Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 24
ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«БЕЛОРУССКО-РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра « Маркетинг и менеджмент»
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Методические рекомендации для самостоятельной работы студентов
экономических специальностей
Могилев 2010
УДК 338.24
ББК 65.290-2
М 50
Рекомендовано к опубликованию
учебно-методическим управлением
ГУ ВПО «Белорусско-Российский университет»
Одобрено кафедрой «Маркетинг и менеджмент» «29» сентября 2009 г., протокол № 2
Составители: канд. экон. наук, доц. Н. С. Желток,
ст. преподаватель Г. Н. Плаксина
Рецензент канд. экон. наук, доц. Н. А. Сергейчик
Методические рекомендации содержат основные теоретические положения лекционных тем, важные термины и понятия к каждой из них, контрольные вопросы, вопросы к зачету, список литературы.
Учебное издание
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Ответственный за выпуск А. В. Александров
Технический редактор И. Л. Ткачева
Компьютерная верстка И. П. Полевничая
Подписано в печать . Формат 60х84/ 16. Бумага офсетная. Гарнитура Таймс.
Печать офсетная. Усл.-печ. л. Уч.-изд. л. Тираж 99 экз. Заказ № .
Издатель и полиграфическое исполнение
Государственное учреждение высшего профессионального образования
«Белорусско-Российский университет»
ЛИ № 02330/375 от 29.06.2004 г.
212000, г. Могилев, пр. Мира, 43
© ГУ ВПО «Белорусско-Российский
университет», 2010
Введение
Главной особенностью современной экономической мысли является направленность ее на обеспечение рационального ведения хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, преодоление малой эффективности регулирования производства административными методами, ускорение перехода к интенсивному характеру развития производства. Поэтому система управления, отвечающая таким требованиям, а также логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть четкой и эффективной.
В современных условиях одним из приоритетных направлений является осмысление основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей повседневной практике, особенно на уровне предприятий.
Цель настоящих методических указаний – помочь будущим экономистам освоить основы современного менеджмента. В них рассматриваются наиболее важные вопросы организации менеджмента, изучение которых поможет студентам самостоятельно получить представление о том, как эффективно осуществлять управленческую деятельность в условиях постоянно меняющейся экономической обстановки.
Знание основных положений менеджмента имеет большое значение и для практической деятельности специалистов, так как успех их деятельности может быть гарантирован при учете не только реальной ситуации, но и непредвиденных обстоятельств.
Предлагаемые методические указания представляют основные положения теорий и концепций изучаемого курса «Основы менеджмента», помогут выйти на качественно другой уровень усвоения материала.
1 Концепция системы менеджмента
Прежде чем перейти непосредственно к изучению современной теории и практики менеджмента, необходимо овладеть основными понятиями управления. Эта тема имеет большую практическую и чрезвычайную ценность для всех уровней управления.
1.1 Основные теоретические положения темы
Слово «менеджмент» английского происхождения и означает управление, организацию, руководство. Менеджмент – это сложная междисциплинарная наука, базирующаяся на знаниях в области техники, экономики, экологии, психологии, социологии, организации управления и других наук.
Родоначальником менеджмента как систематизированной дисциплины можно назвать Питера Друкера. «Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента. Менеджмент – двигатель, развитие, следствие» – так охарактеризовал социальную функцию и значение менеджмента П. Друкер.
Современный менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. Современный менеджмент это скорее система наиболее общих преставлений об организациях, новая «управленческая философия», нежели свод готовых рекомендаций.
Менеджмент как управление в условиях рынка, рыночной экономики, означает:
– ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль.
– постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов.
– хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы и ее подразделений.
– постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка.
– конечный результат деятельности фирмы или ее хозяйственных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена.
– необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.
Менеджмент представляет собой вид профессиональной деятельности людей по организации достижения системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора.
Содержание понятия менеджмент можно рассматривать как:
– науку и практику управления;
– организацию управления предприятием;
– процесс принятия управленческих решений.
Под научными основами понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, а точнее, обеспечение практики менеджмента научными рекомендациями.
Первым этапом методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем была обоснована необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объемов производства.
В зарубежной практике управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления: концепция научного управления, концепция административного управления, управление с позиции психологии и человеческих отношений, управление с позиций науки о поведении. Кроме того, существуют три научных подхода к управлению, которые получили развитие в современных условиях: процессный, системный и ситуационный.
Менеджмент рассматривается как управление вообще любой организацией: государственным учреждением, армией, церковью. Однако менеджмент деловых предприятий отличается от прочих видов управления тем, что целью предприятия является производство товаров или предоставление услуг, иными словами, удовлетворение потребностей клиентов, или удовлетворение социальных потребностей через рынок. В отличие от других организаций, менеджмент производственных предприятий во всех своих решениях должен руководствоваться экономическими соображениями. Его существование и престиж обосновывается экономическими результатами деятельности.
Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для руководителя – менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программ действия. Это касается всех уровней управления. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды. Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляет технологию менеджмента.
Под технологией управления понимается искусство, способность, система мер и методов для эффективного управленческого воздействия. Она включает в себя пути и методы сбора и обработки информации; средства, приемы эффективного воздействия на работников; определение основ, принципов, закономерностей управления; разработка и внедрение систем контроля.
