Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
2. Содержание и логика развития управления
Развитие управления организацией является частью общего поступательного движения общества. Развитие управления — это не разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс.
Развитие управления идет скачкообразно. Осуществляется оно преимущественно путем сознательных и целенаправленных преобразований системы управления организацией.
Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления — это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик.
Совершенствование управления — это улучшение по определенному критерию характеристик системы управления.
Для понимания сущности, механизма и логики развития управления самого досконального изучения и учета в практической деятельности заслуживает историзм процесса развития управления, изучение и рассмотрение движения управления в его конкретно-исторических проявлениях.
Историзм развития управления проявляется в первую очередь в следующих моментах.
Во-первых, состояние развития управления находится в сильной зависимости от уровня развития производительных сил.
В зависимости от уровня развития средств производства выделяется три типа управления:
традиционное управление;
управление промышленной стадии;
управление постиндустриальной стадии.
Во-вторых, все или подавляющее большинство подходов к решению проблем развития управления связаны с отработанным в прошлом опытом (чаще всего успешным) решения аналогичных проблем.
Логическая схема развития управления имеет следующий вид.
Исходным началом для развития управления является появление новых задач.
Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции на новые задачи — реакции, которая должна привести к развитию управления.
Третьим шагом логической схемы развития управления является перестройка основополагающих начал, на которых строится система управления. Это предполагает приведение принципов, положенных в основу системы управления, в соответствие с сущностью и содержанием задач, возникших перед управлением.
После того как в системе управления происходит формирование новой подсистемы принципов, наступает следующий шаг (в нашем изложении четвертый) — шаг перестройки структуры и элементов системы управления.
Перестройкой структуры и элементов в системе управления логическая схема развития управления не завершается. Остается еще один, завершающий шаг — закрепление в управлении новых качеств и свойств, привитых ему в процессе изменения.
17 Экономические методы управления
Экономические методы управления представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности, т.е. поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.
Экономические методы оказывают не прямое, а косвенное воздействие на управляемый объект.
Арсенал и содержание экономических рычагов определяется спецификой управляемой системы.
Чаще всего они выступают в следующих формах:
1. Планирование – с помощью планирования определяется программа функционирования развития предприятия и структурных подразделений. После утверждения плана он направляется их линейным руководителям для организации выполнения доведенных количественных показателей.
2. Финансирование. С помощью финансов формируются пропорции распределения вновь созданной стоимости, фонды накопления и потребления, создаются финансовые ресурсы для функционирования и развития предприятия.
3.Кредитование предполагает создание условий, побуждающих предприятие рационально использовать кредиты и собственные оборотные средства, повышать рентабельность.
4. Ценообразование. Цена, с одной стороны, отражает издержки производства на уровне общественно необходимых, а с другой – распределительные отношения, выполняет социальную функцию, поскольку определяет платежеспособный спрос.
5. Экономическое стимулирование основывается на использовании:
- принципов и методов оценки и стимулирования повышения эффективности труда на каждом рабочем месте
- системы оплаты труда, материального поощрения работников и распределения прибыли
-фондов заработной платы, материального поощрения, научно-технического и социального развития.
6. Хоз. расчет означает, что предприятие должно покрывать свои расходы доходами, получаемыми от реализации продукции, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, обеспечивать хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.
7. Экономический анализ.
18.Социально-психологические методы управления.
Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.
Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
Социально-психологические методы предполагают 2 направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности.
С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя, а с другой – на раскрытие личных способностей каждого работника, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей повседневной деятельности, а , следовательно, повышению ее эффективности.
Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения.
В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать:
планирование социального развития трудовых коллективов,
убеждение как метод воспитания и формирования личности,
экономическое соревнование, критику и самокритику,
постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод и как форма участия трудящихся в управлении,
различного рода ритуалы и обряды.
19. Функции организации и функции управления
В управленческой терминологии понятие «функция» означает вид деятельности, определенное действие, выполняемое человеком, группой или организацией в рамках разделения труда.
