Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE \* MERGEFORMAT 2
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
ХАРКІВСЬКА НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ МІСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА
Кафедра Туризму та готельного господарства
РОЗРАХУНКОВО-ГРАФІЧНА РОБОТА
З дисципліни: «Стратегічний менеджмент»
На тему: «Аналіз діяльності підприємства туристичної індустрії»
Виконала:
ст. 5 курса
ф-ту менеджменту
гр. МГКТС-2010-4
Захарова А.
Перевірила:
Полчанінова І.Л.
ХАРКІВ-ХНАМГ-2013р.
ЗМІСТ
ВСТУП…………………………………………………………………………3
СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА……..........……………………….25
ВИСНОВКИ………………………………………………………………… 50
ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………51
ВСТУП
Виконання розрахунково-графічного завданя з даної дисципліни складається з наступних етапів:
У даній роботі підприємством, над яким буде проводитись аналіз, є, досить таки, відомий готель «Одеса», що знаходиться у соціальному, діловому та культурному місті Одеса.
Одеса – сучасне європейське курортне місто, яке за свою коротку історію встигло набути світову відомість. Це зумовлено, в першу чергу, прекрасними кліматичними умовами та географією порту світового значення.
В Одесі створені всі умови для приватного відпочинку. Великий вибір готелів та пансіонатів в різних районах міста та з різноманітною ціновою політикою дозволяють кожному відпочиваючому вибрати те, що йому подобається.
Готель «Одеса» - один з найкращих готелів в Одесі, що знаходиться в елітному курортному комплексі Аркадія, серед численних парків, пляжів та ресторанів.
Готель «Одеса» розташований в 5 хвилинах від моря. Одеське узбережжя Чорного моря багате на дивовижні за красою місця. Велика кількість ресторанів з різноманітною кухнею народів світу, кафе, барів, казино, кінотеатрів.
Згідно з ліцензією, готель «Одеса» здійснює наступні види діяльності:
Основні послуги, що надає туристам готель «Одеса»:
Юридична адреса: Одеса, Гагарінське плато, 5.
Тел: +38-048-712-13-20; тел./ф.+38-048-746-69-13.
Прилегла територія упорядкована. Є місце для парковки автомобілів. У готелі до послуг кліентів: ресторан, Інтернет-бар, парикмахерська, камери схову, відділ з продажу сувенірів, газет та журналів, міжміська та міжнародний зв’язок, факс, телефон, ксе6рокс, майстерня з ремонту взуття, одягу, годинників, галантерея, відділ з обміну валюти, продаж авіа білетів.
Табл.1.1 - Структура номерного фонду та вартість номерів
|
Номерний фонд |
Кількість номерів |
Кількість місць |
Площа номеру, м2 |
|
Стандартний економ |
422 |
844 |
13 |
|
Стандартний |
545 |
1090 |
14 |
|
Стандартний покращений |
7 |
14 |
15 |
|
Стандартний комфорт |
6 |
12 |
15 |
|
Напівлюкс категорії А |
108 |
216 |
18 |
|
Напівлюкс категорії В |
26 |
52 |
17 |
|
Люкс |
26 |
52 |
20 |
|
Усього: |
1140 |
2280 |
2.1 Оцінка характеру і ступеня використання підприємтвом умов зовнішнього середовища з використанням схеми детермінантів “національного ромба” . У цьому підрозділі виконуємо такі завдання :
оцінка ступіня використання умов зовнішнього середовища за допомогою чинників, формованих детермінантами НР.
Для виконання даних завдань ознайомимся з основними положеннями теорії “національного ромба”. Для оцінки чинників зовнішнього середовища, що впливають на рівень конкурентної переваги і на формування стратегії підприємства, необхідно відзначити існування концепції конкурентної переваги країни, висунутої відомим економістом Майклом Портером. Основу цієї концепції складає ідея так названого “НР”, що розкриває чотири властивості (детермінанту) країни, що формують конкурентне середовище, в якому діють підприємства (рис. 1).
Рис. 2.1: Детермінанти конкурентної переваги країни (“національний ромб”)
НР характеризує систему детермінантів конкурентної переваги, компоненти якої (як і в будь-якій системі), знаходячись у взаємодії, створюють ефект цілісності, тобто або посилюють, або послабляють потенційний рівень конкурентної переваги підприємств країни.
Детермінант акладається з наступних елементів:
а) параметри чинників. Чинники являють собою матеріальні й нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі підприємства або в процесі надвння підприємством послуги, а також у країні. Залежно від конкретних значень (параметрів) цих чинників підприємство може одержати або сприятливі, або несприятливі для створення і підтримки конкурентної переваги умови виробництва;
б) стратегії підприємства, їхня структура і суперництво. Мова йде про конкурентну боротьбу на “центральному рингу”, де акції і контракции підприємств-суперників призводять до створення нових умов функціонування підприємств;
в) параметри попиту. До них відносяться такі як вимогливість покупців до якості товарів і послуг; еластичність попиту за ціною; рівень прибутку, перехресна еластичність; ступінь усвідомлення різноманітними соціальними групами актуальності тієї або іншої потреби; національні традиції і звичаї; фази життєвого циклу попиту та інші параметри, що характеризують попит, розмір попиту і його динаміка;
г) родинні й підтримуючі галузі. Наявність у національній економіці розвитих родинних і підтримуючих галузей, тобто галузей, що забезпечують підприємство необхідними матеріалами, напівфабрикатами, комплектують виробами та іншими матеріальними засобами і необхідними інформаційними об'єктами, є неодмінною умовою створення і підтримки конкурентної переваги кожного окремого підприємства в країні в порівнянні з підприємствами інших країн. У систему детермінантів також включаються ще “випадкові події” і “дії уряду”, що можуть або посилювати, або послабляти конкурентну перевагу країни й істотно впливати на стратегію підприємств.
Вписуємо основні й додаткові (“випадок” і “дії уряду”) детермінанти НР у графу А табл. 1.1, заповнюємо графу Б, сформувавши в такий спосіб набір чинників зовнішнього середовища підприємства, формованих кожним детермінантом.
Таблиця 2.1 – Вибір детермінантів
|
Детермінант НР, γ |
Чинники, формовані γ-м детермінантом НР |
αγ |
Qγ |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Параметри чинників |
1.Зміна технологій під впливом НТР 2.Добре устаткування технічної бази 3.Низька якість обслуговування 4.Добре інформаційне забезпечення 5.Збільшення обсягу реалізації |
+ + - + + 4/5=0,8 |
25 % |
|
Параметри попиту |
1.Збільшення попиту 2.Зменшення державного контракту 3.Результативна робота маркетингового відділу 4.Несвоєчасна сплата 5.Збільшення цін на послуги 6.Збільшення кількості додаткових послуг |
+ - + - - + 3/6=0,5 |
25 % |
|
Родинні й підтримуючі галузі |
1.Зріст собівартості 2.Зріст цін на комунальні послуги 3.Інвестування в нові технології 4.Налагодження контактів з новими постачальниками |
- - + + 2/4=0,5 |
15 % |
|
Стратегії підприємства, їх структура та суперництво |
1.Зріст конкурентоспроможності 2.Ріст привабливості підприємства 3.Збільшення кількості конкурентів 4.Різка зміна ринкових умов |
+ + - - 2/4=0,5 |
10 % |
|
Уряд |
1.Зменшення асигнувань з бюджету 2.Жорстка податкова політика 3.Нестійке законодавство 4.Одноразова державна фінансова допомога у зв’язку з ЄВРО-2012 |
- - - + 1/4=0,25 |
15 % |
|
Випадок |
1.Політична нестабільність 2.Погіршення клімату 3.Введення нових технологій |
- - + 1/3=0,33 |
10 % |
Оцінюємо ступінь впливу чинників зовнішнього середовища, формованих детермінантами НР, за формулою:
,
де - коефіцієнт значущості -го детермінанта для підприємств (вимірюють в частках одиниці);
Q - коефіцієнт, що характеризує відношення числа сприятливих для підприємств чинників до загального числа чинників.
У нашому випадку:
Dнр=
Висновок: ступінь впливу чинників зовнішнього середовища на рівень конкурентних переваг та на формування стратегії має високий рівень.
2.2 Побудова матриці оцінки стратегічного потенціалу підприємства (СПП). У цьому підрозділі складаємо матрицю для оцінки потенціалу підприємства, попередньо сформувавши набір елементів СП на підставі логіко-економічного аналізу; даємо кількісні характеристики елементів СПО і ресурсам підприємства за допомогою коефіцієнта значущості і коефіцієнта відповідності.
