Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ИТОГОВЫЙ АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЁТ
ОАО «МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕСИСТЕМЫ»
ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ
ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА
МОСКВА 2012
|
АННА |
ЭЛЬЯШЕВА |
|
ЕВГЕНИЯ |
СПИРИДОНОВА |
|
ЕКАТЕРИНА |
ГАВРИЛОВА |
|
ЕКАТЕРИНА |
ПАРАМОНОВА |
|
ИРИНА |
ЧИКАЛИНА |
|
МАРИЯ |
БЕЛОУСОВА |
|
РУСЛАН |
МЕЛИКОВ |
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ 3
КРАТКАЯ ИСТОРИЯ КОМПАНИИ 4
МТС: ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ, МИССИЯ, 5
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И СТРАТЕГИЯ УЧР 5
ОРГАНИЗАЦИЯ УП 8
ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА 9
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА 12
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ 14
ОЦЕНКА ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБЛАСТИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ 16
ОПЛАТА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА 17
ОХРАНА ТРУДА, СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА 20
СИСТЕМА КОММУНИКАЦИЙ 21
ПРОБЛЕМЫ 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 28
МИССИЯ КОМПАНИИ 30
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня на рынке существует большое количество преуспевающих компаний, за деятельностью которых интересно наблюдать и узнавать секреты их успеха. Выбор компании МТС обосновывался следующими причинами:
Таким образом, наш выбор пал на ОАО "МТС".
Цель данной работы – выявить проблемы, существующие в компании, и предложить возможные пути их решения.
Для начала, дадим краткую характеристику выбранной для данной работы компании.
КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
«Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — российская компания, осуществляющая деятельность в области электросвязи, телефонной связи, фиксированной телефонной связи, передачи данных, а также прочую деятельность в области электросвязи [1] в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС. По состоянию на 31 марта 2011 года компания обслуживает более 103 млн. абонентов [2] и имеет более 3000 салонов связи. По форме собственности компания «МТС» - открытое акционерное общество. Пост президента компании на сегодняшний день занимает Андрей Дубовсков (назначен на пост президента ОАО МТС в марте 2011 года). Главным акционером является АФК Система (50,8 % акций) [3]. Остальные акции (49,2 %) находятся в свободном обращении.
КРАТКАЯ ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
|
1993 |
Год появления закрытого акционерного общества «МТС», образованное ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и ещё несколькими акционерами. Четырём российским компаниям принадлежало 53 % акций, двум немецким компаниям — 47 %. |
|
2000 |
Год образования ОАО «Мобильные ТелеСистемы» в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» |
|
2002 |
Появление МТС в Республике Беларусь. |
|
2005 |
МТС начала оказываться услуги сотовой связи в Туркменистане, объявив о приобретении компании Barash Communications Technologies, Inc. (BCTI). |
|
2006 |
МТС завершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей. Макро-регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодня действуют восемь макро-регионов МТС (см. организационную структуру), каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ. |
|
2010-2012 |
МТС занимает лидирующее положение в России по количеству абонентов и занимает долю рынка 32,6% [4]. Лицензионный охват ОАО «МТС» составляет 82 региона Российской Федерации из 83. Численность сотрудников компании - 20 519 человек [4]. |
Исходя из полученной и проанализированной нами информации, мы построили примерную организационную структуру ОАО «МТС». Как мы можем видеть ниже – это дивизиональный тип организационной структуры, так как идет разделение по регионам, и в каждом регионе есть своя управляющая единица.
Организационная структура:
МТС: ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ, МИССИЯ,
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И СТРАТЕГИЯ УЧР
Целесообразно начать анализ с определения жизненного цикла, миссии, корпоративной стратегии и стратегии УЧР компании, так как, опираясь на данные понятия, можно грамотно построить и обосновать анализ.
С момента создания и до сегодняшнего дня компания претерпевала существенные изменения. Например, в 2011 году в структуру управленческого состава было введено несколько новых руководящих позиций, а также были перераспределены функции между некоторыми подразделениями компании. Главной целью всех этих изменений было обеспечение оптимального распределения ответственности между управляющими звеньями.
Говоря о стадиях жизненного цикла, можно отметить, что с 1993 года компания успела сменить несколько его стадий. Согласно проведенному анализу, на данный момент компания находится в состоянии перехода от стадии «стабильной работы» к «маневру». Как известно, стадия «стабильной работы» характеризуется перестройкой структуры, пересмотром способов коммуникации и взаимодействия внутри организации. На данном этапе «расставляются по полочкам» результаты стадии «быстрого роста», происходит движение «вглубь», а не в «вширь». Для «стабильной работы» характерен прием работников по квалификации. Также, в отличие от предыдущей стадии, компания уделяет гораздо больше внимания ее повышению, а также развитию коммуникаций и ,главное, формированию корпоративной культуры. В 2006 году компания как раз перешла на стадию стабильной работы и осуществила полную реорганизацию структуры. На данный момент МТС переходит от стабильного роста к маневру.
Компания действительно стала уделять особое внимание развитию корпоративной культуры: корпоративные выезды, новые способы взаимодействия, фирменный стиль. МТС находится на этапе изменения ориентации в области корпоративной стратегии, следствием чего являются изменения во всех операционных стратегиях и политике УЧР.
