Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Лекция №1. Введение в стратегический менеджмент.
Возникновение потребности в стратегическом управлении.
- Поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе.
- Не реагировать на происходящее, а предугадывать события.
- Целенаправленная концентрация сил.
- Формирование единого направления действий, границы возможных действий и принимаемых решений.
История учений о стратегии
Характерные черты постиндустриальной эпохи XXI века: неопределённость, нестабильность, вихреобразность, высокий уровень сложности. Для современной и эффективной ответной реакции на турбулентный характер наукоёмкой среды необходимо стратегическое предвидение и новейший арсенал управленческих инструментов.
Совершенствование управления современным предприятием должно быть построено на стратегических подходах к ведению бизнеса, на инновационном характере управленческих процессов и маркетинговой концепции управления производством.
Тенденции экономического развития XXI века отличаются инновационностью, интеллектуальным лидерством, глобализацией мирового хозяйства, гиперконкуренцией, конвергенцией менеджмента и маркетинга.
Современная экономика характеризуется глобализацией и интернационализацией промышленного производства, переходу к новому технологическому базису, внедрением в бизнес новых информационных технологий, изменением потребительского проса и покупательского поведения, сокращением жизненного цикла товаров. Ограниченностью ресурсов, определяющей ролью качества и новизны продукции, изменением характера труда, ценностью «человеческого капитала».
Таким образом, стратегическое управление приобретает новое видение как современная и адекватная реакция предприятия на стратегические неожиданности.
Господствующая в первой половине XX века неоклассическая теория решительно игнорировала учение о стратегии, так как она не признавала индивидуализации предприятия. Совершенная конкуренция не опиралась на стратегию предприятия. На определённую важность стратегии указывается только в случае олигополии.
Концепция стратегии предприятия окончательно нашла свое место лишь в теории несовершенной конкуренции и, прежде всего, в вытекающей отсюда так называемой индустриальной экономике. Ревизия парадигмы «структура – поведение – результат», допускающее потенциальное влияние стратегии на рыночную структуру, позволила закрепить стратегическую перспективу в экономической теории.
В дальнейшем модель индустриальной экономики оказала сильное влияние на учение о стратегии в основном под воздействием американского экономиста М.Портера. Доминирующим остаётся представление, что определённые рыночные структуры обуславливают стратегический результат, в пределах которых предприятие должно выбирать адекватную стратегию соразмерно своим сильным и слабым сторонам. Анализ сильных и слабых сторон совместно с анализом производственной цепочки обретает более системную и весомую форму для завоевания и сохранения конкурентных преимуществ.
Однако в дискуссиях о народном хозяйстве стратегически ориентированное предприятие с широким диапазоном возможных действий все ещё оставалось невостребованным. Это положение изменилось только в середине 80-х годов с развитием ресурсной теории фирмы, возникновение которой относят к 1984 г. в связи с публикацией работ американского экономиста Б.Вернефельта.
Рассмотрим концептуальные основы различных методов формирования стратегии организации.
Школа проектирования (дизайна). Представляет развитие организации как процесс осмысления. Элементом стратегического направления, характерным для этой школы является SWOT – анализ, предполагающий оценку сильных и слабых сторон организации в свете существующих возможностей и угроз внешней среды. Дизайн-школа предполагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, или, цитируя известных её представителей: «… стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют её позицию во внешней среде». В организации устанавливаются обязательные правила относительно способов действия и реагирования, характерные именно для этой организации. У истоков школы моделирования стоят Ф.Селзинк, У.Ньюман, К.Эндрюс, А.Чандлер.
Школа планирования. Рассматривает развитие организации как формальный процесс планирования. Школа родилась в 1970-е годы под влиянием работы И.Ансоффа «Новая корпоративная стратегия». Теоретические идеи этой школы фактически заимствованы у школы дизайна, однако в рассматриваемом случае учёные пошли дальше в вопросах реализации стратегии – стратегическое планирование разработало инструментарий бюджетов и оперативных планов организации. Отличительной особенностью учения этой школы является стремление количественного измерения и обоснования целей и задач организации методами экономического анализа и высокая степень детализации этих данных, позволяющая в дальнейшем контролировать осуществление стратегии. Причём основным критерием оценки здесь становится степень прибыльности той или иной стратегии. Идеи находим у М.Йелинека, Д.Амара, М.Портера и др. Также достижением школы следует считать идеи сценарного планирования и стратегического контроля.