Таблиця 2.2 – Матриця оцінки СПП
|
5 |
Види ресурсів (j) |
|||||||||
|
Технічні |
Технологичні |
Просторові |
ОСК |
Кадрові |
Інформаціні |
Інвстиційні |
НДДКР |
Торгові бренди |
12 |
Таблиця 2.3 – Матриця оцінки СПО
|
Елементи СПО(і) |
КЗНі |
Види ресурсів (j) |
|||||||||||||||||
|
технічні |
технологічні |
просторові |
ОСК |
кадрові |
інформаційні |
інвестиційні |
НДДКР |
торгові бренди |
|||||||||||
|
КСРj |
Rij |
КСРj |
Rij |
КСРj |
Rij |
КСРj |
Rij |
КСРj |
Rij |
КСРj |
Rij |
КСРj |
Rij |
КСРj |
Rij |
КСРj |
Rij |
||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
19 |
|
1. |
0,06 |
12 |
0,72 |
14 |
0,84 |
8 |
0,48 |
11 |
0,66 |
13 |
0,78 |
14 |
0,84 |
10 |
0,6 |
8 |
0,48 |
10 |
0,6 |
|
2. |
0,05 |
7 |
0,35 |
7 |
0,35 |
8 |
0,4 |
13 |
0,65 |
12 |
0,6 |
23 |
1,15 |
12 |
0,6 |
11 |
0,55 |
7 |
0,35 |
|
3. |
0,11 |
8 |
0,88 |
20 |
2,2 |
8 |
0,88 |
7 |
0,77 |
8 |
0,88 |
23 |
2,53 |
9 |
0,99 |
6 |
0,66 |
11 |
1,21 |
|
4. |
0,09 |
7 |
0,63 |
8 |
0,72 |
10 |
0,9 |
14 |
1,26 |
22 |
1,98 |
15 |
1,35 |
8 |
0,72 |
8 |
0,72 |
8 |
0,72 |
|
5. |
0,01 |
7 |
0,07 |
8 |
0,08 |
9 |
0,09 |
14 |
0,14 |
22 |
0,22 |
8 |
0,08 |
16 |
0,16 |
8 |
0,08 |
8 |
0,08 |
|
6. |
0,1 |
16 |
1,6 |
16 |
1,6 |
9 |
0,9 |
13 |
1,3 |
13 |
1,3 |
8 |
0,8 |
8 |
0,8 |
8 |
0,8 |
9 |
0,9 |
|
7. |
0,1 |
17 |
1,7 |
17 |
1,7 |
7 |
0,7 |
14 |
1,4 |
12 |
1,2 |
7 |
0,7 |
14 |
1,4 |
6 |
0,6 |
6 |
0,6 |
|
8. |
0,09 |
77 |
6,93 |
20 |
1,8 |
7 |
0,63 |
13 |
1,17 |
12 |
1,08 |
11 |
0,99 |
14 |
1,26 |
6 |
0,54 |
6 |
0,54 |
|
9. |
0,08 |
6 |
0,48 |
7 |
0,56 |
8 |
0,64 |
14 |
1,12 |
28 |
2,24 |
11 |
0,88 |
12 |
0,96 |
8 |
0,64 |
6 |
0,48 |
|
10. |
0,09 |
13 |
1,17 |
13 |
1,17 |
8 |
0,72 |
8 |
0,72 |
10 |
0,9 |
15 |
1,35 |
10 |
0,9 |
10 |
0,9 |
13 |
1,17 |
|
11. |
0,06 |
13 |
0,78 |
13 |
0,78 |
8 |
0,48 |
8 |
0,48 |
10 |
0,6 |
9 |
0,54 |
10 |
0,6 |
10 |
0,6 |
19 |
1,14 |
|
12. |
0,07 |
9 |
0,63 |
9 |
0,63 |
8 |
0,56 |
7 |
0,49 |
10 |
0,7 |
20 |
1,4 |
21 |
1,47 |
10 |
0,7 |
6 |
0,42 |
*ОСК - ресурс організаційної структури керування;
**Rij - коефіцієнт, рівний творові коефіцієнтів значимості і відповідності.
Rij= КЗНi КСРj
Елементи, що впливають на підприємство, наступні:
1. Здатність до макроекономічного аналізу правлінням підприємства ситуації в країні та за її межами;
2. Здатність до своєчасного виявлення актуальних потреб споживачів і запитів потенційних споживачів;
3. Здатність до аналізу економічної кон’юнктури ринку товарів та послуг, що дозволяє задовольнити виявлені потреби і запити;
4. Здатність до аналізу економічної кон’юнктури ринку факторів виробництва, до аналізу діяльності груп стратегічного впливу;
5. Здатність до реалізації конкурентних ідей в процесі виробництва товарів та послуг;
6. Здатність до підтримання конкурентного статусу підприємства за рахунок управління стратегічними зонами господарювання;
7. Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробництва системи за рахунок оснащення виробництва адаптивним технічними засобами;
8. Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничих систем за рахунок використання передових технологій;
9. Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничих систем за рахунок формування кадрового потенціалу;
10. Здатність забезпечити рівень конкурентоздатності товарів та послуг, необхідних для захоплення лідерства в сегментах, що обслуговують;
11. Здатність забезпечити випуск товарів та послуг в обсягах відповідних потенційному попиту на них;
12. Здатність забезпечити ефективну розробку і реалізацію стратегічної програми технічного і соціального розвитку власне підприємства та структур, що його регулюють.
Для заповнення матриці кількісними показниками складемо анкету такого виду для опитування думок експертів (табл. 2.4.1 - 2.4.12):
Таблиця 2.4.1 – Думка експертів за здатністю до макроекономічного аналізу правління підприємства ситуації в країні та за її межами
|
Здатність до макроекономічного аналізу правлінням підприємства ситуації в країні та за її межами |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
10 |
15 |
12 |
14 |
14 |
11 |
12 |
15 |
10 |
14 |
12 |
11 |
12 |
|
Технологічні |
15 |
15 |
14 |
16 |
14 |
15 |
12 |
14 |
16 |
11 |
12 |
10 |
14 |
|
Просторові |
5 |
10 |
8 |
7 |
9 |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
9 |
8 |
8 |
|
ОСК |
10 |
5 |
9 |
8 |
10 |
12 |
14 |
12 |
12 |
15 |
16 |
14 |
11 |
|
Кадрові |
15 |
17 |
15 |
12 |
14 |
16 |
12 |
14 |
11 |
11 |
10 |
12 |
13 |
|
Інформаційні |
20 |
15 |
18 |
15 |
14 |
10 |
11 |
10 |
13 |
12 |
11 |
14 |
14 |
|
Інвестиційні |
10 |
10 |
8 |
9 |
8 |
9 |
10 |
8 |
8 |
9 |
13 |
12 |
10 |
|
НДДКР |
5 |
7 |
6 |
7 |
8 |
8 |
9 |
8 |
10 |
8 |
11 |
7 |
8 |
|
Торгові бренди |
10 |
6 |
10 |
12 |
9 |
11 |
11 |
12 |
12 |
12 |
6 |
12 |
10 |
|
|
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Таблиця 2.4.2 – Думка експертів за здатністю до своєчасного виявлення актуальних потреб споживачів і запитів потенційних споживачів
|
Здатність до своєчасного виявлення актуальних потреб споживачів і запитів потенційних споживачів |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
7 |
7 |
8 |
6 |
5 |
8 |
7 |
9 |
9 |
8 |
7 |
7 |
7 |
|
Технологічні |
8 |
7 |
8 |
8 |
6 |
7 |
5 |
8 |
7 |
9 |
8 |
7 |
7 |
|
Просторові |
8 |
9 |
8 |
7 |
8 |
8 |
9 |
6 |
8 |
8 |
9 |
8 |
8 |
|
ОСК |
15 |
12 |
16 |
14 |
15 |
12 |
14 |
11 |
12 |
15 |
11 |
12 |
13 |
|
Кадрові |
12 |
10 |
11 |
12 |
14 |
16 |
15 |
12 |
11 |
11 |
14 |
12 |
12 |
|
Інформаційні |
25 |
26 |
21 |
24 |
25 |
23 |
20 |
21 |
23 |
20 |
22 |
23 |
23 |
|
Інвестиційні |
10 |
12 |
10 |
12 |
10 |
10 |
11 |
13 |
15 |
14 |
13 |
12 |
12 |
|
НДДКР |
10 |
11 |
12 |
12 |
10 |
11 |
12 |
15 |
10 |
9 |
11 |
12 |
11 |
|
Торгові бренди |
5 |
6 |
6 |
5 |
7 |
5 |
7 |
5 |
5 |
6 |
5 |
7 |
7 |
|
|
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Таблиця 2.4.3 – За здатністю до аналізу економ. кон’юктури ринку товарів та послуг, що дозволяє задовольнити виявлені потреби та запити
|
Здатність до аналізу економічної кон'юктури ринку товарів та послуг, що дозволяє задовольнити виявлені потреби і запити |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
8 |
7 |
7 |
10 |
9 |
8 |
7 |
9 |
9 |
8 |
7 |
7 |
8 |
|
Технологічні |
20 |
22 |
21 |
20 |
15 |
21 |
17 |
20 |
22 |
25 |
20 |
19 |
20 |
|
Просторові |
8 |
10 |
7 |
7 |
8 |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
9 |
8 |
8 |
|
ОСК |
5 |
5 |
7 |
6 |
7 |
8 |
6 |
7 |
7 |
9 |
7 |
9 |
7 |
|
Кадрові |
7 |
10 |
8 |
8 |
9 |
7 |
8 |
6 |
9 |
6 |
8 |
5 |
8 |
|
Інформаційні |
25 |
23 |
26 |
22 |
20 |
23 |
24 |
21 |
23 |
20 |
22 |
23 |
23 |
|
Інвестиційні |
10 |
10 |
8 |
8 |
10 |
10 |
8 |
10 |
7 |
9 |
8 |
9 |
9 |
|
НДДКР |
5 |
6 |
6 |
7 |
8 |
5 |
6 |
5 |
5 |
6 |
7 |
7 |
6 |
|
Торгові бренди |
12 |
7 |
10 |
12 |
14 |
10 |
15 |
15 |
10 |
9 |
12 |
13 |
11 |
|
|
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Таблиця 2.4.4 –За здатністю до аналізу економ. кон’юнктури ринку факторів виробництва, до аналізу діяльності груп стратегічного впливу
|
Здатність до аналізу економічної кон'юктури ринку факторів виробництва, до аналізу діяльності груп стратегічного впливу |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
7 |
6 |
8 |
7 |
8 |
9 |
6 |
7 |
8 |
8 |
6 |
7 |
7 |
|
Технологічні |
7 |
8 |
8 |
7 |
9 |
8 |
8 |
6 |
7 |
7 |
9 |
10 |
8 |
|
Просторові |
10 |
11 |
10 |
12 |
11 |
10 |
9 |
9 |
8 |
8 |
9 |
8 |
10 |
|
ОСК |
15 |
14 |
12 |
13 |
12 |
12 |
16 |
15 |
12 |
15 |
16 |
14 |
14 |
|
Кадрові |
22 |
21 |
19 |
22 |
21 |
25 |
24 |
23 |
25 |
20 |
22 |
17 |
22 |
|
Інформаційні |
20 |
17 |
22 |
15 |
14 |
12 |
15 |
14 |
14 |
16 |
11 |
16 |
15 |
|
Інвестиційні |
7 |
8 |
8 |
7 |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
9 |
10 |
12 |
8 |
|
НДДКР |
6 |
7 |
6 |
8 |
8 |
7 |
8 |
9 |
9 |
8 |
9 |
7 |
8 |
|
Торгові бренди |
6 |
8 |
7 |
9 |
9 |
8 |
7 |
9 |
9 |
9 |
8 |
9 |
8 |
|
|
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Таблиця 2.4.5 – Думка експертів за здатністю до реалізації конкурентних ідей в процесі виробництва товарів та послуг
|
Здатність до реалізації конкурентних ідей в процесі виробництва товарів та послуг |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
7 |
6 |
8 |
7 |
8 |
9 |
6 |
7 |
8 |
8 |
6 |
7 |
7 |
|
Технологічні |
7 |
8 |
8 |
7 |
9 |
8 |
8 |
6 |
7 |
7 |
9 |
10 |
8 |