У любой организации существует определенная цель деятельности, достижение которой требует реализации определенных функций. Если рассматривать коммерческие организации, их целью является обеспечение наиболее высокой прибыльности в долгосрочной перспективе. Соответственно, основные функции таких организаций связаны с реализацией деятельности, которая позволяет получить прибыль. Содержание этих функций обусловлено, в первую очередь, разделением труда. Причем разделение труда можно рассматривать на межорганизационном и внутриорганизационном уровнях.
Если говорить о разделении труда между организациями, то их функции будут связаны с производством того или иного вида продукции или услуг и направлены на удовлетворение соответствующих потребностей общества. Так, функцией предприятия пищевой отрасли будет производство продуктов питания, функцией страховой компании оказание услуг по защите имущественных интересов и страхованию рисков и т.д.
Разделение труда внутри организации становится причиной возникновения отдельных специализированных функций, скоординированных согласно единой цели деятельности организации. Сюда можно отнести производство, сбыт продукции и прочие функции, которые в свою очередь могут быть разделены на еще более узкие элементы.
В результате разделения труда возник и управленческий труд как отдельный вид деятельности.
Система управления в свою очередь базируется на разделении уже самого управленческого труда. Оно может быть вертикальным. В таком случае речь идет об иерархии управления, которая подразумевает четкое разделение власти, прав и ответственности между различными уровнями управления. Уровень управления — это совокупность подразделений или руководителей с примерно аналогичными функциональными правами и обязанностями (например, руководители финансового отдела, службы маркетинга, планово-экономического отдела и т.д.). Разделение труда в рамках одного уровня управления называется горизонтальным (или функциональным).
В контексте процессного подхода управленческую деятельность можно представить в виде иерархии функций управления.
Так, вверху иерархии будут находиться специальные функции управления: управление производством, управление персоналом, управление маркетингом, управление финансами, стратегическое планирование и пр. Это так называемые функциональные процессы управления. На предприятиях данный подход реализуется путем создания определенных функциональных подразделений, которые выполняют свои функции: отдел кадров, планово-экономический отдел, отдел главного механика, отдел маркетинга и т.д.
Далее рассматриваются общие функции (планирование, организация, мотивация, контроль), специализированные процедуры и еще более узкие операции.
20 Основные функциональные процессы на предприятии
Центральным функциональным процессом на предприятии является управление производством. Производственный процесс как объект управления представляет собой совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых на данном предприятии для изготовления продукции. Это пространственно-временная категория, эффективное построение которой предполагает минимизацию затрат времени, пространства и ресурсов при получении необходимой продукции (товара, услуг).
Изучая процесс управления производством можно выделить последовательность функций: планирование производства и производственных мощностей, организация производства и координация работы подразделений, контроль и стимулирование эффективного использования оборудования.
В рыночных условиях важную роль играет управление маркетингом на предприятии. Маркетинговая деятельность на предприятии представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на исследование таких вопросов, как:
анализ внешней (по отношению к предприятию) среды;
анализ потребителей как актуальных (действующих, покупающих продукцию предприятия), так и потенциаль ных (которых еще требуется убедить стать актуальными);
изучение существующих и планирование будущих товаров;
планирование товародвижения и сбыта;
обеспечение формирования спроса и стимулирования сбыта;
обеспечение ценовой политики;
удовлетворение технических и социальных норм страны, импортирующей и потребляющей товары предприятия;
управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, т.е. планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений.
Управление финансами на предприятии должно обеспечить эффективность деятельности. Финансы предприятия представляют собой выраженные в денежной форме экономические отношения, возникающие в процессе производства и реализации продукции. Они включают формирование и использование финансовых ресурсов и фондов денежных средств целевого назначения, обеспечение кругооборота средств в воспроизводственном процессе, организацию взаимоотношений с другими предприятиями, бюджетом, банками, страховыми организациями.
Управление финансами представляет собой совокупность приемов и методов, включая разнообразные стимулы и санкции. В управлении финансами выделяют несколько функциональных элементов: планирование, оперативное управление, контроль.
Система управления персоналом рассматривается как элемент общей системы управления предприятием, взаимосвязанная как с остальными элементами (производство, финансы и пр.), так и с внешней средой. Основные этапы процесса управления персоналом включают в себя: кадровую стратегию и политику, кадровое планирование, подбор, расстановку и организацию работы персонала, профориентацию, переподготовку и повышение квалификации работников, контроль, мотивацию и стимулирование их эффективной работы.