Исходя из нынешней политики управления персоналом, основной компонент корпоративной стратегии МТС – это прибыль. Однако в миссии компании, которая заявлена на ее официальном сайте, постулируется то [5], что «клиент – превыше всего» (см. Приложение 1). При такой миссии очевидно, что и стратегия должна основываться на компоненте «клиенты». Действительно, в процессе анализа были обнаружены черты, которые характерны для компании ориентированной на клиентов, например, в области обучения и развития.
Рассмотрим этот вопрос подробнее. Для компаний с ориентацией на прибыль характерны следующие черты политики управления человеческими ресурсами: работник-ресурс, экономия на найме, обучении, оплате труда, коммуникациях, минимальное обучение и т.д. [6]
Для «МТС» характерны не все перечисленные особенности. Однако высокая стандартизация и формализация, жесткий контроль за исполнением должностных инструкций, преимущественно индивидуальная организация труда, отсутствие конкретных требований к работнику по активности и др. говорит о том, что компания ориентирована на прибыль. Также необходимо помнить, что компания существует в реалиях российского бизнеса, где максимизация прибыли для фирм играет ведущую роль.
По мнению гуру менеджмента Г. Минцберга, «управление компанией только на основе финансовых показателей подобно управлению автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида» [7]. Сейчас компании хотят мыслить стратегически, а не ориентироваться на краткосрочные результаты, поэтому им важно постепенно прийти к иным стратегиям, которые приведут к значимым результатам для потребителей, что закрепит их положение в долгосрочной перспективе.
Основываясь на этом, стремится к изменениям и «МТС». Как для компании, предоставляющей услуги и работающей в высококонкурентной среде, «МТС» наиболее правильно будет ориентироваться именно на клиентов, а не на прибыль.
Как известно, стратегия – это базис бизнеса: невозможно в одну секунду переписать все операционные стратегии вслед за корпоративной и добиться хорошего результата. Поэтому, если «МТС» и начинает меняться в сторону ориентации на клиентов, что, например, может подтверждаться созданием в 2005 году Корпоративного Университета «МТС», то изменения находятся только на начальном этапе и не являются всеохватывающими. На данный момент часть элементов стратегии УЧР соответствует компании, ориентированной на «прибыль», другая часть воплощает идеи другой ориентации – на «клиентов».
Для стратегии управления персоналом компании, ориентированной на клиентов, характерны во многом противоположные особенности, нежели компании, ориентированной на прибыль: работник – активный коммуникатор; принцип «Клиент превыше всего!»; главный показатель эффективности работы – уровень удовлетворенности клиентов и др. [6]
Движение «МТС» в сторону ориентации на клиентов наблюдается в области найма, организации карьерного развития и обучения, росте степени информированности работников о происходящем в компании, требованиях высокой коммуникабельности от работников и др.
Еще одной важной для анализа типологией организационной стратегии является классификация И.Б. Гуркова. Согласно ей «МТС» - защитник издержек, и эта стратегия вполне гармонирует с ориентацией компании на прибыль. При этом такой тип стратегии не противоречит и ориентации на клиентов, ведь обеспечивает низкие издержки, а, следовательно, доступность предоставляемых услуг для потребителей. Как компания – защитник, «МТС» фокусируется на основной цели – сохранении достигнутой доли на рынке и ее расширении [8]. Компания старается обеспечить стабильность качества и издержек в условиях относительно стабильной рыночной ситуации, так как для компании важно предоставление доступных и достаточно качественных услуг потребителям.
Данный фактор отражается и на политике управления персоналом: компания старается поддерживать текучесть на низком уровне по сравнению со средним по рынку – 7-10 % (на данный момент для МТС этот показатель – 5%) [9] набирает сотрудников, в основном, на низовые или средние должности, в области развития карьеры старается предоставить внутренний рост сотрудников, обеспечивает с определенной периодичностью ротации кадров, а также активно занимается вопросами обучения и развития персонала.
Таким образом, компания «МТС» находится в стадии перехода от стабильного роста к маневру, корпоративная стратегия основывается в разной степени на двух компонентах – прибыли и клиентах, тип корпоративной стратегии по Гуркову у «МТС» – защитник издержек.
ОРГАНИЗАЦИЯ УП
Информация о структуре управления персоналом закрыта, поэтому последующая информация основывается на предположении о том, какой она может быть в подобной компании.
Каждый год ОАО «Мобильные ТелеСистемы» выигрывает ряд призов и премий, связанных с достижениями в области управления человеческими ресурсами. Таким образом, можно сделать вывод, что функция обучения и развития в МТС отлажена достаточно хорошо. Более того никаких достижений не случается без инициации, то есть в данном случае, без рекрутинга, поэтому естественным образом одной из основных функций HR «МТС» является набор и формирование состава. Без организации труда и следующего за ней кадрового учёта компания функционировать вряд ли сможет. И, конечно же, система мотивации и оплаты труда в МТС не может не быть. Таким образом, можно выделить пять функциональных обязанностей отдела управления человеческими ресурсами в МТС. (см. Приложение 2)
«МТС» предоставляет широкие возможности для профессионального роста. Компания находится в процессе постоянногоразвития, и очень важно, чтобы все ее сотрудники, от стажера до топ-менеджера, менялись вместе с ней. Поэтому основной упор политики УЧР компания делает на обучение и развитие, что соответствует компоненту корпоративной стратегии «клиенты», тогда как по многим другим признакам «МТС» – компания, ориентированная на прибыль, что снова дает нам противоречие миссии с реальностью.
ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА
Процесс формирования кадрового состава в такой большой компании, как МТС, имеет несколько направленностей в зависимости от позиций, на которые нанимают персонал. Если рассматривать общие принципы, то для компании это приоритет внутренних кандидатов, поощрение ротации внутри компании и расчет на длительную перспективу, постоянство персонала.
Рассмотрим основные принципы формирования кадрового состава компании. Прежде всего, начнем с принципов комплектования кадров.
В качестве источников пополнения «МТС» использует как внутренние, так и внешние. Сначала используется внутрифирменный наем: таким способом формируется 80% персонала. В компании действует внутренний портал, и сотрудники в оперативном режиме узнают об имеющихся вакансиях из анонсов и могут заявить о своем желании участвовать в конкурсе. При открытии позиций ведется целенаправленная работа с кадровым резервом: процедура найма устроена таким образом, что на появляющиеся вакансии, в первую очередь, рассматриваются внутренние кандидаты.
Кроме того, в компании действует система карьерных лестниц, которая определяет возможные направления ротации для ключевых специалистов. Позиции в компании объединяются по функциональному или иерархическому признаку в группы. Для каждой группы разработана карьерная карта - типовая схема, отражающая последовательность вертикальных и горизонтальных перемещений сотрудника. На основании этой карты, работник может переходить на руководящие должности в своей группе или переходить на другую со сходными функциями.
К инструментам работы с внешними источниками пополнения кадровотносятся: различные стажировки, деловые игры в ведущих вузах России, тренинги личностного роста, дебаты, мастер-классы руководителей, совместные проекты с бизнес-школами, организует студенческие площадки (Клуб «МТС»), плюс ко всему, существует программа развития молодых специалистов. Поиск персонала для компании также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации.
Компания набирает постоянный персонал, гибкие формы занятости используются только при найме линейного персонала call-центров и офисов продаж. Они выполняют функциональную, структурированную работу, которая не требует специфических навыков. Чаще всего, на эти позиции набирают студентов. Им предлагается «скользящий» график работы: в вечернее время, ночное, выходные и праздничные дни, чтобы они могли совмещать работу с учебой. Вследствие этого используются упрощенные процедуры отбора к кандидатам: принимаются люди без опыта работы, со средним образованием, рассматриваются кандидаты из других стран. Использование гибких форм занятости становится причиной найма персонала, не заинтересованного в корпоративных ценностях компании. В результате, отсутствует сплоченность коллектива, повышается текучесть кадров, не удовлетворенных условиями работы, в особенности низким уровнем заработной платы. При этом именно линейный персонал находится в непосредственном взаимодействии с клиентами компании. Они представляют компанию и могут сильно влиять на ее репутацию. Другими словами, основное взаимодействие с клиентами компании происходит через линейный персонал, который практически не вовлечен в корпоративную культуру и компании и слабо разделяет ее ценности в виду гибкой формы занятости.
В качестве подхода к подбору персонала чаще используется ориентация на вакансию. Кандидата выбирают в соответствии с определенными должностными обязанностями, условиями работы. Этот подход используется и при наборе на низовые должности, и при выборе специалистов на более высокие позиции. Данный подход противоречит стратегии «защитника». Он подразумевает преемственность персонала, наем на низовые должности и построение внутренней карьеры, ротация сотрудников и обучение. Если компания производит наем на низовые должности с ориентацией на вакансию, то могут возникнуть трудности с построением дальнейшей карьеры сотрудника. Возможно, что выполняя основные функции, сотрудник не сможет выполнять более широкий круг обязанностей или просто не захочет, объясняя это тем, что прекрасно справляется с данной ему изначально позицией. Возникает несоответствие между поиском кандидата на определенную вакансию и стремлением компании формировать и «растить» кадровый потенциал внутри.
Для привлечения кандидатов используется сразу несколько методов:
Выбор метода отбора во многом определяет позиция, на которую подбирается сотрудник. Основные методы отбора компании МТС:
Задача первичного отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми проводятся индивидуальные собеседования. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата требованиям квалификационной карты, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.
Процесс адаптации нового сотрудника организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок – 1-3 месяца. На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.
Процедура увольнения в компании довольно сложная: работнику необходимо пройти несколько отделов с обходным листом, таких как, директор по продажам, департамент по оптимизации рисков, контрольно-ревизионный департамент. Только после получения всех печатей и подписей работник отправляется в отдел кадров. Основные причины увольнений – это неудовлетворительные условия труда, низкая заработная плата, несоответствующий уровень компетенций.