Объектами управленческой технологии являются человек, организация, общество. В зависимости от специфики организации применяются следующие типы технологий: по результатам, по целям, на основе активизации деятельности персонала, путем постоянных проверок и указаний. В одной организации имеют место различные технологии управления и их сочетания.
Менеджмент имеет свой собственный механизм, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Экономический механизм менеджмента состоит из трех блоков: внутрифирменное управление, управление производством, управление персоналом.
Различают следующие виды менеджмента: стратегический, организационный, инновационный, производственный, финансовый, риск-менеджмент, маркетинг-менеджмент, внешнеэкономический, управление персоналом, менеджмент социальной сферы, банковский, налоговый, информационный, менеджмент качества товаров и др.
Традиционная система управления строится преимущественно по иерархическому принципу: высший, средний, основной уровни управления. Она предполагает упорядочение всех элементов и уровней, и многие десятилетия рассматривается как наиболее эффективная.
Успешность деятельности менеджеров зависит от степени управленческого мастерства, которыми они владеют, которое можно сгруппировать в несколько различных категорий: концептуальное мастерство, мастерство принятия решений, аналитическое мастерство, коммуникационное мастерство, психологическое мастерство, техническое мастерство.
После изучения этой темы вы должны усвоить следующие термины и понятия: менеджмент, управление персоналом, экономический механизм, технология менеджмента, менеджмента, виды менеджмента, внутрифирменное управление, уровни управления, управление производством, управленческое мастерство.
Контрольные вопросы по теме
2 Эволюция школ и концепций менеджмента
Из предыдущей темы вы усвоили понятие менеджмента, его значение. При изучении данной темы вам необходимо рассмотреть эволюцию управленческой мысли, понять, как развивалось управление, прежде чем оно оформилось в систематизированную научную дисциплину.
2.1 Основные теоретические положения темы
Управление является необходимой составляющей любой системы (биологической, технической, социальной), которая обеспечивает ее сохранение, развитие, упорядочение структуры, достижение целей. Человечество на протяжении тысячелетий накапливало опыт организации совместного труда, обмена продуктами материальной и духовной деятельности, что невозможно было бы осуществить без управленческих действий. Однако общепризнанной и широко распространенной дисциплиной управление стало только начиная с 1910 г.
Основателем современного менеджмента и школы научного управления (1885–1920) считается Ф. У. Тейлор. Он предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, к составным элементам которой можно отнести: математический способ исчисления себестоимости; дифференциальную систему оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж); рационализацию трудовых приемов.
Последователи Тейлора – Г. Ганнт, Ф. и Л. Гилбреты, Г. Эмерсон и Г. Форд разработали свои оригинальные концепции. Их заслуга заключается в утверждении следующих принципов научного управления:
– использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи;
– отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение;
– обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;
– систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности;
– выделения планирования и обдумывания в отдельный процесс;
– утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки. Формирование функций менеджмента.
Возникновение административной (классической) школы (1920–1950) связано с именем А. Файоля. Ее целью было создание универсальных принципов управления, следуя которым организация, несомненно, достигнет успеха. Рассматривая организацию как специфический вид деятельности, как своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно стимулирования труда, Файоль сформулировал принципы управления применительно к деятельности высшего звена.
К этим принципам относятся:
– разделение труда;
– власть и ответственность;
– дисциплина;
– единоначалие;
– единство руководства;
– подчинение частных интересов общим;
– вознаграждение;
– централизация;
– скалярная цепь;
– порядок;
– справедливость;
– стабильность рабочего места для персонала;
– инициатива;
– корпоративный дух.
Важную роль в развитии административной школы сыграли Л. Урвик и Д. Муни. Их главной заботой была эффективность управления в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации.
Из других представителей «административной школы можно выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию «менеджмент персонала», или управление рабочей силой, и М. Вебера, предложившего концепцию «рациональной бюрократии».
Основной вклад представителей административной школы в теорию менеджмента состоит в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления всей организацией, выделив управление как особый вид деятельности.
В 30–50 гг. XX в. на Западе получила распространение школа человеческих отношений (неоклассическая). Основная отличительная характеристика этой школы – перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми, выдвижение требования «человек – главный объект внимания».
Возникновение школы человеческих отношений непосредственно связано с именем немецкого психолога Г. Мюнстенберга. Он создал первую в мире школу промышленных психологов, которая готовила психологов по заявкам предприятий.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Э. Мейо, который провел ряд экспериментов на предприятиях фирмы «Вестерн электрик», получивших название «Хоторнские эксперименты» (1924–1932).
Эксперименты положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, учету психологических явлений в группах, выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях, подчеркнули роль одного человека и небольшой группы в организации.
Примерно с конца 50–х гг. школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или бихевиористскую (от англ. вehaviour – поведение). Отличительной особенностью рассматриваемой школы является ее ярко выраженная ориентация на психологию. К числу наиболее крупных представителей поведенческой школы относятся Д. Макгрегор, А. Маслоу.
Д. Макгрегор описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Два своих предположения он назвал теориями «Х» и «У». В соответствии с этими теориями существуют два типа управления, отражающих два типа отношения к работникам.