Управление учетом и анализом финансово-хозяйственной деятельности – это управление процессом сбора, обработки и анализа информации о работе организации, которая необходима для принятия управленческих решений. Сравнение показателей деятельности организации с данными о ее потенциале, а также с достижениями других организаций позволяет оценить эффективность ее работы, вскрыть существующие проблемы и выбрать лучшие варианты действий.
21 Общая функция –планирование
Планирование — это система организационных и экономических мероприятий, направленных на достижение оптимальных пропорций в. развитии предприятия и эффективное использование его ресурсов. Цель планирования - обеспечить стабильную бесперебойную работу предприятия, сбалансированный и динамический рост экономики, осуществить прогрессивные хозяйственные решения.
Предметом планирования являются ресурсы, которыми располагает или может привлечь предприятие: производственные фонды, трудовые ресурсы, инвестиции, информационные ресурсы. Объектом планирования являются предприятия в целом, отдельное производство, цех, участок, бригада, рабочее место.
Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможности наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном предприятия.
По своему содержанию различают стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование.
Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Оно сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определения тенденций развития предприятия, выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Главная задача стратегического планирования — выработка стратегии развития, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия.
Тактическое планирование связано с реализацией возможностей, заложенных в стратегическом плане. В процессе тактического планирования составляется план экономического и социального развития предприятия, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на планируемый период. Тактическое планирование, как правило, связано с краткосрочным и среднесрочным.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от одного года до пяти лет. Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период до одного года. В текущем плане увязываются все направления деятельности предприятия и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год.
Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом планирования хозяйственной деятельности предприятия. Основная задача оперативного плана -конкретизация показателей тактического плана по отдельным направлениям деятельности предприятия и его структурных подразделений на полугодие, квартал, месяц.
22Общая функция –организация
Функция организации на предприятии охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее цели — формирование управляющей и управляемой подсистемы, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений, предприятия, отношений между ними.
Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью по сравнению с другими функциями является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.
Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный организм. Это соединение подчинено законам управления и задачам производства. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.
Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов. Она основывается на глубоком экономическом анализе существующего положения дел, научном расчете, всестороннем изучении поведения работника и управленческого процесса.
Основная задача организации заключается в установлении стабильных временных и пространственных взаимоотношений между всеми подразделениями. Существуют два пути реализации этой функции: через административное управление и через оперативное управление.
Через административное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления.
Делегирование полномочий – процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимосвязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации.
В системе управления ключевыми характеристиками являются: количество уровней управления, нормы управляемости, количество функциональных подразделений.
Формально совокупность организационных характеристик определяет организационную структуру предприятия.
Через организационную структуру распределяются функции и полномочия на принятие решений между менеджерами предприятия, которые несут ответственность за деятельность структурных звеньев предприятия.
При разработке структур управления возникают проблемы установления правильных взаимоотношений между звеньями. Это связано с разнообразием их целей, условий работы и стимулирования. Необходимо также правильно выбрать конкретную схему и последовательность процедур при принятии решения.
Посредством совершенствования организационных структур уточняются функции производственных звеньев, устраняется их дублирование. Все это направлено на повышение эффективности управления.
Оптимальная организационная структура предполагает активные взаимосвязи между отдельными звеньями производства, установление четких прав и ответственности. Организационные структуры промышленных предприятий очень разнообразны, что зависит от многих факторов. Это и величина предприятия, и его специализация, и принадлежность к конкретной отрасли, и ориентация на рынок сбыта продукций, и многое другое.
Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с запланированными. В данном случае функция организации направлена на поддержание целевых параметров деятельности и приведение фактических параметров им в соответствие.
23 Общая функция – мотивация
Поведение человека всегда мотивировано, к активным действиям его побуждает удовлетворение различных потребностей, под которыми понимается нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта.
Считается, что потребности могут быть: естественные (в пище, воде и т.п.) и социальные (в признании, славе); врожденные (в общении) и приобретенные (в обучении); первичные (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичные (в условиях развития личности); материальные и нематериальные.
Мотивация- это процесс, с помощью которого побуждается деятельность людей для достижения личностных целей и целей организации.