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА
Форма организации труда в каждом подразделении, как правило, определяется его руководителем. Организация труда в большинстве отделов компании преимущественно индивидуальная. Каждый работник имеет определенный круг обязанностей, связанных с функциональным направлением его отдела и занимаемой должностью. Внутри большинства отделов очень четкое функциональное разделение труда. Сотрудники, как правило, невзаимозаменяемы и негибки, каждый способен хорошо выполнять только ту часть работы, которой он обучен. Что касается командной работы, то руководство компании, осознавая ее эффективность и необходимость на высших уровнях, активно пытается задействовать это в своей деятельности. В некоторых отделах (например, Департамент качества и клиентского опыта) это успешно применяется, создаются эффективные команды по работе над различными проектами, однако, по словам одного из сотрудников, не более 10 % работников среднего и высшего уровней задействованы в командной работе.
Компания «МТС» в России является одной из немногих, использующих разные нестандартные формы организации труда. Ротации внутри компании [10], как между функциональными подразделениями, так и между регионами поощряются руководством, но без особого энтузиазма воспринимаются сотрудниками. Применятся также расширение работы, то есть расширение нескольких фрагментарных задач в одну работу, однако это происходит лишь эпизодически и лишь в некоторых отделах.
Функциональные обязанности работников формально определены в виде должностных инструкций. Все функциональные обязанности разъясняются работникам в начале процесса обучения менеджером по персоналу совместно с руководителем подразделения. Сами работники практически не участвуют в процессе определения своих официальных трудовых обязанностей. В процессе работы они могут корректироваться, как самим работником, так и по инициативе руководителя. Это происходит скорее неформально непосредственно в процессе обсуждения и нигде не фиксируется.
Для компании МТС, как и для большинства других российских крупных компаний, характерна очень высокая степень формализации отношений. Это выражается в постоянных письменных отчетах, жестком административном контроле (Экспертная оценка степени административного контроля в компании – 4 из 5 (информация, полученная от сотрудника компании). От сотрудников требуется следование должностным инструкциям, выполнение планов (для работников front-line, от этого зависит значительная бонусная часть заработной платы). Контроль за сотрудниками front-line осуществляется по количественным показателям (например, количество подключенных абонентов за определенный период времени).
Распорядок и режим работы: Режим работы в МТС для работников офиса стандартный – восьмичасовой рабочий день с часовым перерывом на обед. Гибкий график предусмотрен для стажеров в большинстве подразделений, а также для работников front-line (сменный или гибкий график, возможно совмещение с учебой). Как правило, условия работы обсуждаются, есть возможность выбрать часы работы в соответствии с собственным графиком.
Изучив всю собранную информацию по организации труда в ОАО «МТС», мы сразу заметили противоречие. Руководство компании в условиях очень высокой степени формализации отношений, бюрократизации и жесткого административного контроля пытается внедрять командные ценности, поощряет инициативу со стороны работников, стремится использовать прогрессивные способы организации труда. Естественно, это не работает должным образом, а проявляется лишь эпизодически или вовсе только на словах. Для организации эффективной командной работы и проявления активности со стороны сотрудников необходима их вовлеченность в деятельность компании, заинтересованность, чего можно добиться лишь при более гибкой системе организации труда, более свободной атмосфере и меньшей степени контроля.
Кроме того, такая организация труда характерна для компании, ориентированной на прибыль (индивидуальная организация, разделение труда, административный контроль). Однако, МТС, как компании, работающей в сфере услуг в условиях жесткой конкуренции за потребителя, гораздо больше бы соответствовала ориентация на клиентов (взаимозаменяемость, гибкость, распределение по типам клиентов).
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ
В ОАО «МТС» действует выстроенная системная модель обучения. Ключевые вопросы, связанные с обучением и развитием персонала относятся к компетенциям Корпоративного университета (КУ) МТС, который был образован в 2005 году. Внутри корпоративного университета был создан ряд функциональных академий, в том числе и «Академия тренерского мастерства» для развития тренеров Группы МТС.
Корпоративный университет задает стандарты для обучения и развития персонала и координирует все процессы, связанные с этой областью. К его задачам относятся: обеспечение системного развития сотрудников; формирование необходимых знаний и навыков, необходимых сотрудникам и менеджерам; создание инструмента для развития кадрового резерва и др.
Директор Корпоративного университета МТС Марина Деревлева выделяет четыре ключевых категории сотрудников, обучение которых стратегически важно для компании [10]:
Обучение в компании осуществляется с помощью широчайшего спектра различных инструментов и программ: от самообразования (сотрудники компании имеют возможность выбирать интересующие их курсы из каталога внутренних тренингов + могут пользоваться внутренней библиотекой) и дистанционного обучения до различных мастер-классов и ротаций.
Согласно информации с сайта МТС, к основным видам обучения в компании относятся [10]:
Плюс ко всему, информация о вакансиях в МТС на сайтах поиска работы (Head Hunter, Job.ru) показыает, что МТС обеспечивает и первичное обучение сотрудников, например, для тренеров по обучению [11].
По всем видам обучения основой для направления на обучение являются различные критерии и нормативы по количеству программ в зависимости от категории сотрудника, стоимости программ и др. Интеграционное обучение проходят все новые сотрудники, в случае внедрения нового нормативного документа/процесса — все действующие сотрудники Компании. Основной критерий для направления на профессиональное обучение - ежегодные результаты аттестации профессиональных знаний/результатов. Критериями направления на программы развития управленческих компетенций являются результаты оценки управленческих компетенций, формирование индивидуального плана развития. На долгосрочные программы повышения квалификации или на поездку в иностранные, МВА и мини МВА, направляются лучшие сотрудники из числа кадрового резерва/преемников.