|
Просторові |
8 |
11 |
10 |
12 |
11 |
10 |
9 |
9 |
8 |
8 |
9 |
8 |
9 |
|
ОСК |
15 |
14 |
12 |
13 |
12 |
12 |
16 |
15 |
12 |
15 |
16 |
14 |
14 |
|
Кадрові |
22 |
21 |
19 |
22 |
21 |
25 |
24 |
23 |
25 |
20 |
22 |
17 |
22 |
|
Інформаційні |
9 |
8 |
8 |
7 |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
9 |
8 |
11 |
8 |
|
Інвестиційні |
20 |
17 |
22 |
15 |
14 |
12 |
15 |
14 |
14 |
16 |
13 |
17 |
16 |
|
НДДКР |
6 |
7 |
6 |
8 |
8 |
7 |
8 |
9 |
9 |
8 |
9 |
7 |
8 |
|
Торгові бренди |
6 |
8 |
7 |
9 |
9 |
8 |
7 |
9 |
9 |
9 |
8 |
9 |
8 |
|
|
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Таблиця 2.4.6 – Думка експертів за здатністю до підтримання конкурентного статусу підприємства за рахунок управління стратегічними зонами господарювання
|
Здатність до підтриманняконкурентного статусу підприємства за рахунок управління стратегічнии зонами господарювання |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
15 |
16 |
14 |
18 |
16 |
17 |
20 |
15 |
19 |
16 |
17 |
14 |
16 |
|
Технологічні |
17 |
15 |
16 |
18 |
15 |
14 |
15 |
17 |
18 |
15 |
16 |
15 |
16 |
|
Просторові |
8 |
10 |
9 |
8 |
10 |
10 |
9 |
9 |
8 |
10 |
9 |
8 |
9 |
|
ОСК |
15 |
16 |
14 |
13 |
15 |
12 |
14 |
11 |
9 |
14 |
12 |
14 |
13 |
|
Кадрові |
13 |
14 |
14 |
12 |
15 |
12 |
11 |
15 |
12 |
15 |
14 |
12 |
13 |
|
Інформаційні |
9 |
8 |
8 |
7 |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
9 |
8 |
11 |
8 |
|
Інвестиційні |
7 |
6 |
8 |
7 |
6 |
11 |
9 |
7 |
8 |
7 |
7 |
9 |
8 |
|
НДДКР |
10 |
8 |
10 |
8 |
7 |
7 |
8 |
9 |
9 |
8 |
9 |
8 |
8 |
|
Торгові бренди |
6 |
7 |
7 |
9 |
8 |
8 |
7 |
9 |
9 |
6 |
8 |
9 |
9 |
|
|
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Таблиця 2.4.7 – За здатністю забезпечити внутрішню гнучкість виробництва системи за рахунок оснащення виробництва адаптивним техн. засобами
|
Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробництва системи за рахунок оснащення виробництва адаптивними технічними засобами |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
20 |
21 |
19 |
17 |
18 |
17 |
20 |
18 |
19 |
16 |
17 |
18 |
17 |
|
Технологічні |
18 |
17 |
18 |
17 |
17 |
17 |
15 |
16 |
18 |
15 |
16 |
16 |
17 |
|
Просторові |
5 |
6 |
6 |
7 |
6 |
8 |
9 |
5 |
5 |
7 |
9 |
8 |
7 |
|
ОСК |
15 |
14 |
14 |
15 |
15 |
12 |
14 |
12 |
15 |
14 |
12 |
14 |
14 |
|
Кадрові |
11 |
12 |
14 |
12 |
11 |
12 |
11 |
15 |
12 |
15 |
14 |
12 |
12 |
|
Інформаційні |
5 |
7 |
6 |
7 |
6 |
9 |
7 |
8 |
6 |
9 |
5 |
7 |
7 |
|
Інвестиційні |
15 |
12 |
14 |
12 |
15 |
13 |
12 |
15 |
14 |
12 |
13 |
15 |
14 |
|
НДДКР |
5 |
5 |
6 |
7 |
7 |
7 |
5 |
6 |
6 |
5 |
7 |
5 |
6 |
|
Торгові бренди |
6 |
6 |
7 |
6 |
5 |
5 |
7 |
5 |
5 |
6 |
7 |
5 |
6 |
|
|
100 |
100 |
104 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
99 |
100 |
100 |
100 |
Таблиця 2.4.8 – Думка експертів за здатністю забезпечити внутрішню гнучкість виробничих систем за рахунок використання передових технологій
|
Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничих систем за рахунок використання передових технологій |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
12 |
14 |
12 |
11 |
10 |
12 |
11 |
9 |
10 |
12 |
8 |
10 |
11 |
|
Технологічні |
21 |
19 |
20 |
22 |
21 |
19 |
21 |
22 |
19 |
17 |
20 |
18 |
20 |
|
Просторові |
5 |
6 |
6 |
7 |
6 |
8 |
9 |
5 |
5 |
7 |
9 |
8 |
7 |
|
ОСК |
14 |
14 |
12 |
13 |
15 |
12 |
14 |
12 |
15 |
14 |
12 |
14 |
13 |
|
Кадрові |
11 |
12 |
14 |
12 |
11 |
12 |
11 |
15 |
12 |
15 |
14 |
12 |
12 |
|
Інформаційні |
10 |
12 |
9 |
10 |
10 |
12 |
10 |
11 |
11 |
12 |
10 |
11 |
11 |
|
Інвестиційні |
16 |
12 |
14 |
12 |
15 |
13 |
12 |
15 |
17 |
12 |
13 |
17 |
14 |
|
НДДКР |
5 |
5 |
6 |
7 |
7 |
7 |
5 |
6 |
6 |
5 |
7 |
5 |
6 |
|
Торгові бренди |
6 |
6 |
7 |
6 |
5 |
5 |
7 |
5 |
5 |
6 |
7 |
5 |
6 |
|
|
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Таблиця 2.4.9 – Думка експертів за здатністю забезпечити внутрішню гнучкість виробничих систем за рахунок формування кадрового потенціалу
|
Здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничих систем за рахунок формування кадрового потенціалу |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
5 |
6 |
8 |
7 |
8 |
6 |
7 |
5 |
8 |
8 |
6 |
5 |
6 |
|
Технологічні |
7 |
7 |
6 |
8 |
7 |
7 |
5 |
8 |
6 |
8 |
7 |
7 |
7 |
|
Просторові |
8 |
7 |
8 |
7 |
6 |
8 |
9 |
6 |
8 |
7 |
9 |
8 |
8 |
|
ОСК |
16 |
14 |
13 |
12 |
15 |
12 |
14 |
12 |
15 |
14 |
12 |
14 |
14 |
|
Кадрові |
29 |
31 |
28 |
29 |
30 |
29 |
28 |
32 |
27 |
25 |
28 |
28 |
28 |
|
Інформаційні |
10 |
12 |
11 |
10 |
10 |
12 |
10 |
11 |
11 |
12 |
10 |
11 |
11 |
|
Інвестиційні |
9 |
12 |
10 |
12 |
12 |
14 |
12 |
12 |
11 |
10 |
13 |
14 |
12 |
|
НДДКР |
10 |
5 |
9 |
9 |
7 |
7 |
8 |
9 |
9 |
10 |
8 |
8 |
8 |
|
Торгові бренди |
6 |
6 |
7 |
6 |
5 |
5 |
7 |
5 |
5 |
6 |
7 |
5 |
6 |
|
|
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Таблиця 2.4.10 – За здатністю забезпечити рівень конкуренто-сті товарів та послуг, необх. для захоплення лідерства в сегментах, що обслуговують
|
Здатність забезпечити рівень конкурентоздатності товарів та послуг, необхідних для захоплення лідерства в сегментах, що обслуговують |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
15 |
14 |
16 |
11 |
12 |
15 |
16 |
13 |
11 |
12 |
14 |
10 |
13 |
|
Технологічні |
12 |
14 |
12 |
15 |
12 |
11 |
15 |
14 |
12 |
11 |
15 |
14 |
13 |
|
Просторові |
8 |
7 |
8 |
7 |
6 |
8 |
9 |
7 |
8 |
7 |
9 |
8 |
8 |
|
ОСК |
8 |
7 |
9 |
8 |
9 |
7 |
8 |
6 |
8 |
9 |
10 |
7 |
8 |
|
Кадрові |
9 |
10 |
9 |
11 |
12 |
10 |
9 |
8 |
9 |
10 |
11 |
9 |
10 |
|
Інформаційні |
15 |
12 |
14 |
15 |
16 |
14 |
15 |
15 |
16 |
16 |
14 |
15 |
15 |
|
Інвестиційні |
9 |
10 |
10 |
12 |
11 |
10 |
9 |
12 |
11 |
10 |
9 |
12 |
10 |
|
НДДКР |
10 |
11 |
10 |
9 |
10 |
11 |
8 |
10 |
9 |
11 |
8 |
11 |
10 |
|
Торгові бренди |
14 |
15 |
12 |
12 |
12 |
14 |
11 |
15 |
16 |
14 |
10 |
14 |
13 |
|
|
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Таблиця 2.4.11 – Думка експертів за здатністю забезпечити випуск товарів та послуг в обсягах відповідних потенційному попиту на них
|
Здатність забезпечити випуск товарів та послуг в обсягах відповідних потенційному попиту на них |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
15 |
14 |
16 |
11 |
12 |
15 |
16 |
13 |
11 |
12 |
14 |
10 |
13 |
|
Технологічні |
12 |
14 |
12 |
15 |
12 |
11 |
15 |
14 |
12 |
11 |
15 |
14 |
13 |
|
Просторові |
8 |
7 |
8 |
7 |
6 |
8 |
9 |
7 |
8 |
7 |
9 |
8 |
8 |
|
ОСК |
8 |
7 |
9 |
8 |
9 |
7 |
8 |
6 |
8 |
9 |
10 |
7 |
8 |
|
Кадрові |
9 |
10 |
9 |
11 |
12 |
10 |
9 |
8 |
9 |
10 |
11 |
9 |
10 |
|
Інформаційні |
10 |
9 |
11 |
8 |
8 |
9 |
10 |
7 |
8 |
8 |
10 |
9 |
9 |
|
Інвестиційні |
9 |
10 |
10 |
12 |
11 |
10 |
9 |
12 |
11 |
10 |
9 |
12 |
10 |
|
НДДКР |
10 |
11 |
10 |
9 |
10 |
11 |
8 |
10 |
9 |
11 |
8 |
11 |
10 |
|
Торгові бренди |
19 |
18 |
15 |
19 |
20 |
19 |
16 |
23 |
24 |
22 |
14 |
20 |
19 |
|
|
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Таблиця 2.4.12 – За здатністю забезпечити ефект. розробку і реалізацію страт. програми техн. і соц. розвитку підприємства
|
Ефективну розробка і реалізація страт. програми технічного і соціального розвитку власне підприємства та структур, що його регулюють |
|||||||||||||
|
Види ресурсів (j) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Технічні |
10 |
9 |
8 |
9 |
10 |
8 |
9 |
10 |
8 |
8 |
10 |
9 |
9 |
|
Технологічні |
9 |
10 |
9 |
8 |
8 |
10 |
9 |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
9 |
|
Просторові |
8 |
7 |
8 |
7 |
6 |
8 |
9 |
7 |
8 |
7 |
9 |
8 |
8 |
|
ОСК |
8 |
8 |
9 |
8 |
9 |
7 |
8 |
6 |
8 |
9 |
10 |
7 |
7 |
|
Кадрові |
9 |
10 |
9 |
11 |
12 |
10 |
9 |
8 |
9 |
10 |
11 |
9 |
10 |
|
Інформаційні |
19 |
18 |
21 |
18 |
20 |
19 |
21 |
22 |
18 |
22 |
19 |
21 |
20 |
|
Інвестиційні |
22 |
21 |
21 |
23 |
19 |
22 |
21 |
23 |
23 |
20 |
19 |
22 |
21 |
|
НДДКР |
10 |
11 |
10 |
9 |
10 |
11 |
8 |
10 |
9 |
11 |
8 |
11 |
10 |
|
Торгові бренди |
5 |
6 |
5 |
7 |
6 |
5 |
6 |
6 |
8 |
6 |
6 |
5 |
6 |
|
|
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Заповнити анкети в такий спосіб: кожний експерт дає оцінку у виді коефіцієнта відповідності КСРj, що являє собою наявність у віприємства ресурсів j-го виду для реалізації і розвитку i-го елемента СПО. Коефіцієнт відповідності вимірюється у відсотках; сума оцінок кожного експерта повинна дорівнювати 100%.