Школа позиционирования. Предполагает, что развитие организации – это аналитический процесс. Эти идеи возникли в конце 1980-х годов и сегодня школа пользуется большим влиянием в научных кругах, как за рубежом, так и в России. Отправной точкой формирования школы можно считать появление книги М.Портера «Конкурентная стратегия». В дальнейшем его идеи были развиты Д.Шенделом, К.Хаттеном и другими. Школы позиционирования утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести желаемые результаты, т.е. ключевых стратегий. Следование им позволяет компании занять выгодные позиции, которые сами по себе обеспечивают защиту от атак конкурентов. Отказавшись от основного положения Школы дизайна о том, что каждая стратегия должна быть уникальной, Школа позиционирования создала ряд аналитических приёмов, которые позволили подбирать правильную стратегию к заданным условиям. Итак, главная идея стратегического менеджмента в трактовке школы – направленный на распознание существующих взаимосвязей конкурентный и отраслевой анализ.
Школа предпринимательства. Предполагает развитие организации как процесса предвидения. Школа предлагает идеи, прямо противоположенные идеям Школы позиционирования, и рассматривает построение стратегии как процесс предвидения руководителем организации её будущего через призму интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. Сторонники этой школы считают, что ключевым, обеспечивающим успех организации фактором является персонализированное руководство. Предполагаемый учёными школы Й.Шумпетером и А.Коулом авторитарный стиль принятия решений не может не вызывать критических замечаний, так как единоличное стратегическое руководство вряд ли возможно в современных условиях. Вкладом школы в развитие стратегического управления следует признать введение в науку идей творческого подхода к разработке стратегии.
Школа познания (когнитивная школа). Представляет процесс развития организации как ментальный и рассматривает формирование стратегии как протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно, стратегии зарождаются как перспективы в форме концепций, карт, схем. В качестве реального вклада школы в стратегический менеджмент можно отметить только разработку подхода к обработке информации при принятии стратегических решений, предложенного А.Киники, П.Корнером и Б.Китсом в рамках рассмотрения процесса познания как процесса обработки информации.
Школа обучения. Формирование нового направления в стратегическом управлении ознаменовалось выходом работы Дж.Куинна «Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения». Основные положения школы были предложены её представителями Ч.Линдбломом, Р.Кайертом, Дж.Марчем, К.Вейком, К.Прахаладом, Г.Хэмелом, У.Дунканом и другими. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна, прежде всего, обрести форму процесса обучения или адаптации стратегии к меняющимся условиям функционирования организации.
Школа власти. Основными представителями этой школы являются Г.Аллисон, Дж.Пфеффер, Г.Эстли, утверждавшие, что формирование стратегии определяется властными и политическими силами самой организации или за её пределами. Возникающие таким образом стратегии носят спонтанный характер и принимают форму лоббистской позиции, а не перспективы деятельности фирмы. На микроуровне такой подход реализуется в проведении переговоров, на макроуровне – в создании коалиций, альянсов нескольких фирм для достижения своих целей на рынке.
Школа культуры. Возникшая в 1980-х гг. утверждает, что формирование стратегии – это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Как следствие, стратегия принимает форму перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях и отражённой в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу её конкурентных преимуществ. Представителями школы являются Э.Ренман, Р.Норманн и другие.
Школа внешней среды. Представляет развитие организации как реактивный процесс. Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии. Организация вынуждена реагировать на эти силы, пытаясь продлить своё существование.
Школа конфигурации. Рассматривает развитие организации как процесс трансформации. Основные предпосылки школы заключают в себе предпосылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определённом контексте. Именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных.
Определение понятий. Сущность стратегического управления.
Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии в том, чтобы перевести организацию из её настоящего состояние в желаемое будущее состояние.
В зависимости от уровня управления выделяют следующие виды стратегий:
1. Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом (стратегия организации на определённом сегменте рынка).
2. Бизнес-стратегия – стратегия отдельного стратегического подразделения (стратегия по подразделения по производству минеральной воды компании, выпускающей линейку безалкогольных напитков).
3. Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования (стратегия управления персоналом, производством, финансами, маркетингом и т.д.).
Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления:
Оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции, превращают потенциал фирмы в реальную прибыль.
Виды потенциалов организации.
Организационный потенциал (ОП) – диапазон функциональных возможностей и характеристик системного свойства организации (культура, структура, распределение полномочий и проч.).