Индивидуальные планы развития в МТС составляются практически для всех работников: в первую очередь, для управленцев, также для обычных сотрудников и даже для кадрового резерва. По итогам годовой оценки эффективности сотрудник обсуждает со своим руководителем возможные позиции, которые бы он хотел занять в будущем [12]. На основании этого составляется индивидуальный план развития, включающий обучение за счет компании, прохождение специальных тренингов, мастер-классов, а также стажировки в других подразделениях компании. Также в МТС действует «Фабрика идей»: предложив хорошую идею для каких-либо улучшений в компании, человек также может продвинуться по карьерной лестнице или, по крайней мере, быть назначенным ответственным за воплощение своей идеи.
ОЦЕНКА ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБЛАСТИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
ОПЛАТА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
К вопросам мотивации в компании «МТС» относятся комплексно. Внимание уделяется таким вещам, как обеспечение конкурентной заработной платы, предоставление полного социального пакета, а также создание необходимой атмосферы для профессионального роста и развития [13].
Заработная плата в компании зависит от занимаемой в ней должности. На низшем уровне менеджмента, сотрудники front-line,которые работают непосредственно с клиентами, получают результатную сдельную оплате труда. Необходимо выполнять определенный план работ и в зависимости от доли его выполнения, исчисляется оплата труда.
В таких отделах, как юридический, информационный, которых можно отнести к среднему уровню менеджмента, сотрудники работают по повременной системе оплаты труда, а именно окладной. Как и другие офисные работники, они получают отплату за отработку 5дневной рабочей недели по 8 часов в день. Сотрудникам также присуждают премии за отличительные индивидуальные результаты.
Данные о заработанной плате топ-менеджеров закрыты, но предположительно топ менеджмент также работает по окладной системе.
Для формирования конкурентоспособной заработной платы были проанализированы соответствующие рынки труда, а также особенности выполняемой работы и требования к специалистам. Рынок менеджеров по продажам довольно насыщен и спрос в среднем превышает предложение. Для стартового дохода специалиста рекомендуемая зарплата находит диапазоне 27500-32500 руб. [14] К кандидатам могут предъявляться требования наличия коммуникативных навыков, а также опыта работы в данной сфере, однако для низшего звена данные требования могут быть занижены. Практикуется взятие на работу сотрудников без опыта работы и обучение их внутри компании.
К видам неденежного стимулирования, применяемого в компании, можно отнести стимулы, направленные на профессиональный рост и развитие карьеры. В компании проводится множество обучающих программ по повышению классификации, работники могут быть привлечены к решению определённых новых задач, стоящих перед организацией и возможно участие в различных проектах. В МТС также была создана «Фабрика идей», где каждый сотрудник может предложить свою инициативу по усовершенствованию каких-либо областей. Впоследствии эти идеи оцениваются экспертами,и авторы ценных идей и предложений получают возможность принять непосредственное участие в их реализации. Тем самым реализуется участие работников в инновационной деятельности компании.
Еще одним способом стимулирование является мотивационная программа «Большая игра». Она предполагает, что сотрудники, добившиеся лучших результатов, отправляются в экспедицию в экзотические страны, где в составе команды они выполняют определенные задания, преодолевают собственные страхи и расширяют границы своих возможностей.
Можно говорить также о моральных стимулах, к которым относятся поощрения сотрудников за различные достижения в течение года посредством «Федеральной программы признания». В нее входит ежегодное вручение премии лучших из лучших в различных номинациях: руководитель года, профессионал года от функционального блока, лучшая кросс-функциональная команда, лучший контактный центр. Тем самым используются официальные положительные моральные стимулы, которые могут быть как индивидуальные, так и коллективные.
Для формирования соцпакета в 2010 году был проведен анализ действующего пакета и анализ рынка. В результате в число предоставляемых льгот и компенсаций вошли:
• Корпоративная мобильная связь
• Скидки на продукцию компании
• Оплата учебного отпуска
• Страхование жизни
• Целевые отпуска в связи с определенными жизненными ситуациями.
Данные составные части соцпакета распределяются относительно должности, занимаемой сотрудником.
К типу мотивации, преобладающей в организации, можно отнести инструментальную. Ею обладают работники среднего звена. В данном случае идет ориентация на заработную плату и бонусы, получаемые за различные результаты работ. Для работников такого типа предпочтительны денежные виды стимуляции и не допустимы моральные стимуляторы. Нами же было выделено большое число моральных стимулов, которые более характерны для патриотического типа мотивации. Получается, что нашем случае, данные моральные стимулы не являются необходимыми видами стимуляции, так как нет людей, на которых они могли бы эффективным образом воздействовать. Нами не было замечено большое число работников с профессиональной мотивацией, к ним можно отнести работников, занимающих крупные должности и работающих в сфере налаживания телекоммуникаций, разработки каких-то новых решений по обеспечению лучшего качества связи.