Большой вклад в развитие бихевиористского направления в менеджменте внес А. Маслоу. Он разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». Теория была использована в дальнейшем в качестве основы многих современных моделей мотивации труда.
Вклад школы человеческих отношений и школы поведенческих наук состоит в следующем:
– применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности;
– применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
После изучения этой темы вы должны усвоить следующие термины и понятия: школа научного управления, школа человеческих отношений, тейлоризм, школа поведенческих наук, административная школа, теория «Х» и теория «У», хоторнские эксперименты, пирамида потребностей.
Контрольные вопросы по теме
3.1 Основные теоретические положения темы
Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту различных научных подходов: системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, процессного, нормативного, количественного, административного, поведенческого, ситуационного и др.
При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе « вход» перерабатывается в «выход».
При применении комплексного подхода должны учитываться технические, организационные, экологические, психологические аспекты менеджмента и их взаимосвязи.
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между: отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали.
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя.
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для удовлетворения потребности.
При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно – следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5–10 прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).
Воспроизводственный подход – это подход ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим, аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного времени.
Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных, взаимосвязанных действий. Функции процесса управления: планирование, организация, мотивация, контроль.
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по подсистемам системы менеджмента: целевой, функциональной, обеспечивающей.
Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др.
Административный подход позволяет регламентировать функции, права, обязанности, нормативы качества, затраты, продолжительность, элементы системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т. п.).
Цель поведенческого подхода – оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Ситуационный подход помогает руководителю понять, каким способом можно добиться основной цели организации в конкретных условиях наиболее эффективно, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации, и какой эффект будет получен в результате воздействия на эти факторы.
Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением.
Принципы управления – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления. Принципы управления объективны и универсальны, они опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. Различают общие принципы управления, принципы управления людьми, принципы, способствующие формированию личности менеджера.
К общим принципам управления относят: прибыльность, маркетинговая политика в менеджменте, плановость, нововведения и инновации, компьютеризация, периодическая полная реорганизация управленческих и производственных структур в фирме.
Принципы, определяющие взаимоотношения между руководителем и коллективом:
– партнерство в отношениях между руководителем и коллективом;
– делегирование полномочий;
– целевая установка менеджера на создание как можно лучших условий для труда своих подчиненных;
– отказ от привилегий;
– использование мер поощрения;
– расширение сфер обращения с подчиненными;
– поддержание хорошего микроклимата;
– активное участие в формировании «корпоративной» культуры в фирме.
Формированию личности менеджера способствуют следующие принципы: целенаправленное воспитание и самовоспитание личности менеджера; специальная подготовка менеджерских кадров.
Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетание: организационно – административные, экономические, социально – психологические.
Организационно-административные методы – это методы, которыми управляющая подсистема (менеджер, специалист), воздействует на управляемую систему (коллектив, специалист). Методы опираются на систему законодательных актов; нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации; систему взаимосвязанных планов, программ и заданий; систему власти или оперативного управления.
Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей, поэтому экономическим методам отводится центральное место.
Экономические методы менеджмента – это методы экономического регулирования отношений между субъектом и объектом управления при помощи налоговой системы страны и региона, кредитно – финансового механизма, экономических нормативов функционирования фирмы, системы мотивации за качественный труд, применение методов оптимизации целей менеджмента.
Экономические методы можно разделить на две группы:
– экономические факторы внешней среды системы менеджмента, параметры которой не определяются предприятием (налоговая система и кредитно – финансовый механизм);
– методы, регулируемые предприятием (экономические нормативы функционирования предприятия; система материального поощрения; система ответственности за качество и эффективность работы; применение научных подходов и современных методов менеджмента.
Экономические нормативы функционирования предприятия должны разрабатываться на основе результатов маркетинговых исследований, анализа и прогнозирования важнейших показателей качества и ресурсоемкости продукции фирмы и конкурентов, организационно-технического уровня производства. Система материального поощрения должна быть изменена с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, ценообразование, финансирование.
Для решения экономических задач в управлении организацией широко применяются и экономико-математические методы, так как основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множество решений. Их экономическую сущность может выразить математическая модель, представляющая собой систему ограничительных условий, налагаемых на неизвестные переменные.
На основании экономических методов должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.
Социально-психологические методы менеджмента направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе по достижению им поставленной цели или выполнению заданной функции при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов.
Главная задача применения этих методов – формирование в коллективе положительного морально – психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.
Система менеджмента – это система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений. Она должна максимально отвечать требованиям научных подходов менеджмента.
Законы и закономерности управления экономикой являются объективными экономическими категориями. Под законом понимаются отношения, которые носят характер устойчивых, объективных, существенных, необходимых и повторяющихся при определенных условиях явлений. Законы, таким образом, отражают сущность определенной совокупности явлений. Понятия «закон» и «закономерности» можно соотнести как общее и частное. Закон отражает более общее понятие, закономерность – это проявление закона, его часть, его сторона.
После изучения этой темы вы должны усвоить следующие термины и понятия: научные подходы, социально-психологические, принципы управления, методы, организационно-административные, система менеджмента, методы, законы и закономерности, экономические методы, управления.