Опрацювати анкети, вирахувавши підсумкові коефіцієнти відповідності для кожного j-го ресурсу методом середньої арифметичної оцінок, даних р експертами.
Скласти й заповнити анкету для виявлення значень коефіцієнта значущості (табл. 2.5)
Таблиця 2.5 – Розрахунок коефіцієнта значимості
|
Елемент СПО (i) |
Оцінки експертів |
Підсумкова оцінка |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
|
1. |
0,06 |
0,05 |
0,05 |
0,05 |
0,07 |
0,06 |
0,08 |
0,07 |
0,07 |
0,05 |
0,08 |
0,07 |
0,06 |
|
2. |
0,05 |
0,06 |
0,05 |
0,04 |
0,06 |
0,05 |
0,04 |
0,06 |
0,05 |
0,06 |
0,05 |
0,05 |
0,05 |
|
3. |
0,15 |
0,1 |
0,1 |
0,12 |
0,1 |
0,14 |
0,09 |
0,1 |
0,08 |
0,11 |
0,09 |
0,12 |
0,11 |
|
4. |
0,05 |
0,08 |
0,09 |
0,07 |
0,1 |
0,09 |
0,11 |
0,08 |
0,12 |
0,09 |
0,1 |
0,07 |
0,09 |
|
5. |
0,1 |
0,07 |
0,12 |
0,09 |
0,11 |
0,12 |
0,09 |
0,09 |
0,1 |
0,07 |
0,11 |
0,09 |
0,1 |
|
6. |
0,18 |
0,09 |
0,08 |
0,1 |
0,09 |
0,08 |
0,1 |
0,11 |
0,09 |
0,08 |
0,09 |
0,08 |
0,1 |
|
7. |
0,09 |
0,12 |
0,09 |
0,08 |
0,12 |
0,09 |
0,08 |
0,09 |
0,07 |
0,08 |
0,07 |
0,1 |
0,1 |
|
8. |
0,06 |
0,09 |
0,11 |
0,1 |
0,08 |
0,09 |
0,12 |
0,12 |
0,09 |
0,1 |
0,1 |
0,08 |
0,09 |
|
9. |
0,08 |
0,07 |
0,09 |
0,1 |
0,08 |
0,07 |
0,09 |
0,1 |
0,11 |
0,09 |
0,06 |
0,1 |
0,08 |
|
10. |
0,1 |
0,1 |
0,09 |
0,1 |
0,09 |
0,08 |
0,07 |
0,09 |
0,07 |
0,11 |
0,09 |
0,12 |
0,09 |
|
11. |
0,03 |
0,07 |
0,05 |
0,06 |
0,04 |
0,05 |
0,06 |
0,04 |
0,07 |
0,09 |
0,08 |
0,06 |
0,06 |
|
12. |
0,05 |
0,1 |
0,08 |
0,09 |
0,06 |
0,08 |
0,07 |
0,05 |
0,08 |
0,07 |
0,08 |
0,06 |
0,07 |
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
Коефіцієнт значущості КЗНi являє собою значущість i-го елемента СПП для підприємства на даному етапі розвитку. Його оцінку дають експерти (як правило, керівники вищої ланки) у частках одиниці, тому сума оцінок кожного експерта дорівнює 1,0. Внести отримані в результаті опрацювання анкет значення коефіцієнтів у матрицю оцінки СПП (табл. 2.2).
Висновок: після проведення аналізу методом експертних оцінок за видами ресурсів по елементам, що впливають на підприємство та підвевши результати цих оцінок, можемо зробити висновок, що найбільш впливовими елемантим за коефіцієнтом значущості є здатність до реалізації конкурентних ідей в процесі виробництва товарів та послуг; здатність до підтримання конкурентного статусу підприємства за рахунок управління стратегічною зоною господарювання; здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробництва системи за рахунок оснащення виробництва адаптивними технічними засобами.
; ; КЗНij =1,0; ; ;
Табл.2.6: Зведена оцінка СПО та оцінка конкурентного статусу
|
Елементи СПО |
Види ресурсів (j) |
Пr |
|||||||||
|
технічні |
Технол. |
просторові |
ОСК |
кадрові |
інформаційні |
інвестиційні |
НДДКР |
торгові бренди |
|||
|
СПj |
СПj |
СПj |
СПj |
СПj |
СПj |
СПj |
СПj |
СПj |
|||
|
0,72 |
0,84 |
0,48 |
0,66 |
0,78 |
0,84 |
0,6 |
0,48 |
0,6 |
0,021692749 |
0,653350255 |
|
|
0,35 |
0,35 |
0,4 |
0,65 |
0,6 |
1,15 |
0,6 |
0,55 |
0,35 |
0,002538286 |
0,514772825 |
|
|
0,88 |
2,2 |
0,88 |
0,77 |
0,88 |
2,53 |
0,99 |
0,66 |
1,21 |
2,309119687 |
1,09744544 |
|
|
0,63 |
0,72 |
0,9 |
1,26 |
1,98 |
1,35 |
0,72 |
0,72 |
0,72 |
0,513195156 |
0,928558291 |
|
|
0,07 |
0,08 |
0,09 |
0,14 |
0,22 |
0,08 |
0,16 |
0,08 |
0,08 |
0,0000000013 |
0,102958065 |
|
|
1,6 |
1,6 |
0,9 |
1,3 |
1,3 |
0,8 |
0,8 |
0,8 |
0,9 |
1,794244608 |
1,067109711 |
|
|
1,7 |
1,7 |
0,7 |
1,4 |
1,2 |
0,7 |
1,4 |
0,6 |
0,6 |
1,199040192 |
1,020373814 |
|
|
6,93 |
1,8 |
0,63 |
1,17 |
1,08 |
0,99 |
1,26 |
0,54 |
0,54 |
3,612011844 |
1,153379238 |
|
|
0,48 |
0,56 |
0,64 |
1,12 |
2,24 |
0,88 |
0,96 |
0,64 |
0,48 |
0,112008349 |
0,784081406 |
|
|
1,17 |
1,17 |
0,72 |
0,72 |
0,9 |
1,35 |
0,9 |
0,9 |
1,17 |
0,817116302 |
0,9778084 |
|
|
0,78 |
0,78 |
0,48 |
0,48 |
0,6 |
0,54 |
0,6 |
0,6 |
1,14 |
0,018639062 |
0,64242864 |
|
|
0,63 |
0,63 |
0,56 |
0,49 |
0,7 |
1,4 |
1,47 |
0,7 |
0,42 |
0,046127078 |
0,710478043 |
|
|
П |
0,0000000000000000519 |
||||||||||
|
0,043944938 |
0,01550762 |
Розрахувати оцінку конкурентного статусу підприємства, що враховує як оцінку СПП, так і вплив зовнішнього середовища у вигляді чинників, формованих детермінантами НР, за формулами:
,
де DНР - показник сукупного впливу детермінантів НР.
Отриманий результат можна проаналізувати за допомогою градацій значень конкурентного статусу підприємства Ігоря Ансоффа:
0 КСП 0,4 - слабка позиція;
0,5 КСП 0,7 - середня позиція;
0,8 КСП 1,0 - сильна позиція.
Цей підрозділ повинен містити найобширніші висновки щодо можливості збільшення СПП, необхідно виявити стратегічні цілі підприємства, які призведуть до збільшення СПП, й докладно освітити їх у висновках, а також виявити слабкі сторони підприємства й запропанувати шляхи їх поліпшення.
Висновок: маємо зробити висновок, що розглянуте підприємство має значення КСП = 0,1175, що каже про його слабку позицію на ринку.
3. ХАРАКЕРИСТИКА ВНУТРІШНЬОГО ТА ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА
3.1 Оцінка принадності стратегічної зони господарювання.
При виконанні цього підрозділу студенту необхідно в послідовності, наведеній нижде виконати ряд завдань:
проаналізувати можливі сприятливі/несприятливі для підприємства тенденції, що укладаються в аналізованій СЗГ.