Стимулы развития карьеры и профессиональный рост направлены, в первую очередь, на сотрудников с хозяйской мотивацией, которые также не были выделены. У некоторых менеджеров низшего звена наблюдается избегательная мотивация. Это прослеживается у тех сотрудников, которые выполняют однотипную работу, например ответы на звонки в call-центрах. Для них также не применимо стимулирование с помощью карьеры, так как они не заинтересованы в дальнейшем развитии в компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что существует проблема несоответствия существующей программы стимулирования в компании, типам мотивациям сотрудников. То есть такая программа неэффективна.
МТС позиционирует себя как компания, ориентированная на клиентов. В данном случае она должна обладать преимущественно профессиональным типом мотивации и уделять внимание состоянию клиентской базы. Однако нами не было выделено большого числа людей с профессиональной мотивацией и преобладающей все же можно считать сотрудников с инструментальной мотивацией. Именно компании ориентированные на прибыль, обладают персоналом с мотивациями, выделанными нами в компании. Таким образом, в организации оказывается преобладание ориентации на прибыль. Здесь мы сталкиваемся еще с одной проблемой несоответствия позиционируемой ориентации фирмы с тем, которой она является.
ОХРАНА ТРУДА, СОЦИАЛЬНАЯ СФЕРА
Структура компании МТС включает несколько уровней управления. Информация о верхнем, среднем и низовом уровнях управления практически недоступна. Однако в доступе находится об условиях труда сотрудников салонов продаж, тех, кто непосредственно контактирует с клиентами.
Условия труда на рабочих местах вполне соответствуют действующим санитарно-гигиеническим нормам: освещенность в каждом салоне продаж достаточная, в зале продаж всегда чистый пол и витрины. Все офисы продаж оборудованы витринами, в которых содержится продаваемая продукция (сотовые телефоны и т.д.), столом и компьютером, за которым работает сотрудник. Условия быта также соответствуют нормам: в каждом офисе продаж есть туалетные комнаты, комната отдыха, скрытая от глаз клиентов, где работник может отдохнуть или пообедать в течение перерыва. Неблагоприятных условий труда нет как таковых. Травматизм на работе возможен в единичных (очень редких) случаях, так как работа не травмоопасна.
Каждый работник обеспечивается формой, включающей корпоративный красный цвет: в большинстве офисов сотрудники одеты в красные футболки или белые рубашки/блузки с красным шарфом/галстуком. Что касается техники безопасности, абсолютно в каждом офисе продаж есть план эвакуации из помещения и огнетушитель на случай пожара.
В крупных городах салонов продаж МТС много. В связи с этим, сотрудник имеет право выбрать для работы тот салон, который ближе к его дому, если там есть вакантное место. График работы сотрудник также может составить сам, однако, согласно отзывам работников, непосредственный начальник довольно часто меняет график работника, несмотря на его желания и возможности.
Что касается удовлетворения социально-бытовых нужд работников, отпуск предоставляется один раз в год. Питание за счет компании работникам не обеспечивается, как и доставка на работу/с работы. Согласно информации, полученной от сотрудника МТС, работающего в салоне продаж, работать психологически тяжело, много поручений, которые работники не успевают выполнить. Зачастую сотрудники перерабатывают, задерживаются на 2-3 часа после рабочего дня (дополнительные часы не оплачиваются).
Информирование персонала о текущей деятельности компании, целях, изменениях, перспективах происходит на встречах с руководством организации. Встречи происходят в формате мастер-классов, на которых всем сотрудникам разъясняются стратегические цели и задачи компании, однако они организуются крайне редко и скорее носят лишь формальный характер, «для галочки», поэтому информированность рядовых сотрудников о «делах» компании низкая. Получается, что руководство организации не заинтересовано в получении обратной связи от работников.
Инициатива работников МТС стимулируется при помощи «Фабрики идей», в рамках которой сотрудники могут присылать свои предложения по совершенствованию бизнес-процессов (подробнее см. выше)
СИСТЕМА КОММУНИКАЦИЙ
Несмотря на то, что официальный сайт МТС утверждает, что «В компании созданы комфортные условия для общения между подразделениями и сотрудниками на всех уровнях…», отзывы работников утверждают обратное.
Коммуникации в компании МТС формализованы, особенно в отношениях «начальник-подчинённый», а отделы редко пересекаются между собой: «Последний год в филиале царит режим схожий с тоталитарным. Мнение специалиста не спрашивают. Со стороны руководства постоянный моббинг. Находят жертву и прессуют ее, приговаривая: вот если бы ты выполнил(-а) планы установленные филиалом, то тебя бы оставили в покое.» - говорят работающие там сотрудники. Получается, что коммуникации в компании затруднены, что приводит к принятию неэффективных управленческих решений
Профсоюзов в МТС нет: «В МТС нет профсоюза, но у нас нет и ограничений на создание профессиональных сообществ сотрудниками компании…» Компания объясняет это поставленной работой в области организации труда, таким образом, что потребность в создании профсоюзов полностью отпадает: «Профсоюзы работники создают там, где есть проблемы в организации труда».
Важно отметить, что профсоюзов нет не только в МТС, но и во всей «большой тройке» - Мегафоне и ВымпелКоме.
ПРОБЛЕМЫ
В ходе проведенного исследования был выявлен ряд проблем. Которые условно можно разделить на две группы:
|
1 |
Первая группа проблем связана с несоответствиями ситуации в отделах ориентации компании на клиентов, а также стратегии компании. |
|
2 |
Вторая группа проблем - с недостатками деятельности конкретных отделов. |
Перейдем к непосредственному анализу существующих проблем, а также разработке рекомендаций по их решению.