Задача стратега: ориентироваться не на традиционные преимущества, а на изменения возможностей фирмы. Пример заранее спланированной реализации ОП – крупные комплексные сервисные фирмы, стремящиеся стандартизировать качество услуг, повторять качество в разное время и разном месте. Особая роль в определении и реализации ОП лежит на кадровом составе, где преимуществом является его квалификация.
Функциональный потенциал (ФП) – являясь основой организационного потенциала, представляет собой совокупность потенциальных возможностей организации, определяемою её функциональными службами, их задачами и местом в организационной структуре.
Задача стратега: определить ключевые факторы успеха организации. Примеры ключевых факторов успеха (КФУ): низкие производственные затраты, удовлетворение новых потребностей потребителей, НИОКР и т.д.
Если КФУ - низкие производственные затраты, тогда функция производства на предприятии будет определять его ФП и все силы будут направляться на углубление процессов разделения труда, внедрения современных технологий, процессам автоматизации и т.д.
Если КФУ - удовлетворение новых потребностей потребителей, тогда функция маркетинга на предприятии будет определять его ФП и все силы будут направляться на анализ рынка, выбор сегмента с высоким сбытовым потенциалом, организацию сбыта и его стимулирование.
Преобладание одной функции заключается «в подчинении себе» всех остальных, но не их отмену.
Объекты стратегического управления: организации (комплексная социально-экономическая система), хозяйственные подразделения (подразделение, отвечающее за отдельное направление деятельности), функциональные зоны хозяйствования (сфера деятельности).
Предметы стратегического планирования и управления:
1. Проблемы, связанные с достижением генеральных целей организации. Например, решения, связанные с созданием новых направлений, продуктов или услуг, о ликвидации старых производств, об освоении новых рынков. Решения, относящиеся к экономии ресурсов носят оперативный характер и стратегическим вопросам не относятся.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, которые необходим для достижения цели.
3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Организация постоянного мониторинга.
Виды стратегического управления:
1. Регулярное стратегическое управление (управление стратегическими возможностями предприятия. Состоит из анализа, планирования и реализации стратегии.
2. Стратегическое управление в реальном масштабе времени (решение неожиданно возникающих стратегических задач).
Лекция 2. Особенности осуществления анализа в стратегическом менеджменте
Список контрольных вопросов для проведения анализа внешней среды
|
Факторы |
Элементы |
|
|
для отраслевого анализа (рынок В2В) |
для анализа конечных потребителей (рынок В2С) |
|
|
Факторы внешней среды. Факторы макросреды предприятия |
||
|
Социальная среда Экономическая среда Технологическая среда Правовая и политическая среда |
- Отраслевые объединения предприятий - Особенности корпоративных культур. - Ориентация на партнёрские отношения. - Факторы изменений (повышение уровня образования и управленческих навыков; усиление потребностей в консультационном сопровождении деятельности заказчика и др.). - Жизненный цикл организации – заказчика. - Национальная бизнес-культура, особенности национальных корпоративных культур, убеждения относительно качества конечного продукта. - Язык (в т.ч. для проведении переговоров и заключения договора) - Уровень экономического комфорта и бизнес - климата - Общехозяйственная конъюнктура, отраслевые тенденции. - Тенденции валового национального продукта. - Особенности функционирования малого, среднего и крупного бизнеса. - Состояние и перспективы рыночных отношений. - Процентные ставки, ставки дисконтирования. - Средний уровень прибыли. - Колебание курса валют. - Уровень инфляции. - Фискальная политика. - Затраты государства и отрасли на НИОКР. - Инновационная активность в отрасли. - Технологические прогнозы в области производства товаров и средств их распространения. - Поддержка патентов. - Правительственное регулирование. - Налоговое законодательство. - Законодательство о защите торговых марок. - Законодательство, регулирующее деятельность хозяйствующих субъектов, использование авторских прав, предпринимательскую деятельность, защиту прав потребителей и др. - Действия внешней политики, влияющие на условия хозяйствования субъектов рынка (потенциальных заказчиков), например, вступление в ВТО и др. - Регулирование международной торговли. |