Мотивация может быть внутренней и внешней. Внутренние мотивы определяются посредством личных качеств: отношение к делу, моральные обязательства и пр. Зная, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным действиям, можно с их помощью попытаться управлять поведением человека. Мотиваторами могут служить различные типы поощрения, наказания, принуждения. В зависимости от личностных качеств мотиватор может быть применен к человеку до начала и после завершения действия.
Рычагами внешней мотивации выступают стимулы, которые обеспечивают поведение человека путем расширения или ограничения его возможностей удовлетворять потребности.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования, которое по содержанию бывает экономическим и неэкономическим. Сущность экономических стимулов сводится к тому, что при выполнении поставленных требований человек получает выгоды, повышает свое благосостояние. Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. При этом мотиваторами выступают планирование профессионального развития и карьера, продвижение по службе, информация о достижении и др.
В управленческой литературе имеются многократные попытки свести мотивационные тенденции людей в определенные системы и на этой основе представить соответствующие теории. Все наиболее распространенные теории подразделяются на две категории: содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с этим факторы, обуславливающие поведение людей; процессуальные теории мотивации, базирующиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.
Содержательные теории мотивации
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении, потребности самовыражения - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Теория потребностей Мак Клелланда. Данная концепция основывается на приобретенных потребностях высших уровней; в соответствии с ней людям присущи три вида потребностей: власть, успех и причастность.
Двухфакторная теория Герцеберга. Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов.
К первой группе относятся гигиенические факторы. Они включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, гарантии в сохранении работы.
Ко второй группе относятся мотивации, связанные с самим характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за полученное дело.
Процессуальные теории мотивации
Сущность процессуальных теорий поведения человека заключается в том, что они рассматривают поведение личности не только как функцию потребностей, но и как функцию восприятия и ожидания, связанных с определенной ситуацией. В них анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности не является необходимым условием мотивации людей для достижения определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный путь поведения действительно приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание- оценка личностью вероятности определенного события.
Теория справедливости. Теория справедливости сводится к тому, что человек субъективно оценивает справедливость полученного вознаграждения за затраченные им усилия и сопоставляет его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. Если появляется дисбаланс в вознаграждении, то у человека возникает психологическое напряжение, что может сказаться на эффективности прикладываемых усилий.
Модель Портера-Лоулера. Комплексную процессуальную теорию мотивации разработали Л. Портер и Э. Лоулер: она включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть одного из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативность труда ведет к удовлетворению.
24 Общая функция – контроль
Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который представляет собою процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.
Основная причина необходимости контроля – неопределенность, которая является неотъемлемым элементом будущего и присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Надежная система контроля является основой существования эффективной обратной cвязи, а результаты контроля являются информационной базой для корректировки принятых решений и разработки новых. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели.
Функция контроля осуществляет сбор, обработку и анализ информации о полученных результатах хозяйственной деятельности всех структурных звеньев предприятия, сравнивает их с плановыми показателями и выявляет отклонения, анализирует причины этих отклонений, разрабатывает мероприятия по их устранению. Таким образом, контроль — это не только установление отклонений от запланированных показателей, но и действенный рычаг повышения эффективности работы подразделений.
Выделяют три вида контроля:
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения исполнителей с целью определить соответствие условий реализации решения требованиям.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ в соответствии с принятым решением. Он позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе работ и скорректировать решение, а при необходимости прекратить процесс его выполнения.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения работ по реализации решения. Результаты заключительного контроля используются при проведении последующих работ.
В сфере труда выделяют также следующие виды контроля: внешний, взаимный и внутренний.
Внешний контроль в организациях осуществляется администрацией. Преимущества административного контроля заключаются в том, что он представляет собой специальную и самостоятельную деятельность. Это освобождает от контрольных функций персонал, занятый основными про изводственными задачами и способствует осуществлению контроля на профессиональном уровне.
Взаимный контроль дополняет административный. Существуют различные формы взаимного контроля: коллегиальный, групповой, общественный, взаимный контроль деятельности в управлении. Зачастую администрация эффективно опирается на взаимный контроль.