К первой группе проблем относится несоответствие подхода к поиску кандидата (ориентация на вакансию) корпоративной стратегии компании (стратегия защитника). Решением для данной проблемы может быть изменение системы отбора в компанию, а именно введение отбора, ориентированного на кандидата для определенных позиций.
Стратегия защитника издержек является главенствующей для компании и не требует изменений, так как она соответствует клиентоориентированному подходу, к которому стремится компания. Следовательно, компании необходимо изменить подход к поиску кандидатов. Поскольку в МТС используется преимущественно внутренний набор, следует усовершенствовать систему его воплощения, и нанимать кадры с перспективой роста. Важно ориентироваться на кандидата при подборе сотрудников для среднего и высшего уровней менеджмента. В отношении низшего звена управления возможна частичная ориентация на кандидата. В случаях, когда кадры нужны в срочном порядке, например, при открытии нового офиса в регионах, можно выбирать кадры, ориентируясь на должность. Подбор, осуществляемый постоянно, может производиться более тщательно с привлечением серьезных критериев отбора.
Особое внимание необходимо обращать на коммуникативные навыки, внешний вид и умение работать с людьми. Вместе с ужесточением требований, чтобы привлечь кандидатов, мы предлагаем несколько изменить систему оплаты труда – увеличить окладную часть до 60 %, а также принять меры по улучшению условий труда работников front-line.
Следующая проблема коренится в несоответствии существующих подходов к организации труда и мотивации сотрудников заявленной стратегической ориентации на клиентов(на данный момент по ключевым характеристикам компания скорее ориентирована на прибыль).
Проблемы в организации труда и мотивации взаимосвязаны между собой. В области мотивации необходимо привлечение в компанию сотрудников с профессиональной мотивацией. Для этого нужно усовершенствовать систему отбора,о чем было сказано ранее, а также применить стимулы характерные для этого типа мотивации . Более всего сотрудники с профессиональной мотивацией привлекают организационные стимулы, такие как автономия в работе, особые условия труда, гибкий график. Также играют роль участие в совладении, что может выражаться в участии в принятии решения или же доли от прибыли компании. Однако такие условия могут быть применены к высококвалифицированным работникам офиса и телекоммуникаций. Для работников front-line необходимо добиться преобладание инструментальной мотивации, так как она обеспечит выполнение плана и хорошее качество обслуживания клиентов. В данном случае могут быть применены главным образом денежные стимулы, а также улучшение условий труда.
Для решения проблемы в области организации труда необходимо провести анализ существующей степени формализации отношений в отделах с помощью приглашенных специалистов со стороны, для того чтобы понять, где необходимо провести изменения и оценить необходимость этих изменений в данных отделах. Особое внимание следует уделить системе контроля в компании, т. к. в большинстве случаев излишняя степень контроля в отделах (особенно это касается среднего уровня управления) препятствует проявлению инициативы со стороны работников и не способствует эффективности их работы. Кроме того, для обеспечения гибкости и взаимозаменяемости сотрудников в департаментах, связанных с обслуживанием клиентов (что необходимо в компании, ориентированной на клиентов) важно в процессе отбора выявлять тех сотрудников, которые способны быть гибкими, быстро обучаться и переключаться с одной задачи на другую, а также внести коррективы в систему обучения, выстроить её на принципе мультифункциональности.
Перейдем к рассмотрению второй группы проблем. В области обучения и развития персонала было обнаружено отсутствием сильной связи между получением сотрудником дополнительной квалификации и его продвижением по службе. Вследствие этого, сотрудники имеют пониженную мотивацию к дальнейшему развитию. Это делает систему обучения неэффективной. Наши рекомендации заключаются в том, что необходимо начинать обучение кандидата за небольшой промежуток времени до освобождения соответствующей позиции, что даст им реальные стимулы к прохождению процесса проблемы обучения. Также необходимо ввести систему зависимости между количеством обучаемых кандидатов и позиций, которые нужно закрыть.
Одной из составляющих первичного обучения сотрудников является вовлечение в корпоративную культуру, передачи ему ценностей компании, миссии и корпоративной стратегии. Однако среди сотрудников front-line наблюдается низкая информированность о основных принципах компании. Мы считаем данную проблему довольно актуальной, так в настоящее время рынок телекоммуникаций довольно насыщен, компаниям приходится работать в условия жесткой конкуренции. В данном случае залогом успеха нашей компании может стать предоставление уникального клиентоориентированного подхода, который позволит выделить нашу компанию среди конкурентов. Предложенным решением может стать введение системы наставничества в каждой точке продаж, а также проведение тренингов, на которых будут передаваться основные ценности компании, путем живого общения между сотрудниками и службой HR. Важно помнить, что именно работники в точках продаж обеспечивают имидж компании в глазах клиентов, что делает важным ресурсом эффективного функционирования компании.