- Культура, ценности, нормы. - Религия. Язык. - Праздники, обряды. - Убеждения и мнения по общественным вопросам - Социальные движения (например, движения или сообщества потребителей). - Субкультуры и их влияние на общепринятую систему ценностей. - Социокультурные изменения (например, изменения стиля жизни). - Факторы изменений (например, повышение уровня образования, повышения качества жизни). - Демографические изменения. - Показатели качества жизни. - Преобладающие виды экономического поведения населения и их качественные характеристик. - Процентные ставки по кредитам. - Уровень доходов населения. - Уровень безработицы. - Контроль соотношения зарплаты-цены. - Инновационная восприимчивость, например, к новым средствам рекламы. - Численность потребителей-новаторов и их качественные характеристики. - Политическая идеология, стабильность. - Действия внешней политики, влияющие на изменения потребительских рынков. - Правовая культура. |
|
Факторы внешней среды. Факторы мезосреды предприятия |
||
|
Характеристики рынка, конкурентов, поставщиков, подрядчиков, потребителей |
- Структура отрасли. - Емкость рынка. - Объемы сбыта продукции и услуг. - Модели рынка. - Стадия развития рынка. - Темпы роста. - Входные барьеры, угрозы входа. - Основные движущие силы на рынке. - Власть заказчиков. - Власть поставщиков. - Характер конкуренции. - Ключевые факторы эффективного функционирования в отрасли. - Карта стратегических групп конкурентов. - Степень дифференциации продукта, предлагаемого на рынке. - Количество прямых конкурентов. - Схожесть и доля рынка конкурентов. - Особенности позиционирования. - Стратегии конкурентов. Инновации и ресурсные возможности конкурентов. - Лидерство в маркетинге, производстве, технологии. - Уникальность, преимущества конкурентов. - Степень диверсификации производственно-рыночной деятельности конкурентов. - Относительные затраты. - Сведения о собственниках и прекращении защиты патента. - Целевые сегменты конкурентов. - Изменения рыночной доли. - Сегментация. - Характер спроса. Качественные и количественные показатели спроса. - Колебания спроса. - Характеристики потребностей заказчиков и потребителей. - Характеристики заказчиков и потребителей. - Различные критерии выбора. - Привычки заказчика и потребителя. - Предпочтения. - Процессы принятия решений. Факторы влияния. - Ситуация на смежных рынках. Товары-субституты и услуги субституты. |
|
|
Факторы внутренней среды предприятия |
||
|
Характеристика деятельности предприятия |
- Динамика продаж, чистой прибыли и движения денежной наличности. - Доля рынка. Объем производства. Объем сбыта. Тенденции издержек. - Этап жизненного цикла. Тенденции роста. - Стратегия инновационного развития, внедрение инноваций. - Использование производственных возможностей. - Основные факторы конкурентоспособности. - Целевые группы и их особенности. - Развитие функциональных зон хозяйствования. Качество внедрения инструментов маркетинга в систему управления предприятием. Достигнутый уровень компетенции и квалификация персонала. - PEST – анализ. SWOT – анализ предприятия. GAP – анализ. Анализ с использованием матриц BKG и GE. АВС – анализ продуктового портфеля. |
Определение стратегических единиц бизнеса
Задача стратега: верно (с точки зрения конкурентоспособности данного решения) определить, что и кому продает организация. Для решения данной задачи используют метод выделения «стратегических единиц бизнеса» (стратегических зон хозяйствования).
Основа метода: технология сегментирования рынка и определения области спроса, которая удовлетворяется определенной технологией.
Стратегическая единица бизнеса – это область спроса, удовлетворяемая определенной технологией, реализуемой в товаре или услуге на том сегменте внешнего окружения, на который организация имеет выход.
Определение рынка на примере железнодорожных перевозок.
Способы определения рынка: продуктовое (перевозки по железной дороге), рыночное (услуги по перевозке людей и грузов). Область спроса: необходимость в перемещении чего-либо или кого-либо. Грузы и люди – это разные области спроса, удовлетворяемые с помощью одной технологии. Таким образом, необходимо выделить как минимум 2 (две) стратегические единицы бизнеса (стратегические зоны хозяйствования): перемещение людей, перемещение грузов.
Включать технологию в стратегический анализ предложили И.Ансофф и Д.Абель. Смена технологии означает переход в другую стратегическую зону хозяйствования, хотя товар или услуга могут оставаться прежними. Анализ технологии позволяет искать новые сегменты для её реализации, что, в свою очередь, будет способствовать реализации потенциала прибыльности.
Пример: туристическая фирма, проанализировав используемые её технологии, определила новое направление деятельности – оказание информационных услуг (расценки на гостиницы в других странах, погодные условия, стоимость экскурсий и т.д.) без продажи путевок.
Ошибки при определении стратегических единиц бизнеса:
- определение тенденций внешней среды с точки зрения традиционного подхода к пониманию сущности выпускаемых товаров и оказываемых услуг без учета новых или потенциальных потребностей (спорткомплекс – это не предоставление тренажеров, а способ снижения веса, медицинская коррекция фигуры, общение, восполнение энергии и проч.).