Контрольные вопросы по теме
4 Планирование в системе менеджмента
Изучая предыдущие темы, вы усвоили, что концепция управления как процесса взаимосвязанных функций помогла синтезировать подходы различных школ в единую модель. Модифицированное и уточненное представление управления в виде процесса является широко принятой моделью управления. Поэтому необходимо более глубокое понимание следующих функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.
В данной теме рассматривается планирование, в том числе и стратегическое, которое обеспечивает основу для всех управленческих решений.
4.1 Основные теоретические положения темы
Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации достижения поставленных целей.
Как управленческий процесс планирование характеризуется специфическими чертами:
– планирование имеет две стороны: социально-экономическую (определяется социально-экономическими условиями общества) и организационно-техническую (обусловлена кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования);
– планирование как элемент управления носит информационный характер;
– планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства.
С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (10,15 и 20 лет), среднесрочное (от 1 года до 5 лет) и краткосрочное (до 1 года) планирование. По содержанию плановых решений выделяют: стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование.
Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
В рамках процесса стратегического планирования можно выделить четыре вида управленческой деятельности:
– распределение ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных и т. д.);
– адаптация к внешней среде;
– внутренняя координация и регулирование;
– организационные изменения.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. В этих целях разрабатываются краткосрочные планы, которые согласуются с долгосрочными. Краткосрочная стратегия – это своеобразная тактика, которая также планируется.
Тактические планы имеют ряд отличительных черт. Во-первых, составление тактических планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Во-вторых, разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. В-третьих, текущие планы должны соответствовать всем балансовым показателям работы фирмы. Различают функциональные, единовременные и стабильные тактические планы.
Наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить в виде схемы (рисунок 1).
Основная общая цель организации обозначается как ее миссия.
В широком понимании миссия – это философия и предназначение организации. При таком подходе содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также действия, которые она намерена осуществлять. В узком понимании миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Рисунок 1 – Процесс стратегического планирования
На основе общей миссии формируются цели самой организации. В стратегическом планировании цели являются самым главным и основополагающим компонентом, так как они служат исходной точкой планирования стратегии; лежат в основе организации предприятия; на целях базируется система мотивации предприятия; цели служат базой при контроле и анализе производственно-хозяйственной деятельности.
Цели могут быть общими долгосрочными и конкретными. Общие долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ, и выражают реально достижимые конкретные результаты в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса.
Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.
Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух частей: макросреды (отдаленное окружение) и микросреды (отраслевое или ближнее окружение).
Стратегическими факторами макросреды считаются: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, факторы социального поведения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то принято рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (аббревиатура английских слов): P – политико-правовые факторы, E – экономические факторы, S – социокультурные факторы, T – технологические факторы.
Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия (акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации). Каждая из этих групп использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает его деятельность с точки зрения своих интересов.
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Для этого проводится управленческое обследование деятельности предприятия. Управленческое обследование – это процесс анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.
Управленческое обследование сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности организации: маркетинг, финансы, производственные операции, человеческие ресурсы, их качество, профессионализм, мотивация их деятельности, культура и образ организации.
В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои главные достоинства или конкурентные преимущества, в основе которых могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые (материальные) и неосязаемые (нематериальные) ресурсы.
Как правило, перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
– концентрированный (ограниченный) рост;
– интегрированный рост;
– стратегия сокращения;
– сочетание перечисленных трех стратегий.
После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно выбирает конкретную стратегию, которая может максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Но, чтобы сделать стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию организации и ее будущего.
После выбора общей стратегии ее необходимо реализовать. В этих целях разрабатывается краткосрочная стратегия (тактика), которая также планируется и согласуется с долгосрочной стратегией.
Следующим этапом в процессе реализации планов является выработка политики, которая представляет собой общее руководство для действий и принятия решений с целью облегчения достижения целей. Политика формируется высшим руководством на длительный период времени. На основании изложенного можно отметить, что основными компонентами планирования являются тактика и политика, а также процедуры и правила.
После изучения этой темы вы должны усвоить следующие термины и понятия: стратегическое планирование, управленческое обследование, стратегия, стратегия ограниченного роста, миссия, анализ внешней среды, цели, перечень внешних опасностей и возможностей, стратегия роста, стратегия сокращения.
Контрольные вопросы по теме
5 Организационные отношения в системе менеджмента
Управление организацией представляет собой сложный процесс. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. При изучении данной темы необходимо понять ключевые концепции, а не просто запомнить формулировки.
5.1 Основные теоретические положения темы
Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров. Организацию можно рассматривать, во-первых, как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы; во- вторых, как совокупность взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда; в-третьих, как группу людей с общими целями.
Согласно концепции жизненного цикла организации, вся ее деятельность проходит ряд стадий: рождение организации, детство и юность, зрелость, старение и возрождение организации. Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложностью операций и процедур). Вместе с тем, они имеют общие для всех организаций характеристики: ресурсы, горизонтальное и вертикальное разделение труда, зависимость от внешней среды, наличие подразделений, координация всех задач организации.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Они являются, в основном, результатом управленческих решений. К основным переменным относят: цели, структуру, задачи, технологии, людей.
Цели – это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы , поделенной между специализированным группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.
Структура. Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.
Задача – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Вследствие тесных связей между задачей и технологией, существует тенденция со времен промышленной революции делать все задачи как можно более специализированными.
Технология – любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие. Она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания.