на підставі отриманого значення принадності СЗГ зробити висновок про можливість діяльності в даній зоні.
Принадність СЗГ визначають за формулою:
Принадність СЗГ= G+P+Qi-Qi,
де =0,4, =0,3, =0,15, =0,15 - коєфіціенти, значення яких встановлюється керівниками підприємства, виходячи зі значущості того або іншого що складається для підприємства у даній СЗГ;
G - зміни в прогнозованому рості СЗГ;
Р - зміни в рентабельності СЗГ;
+ Qi, -Qi - відповідно оцінки можливостей і небезпек для підприємства в СЗГ.
Значення показників G і Р можна одержати, застосовуючи метод експертних оцінок (метод “Дельфі”). Алгоритм цого методу складається з таких ітерацій:
кожному досліджуваному параметру експерти виставляють бал за шкалою інтенсивності від -5 до +5 у такий спосіб: оцінка (-5, ..., -1) свідчить про рівень несприятливих для підприємства тенденцій; оцінка (+1, ..., +5) свідчить про силу позитивних тенденцій;
оцінка “0” виставляється у випадку, якщо зміни параметра не очікується.
Для одержання результуючого значення показника підсумовуються бали інтенсивності складових параметрів.
Слід відзначити, що показники G і P, отримані методом “Дельфі”, повинні мати позитивну спрямованість, тоді як поява негативних значень буде свідчити про погані перспективи діяльності підприємства у згаданої СЗГ.
Одержати значення оцінки змін у прогнозованому зростанні СЗГ (G) методом “Дельфі”, користуючись табл. 3.1:
Таблиця 3.1 – Аналіз прогнозування зміни СЗГ
|
Параметри |
Шкала інтенсивності |
||||||||||
|
-5 |
-4 |
-3 |
-2 |
-1 |
0 |
+1 |
+2 |
+3 |
+4 |
+5 |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
|
1. Темп зростання галузі |
* |
||||||||||
|
2. Приріст чисельності споживачів |
* |
||||||||||
|
3. Динаміка розширення ринку |
* |
||||||||||
|
4. Ступінь відновлення продукції |
* |
||||||||||
|
5. Ступінь відновлення технології |
* |
||||||||||
|
6. Рівень насичення попиту |
* |
||||||||||
|
7. Суспільна прийнятність товару |
* |
||||||||||
|
8. Державне регулювання зростання |
* |
||||||||||
|
9. Збільшення числа конкурентів |
* |
||||||||||
|
10. Ступінь старіння продукції |
* |
||||||||||
|
Загальна оцінка змін: |
5 |
Таблиця 3.2 – Оцінка зміни рентабельності аналізованої СЗГ
|
Параметри |
Шкала інтенсивності |
||||||||||
|
-5 |
-4 |
-3 |
-2 |
-1 |
0 |
+1 |
+2 |
+3 |
+4 |
+5 |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
|
1. Коливання рентабельності |
* |
||||||||||
|
2. Коливання цін |
* |
||||||||||
|
3. Коливання обсягів продажів |
* |
||||||||||
|
4. Рівень попиту стосовно потужностей |
* |
||||||||||
|
5. Концентрація ринку |
* |
||||||||||
|
6. Стабільність структури ринку |
* |
||||||||||
|
7. Відновлення складу продукції |
* |
||||||||||
|
8. Вплив конкурентів |
* |
||||||||||
|
9. Ступінь задоволення замовників |
* |
||||||||||
|
10. Державне регулювання діяльності підприємства (перевезень, будівництва та ін.) |
* |
||||||||||
|
Загальна оцінка змін рентабельності в перспективі: |
8 |
Визначити ступінь впливу небезпек (-Qi) і використання можливостей (+ Qi) зовнішнього середовища для підприємства в гаданої СЗГ.
Таблиця 3.3 – Аналіз небезпек і можливостей аналізованого підприємства
|
Група чинників |
Значи-мість групи |
Чинники |
Оцінка чинника |
Зважена оцінка |
|
|
небезпеки |
можливості |
||||
|
А |
1 |
Б |
2 |
3 |
4 |
|
1. Економічні |
3 |
- інфляція - стабільність курсу - тарифи на транспорт - податкові ставки - коливання світових цін |
-1 +1 -1 -1 -1 |
-3 -3 -3 -3 |
+3 |
|
2. Політичні |
1 |
- політична стабільність - законодавче регулювання - пільги - митна політика - інвестиції |
+1 0 0 0 +1 |
+1 +1 |
|
|
3. Ринкові |
2 |
- зміна попиту - ціни - підписання договорів |
-1 -1 +1 |
-2 -2 |
+2 |
|
4. Чинники конкуренції |
2 |
- нові конкуренти - інтенсивність конкуренції - якість послуг конкурентів |
-1 -1 -1 |
-2 -2 -2 |
|
|
5. Виробничо-технологічні |
3 |
- введення інновацій - стан основних фондів - підвищення кваліфікації персоналу |
+1 +1 +1 |
+3 +3 +3 |
|
|
6. Соціальні |
2 |
- рівень безробіття - соціальний захист робітників - відносини в суспільстві |
-1 +1 -1 |
-2 -2 |
+2 |
Небезпечні = -26
Можливі = +18
Привабливість СЗГ = 0,4*5+0,3*8+0,15*18-0,15*26=2+2,4+2,7-3,9=3,2
У графі Б фіксуються чинники, що відносяться до кожної з груп чинників (графа А). Оцінку кожного чинника дають у вигляді бала -1, 0 або +1. Зважену оцінку розраховують як результат множення оцінки чинника і значущості групи, до якої цей чинник відноситься. Негативна зважена оцінка розглядається як потенційна небезпека, позитивна - як можливість для підприємства в даної СЗГ.
Розрахувати значення принадності СЗГ за формулою (3.1) й оцінити його за такими показниками: від 0 до 3 - слабка принадність СЗГ; від 3 до 7 - середня принадність СЗГ; від 7 до 10 - висока принадність СЗГ.
На прикінці виконання розділу треба зробити висновки щодо принадності до СЗГ й виявити, які з факторів є найбільш впливовими при визначенні принадності і як на них можна вплинути з боку підприємства й зовнішнього середовища.
Висновок: у даному випадку СЗГ обраного підприємства має значення 3,2, що свідчить про те, що готель має середню принадність СЗГ. Найбільш впливовими факторами є виробничо-техничні та економічні..
3.2 Визначення ступеня оптимальності діючої стратегії підприємства. У процесі виконання цього підрозділу студент має виконати в певній послідовності такі завдання:
Визначити ступінь оптимальності діючої стратегії підприємства.
Зробити висновки за результатами проведеного аналізу.
Послідовність та рекомендації до виконання завдань підрозділу:
Визначити ефективність поточного потенціалу підприємства (показник ), для чого заповните табл. 3.4 вербальними характеристиками по кожному елементу СПП в такий спосіб:
Таблиця 3.4 – Оцінка ступеня оптимальності поточного потенціалу підприємства
|
Елемент СПП (i=1...n) |
Поточний потенціал (СF) |
Потенціал, необхідний для реалізації оптимальної стратегії (СO) |
Норматив оцінки потенційних можливостей (СF/ СO) |
|
А |
1 |
2 |
3 |
|
1. |
середній |
високий |
0,6 |
|
2. |
вище середнього |
високий |
0,8 |
|
3. |
нижче середнього |
середній |
0,7 |
|
4. |
середній |
вище середнього |
0,75 |
|
5. |
вище середнього |
високий |
0,8 |
|
6. |
нижче середнього |
вище середнього |
0,5 |
|
7. |
середній |
вище середнього |
0,75 |
|
8. |
середній |
високий |
0,6 |
|
9. |
нижче середнього |
вище середнього |
0,5 |
|
10. |
нижче середнього |
середній |
0,7 |
|
11. |
вище середнього |
високий |
0,8 |
|
12. |
середній |
високий |
0,6 |
|
=( СF/ СO)/ n=(0,6+0,8+0,7+0,75+0,8+0,5+0,75+0,6+0,5+0,7+0,8+0,6)/12=0,675 |
Норматив оцінки потенціалу визначити в частках одиниці з розумінь про те, що наскільки існуючий елемент СПП відповідає необхідному для реалізації оптимальної стратегії.
Визначити ступінь оптимальності існуючої стратегії (показник ) за допомогою табл. 3.5.
Таблиця 3.5 – Визначення оптимальності існуючої стратегії
|
Чинники успіху в майбутньому (j=1...m) |
Діюча стратегія (SF) |
Стратегії майбутнього |
Рівень діючої стратегії |
||
|
S1 |
S2 |
S3 |
(SF/ SО) |
||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Збіль-шення обсягів робіт |
Залежно від кількості замов-лень |
Збіль-шення шляхом пошуку замов-лень |
Збіль-шення за рахунок збільше-ння якості |
Збіль-шення за рахунок інно-ваційних техноло- гій |
0.8 |
|
2. Динаміка географічного розширення ринку |
Відсутня |
Нові офіси на території Харківської області |
Організація ланцюгу в Україні |
Вихід на міжнародний ринок |
0.4 |
|
3. Ступінь відновлення продукції |
Складання нових договорів з туроператорами |
Розробка нових екскурсій |
Бронювання квитків |
Оформлення документів |
0.8 |
|
4. Підви-щення якості продукції |
Співпраця з найбільш відомими та перевіреними туроператорами України |
Наявність турпакетів, включаючих в себе тількі готелі классу люкс |
Перевезення пасажирів авіалініями першого класу |
Поліпшення страхової політики |
0.5 |
|
5. Приріст чисельності споживачів данного сек-тора ринку |
Наявність якісних, укомплектованих турпакетів |
Впровадження системи знижок та гарячих-турів |
Розробка екскурсій для школярів та студентів |
Підвищення бюджету на рекламу |
0.4 |
|
6. Ступінь відновлення технології |
Наявність офісної техніки та необхідного обладнання |
Постійна зміна більш нової техніки та обладнання |
Професіональні тренінги для персоналу, щодо специалізованих програм |
Старання вивчення міжнародних технологічних стандартів |
0.7 |
|
7. Рівень насичення попиту |
Утримання статусу, як перевірене підприємство |
Утримання одної з перших місць на ринку |
Добра рекламна політика |
Покращення конкурентоспроможності |
0.6 |
|
8. Суспільна прийнятність товару і послуг |
Товари та послуги знаходяться у постійній взаємодії |
Покращення якості товару |
Покращення якості послуг |
Удосконалення взаємодії між ними |
0.5 |
|
9. Коливання цін |
Наявність турпакетів для будь-якого «гаманця» |
Сезонні знижки |
великий вибір гарячих пропозицій |
Утримання більш-менш стабільної ціни для покупця |
0.4 |
|
10. Стабіль-ність струк-тури ринку |
Утримання своєї позиції на ринку турпослуг |
Постійне впровадження іновацій у продукт |
Підприємство є лідером галузевого ринку |
Розробка доброї стратегічної політики при будь-яких зовнішніх змінах |
0.3 |
|
=(SF/ SО)/m=(0,8+0,4+0,8+0,5+0,4+0,7+0,6+0,5+0,4+0,3)/12=0,45 |
Таким чином, у табл. 3.5, крім діючої стратегії, даються вербальні характеристики трьох стратегій майбутнього. Оптимальної з цих стратегій визнається та, що найбільше наближена до діючої і потребує найменших стратегічних вкладень. Оцінка рівня оптимальності в табл. 3.5, що дорівнює 0,45, означає, що діюча стратегія відповідає оптимальної по чиннику збільшення обсягів робіт на 45%.