Самоконтроль — это специфический способ поведения субъекта трудовых отношений, при котором он самостоятельно осуществляет надзор за собственными действиями, ведет себя соответственно принятым нормам. Самоконтроль имеет следующие недостатки: человек склонен занижать социально-нормативные требования к себе по сравнению с другими; кроме того, самоконтроль плохо предсказуем и управляем, зависит от состояния субъекта как личности.
25 Понятие коммуникации. Процесс коммуникации.
В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией.
«Коммуникация» и «информация» хотя и различные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта. Они должны обладать способностью видеть, слышать, ощущать или трогать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.
Коммуникация в управлении — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников.
Коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.
К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.
В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирования требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует множество способов коммуникаций.
Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуникации между различными подразделениями, коммуникации руководитель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.
Коммуникации в организации классифицируются по форме общения — вербальные и невербальные.
Вербальные коммуникации осуществляются с помощью устной речи как системы кодирования.
Обмен информацией возможен не только посредством речи, но и посредством других знаковых систем, которые в своей совокупности составляют средства невербальной коммуникации. Это сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, манер и т. д.
Главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и восприятия передаваемой информации.
Выделяют четыре базовых элемента в процессе обмена информацией:
Этапы коммуникационного процесса:
1. Формирование идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
Коммуникационный процесс начинается с отбора информации (формирование идеи). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Именно на этом этапе чаще всего возникают противоречия, так как многие руководители пытаются передать идею, не обдумав ее. В начале зарождения идеи отправитель только решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов, характе ризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. На этапе зарождения идеи необходимо глубоко осознать ее до передачи получателю, а также соответствие этой идеи сложившейся обстановке и поставленной цели.
На втором этапе идею необходимо превратить в сообщение, т. е. закодировать ее с помощью символов — слов, интонации, жестов. Типу символов должен соответствовать канал передачи информации. Общеизвестными каналами являются передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, видеолен ты, видеоконференции. Независимо от канала передачи сообщения более эффективными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы).
Эффективность коммуникаций зависит от важности, своевременности возникновения идеи, умения ее правильно закодировать и, выбрав оптимальный канал связи, донести до получателя. Для этого ее передают по выбранному каналу связи. Это чисто физическая передача сообщения. Ее не следует отождествлять с процессом коммуникаций.
Получив сообщение, адресат декодирует его. В процессе декодирования происходит превращение символов отправителя в мысли по лучателя. Если символы отправителя и получателя совпадают, получатель осознает идею отправителя, т. е. что отправитель имел в виду, формируя свою идею. На этом процесс обмена информацией завершается. Но только в том случае, когда реакции на идею не требуется.
Но понимание идеи получателем может быть и иным, чем у отправителя, считающего процесс коммуникации эффективным, если произошло понимание идеи получателем, и последний произвел действия, которые ожидал отправитель.
Для подтверждения (неподтверждения) ожидаемого результата необходима обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Теперь получатель становится отправителем ответного сообщения, которое в обратном порядке проходит все стадии коммуникационного процесса. Обратная связь позволяет понять, в какой мере было понято и воспринято изначальное сообщение.
Путем обратной связи повышается эффективность коммуникационного процесса.
26.Понятия власти и авторитета.
Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинения их своей воле.
Власть бывает формальной и реальной.
Формальная власть — это власть должности, обеспечивающая единство действий всех подчиненных; связана с официальным статусом лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться.
Реальная власть — это власть авторитета, влияния, обусловленного местом человека в системе отношений; измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости от окружающих. Считается, что реальная власть от иерархии подчинения весьма да лека. Восприятие власти определяется пониманием смысла и содержанием распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями подчиненных, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.
Основными формами власти являются:
Авторитет – это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.
Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результата работы.
Различают источника авторитета:
-официальный, определяемый занимаемой должностью
-реальный –фактическое влияние, реальное доверие и уважение.
Искусственное приемы формирования авторитета не приводят к успеху, в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет).
А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:
В процессе управления власть может проявляться по-разному, исходя из факторов и особенностей деятельности управления.
Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Оно является важным аспектом эффективного руководства группой (организацией), которое трудно поддается исследованиям. На практике все такие исследования сводятся к поиску ответа на вопрос, что такое быть эффективным руководителем. В то же время понятия лидера и руководителя (менеджера) нельзя отождествлять (хотя часто это делается).