Согласно определению Вудворд, все технологии производственных фирм можно разделить на три категории. Единичная, мелкосерийная или индивидуальная технология – это производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.
Согласно определению Томпсона, многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются, или хотят быть взаимозависимыми. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, технологии, не обязательно может привести к повышению производительности труда, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимость учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. К характеристикам внешней среды относят: взаимосвязанность факторов внешней среды, сложность внешней среды, подвижность и неопределенность среды.
Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, все другие – к среде косвенного воздействия.
Основные факторы среды прямого воздействия: поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, потребители, конкуренты.
К основным факторам среды косвенного воздействия относят технологию, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы.
Для эффективной работы организации необходимо, чтобы были четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями. Речь идет о взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают распределение и координацию задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы осмыслить, как более эффективно осуществлять делегирование, рассмотрим такие понятия, как ответственность и организационные полномочия.
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение (под обязательством следует понимать то, что от работника ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации). При этом важно понять, что ответственность не может быть делегирована, а руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Пределы полномочий внутри организации определяются политикой, процедурами, правилами и различными должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
Отношения между уровнями полномочий могут быть выражены в двух общих типах. Это линейные и аппаратные (штатные) полномочия.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
В условиях стремительного развития технологии, когда внешняя среда стала более изменчивой и сложной, многим организациям требуется большее количество разнообразных и квалифицированных кадров.
Административный аппарат выполняет множество функций, однако его можно классифицировать по трем основным типам. Это консультативный (консультирование линейного руководства в области их знаний), обслуживающий (отдел кадров) и личный аппарат (секретарь или помощник руководителя), который чаще всего рассматривается как вариант обслуживающего аппарата.
Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт работники организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.
В модели Сате влияние культуры на организационную жизнь рассматривает через семь процессов: кооперация между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды, оправдание своего поведения.
Модель Питерса-Уотермана представляет собой ряд верований и ценностей организационной культуры, которые могут привести компании к успеху: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияют факторы внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности, стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создается.
Принятие организацией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п.
Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может изменяться. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации связаны с методами поддержания
культуры:
– изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
– изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
– перепроектирование ролей;
– изменение критерия стимулирования;
– смена акцентов в кадровой политике;
– смена организационной символики и обрядности.
Различаются два пути влияния на организационную эффективность. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?
Разобраться в подходах к анализу культуры помогает определенная систематизация переменных. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие системы: семья, образование, экономика, политика, религия, социализация, здоровье, отдых. Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.
Модель Хофстида основана на следующих переменных: дистанция власти; индивидуализм; мужественность и женственность; стремление избежать неопределенности; краткосрочная или долгосрочная ориентация в поведении членов общества.
Модель Лэйн и Дистефано строится на переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологи установили, что различные общества по-разному справляются с этим проблемами. Эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях». К переменным в модели относят следующие понятия: отношение человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве.
После изучения этой темы вы должны усвоить следующие термины и понятия: концепция жизненного цикла организации, аппаратные полномочия, характеристики внешней среды, организационная культура, среда прямого воздействия, модель Сате, делегирование, модель Питерса-Уотермана, ответственность, систематизация переменных, полномочия, модель Хофстида, линейные полномочия, модель Лэйн и Дистефано.
Контрольные вопросы по теме
6 Проектирование организационных структур
В предыдущей теме вы познакомились, как происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками. Изучая данную тему, вам необходимо усвоить смысл альтернативных подходов к формированию структуры организации в целом, которые должны обеспечивать реализацию ее стратегии и эффективное решение стоящих перед ней задач.
6.1 Основные теоретические положения темы
Организационное проектирование – это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации и ее стратегий, которые приводят к успеху. Проектирование организации является важной частью эффективного управления.
По мере того, как организация увеличивается в размере, ее структура должна значительно децентрализоваться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые нуждаются в принятии этих решений. Различные виды работ требуют различных подразделений, и эти виды работ постоянно меняются.
Организационная структура должна быть согласована с избранной стратегией. При изменении стратегии организации, шансы на успех новой стратегии усиливаются при поддержке организационным проектированием.
Технология является важной частью любой организации. По мере того, как технология организации изменяется, возникает необходимость информационного изменения. Все эти изменения предполагают необходимость соответствующих изменений в структуре.
К основным элементам организационного проектирования относят: структуру, задачи, людей, системы принятия решений и вознаграждений, неформальную организацию культуру. Все пять элементов организационного проектирования взаимозависимы. Важно, чтобы было достигнуто соответствие и согласованность между каждой парой элементов.
На организационную структуру оказывают воздействие следующие
факторы:
– характер производства и его отраслевые особенности;
– формы организации управления производством;
– степень соответствия организационной структуры иерархической структуре производства;
– соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
– соотношение между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);
– уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда.
К организационной структуре предъявляется ряд требований: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость.
При линейной структуре управления во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
В функциональной организации каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства) получают право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям.
При использовании штабного управления линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами).
Матричная структура управления дает возможность:
– быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
– повышать творческую активность административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
– рационально использовать кадры за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
– увеличивать мотивацию деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства и др.