Висновок: можемо зробити висновок, що діюча стратегія підприємства відповідає оптимальної по ступеню відновлення продукції на 45%, а за ступенем відновлення технологій на 70 %; іншу показники відповідають оптимальній стратегії на 50 і менше відсотків, що свідчить про те, що потрібно оптимізувати діючу стратегію готелю.
3.3 Оцінка майбутнього конкурентного статусу і побудова матриці McKensey – General Electric
У процесі виконання даного підрозділу студент самостійно виконує ряд таких завдань:
Побудувати матрицю GE-Mc і визначити напрямок подальшої діяльності підприємства.
Для цього в наведеній нижче послідовності виконати такі розрахунки:
КСО*= RF/RO КП = 0,73*0,54*0,5*1,023 =0,202
де - ступінь оптимальності поточного потенціалу підприємства;
- ступінь оптимальності існуючої стратегії;
RF/RO - відношення фактичної рентабельності до оптимальної; RF/RO=0,5;
КП - поправочний коефіцієнт, рівний 1.0 , де - порядковий номер за списком.
Для значень майбутнього конкурентного статусу підприємства встановлені такі градації:
0,512 і вище - “сильний” статус;
0,125 і вище - “середній” статус;
0,016 або нижче - “слабкий” статус.
|
Висока |
Переможець 1 |
Переможець 2 |
Знак питання |
|
Середня |
Переможець 3 |
Середній бізнес |
Програвший 1 |
|
Низка |
Виробник прибутку |
Програвший 2 |
Програвший 3 |
|
Сильна |
Середня |
Слаба |
Рис. 3.2 – Тривимірна матриця McKensey – General Electric
Висновок: зробивши розрахунок КСО отримали його значення, що дорівнює 0,1595, звідси можемо зробити висновок, що готель має середній статус на ринку конкурентної позиції та привабливості СЗХ; підприємство знаходиться у секторі «Знаки питання» стратегія якого інвестувати, реінвестувати або відійти. У майбутньому очікується позиція або сектор «Переможець2» для якого характерна стратегія інвестувати та реінвестувати прибуток, або «Переможець 3».
3.4 Аналіз навколишнього середовища підприємства
В процесі роботи над цим підрозділом студенту необхідно:
Ознайомитися з моделлю “п'ятьох сил” М. Портера.
Проранжирувати чинники, що ставляться до кожної з п'ятьох сил, за допомогою методу рангової кореляції.
Зробити висновки про положення підприємства на ринку за результатами зроблених обчислень.
Теоретичний базис для виконання даного підрозділу наведений нижче:
|
Погроза появи товарів-субститутів (замінників) |
Погроза появи нових конкурентів |
|
|
Спроможність постачальників диктувати свої умови |
Перешкоди на шляху до проникнення на ринок |
|
|
Спроможність покупців диктувати свої умови |
Рис. 3.3 – Модель “п'ятьох сил”
Основою даної моделі є твердження про те, що прибутковість галузі визначається не зовнішнім виглядом виробленої продукції, не рівнем використовуваної технології, а структурою галузі. До складу даної моделі входять такі сили:
Заповнити табл. 3.7 у такий спосіб: для кожної сили в графі А вписати в графу Б по 5 чинників зміни характеру впливу (посилення / ослаблення впливу) кожної сили навколишнього середовища на підприємство.
Таблиця 3.6 – Вибір чинників впливу на підприємство
|
Сили, що входять у модель |
Чинники зміни характеру впливу |
|
А |
Б |
|
1. Погроза появи товарів-субститутів (замінників) |
Поява нових додаткових послуг у готелях-конкурентах |
|
2. Погроза появи нових конкурентів |
Відкриття нових готелів, ланцюг іноземних готелів, орендоване житло |
|
3. Спроможність покупців диктувати свої умови |
Обслуговування, наявність додаткових послуг, місце розташування |
|
4. Спроможність постачальників диктувати свої умови |
Рівень цін, якість послуг |
|
5. Перешкоди на шляху до проникнення на ринок. |
Законодавство, ліцензування, податкова політика |
Проранжирувати отримані в результаті заповнення табл. 3.6 чинники зміни характеру впливу за допомогою методу рангової кореляції. Для цього необхідно скласти анкети опитування експертів для кожної групи чинників (табл. 3.7).
Таблиця 3.7 – Зведення анкет опитування експертів
|
Найменування чинників |
Експерти |
|
|
||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
||||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
|
Нові додаткові послуги |
3 |
8 |
9 |
5 |
4 |
5 |
6 |
5 |
7 |
6 |
58 |
3 |
9 |
|
Нові готелі |
5 |
2 |
7 |
6 |
6 |
7 |
9 |
6 |
9 |
10 |
67 |
12 |
144 |
|
Орендоване житло |
7 |
5 |
8 |
7 |
8 |
6 |
8 |
7 |
10 |
5 |
71 |
16 |
256 |
|
Якість обслуговування |
1 |
6 |
4 |
1 |
1 |
2 |
2 |
3 |
6 |
4 |
30 |
-25 |
625 |
|
Місце розташування |
4 |
1 |
2 |
4 |
3 |
4 |
1 |
4 |
8 |
2 |
33 |
-22 |
484 |
|
Рівень цін |
2 |
4 |
1 |
2 |
7 |
1 |
3 |
2 |
3 |
1 |
26 |
-29 |
841 |
|
Якість послуг |
6 |
7 |
5 |
3 |
2 |
3 |
4 |
1 |
5 |
3 |
39 |
-16 |
256 |
|
Законодавство |
9 |
9 |
3 |
10 |
9 |
8 |
7 |
10 |
4 |
8 |
77 |
22 |
484 |
|
Ліцензування |
8 |
3 |
10 |
8 |
5 |
10 |
5 |
8 |
1 |
7 |
65 |
10 |
100 |
|
Податкова політика |
10 |
10 |
6 |
9 |
10 |
9 |
10 |
9 |
2 |
9 |
84 |
29 |
841 |
|
55 |
|
4040 |
При ранжируванні використовується принцип: ранг 1 присвоюється тому чиннику, що, на думку спеціаліста, має найбільший вплив на досліджуваний об'єкт.
Ступінь зв'язку між декількома ранжировками (оцінками, виставленими опитаними експертами) оцінюється коефіцієнтом конкордації, або коефіцієнтом згоди. Коефіцієнт конкордації визначає узгодженість експертів при ранжируванні n об'єктів за ступенем володіння деякою властивістю Х.
Нехай є n об'єктів 1, 2, ... , i, ..., n, у різній мірі мають властивість Х, і нехай m експертів ранжирують ці об'єкти за властивістю Х. Сумарна ранжировка матиме вигляд
, , ... , .
Цей метод формалізації апріорної інформації звичайно застосовують, коли кількість ранжованих об'єктів невелика (n £ 15).
Середній ранг у цьому ряду складає:
α= (58 + 67 + 71 + 30 + 33 + 26 + 39 + 77 + 65 + 84) / 12 = 55
Сума квадратів різниць між членами сумарної ранжировки і членами ряду, складеного із середніх значень дорівнює
S = 9 + 144 + 256 + 625 + 484 + 841 + 256 + 484 + 100 + 841 = 4040
Розмір S досягає максимуму, коли всі експерти дають однакові ранжировки. Якщо визначити узгодженість експертів як відношення реальної суми квадратів різниць S до максимально можливої суми Sмакс, утворюється вираження для коефіцієнта конкордації, запропоноване Кендаллом:
W = 12 * 4040 / 100 * (1000 – 10) = 0,49
Розмір W змінюється від 0 до 1. W=1 означає, що всі експерти дали однакові ранжировки; W=0 означає, що зв'язок між ранжировками, даними m експертами, відсутній.
Для оцінки значущості коефіцієнта конкордації використовується c2-розподіл із числом ступенів свободи j=n-1. При n<10 розподіл розміру m(n-1)W відрізняється від c2-розподілу, тому в такому випадку припадає користуватися спеціальними таблицями. Перевірка значущості зводиться до перевірки статистичної гіпотези про рівність коефіцієнта конкордації нулю. При заданому рівні значущості a ця гіпотеза відхиляється, коли
m(n-1)W ³ c2КР,
де c2КР- критичне значення c2-розподілу при числі ступенів свободи j=n-1.
У цьому випадку конкордація вважається значущою. При j=n-1>30 для перевірки значущості використовують нормальний розподіл.
У результаті зроблених обчислень чинники ранжируються у зворотньому порядку; тобто найбільший вплив робить чинник з найменшим значенням сумарного рангу .
4. Аналогічно проранжирувати значення сумарних рангів чинників, що одержали перший рейтинг у кожній групі і зробити висновок про вплив на діяльність підприємств на ринку сил конкуренції відповідно до моделі “п'ятьох сил” Майкла Портеру.
Висновки: проаналізувавши ранжировки експертів, отримали коефіцієнт координації, що дорівнює 0,49, що свідчить про те, що зв'язок між ранжировками, даними 12-ма експертами, середній.