Лидера могут назначать (формальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы (становится неформальным лидером). При этом лидер может оказывать влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями. Таким образом, менеджер по определению всегда должен быть лидером (обла дать способностями лидера), однако не каждый лидер может иметь способности руководителя. Другими словами — понятие «руководитель» может быть определено как лидер, обладающий определенными организационными полномочиями. В свою очередь, полномочия тесно связаны с понятием власти.
Стиль руководства — совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения ее (организации) целей.
На основании общих черт в стилях различных руководителей проводят классификацию стилей. В последнее время в теории стилей выделяют 2 сложившихся подхода:
1. традиционная классификация стилей, в которой выделяют авторитарный, демократический, либеральный и анархический стили управления.
2. классификация стилей по степени сосредоточения внимания руководителя на производстве и персонале.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присуща ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, часто резок с людьми. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям.
Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам представлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности.
Анархический стиль отличается от либерального тем, что руководитель стремится избегать ответственности за деятельность подчиненным и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.
28Принятие решений.
Управленческое решение можно представить как основной вид управленческого труда, обоснование и выбор альтернативы, совокупность целенаправленных и логически последовательных управленческих действий и процедур, обеспечивающих решение управленческих проблем и ситуаций.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих разнообразными характеристиками. Однако существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Таблица – Классификация управленческих решений
|
Признак классификации |
Вид |
|
По степени повторяемости проблемы (степени сложности подготовки управленческих решений) |
Традиционные; нетипичные |
|
По значимости цели |
Стратегические; тактические |
|
По сфере воздействия |
Локальные; глобальные |
|
По сроку действия последствий решения |
Долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные |
|
По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении лиц, принимающих решения |
Детерминированные решения; вероятностные |
Наиболее общий подход к процессу принятия управленческого решения состоит в определении определенной процедуры и выполнении необходимых действий (рис.1).
1 этап 2 этап 3 этап 4 этап 5 этап
Рис. 1 Этапы процесса принятия управленческих решений
1.Постановка проблемы. На этом этапе выявляется и описывается проблемная ситуация, которую предстоит решать. Очень важным моментом является определение границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, ее новизны, источников возникновения, степени полноты и достоверности информации.
2.Разработка вариантов решения. Этап разработки вариантов начинается со сбора и обработки информации о потенциальных ресурсах организации, которые могут потребоваться для реализации решения, формирования ограничений, установления действий, устраняющие причины проблемы. Ограничениями могут выступать так же законы, директивные акты, которые руководитель не может изменить.
3. Принятие решения. На этом этапе определяется, формируется и производится оценка всех альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям с учетом выявленных ранее ограничений, отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4.Организация выполнения решения. Суть этого этапа сводится к доведению решения до исполнителей, с указанием ответственного лица, сроков выполнения и какими методами должно выполняться решение. В конечном счете ценность решения и состоит в том, чтобы оно было осуществлено.
5.Контроль за исполнением решения сводится к выявлению возможных отклонений не только от намеченного плана выполнения, но и недостатков самого решения, требующего корректировки. Поэтому контрольную функцию рекомендуется осуществлять на всех этапах процесса принятия и реализации управленческих решений, установить надлежащую обратную связь между субъектом и объектом управления, которая позволит сравнивать фактические результаты с планируемыми.
29Ситуационные факторы проектирования организации.
Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационные переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:
• внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию ( сложность среды и динамизм среды);
• технология работы в организации ( неопределенность в сроках начала работы и мете их выполнения, неопределенность в способе их выполнения);
• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей (идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства);
• поведение работников (потребности, квалификация, мотивированность).
Факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.
1. Внешняя среда
Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение.
Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.
Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.
Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.
2. Технология работы
Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации.
3. Стратегический выбор
Еще в 1962 г. А Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей. Позже, в 1977г Дж Гелбрейтсо своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации.
Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора.
Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии. Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности.
Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной структуры, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.
30Элементы проектирования организации.
Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. К основным элементам относятся:
• разделение труда и специализация;
• департаментизация и кооперация;
• связи между частями и координация;
• масштаб управляемости и контроля,
• иерархия организации и ее звенность;
• распределение прав и ответственности,
• централизация и децентрализация,
• дифференциация и интеграция.
Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.
Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:
• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и заканичвая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.
Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации.
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления структурных подразделений называется департаментизацией.
В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации.
В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:• схожесть работ;• территориальная удаленность работ;• сложность работ.
Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит.
• уровень подготовки подчиненных;
• уровень профессионализма руководителя.
Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации
• степень ясности в делегировании прав и ответственности,
• степень четкости в постановке целей;
• степень стабильности (частота изменений) в организации,
• степень объективности в измерении результатов работы,
• техника коммуникации;
• иерархический уровень организации,
• уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или ее звенность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.
В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».
Вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешка») система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.
Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.
Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных
• число решений, принимаемых на каждом из уровней управления,
• важность решения для организации в целом,
• степень контроля исполнения принятого решения.
Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Под организационной структурой понимается совокупность звеньев между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отно шениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.
В современном менеджменте сложилось два типа управле ния: бюрократический и органический. В основе такого деления лежат специфические особенности организационных структур, позволяющие выявить рациональные сферы их использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформулировался бюрократический тип.
Концепцию бюрократической структуры управления разра ботал немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил норматив ную модель рациональной иерархии, которая предусматривала систему коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве.
Бюрократическая организационная структура характеризует ся централизацией управления, большой сложностью и боль шим числом подразделений по горизонтали, глубокой регла ментацией должностных требований прав и обязанностей, верти кальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов и распоряжений и отчетами об их исполне нии, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.
В организациях такого типа организационных структурах, эффективно работающим считается такое подразделение, в котором хорошо исполняют должностные и другие предписания, широко исполь зуют современную технику и научные методы организации труда. Они показали свою эффективность при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве, которые нуждаются в слаженной четкой работе большого количества лю дей, работающих на достижение единой главной цели.
Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, функциональному, линейно-функциональному и дивизионному признакам. Такой тип структур не способствует росту потенциала людей ввиду преувеличения значимости стандартированных правил, процедур и норм, ограничивает взаимо действие с клиентами и людьми. Все это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, отсутствие которой сказывается и во взаимоотношениях сотрудников внутри орга низации, обмене информации и координации деятельности раз личных ее подразделений.
В целом организация, построенная по такому типу, не может адекватно реагировать на изменяющиеся условия, что объективно необходимо для успешного функционирования организации особенно в условиях глобализации экономики.
В начале 60-х годов стало очевидным, что недостатки органи зационных структур, стали превышать их достоинства. Ведущие организации начали разрабатывать и внедрять более гибкие ти пы организационных структур, которые могли быстрее реаги ровать на динамично меняющиеся внешние условия и появле ние новых наукоемких технологий. Такие организационные структуры называют адаптивными или органическими, так как у них появляются возможности адаптироваться к измене ниям в окружающей среде, как это делают живые организмы, потребностям самой организации.
Процессы глобализации, острая конкурентная борьба меняют стратегию и структуру организации. Все большее внимание привлекают структуры гибкие и адаптивные, которые сравни тельно легко могут менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, они создаются на временной осно ве для решения проблем, реализации проектов и программ.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет боль шую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают, партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.
Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, венчурные, инновационные и др.
32. Новые подход в проектировании организаций.
В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию своего развития — стадию построения информационного общества.
Прогресс информационных технологий разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. К ним относятся эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок организации, предпринимательского типа.
Эдхократическая организация
В научной литературе организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии
Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.
Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерноэлектронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т. п.
Многомерная организация
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги; обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.
Партисипативная организация
В основе партисипативной организации лежит участие работников всех уровней в управлении, которое предполагает:
• участие в принятии решений;
• участие в установлении целей;
• участие в решении проблем.
Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:
• выдвижение предложений;
• выработка альтернативы;
• выбор окончательного решения.
Предпринимательская организация
Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.
Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.
Организация, ориентированная на рынок
Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом.
По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне нее изменениям.
По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура.
И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип.
Процесс принятия решений
Постановка проблемы
Разработка вариантов решений
Принятие решения
Организация выполнения решения
Контроль за исполнением решения