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая наилучшим образом позволяла бы организации взаимодействовать с внешней средой, целесообразно распределять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
В процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур), проектную (проектирование, (моделирование) структуры управления), организационную (организация внедрения спроектированной структуры).
Компании будущего будут иметь глобальную стратегию, глобальную организацию своей деятельности, которая позволит ей действовать в разных странах на стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Она будет не только производить и экспортировать товары в другие страны, а сможет использовать лучшие в мире ресурсы – сырьевые, трудовые, финансовые. Производственная деятельность, НИОКР могут осуществляться в наиболее пригодных для этих целей странах, а рынком сбыта может быть весь мир.
Компании будущего будут представлять собой горизонтальную корпорацию. Организационная структура будет формироваться на основе базовых процессов (3–5), а не в зависимости от функционального разделения труда, и представлять собой плоскую иерархию. Для горизонтальной корпорации характерно: сохранение вертикального администрирования; обособление функциональных и штабных органов; выявление и устранение работ, которые не обеспечивают получения добавленной стоимости; максимальное приспособление к постоянно меняющимся требованиям рынка.
Ведущим направлением в будущем станет использование сетевых принципов организации компании, что обусловлено: изменением внешней среды и необходимостью адаптаций компаний к этим изменениям; постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний; повышением значения фактора времени; наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.
После изучения этой темы вы должны усвоить следующие термины и понятия: организационная структура, линейно-функциональная структура, организационное проектирование, матричная структура, линейная структура, горизонтальная корпорация, функциональная структура, сетевая организация.
Контрольные вопросы по теме
7 Мотивация деятельности в менеджменте
Изучая данную тему, вы должны усвоить, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно важны. Но, овладев современными теориями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.
7.1 Основные теоретические положения темы
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей (рисунок 2).
В основе мотивации лежат потребности (первичные и вторичные). Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Поведенческим проявлением потребности является побуждение или мотив. Мотив – это то, что вызывает действия человека, направленные на достижение определенных целей.
В структуру мотива входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; вознаграждение (благо), способное удовлетворить эту потребность; действие, необходимое для получения вознаграждения (блага).
Трудовые мотивы могут различаться по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые необходимы человеку для удовлетворения своих потребностей; по тем затратам труда, которые работник готов отдать организации за получение ожидаемых благ.
Рисунок 2 – Упрощенная модель мотивации поведения через потребности
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определенный период времени в своем трудовом поведении, называется мотивационным ядром.
Повседневное трудовое поведение характеризуется мотивационным ядром, в которое входят мотивы обеспечения, мотивы признания, мотивы престижа. Представители разных социальных слоев отдают приоритет неодинаковым группам мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы признания и престижа.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий: возникновение потребностей; поиск путей удовлетворения потребностей; определение направления действий; осуществление действия; получение вознаграждения за осуществленные действия; удовлетворение потребности.
Такое рассмотрение процесса носит условный характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий и обособленных процессов мотивации.
Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.
Рассмотренный механизм трудовой мотивации, характеризует лишь общие этапы мотивационного процесса и не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации: содержательных и процессуальных.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ.
Одна из самых популярных и ясных концепций мотивации исходит из определения потребностей человека, их иерархии и объясняет необходимость в труде как средстве удовлетворения этих потребностей. А. Маслоу была предложена и обоснована иерархия потребностей индивидуума. Эти потребности формируют и развивают жизненные цели человека, определяют направления его усилий для реализации своих потенциальных возможностей.
На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в пять основных групп, расположив их по принципу иерархии: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности; личностные потребности; потребности в самореализации. А. Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения, и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней
Теория потребностей Д. МакКлеланда утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности (социальная потребность). Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Д. МакКлеланд на основе исследований предположил, что менеджеры, у которых потребность во власти и успехе сильнее, чем в причастности, лучше управляют своими делами.
Работа Д. МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Кроме того, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации трех типов менеджеров, описанных Д. МакКлеландом.
Согласно двухфакторной теории Ф. Герцберга, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, можно разделить на две большие группы: факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой; гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.
При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие мотивации не приводит к неудовлетворенности в работе.
Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать акцент на гигиенических факторах, как на основных при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И, наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.
Таким образом, мотивацию нужно воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения в процессе реализации цели.
Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.
Теория ожиданий Виктора Врума исходит из двух допущений:
– любая деятельность человека является целенаправленной;
– достижение цели зависит от вознаграждения, которое позволяет работнику удовлетворить определенные потребности.
Согласно теории В. Врума, сила стремления к достижению цели зависит: от ценности вознаграждения, т. е. человек должен быть вознагражден тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели напрямую; от степени достижимости цели.
На основе предшествующего опыта у человека формируются представления о степени достижимости цели; если ожидания достижения цели высоки, то сила побудительного мотива возрастает.
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
1 затраты труда – результаты;
2 результаты – вознаграждение;
3 валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.
Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.
Портер и Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели существуют пять переменных: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Согласно теории усиления В. Скиннера поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей из четырех шагов: стимулы, поведение, последствия, будущее поведение. В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по-другому.
После изучения этой темы вы должны усвоить следующие термины и понятия: мотивация, процессуальные теории мотивации, потребности, иерархия потребностей А. Маслоу, первичные потребности, теория потребностей Д. МакКлеланда, вторичные потребности, двухфакторная теория Ф. Герцберга, структура мотива, гигиенические факторы, мотивационное ядро, мотивирующие факторы, мотивационный процесс, теория ожидания, содержательные теории мотивации, теория справедливости.