4.АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОГО ОТОЧЕННЯ
4.1 Побудова конкурентної карти ринку
При виконанні цього підрозділу студенти одержують навички визначення особливостей розвитку конкурентної ситуації; ступеня домінування підприємства на ринку; виявлення найближчих конкурентів і оцінки відносної позиції підприємства серед учасників ринку.
У процесі виконання завдання необхідно вирішити наступні питання:
Визначити ринкову частку кожного підприємства на ринку товарів і послуг (ТіП).
Розрахувати темпи приросту ринкової частки кожного підприємства.
Побудувати конкурентну карту ринку ТіП .
Методичні рекомендація до виконання завдання подані нижче:
Узявши за основу дані, наведені в табл. 4.2, розрахувати ринкові частки (Дi) підприємств у tn і tn+1 - роках за формулою
,
виділив при цьому min і max значення Дi у кожному році.
Таблиця 4.1 – Вихідні дані для розрахунку
Підприємства |
П-1 |
П-2 |
П-3 |
П-4 |
Разом: |
|
|
Обсяг товарів і послуг (Q), тис. грн. |
tn |
190 |
304 |
240 |
284 |
1018 |
|
tn+1 |
248 |
295 |
258 |
287 |
1088 |
Примітка: підприємство з індексом П-1 є сформованим умовним, де виконується порівняльний аналіз останніх умовних підприємств П-2, П-3, П-4, П-5 при побудові конкурентної карти ринку в кластері. Дані, наведені в таблиці, необхідно скоригувати на поправочний коєфіцієнт 1,23 , де дві ціфри після коми є двома останніми ціфрами залікової книжки.
Розрахувати середнє арифметичне значення ринкових долей (Дср) усієї сукупності підприємств (n) по співвідношенню Дср=1/n і виділити значення Дi>Дср і Дi<Дср.
Розрахувати середньоквадратичне відхилення ринкової частки підприємства s1 (s2), для яких Дi ³ (<) Дср по відповідних секторах, використовуючи формули:
S =1, …, k1;
t =1, …, n-k1,
де k1(n-k1) - кількість підприємств, для яких ДS < ДСР (Дt ³ ДСР);
ДS (Дt) - ринкові частки підприємств, для яких ДS < ДСР (Дt ³ ДСР);
ДСР1 (ДСР2) - середнє арифметичне значення ринкової часткипідприємств, для яких ДS < ДСР (Дt ³ ДСР).
S = 1, …, k1;
t = 1, …, n-k1...
Таблиця 4.2
|
tn |
tn+1 |
||
|
Di<Dср |
Di>Dср |
Di<Dср |
Di>Dср |
|
П1 П3 |
П2 П4 |
П1 П3 |
П2 П4 |
|
0,187 0,236 |
0,299 0,279 |
0,228 0,237 |
0,271 0,264 |
|
0,211 0,0006 0,0006 |
0,289 0,0001 0,0001 |
0,233 0,00003 0,00001 |
0,267 0,00002 0,00001 |
|
0,0006 |
0,0001 |
0,00002 |
0,000015 |
|
0,024 |
0,01 |
0,004 |
0,004 |
Розрахувати темпи приросту ринкової частки підприємства за формулою:
де Ti - темп приросту ринкової частки i-го підприємства, %;
Дit (Дit0) - ринкова частка i-го підприємства в період часу t (t0), %;
m - кількість років в аналізованому періоді.
Т1 = = 13,1
Т2 = = - 3,34
Т3 = = 1,97
Т4 = = -1,29
Розрахувати розмір середнього темпу приросту ринкової частки (ТСР) за формулою:
Тср = (*100 = 6,88
6. Визначити мінімальне (Тmin) і максимальне (Тmax) значення темпу приросту частки по всіх значеннях Ti:
Tmin = min (Ti); Tmax = max (Ti), i = 1, …, n...
7. Розрахувати середньоквадратичне відхилення (Ti від TСР) за формулою:
i= 1, …, n...
Таблиця 4.3
|
П1 |
П2 |
П3 |
П4 |
Ср. |
|
|
Ti |
13,1 |
- 3,34 |
1,97 |
- 1,29 |
6,88 |
|
Ti – Tср |
6,22 |
- 10,22 |
- 4,91 |
- 8,17 |
|
|
(Ti – Tср)2 |
38,69 |
104,45 |
24,1 |
66,75 |
σ =
8. За результатами розрахунків скласти матрицю формування конкурентної карти підприємств, заснованої на перехресній класифікації розміру і динаміки їх ринкових часток реалізованих ТіП (табл. 4.3). Вона дозволяє виділити 16 типових положень підприємств, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційних можливостей протистояти тиску конкурентів. Найбільш значущим статусом володіють підприємства 1-ї групи (лідери ринку з ринковою позицією, що поліпшується швидко,), найбільш слабким - підприємства 16-ї групи (аутсайдери ринку з позицією, що швидко погіршується,). Положення підприємства усередині кожної групи визначається розміром його ринкової частки.
Таблиця 4.4 – Матриця формування конкурентної карти ринку
|
Темпи приросту ринкової частки, Т |
Ринкова частка, Д |
Класифікаційні групи |
|||||
|
I |
II |
III |
IV |
||||
|
Лідери ринку |
Підпри-ємства із сильною конку-рентною позіцією |
Підпри-ємства із слабою конку-рентною позіцією |
Аутсай-дери ринку |
||||
|
(Дmax; Дср+ 1) |
(Дср+ 1; Дср;) |
(Дср; Дср-2) |
(Дср2-2;Дmin) |
||||
|
Класифікаційні групи |
I |
Підприємства з конкурентною позицією, що швидко поліпшується |
(Тmax; Тср+) |
1 |
5 |
9 |
13 |
|
II |
Підприємства з конкурентною позицією, що поліпшується |
(Тср+; Тср) |
2 |
6 |
10 |
14 |
|
|
III |
Підприємства з конкурентною позицією, що погіршується |
(Тср; Тср-) |
3 |
7 |
11 |
15 |
|
|
IV |
Підприємства з конкурентною позицією, що швидко погіршується |
(Тср-; Тmin) |
4 |
8 |
12 |
16 |
Т 0,274 0,25 0,24 Д
15,04
6,80
-1,44
Тn+1 0,256 0,25 0,246 Д
15,04
6,80
-1,44
Висновки: за результатами розрахунків склали матрицю формування конкурентної карти підприємств, заснованої на перехресній класифікації розміру і динаміки їх ринкових часток реалізованих ТіП, що дозволяє виділити 16 типових положень підприємств, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційних можливостей протистояти тиску конкурентів. Найбільш значущим статусом володіють підприємства 1-ї групи (лідери ринку з ринковою позицією, що поліпшується швидко,) – це П1, а найбільш слабким - підприємства 16-ї групи (аутсайдери ринку з позицією, що швидко погіршується,) – це П2.
4.2 Оцінка конкурентоспроможности підприємств
У даному підрозділі студенти виконують кількісну оцінку рівня конкурентоспроможности підприємств методом порівняльного многомірного аналізу (таксономічного аналізу).
У процесі виконання підрозділу вирішують наступні завдання:
На основі вихідних даних (табл. 4.5) скласти матрицю спостережень, розмірністю m´n, де m - кількість ознак, а n - кількість підприємств, по яких оцінюється рівень конкурентоcпроможности підприємства (КCПП).
Розрахувати середні значення кожного показника і їх стандартні відхилення.
Сформувати матрицю відстаней.
Після стандартизації перемінних розрахувати елементи матриці відстаней з урахуванням всіх елементів матриці спостережень.
Розділити елементи матриці на стимулятори й дестимулятори.
На основі поділу ознак на стимулятори й дестимулятори побудувати еталон з відповідними координатами.
Розрахувати відстань між окремими точками - одиницями і точкою, що подає еталон.
Розрахувати інтегральний показник оцінки рівня КСП.
Розрахувати модифікований показник оцінки КСП.
Запропонувати ряд заходів щодо підвищення рівня КСП підприємства і зробити відповідні висновки.
Таблиця 4.5 – Вихідні дані (поправочний коєфіцієнт 1,23 )
|
Назва підпри-ємства |
Обсяг робіт, тис.грн (Ор) |
Чисельність персоналу, осіб (Чп) |
Прибуток, тис.грн. (Пр) |
Коефіцієнт зворотності зворотних фондів, разів (k0) |
Собівартість робіт, тис. грн. (С) |
|
П-1 |
2579 |
1295 |
318 |
7,3 |
2443 |
|
П-2 |
3281 |
1525 |
103 |
8,65 |
1934 |
|
П-3 |
3092 |
1177 |
398 |
5,11 |
1387 |
|
П-4 |
3281 |
1036 |
164 |
5,43 |
1737 |
|
П-5 |
5965 |
1409 |
419 |
4,22 |
1384 |
Матриця спостережень (табл. 4.5) для визначення інтегрального показника рівня розвитку (КСПП) характеризована визначеним набором показників, наявними m елементами, що описуються n ознаками. Вищевказану матрицю можна уявити так:
,
де m - число підприємств;
n - число показників;
ХК - значення показника для одиниці i.
Ознаки, включені в матрицю спостережень, неоднорідні, оскільки описують різні властивості об'єктів і різняться одиницями вимірів. Тому необхідно виконати попередні перетворення для стандартизації ознак відповідно до формули:
,
причому ; ,
де xk - середнє арифметичне значення ознаки k;
Sk - стандартне відхилення ознаки k;
Zik - стандартизоване значення ознаки k для одиниці i.
3. Розділити ознаки, отримані в стандартизованій матриці на стимулятори й дестимулятори. Ця процедура є основою для побудови так званого еталона, що являє собою точку F0 із координатами:
,
де , якщо SÎI.
, якщо SÏI,
де I - множина стимуляторів;
Zrs - стандартизоване значення ознаки S для одиниці r (S=1, …, n)...
4. Розрахувати значення відстаней (Сi0) між окремими точками -одиницями і точкою F0, що подає еталон і занести дані в матрицю (табл. 4.6).