Проблемой в области мотивации является несоответствие применимых видов стимулирования существующим мотивациям у сотрудников. Пересмотр системы стимулирования поможет МТС преодолеть данную проблему. В данном случае решение проблемы средствами компании представляется практически невозможным. Поэтому идеальным вариантом будет приглашение квалифицированных консультантов со стороны для качественной оценки существующих методов мотивации. По нашему мнению, важно оставить только те механизмы, которые непосредственно влияют на формирование профессионального типа мотивации. Это приведет к корректировке бюджета компании и сделает его более оптимальным. Стоит также пересмотреть существование таких стимулов, как моральные и управление карьерой, так как они не приносят должного результата. Их финансирование можно сократить, так как в компании не присутствует достаточного количества работников с той формой мотивации, на которые они главным образом направлены, а именно патриотические и хозяйские типы.
Следует отметить, что в компании нет единой эффективной системы коммуникации ввиду высокой дистанции власти. Непосредственные руководители не уделяют должного внимания рассмотрению проблем сотрудников, что влияет на эффективность их работы. Высокая дистанция власти отрицательно сказывается на процессе принятия решений. В некоторых ситуациях необходимо быстрое реагирование на изменение ситуации и оперативное принятие решений. Мы можем предложить пересмотреть полномочия руководителей отделов и дать им большую независимость в принятии решений. Одним из простых способов, является проведение небольших совещаний в конце или начале рабочего дня, где каждый сотрудник может высказаться о сложностях, проблемах или положительных моментах, возникших в процессе работы.
Было отмечена неэффективность внедрения прогрессивных способов организации труда, командной работы в условиях жесткого административного контроля и высокой степени формализации отношений. Решением этой проблемы может способствовать изменение системы контроля в отделах, где это необходимо: например, в отделах, где разрабатываются инновационные проекты.
Мы предлагаем уделить особое внимание развитию командной работы (средний и высший менеджмент). Чрезмерная формализация может быть преодолена посредством мероприятий по улучшению командного взаимодействия и совершенствования системы управления. Перед построением командного взаимодействия необходимо определить, какие департаменты нуждаются в формализованных процедурах, а какие могут применить командный подход. Затем для построения команды определяются цели (должно быть единое понимание целей всеми членами), способы коммуникации и принятия решений, правила командной работы, также необходимо развитие навыков у членов команды, которые помогут реализовать цели. Построение команды может осуществляться через специальные мероприятия (командообразующие сессии, конференции, коучинг) и в ходе повседневной рабочей деятельности (совещания, дискуссии, обратная связь).
Стоит организовать командную работу в ходе повседневной деятельности. Например, проводить небольшие совещания в конце или начале рабочего дня, где каждый сотрудник может высказаться о сложностях, проблемах или положительных моментах, возникших в процессе работы. Данный способ сплачивает работников, так как они понимают, что могут быть услышанными руководством, разделить мнение со своими коллегами.Более того, он смягчает формализацию: работник уже не чувствует себя «винтиком» системы, он высказывает свое мнение, находит поддержку и чувствует свое единение с рабочим процессом. При этом необходимы дополнительные тренинги по командной работе для руководителей подразделений, для большинства из которых эта форма организации работы тоже является новой и непривычной.
И наконец, стоит уделить внимание такой проблеме, как появления у работника чрезмерного стресса, который возникает из-за постоянного прессинга со стороны начальства. Данные были получены из многочисленных отзывах о компании, а также из интервью с сотрудниками. Решение проблемы было предложено сотрудниками «МТС». Они предлагают создать службу психологической поддержки сотрудников, которая будет как помогать адаптироваться новичкам к среде компании, так и будет способствовать созданию продуктивной атмосферы в компании, работая с сотрудниками, которые уже долгое время испытывают на себе давление формализованной структуры. Ввиду того что, компания «МТС» имеет отделения по всей стране, то мы считаем целесообразным внедрение данной службы посредством телефонной связи.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обобщим полученные в ходе исследования результаты. Компания «МТС» является «сильным игроком» на рынке телекоммуникационных услуг, значительно выделяясь на фоне остальных российских компаний. Однако такое положение отнюдь не говорит об отсутствии проблем. В процессе проведенного анализа, их было выявлено множество, причем проблем, связанных с деятельностью в совершенно разных аспектах управления персоналом.
Основным противоречием, из-за которого появляются и другие проблемы, является несоответствие желаемого действительному: МТС заявляет о стратегии с компонентом «клиенты», в том время как только небольшая часть политики управления персоналом отвечает данной стратегии. На деле все остальные компоненты стратегии управления персоналом указывает на ориентацию компании на прибыль. Из-за этого появляется противоречивость внутри политики управления персоналом, несмотря на то, что по отдельности ее элементы вполне эффективны, но здесь стоит вопрос именно целостности.
Результатом проведенной работы было определение некоторых приоритетных направлений действий, перечисленные в предыдущем разделе, которые должны способствовать решению выявленных проблем. Однако, стоит отметить, что для более полного анализа и выработки большего спектра рекомендаций по изменениям в компании нужен больший объем информации, причем из тех ее области, которые оказались закрыты вследствие конфиденциальной политики компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
МИССИЯ КОМПАНИИ [15]
КАК МЫ РАБОТАЕМ
Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:
ДЛЯ ЧЕГО МЫ РАБОТАЕМ
Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
RM Publishing 2012
Special Edition for A.Rebrov