Контрольные вопросы по теме
8 Организационные процессы: коммуникации, власть и влияние, принятие решений
Усвоив основные элементы, предопределяющие успех организации, необходимо проанализировать функции, которые руководство должно выполнять, чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их. Изучение организационных (связующих) процессов необходимо начать с вопросов коммуникаций и принятия решений.
Ваша цель:
– познакомиться с природой и сложностями коммуникаций, с потенциальными преградами на пути к пониманию сути сообщений;
– понять, как соотносятся власть, влияние и лидерство;
– усвоить типы решений, принимаемых управляющими, определить основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений; ответить на вопрос, как же руководству удается определить, достигло оно своих целей или нет;
– ответить на вопрос, как руководству организацией удается определить, достигло оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала.
8.1 Основные теоретические положения темы
Управленческая информация – совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении. Информация служит основой принятия соответствующих решений. Внутриорганизационный обмен информацией (коммуникации) – это связующий процесс, необходимый для принятия любого управленческого действия.
Информацию можно классифицировать: по содержанию, назначению, возможности закрепления и хранения, степени готовности для использования, степени важности, полноте, характеру, степени достоверности и т. д.
Процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение называется коммуникациями (от латинского слова « делаю общим, связываю»). Так как обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации называют связующим процессом.
Базовыми элементами в процессе обмена информацией являются: отправитель, сообщение, канал, получатель. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов: зарождение идеи и отбор информации; кодирование отобранной информации и выбор канала, передача информации, декодирование. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.
Отправитель информации всегда ждет, чтобы получатель установил обратную связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Устойчивая обратная связь позволяет повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать различных помех, искажающих смысл.
К помехам, искажающим смысл информации, относятся: предвзятости и стереотипы; отсутствие интереса к информации; различное понимание символов, с помощью которых информация передается; физические или психологические моменты: усталость, слабая память, рассеянность; различия в восприятии; семантические барьеры; невербальные преграды.
Деловые совещания – одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Деловые совещания – особый вид организации, которая создается на короткий срок и имеет определенную целенаправленность.
Организация проведения деловых совещаний включает следующие этапы:
– подготовка (определение целесообразности проведения совещания, состава участников, даты и времени совещания, места проведения);
– проведение (продолжительность совещания, регламент, протокол);
– принятие решения;
– контроль над выполнением решения.
Успех переговоров зависит от того, насколько хорошо к ним подготовились. До начала переговоров необходимо иметь разработанную их модель. Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие вопросы: цель переговоров; партнер по переговорам; предмет переговоров; ситуация и условия переговоров; присутствующие на переговорах; организация переговоров.
В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие методы: вариационный метод, метод интеграции, метод уравновешивания, компромиссный метод.
Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров. При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам.
Переговоры можно считать завершенными, если тщательно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров.
Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по трем направлениям: анализ сразу по завершении переговоров, анализ на высшем уровне руководства организацией, индивидуальный анализ деловых переговоров.
Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей он не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей в организации, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность, ведомств, профсоюзов.
Способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации называется лидерством (руководством). Инструментами лидерства являются власть и влияние. Влияние – это любое поведение одного индивидуума, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. д. другого индивида. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому, что те зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. д. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, который зависит от них в следующих вопросах:
– необходимая для принятия решений информация;
– неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя;
– влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег;
– способность подчиненных выполнять задания.
Поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование руководителем в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. Следовательно, эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство обездоленности и, отсюда, – непокорности.
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над этим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто имеют значительную долю власти.
Власть может принимать разнообразные формы. Исследователи в области власти и лидерства разработали удобную классификацию основ власти. К основным формам власти относят:
– власть, основанная на принуждении;
– власть, основанная на вознаграждении;
– законная власть;
– эталонная власть;
– экспертная власть.
Эффективность той или иной формы власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.
Власть, основанная на принуждении, влиянии через страх, эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
Власть, основанная на вознаграждении, влиянии через действия положительного характера, более предпочтительны, чем страх, так как она дает положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
Традиционная, или законная власть, влияние через привитые культурой ценности – самый распространенный тип власти. Однако создается впечатление, что из-за меняющихся ценностей эффективность традиции может исчезнуть.
Харизма, влияние силой примера – вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организации.
Для выполнения любой управленческой функции нужен такой связующий процесс как принятие решений. В обобщенном плане можно сказать, что решение – это выбор альтернативы, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Запрограммированные решения – это типичные решения чаще всего для повторяющихся ситуаций.
Незапрограммированных решений, как правило, требуют новые или сложные ситуации. В этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными и не запрограммированы в чистом виде.
Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
Этапы рационального решения проблем можно представить в следующем виде:
– диагноз;
– формулировка ограничений и критериев для принятия решений;
– выявление альтернатив;
– оценка альтернатив;
– окончательный выбор.
Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован фактор реального решения проблемы благодаря сделанному выбору. Оценка принятого решения выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.
Различаются виды контроля только временем осуществления. В связи с этим различают предварительный, текущий и заключительный контроль.