Таблиця 4.6 – Розрахунок матриці відстаней
|
П1 |
П2 |
П3 |
П4 |
П5 |
|
|
X1 |
2579 |
3281 |
3092 |
3281 |
5965 |
|
X2 |
1295 |
1525 |
1177 |
1036 |
1409 |
|
X3 |
318 |
103 |
398 |
164 |
419 |
|
X4 |
7,3 |
8,65 |
5,11 |
5,43 |
4,22 |
|
X5 |
2443 |
1934 |
1387 |
1737 |
1384 |
|
к |
1328 |
1370 |
1212 |
1245 |
1836 |
|
Х1-к |
1251 |
1911 |
1880 |
2036 |
4129 |
|
Х2-к |
- 33 |
155 |
- 35 |
- 209 |
- 427 |
|
Х3-к |
- 1010 |
- 1267 |
- 814 |
- 1081 |
- 1417 |
|
Х4-к |
- 1321 |
- 1361 |
- 1207 |
- 1240 |
- 1832 |
|
Х5-к |
1115 |
564 |
175 |
492 |
- 452 |
|
(Х1-к)2 |
1 565 001 |
3 651 921 |
3 534 400 |
4 145 296 |
17 048 641 |
|
(Х2-к)2 |
1 089 |
24 025 |
1 225 |
43 681 |
182 329 |
|
(Х3-к)2 |
1 020 100 |
1 605 289 |
662 596 |
1 168 561 |
2 007 889 |
|
(Х4-к)2 |
1 745 041 |
1 852 321 |
1 456 849 |
1 537 600 |
3 356 224 |
|
(Х5-к)2 |
1 243 225 |
318 096 |
30 625 |
242 064 |
204 304 |
|
Σ(Хik-к)2 |
5 574 456 |
7 451 652 |
5 685 695 |
7 137 202 |
22 799 387 |
|
Σ(Хik-к)2 |
1 114 891.2 |
1 490 330.4 |
1 137 139 |
1 427 440.4 |
4 559 877.4 |
|
1 056 |
1 221 |
1 066 |
1 195 |
2 135 |
|
|
Z1 |
1.18 |
1.57 |
1.76 |
1.7 |
1.93 |
|
Z2 |
- 0.03 |
0.13 |
- 0.03 |
- 0.17 |
- 0.2 |
|
Z3 |
- 0.96 |
- 1.04 |
- 0.76 |
- 0.9 |
- 0.66 |
|
Z4 |
- 1.25 |
- 1.11 |
- 1.13 |
- 1.04 |
- 0.86 |
|
Z5 |
1.06 |
0.46 |
0.16 |
0.41 |
- 0.21 |
|
etalon |
1,18 |
1,57 |
1,76 |
1,70 |
1,93 |
|
Cx1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Cx2 |
1,21 |
1,44 |
1,79 |
1,87 |
2,13 |
|
Cx3 |
2,14 |
2,61 |
2,52 |
2,6 |
2,59 |
|
Cx4 |
2,43 |
2,68 |
2,89 |
2,74 |
2,79 |
|
Cx5 |
0,12 |
1,11 |
1,6 |
1,29 |
2,14 |
|
Ci0' |
1,18 |
1,568 |
1,76 |
1,7 |
1,93 |
|
(Cx1 - C')2 |
1,3924 |
2,45862 |
3,0976 |
2,89 |
3,7249 |
|
(Cx2 - C')2 |
0,0009 |
0,01638 |
0,0009 |
0,0289 |
0,04 |
|
(Cx3 - C')2 |
0,9216 |
1,08576 |
0,5776 |
0,81 |
0,4356 |
|
(Cx4 - C')2 |
1,5625 |
1,23654 |
1,2769 |
1,0816 |
0,7396 |
|
(Cx5 - C')2 |
1,1236 |
0,20976 |
0,0256 |
0,1681 |
0,0441 |
|
∑(Cx - C')2 |
5,001 |
5,00708 |
4,9786 |
4,9786 |
4,9842 |
|
1/5∑(Cx - C')2 |
1,0002 |
1,00142 |
0,99572 |
0,99572 |
0,99684 |
|
So |
1,0001 |
1,00071 |
0,997858 |
0,997858 |
0,998419 |
|
Co |
3,1802 |
3,56942 |
3,755715 |
3,695715 |
3,926837 |
|
D*i |
0,37105 |
0,43929 |
0,468619 |
0,459992 |
0,49149 |
|
Di(КСПП) |
0,62895 |
0,56071 |
0,531381 |
0,540008 |
0,50851 |
Відстань Сi0 до еталонної точки розрахувати за такою формулою:
, (i=1, …, m)...
5. Розрахувати середнє арифметичне значення відстаней за формулою:
.
6. Розрахувати стандартне відхилення відстаней до еталонної точки за формулою: .
7. Розрахувати відстані до еталонної точки з урахуванням відхилень за формулою:
8. Розрахувати значення інтегрального показника оцінки рівня КCПП (Д*i) за формулою: .
9. Визначити модифікований показник оцінки рівня КCПП (Дi) за формулою: ДI=1 - Д*i.
Інтегральний показник КCПП - Дi - величина позитивна і наближується до одиниці. Це інтепретується в такий спосіб: дане підприємство має тим більш високий рівень КСПП, чим ближче значення показника до одиниці.
Висновок: підприємство №1 має найближчий до 1 показник КСПП, тому має високий рівень.
У процесі виконання даного завдання студенти мають розрахувати інтегральні показники конкурентоспроможності, що засновані на відносній площині радара, побудованого усередині оцінного кола. Цей метод є більш простим і наглядним, але менш точним і не може застосовуватися при порівнянні великої сукупності підприємств. Результати, отримані при застосування цього методу мають співпадати з результатами обчисленими за методом таксономічного аналізу.
Методичні рекомендації до виконання завдань наведені нижче:
1. Як інтегральний показник оцінки КСПП пропонується відносна площа радара (ДО), побудованого всередині оцінного кола за порівнюваними показниками (рис. 2.4).
ДО=Sp / S,
де Sp - площа радара, см2;
S - загальна площа оцінного кола, рівна ПR2;
R - довільний радіус оцінного кола, см.
Рис. 4.1 – Радар конкурентоcпроможності
F , …F, - фактори, кількісні значення яких наведені в табл. 4.4
Площу радара ДО, у свою чергу, визначають за формулою
,
де - значення показників, переведені в сантиметри;
- кут між найближчими показниками.
2. Радар КСПП будують з дотриманням таких принципів:
Для визначення собівартості (С), оскільки вона є дестимулятором (чим вище С, тим менше КСПП), переклад у сантиметри здійснюють за формулою: х=10-х (х із пропорції, наведеної вище).
Як бачимо, що чим більш конкурентоздатним є порівнюване підприємство, тим більше площа, що займається радаром, отже, коефіцієнт КСПП ближче до одиниці.
Таблиця 4.7 – Переведення кількісних значень в сантиметри
|
Назва підприємства |
Обсяг робіт, тис.грн (Ор) |
Чисельність персоналу, осіб (Чп) |
Прибуток, тис.грн. (Пр) |
Коеф.зворотності звор.фондів, разів (k0) |
Собівартість робіт, тис. грн. (С) |
|||||
|
Ор |
a1 |
Чп |
a2 |
Пр |
a3 |
k0 |
a4 |
С |
a5 |
|
|
тис.грн. |
см |
особи |
см |
грн. |
см |
рази |
см |
тис.грн. |
см |
|
|
П-1 |
2579 |
4,32 |
1295 |
8,49 |
318 |
7,59 |
7,3 |
8,44 |
2443 |
0 |
|
П-2 |
3281 |
5,50 |
1525 |
10,00 |
103 |
2,46 |
8,65 |
10,00 |
1934 |
2,08 |
|
П-3 |
3092 |
5,18 |
1177 |
7,72 |
398 |
9,50 |
5,11 |
5,91 |
1387 |
4,32 |
|
П-4 |
3281 |
5,50 |
1036 |
6,79 |
164 |
3,91 |
5,43 |
6,28 |
1737 |
2,89 |
|
П-5 |
5965 |
10 |
1409 |
9,24 |
419 |
10 |
4,22 |
4,88 |
1384 |
4,33 |
|
П-етал. |
5965 |
10 |
1525 |
10 |
419 |
10 |
8.65 |
10 |
2443 |
10 |
|
вспомогательная табл |
|||||
|
а1 |
а2 |
а3 |
а4 |
а5 |
|
|
п1 |
4,32 |
8,49 |
7,59 |
8,44 |
0,00 |
|
п2 |
5,50 |
10,00 |
2,46 |
10,00 |
2,08 |
|
п3 |
5,18 |
7,72 |
9,50 |
5,91 |
4,32 |
|
п4 |
5,50 |
6,79 |
3,91 |
6,28 |
2,89 |
|
п5 |
10,00 |
9,24 |
10,00 |
4,88 |
4,33 |
|
альфа |
72 |
||||
|
sin альфа |
0,95 |
||||
|
п1 |
78,56 |
площадь радара |
|||
|
п2 |
64,89 |
||||
|
п3 |
103,36 |
||||
|
п4 |
58,28 |
||||
|
п5 |
141,73 |
||||
|
314 |
площадь оценочного круга |
||||
|
п1 |
0,25 |
||||
|
п2 |
0,21 |
||||
|
п3 |
0,33 |
||||
|
п4 |
0,19 |
||||
|
п5 |
0,45 |
ответ |
1 место П5 |
||
|
2 место П3 |
|||||
|
3 место П 1 |
|||||
|
4 месо П2 |
|||||
|
5 место П4 |
ВИСНОВКИ
Після проведення експертних оцінок за видами ресурсів по елементам, що впливають на підприємство та підвевши результати цих оцінок, можемо зробити висновок, що найбільш впливовими елемантим за коефіцієнтом значущості є здатність до своєчасного виявлення актуальних потреб споживачів і запитів потенційних споживачів, до підтримання конкурентного статусу підприємства за рахунок управління стратегічними зонами господарювання, забезпечити випуск товарів та послуг в обсягах відповідних потенційному попиту на них та забезпечити ефективну розробку і реалізацію стратегічної програми технічного і соціального розвитку власне підприємства та структур, що її регулюють.
Зробивши розрахунок КСО отримали його значення, що дорівнює 0,202, звідси можемо зробити висновок, що готель має середній статус на ринку конкурентної позиції та привабливості СЗХ.
За результатами розрахунків склали матрицю формування конкурентної карти підприємств, заснованої на перехресній класифікації розміру і динаміки їх ринкових часток реалізованих ТіП, що дозволяє виділити 16 типових положень підприємств, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційних можливостей протистояти тиску конкурентів.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