатуре, качеству и цене на продукцию, выпускаемую обществом поиску новых рынков сбыта.
- совершенствовать механизм мотивации качества труда и целенаправленного вовлечения сотрудников в деятельность по улучшению качества
- устанавливать партнёрские взаимоотношения с поставщиками с учетом качества их продукции на основе взаимопонимания и сотрудничества.
Глава 4. Разработка стратегической карты
Стратегическая карта – диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.
При разработке стратегической карты ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» определяются стратегические цели по следующим составляющим: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала и развитие организации.
1.Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых показателей (прибыльность, рост доходов, стоимость для акционеров), измеряющих финансовые результаты и являющиеся «запаздывающими», т.е. ориентированы на результаты в конце периода. Финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов.
2.Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для этой группы клиентов, т.е. как увеличить объем продаж и завоевать их лояльность. Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии с помощью показателей, ориентированных, как правило, на результаты в конце периода (запаздывающие).
3.Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет несколько бизнес процессов, которые создают потребительскую ценность и непосредственно предоставляют ее клиентам.
4.Составляющая обучения и развития отражают нематериальные активы, которые поддерживают осуществление внутренних бизнес-процессов и являются наиболее важными для реализации стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал).
Стратегические цели ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» представлены в таблице1.5
Таблица1.5
Стратегические цели
|
Составляющие системы сбалансированных показателей |
Стратегические цели |
Показатель |
Конкретное значение |
|
Финансовая составляющая |
|
Прибыль Себестоимость |
Прирост 5 % в год Снижение на 3-5 % |
|
Клиентская составляющая |
|
Доля довольных клиентов Доля продаж постоянных клиентов Оценка клиентов |
Не менее 70% клиентов Свыше 65 % Довольных клиентов не менее 90 % |
|
Составляющая внутренних бизнес- процессов |
|
Доля рынка % новой техники |
Прирост 5 % в год 40 % в год |
|
Составляющая обучения и развития |
|
% обученных работников |
Обучение 20 % сотрудников в год |
Стратегическая карта ОАО «Хлебокомбинат Ватрушкин»
Рисунок1.
Финансы
Клиенты
Процессы
персонал
Она позволяет видеть причинно-следственные связи сопоставимых целей и показателей для предприятия.
Во главе стратегической карты находится цель - рост прибыли на предприятии, для этого необходимо увеличивать объемы реализованной продукции.
Важным условием обеспечения качества выпускаемой продукции является формирование высококвалифицированных кадров на предприятии и повышение производительности труда сотрудников.
Заключение.
ООО «Хлебокомбинат Ватрушкин» В итоге можно сделать вывод, что сегодня хлебокомбинат - одно из предприятий осуществляющего изготовление хлебобулочных и кондитерских изделий. Обширен ассортимент продукции предприятия.
Миссией организации является: «Удовлетворение потребности населения города и района в качественной и доступной продукции хлебопечения».
Стратегия предприятия в современных экономических условиях представляется следующей: «Удержание ведущего положения на рынке продуктов хлебопечения в Вельском районе (ограниченный рост) и продвижение собственной продукции на территориальные рынки района».
На основе проведенного анализа была разработана стратегическая карта для данной организации по четырем составляющим, таким как: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала и развитие организации.
- Во главе стратегической карты находится цель - стабильный рост прибыли на предприятии, для этого необходимо увеличивать объемы реализованной продукции.
- Соответственно, чтобы увеличить объемы реализованной продукции, нужно расширять клиентскую базу, увеличивать удовлетворенность клиентов производимой продукцией и своевременным предоставлением потребителям.
- Для того чтобы расширить клиентскую базу необходимо улучшать качество продукции, повышать эффективность работы поставщиков, что также будет способствовать повышению рентабельности продукции.
- Важным условием обеспечения качества выпускаемой продукции является формирование высококвалифицированных кадров на предприятии и повышение производительности труда сотрудников.
Список использованной литературы
1.Абчук В.А.. «Менеджмент»: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004г;
2.Аникин Б.А..» Высший менеджмент для руководителей»: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000г;
3.Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент»: Теория и практика: Учебное пособие для вузов.- М.: Изд: Аспект Пресс,2002г;
4.Кнорринг В.Н.. «Искусство управления»: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 1997г;
5.Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. «Менеджмент организации». Учебное пособие: - М.: 1996г;
6.Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., «Менеджмент организации»: М.: ИНФРА-М, 1995г;
7.Лапусты М.Г.. Словарь-справочник менеджера/ Под ред.: - М.: ИНФРА-М, 1996г;
8. www.ereport.ru;
9. www.intalev.ru
Директор
Заведующий производством
Главный бухгалтер
Главный инженер
Технолог
Мастер цеха
Рабочие
Зав. складом
Экономист
Продавцы
Старший бухгалтер
Бухгалтер
Кассир
Водители
Слесари
Операторы
Рост прибыли
Снижение себестоимости
Улучшение соотношения»цена-качество»
Поддержание имиджа
Положение приоритетного поставщика
Сокращение брака
Расширение рынка сбыта
ехническое перевооружение
Компетенция персонала