Предварительный контроль используется в трех ключевых областях, т. е. по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. В рамках этого вида контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. После завершения контролируемой деятельности с фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них, но и помогает руководству решить, когда следует вносить радикальные изменения в деятельность организации.
Чтобы обеспечить достижение целей организации, контроль должен быть эффективным и обладать следующими свойствами:
– иметь стратегический характер;
– ориентироваться на результаты;
– соответствовать контролируемому виду деятельности;
– быть своевременным, гибким, простым и экономичным.
Первый этап процесса контроля показывает, насколько слиты функции контроля и планирования. Поэтому все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Деятельность на этой стадии контроля состоит в том, чтобы определить: масштабы отклонений; измерить результаты; передать информацию; оценить информацию.
Третий этап – принятие необходимых корректирующих действий является самым хлопотным и дорогостоящим. При этом менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения; пересмотреть стандарты.
После изучения этой темы вы должны усвоить следующие термины и понятия: управленческая информация, законная власть, коммуникации, эталонная власть, процесс обмена информацией, экспертная власть, каналы передачи информации, предварительный контроль, обратная связь, текущий контроль, власть, основанная на принуждении, заключительный контроль, власть, основанная на вознаграждении, эффективный контроль.
Контрольные вопросы по теме
9 Управление конфликтами
Изучив эту тему, вы расширите понимание современного управления, пополните свои знания о природе конфликта, переменах и стрессовых ситуациях в организации, а также о методах эффективного управления ими.
9.1 Основные теоретические положения темы
Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает положительную информацию и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний и т. д. Конфликтная ситуация, т. о. обязательно включает объекты и субъекты конфликта (рисунок 3).
Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать дискомфорт, то есть объективное ощущение, что что-то не так, которое трудно выразить словами. Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента.
Инцидент представляет собой вторую фазу конфликта. Он может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т. е. существовать лишь в воображении сторон.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового.
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Рисунок 3 – Модель конфликта
Перед тем, как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, сначала поговорим об основных типах конфликта, его причинах и процессе его разрешения.
Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями и ценностями.
Межличностный конфликт самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. д. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т. е. людей с разными характерами, несовместимыми темпераментами.
Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между группами могут возникнуть конфликты.
К причинам возникновения конфликтов относят: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения и в жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. А так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит в выполнении задачи от другого человека или группа. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия, а также в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание их достижению, чем целям всей организации.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди, проявляющие агрессивность, враждебность, безразличие к самовыражению, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже и т. д. уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями разных подразделений.
Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Конфликтной ситуацией можно управлять. Для этого существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Разъяснение требований к работе является одним их лучших структурных методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Здесь нужно упомянуть такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.
Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т. к. подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
Установление организационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилие всех участников на достижение общей цели. Социальная миссия может придать больший вес оперативным целям. Соблюдать высокие стандарты легче, когда они подаются в контексте помощи обществу.
Вознаграждения можно использовать как структурный метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
К межличностным стилям разрешения конфликтов относят: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.
Стиль «уклонение» подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Стиль «сглаживание» характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда и не стоит раскачивать лодку». Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, но проблема останется, эмоции живут внутри и накапливаются, и, в конечном счете, растет вероятность того, что произойдет взрыв.
Лицо, использующее для влияния на других стиль «принуждение», обычно ведет себя агрессивно. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника. Этот стиль быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Стиль «компромисс» характеризуется принятием другой точки зрения в управленческих ситуациях, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Стиль «решение проблемы» – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.
Под влиянием сильных воздействий у человека возникает состояние напряжения, называемое стрессом. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением.
Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относят, язвы, мигрень, гипертонию, астму, боли в сердце. Психологические проявления – раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.
Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:
1 неопределенность. Человек повышенно реагирует на изменения просто потому, что не знает, каковы будут их последствия;
2 ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т. е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности;
3 убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.
Выделяют две основных группы факторов, вызывающих стресс.
К организационным факторам относят перегрузку, конфликт ролей и их неопределенность, неинтересную работу, а также плохие физические условия.
Личностными факторами могут не только такие отрицательные жизненные события как смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, но и положительные – свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т. п.
Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
– оценивать способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;
– разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;
– использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
– обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
– не занимать обвинительно-агрессивной позиции.
После изучения этой темы вы должны усвоить следующие термины и понятия: конфликт; межличностные стили функциональный конфликт; решения конфликтов; дисфункциональный конфликт; стресс; структурные методы решения конфликтов.
Контрольные вопросы по теме
Перечень вопросов к зачету по курсу «Основы менеджмента»
Список литературы
Миссия
организации
Цели
организации
Оценка и анализ внешней среды
правленческое обследование сильных и слабых сторон
Оценка стратегии
Реализация стратегии
Выбор стратегии
Анализ стратегических альтернатив
Потребности (недостаток
чего-либо)
Побуждения или мотивы
Поведение (действие)
Результат удовлетворения потребностей
(полное, частичное, отсутствует)
Цель
База конфликта
(конфликтная ситуация)
Инцидент
Возможность разрастания конфликта
Реакция на конфликтную ситуацию
Наличие конфликта
Функциональные и дисфункциональные последствия
Управление конфликтом
Нет последствий конфликта
Отсутствие конфликта