- стремление использовать в анализе стратегической единицы множество параметров. На самом деле достаточно использовать несколько: перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, факторы успешной конкуренции.
Порядок выявления стратегической единицы бизнеса:
определение области спроса;
описание технологии удовлетворения потребностей (удовлетворения области проса);
классификация (типы) клиентов;
географическое распределение потребностей.
В случае необходимости сократить количество стратегических единиц бизнеса можно объединить зоны по типу клиента и географии потребностей. По технологиям удовлетворения области спроса объединять зоны НЕЛЬЗЯ!
Рисунок 1. Процедура оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования (источник: http://adedenis.ya.ru/posts.xml?tb=180)
Определение этапа жизненного цикла организации
Теория конкурентных стратегий на основе жизненного цикла фирмы (А.Ю. Юданов на основе трудов Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля). А.Ю. Юданов определяет понятие «жизненного цикла» как процесс естественного роста фирмы и сопряжённая с этим ростом последовательная смена конкурентных стратегий.
Отправной точкой развития только что организованной структуры, как правило, служит состояние «Коммутанта» - «Серой мыши». Не обладая ни высокопроизводительным оборудованием, ни специальными познаниями, ни научно-техническими заделами, такая фирма, благодаря верному выбору сферы деятельности, может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень прибыли. Если компания окажется гибкой, то постепенно накопит капитал и станет увеличиваться в размерах. Чтобы выжить и продолжить развитие, малой фирме необходимо во время перейти в разряд «Патиентов», или «Хитрых лис». Данная стадия развития характеризуется не только увеличением организации в размерах, но изменением рыночной стратегии. Структура становится специализированной. Компания – лис растёт, укрепляется и занимает всё большую часть своего рыночного сегмента: сначала в национальных, а при удачно сложившейся конъюктуры рынка и в международных масштабах. Но для того, чтобы продолжить рост, необходимо вторгнуться в сферу массового производства. Чаще всего, переход к массовому производству оканчивается благополучно, если избранная специализация окажется достаточно перспективной. «Патиент» переходит в состояние «Гордого льва», т.е. «Компанию – виолента», удовлетворяющую своей продукцией быстро растущий спрос на какую-либо массовую разновидность товаров или услуг.
К состоянию «Виолента» есть и другой путь: рискованный путь прорывного научно-технического прогресса. В случае успеха занятая подобной деятельностью «Компания – Эксплерент», другими словами «Первая ласточка», оказывается на волне динамично растущего спроса.
Далее эволюция фирмы продолжается в рамках виолентной стратегии. Динамичное состояние «Гордого льва» постепенно сменяется ролью «Могучего слона», разновидностью «Виолента», что обусловлено невозможностью нахождения рынка в состоянии взрывного роста. С наступлением насыщения рынка, фирма проникает во всё новые сферы, стремясь везде занять доминирующие позиции. Положение «Могучего слона» достаточно устойчиво: компания может пребывать на данной стадии до ста лет и более.
Но возможна и дальнейшая, уже неблагоприятная эволюция – в направлении «Неповоротливого бегемота». Сохранив гигантские размеры, такая фирма обрастает бесчисленными второстепенными производствами, становиться мало управляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность.
Существует два принципиальных выхода из подобной ситуации. Либо избавление от неэффективной производств путём их ликвидации или распродажи и возвращение к стадии «Виолента – Слона». Либо поглощение более удачливыми конкурентами, знаменующее конец истории фирмы.
Направления практической реализации конкурентных стратегий по А.Ю. Юданову см. в приложении «ТЕСТ-таблицы».
ТЕСТ-таблица патиентной стратегии
ТЕСТ-таблица виолентной стратегии
ТЕСТ-таблица эксплерентной стратегии
SWOT – АНАЛИЗ: этапы проведения
Вариант 1
Проведение анализа привязано к конкретному направлению деятельности и рынку, на котором предприятие осуществляет эту деятельность. Возможные опорные направления размышлений экспертов в части определения сильных и слабых сторон предприятия: кадры, производство, финансы, инновации, маркетинг и т.д. Возможные опорные направления размышлений экспертов в части определения возможностей и угроз внешней среды: рыночные показатели (в т.ч. факторы спроса, факторы конкуренции и проч.) и факторы макросреды. На основании определенных экспертами сильный и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среда составляется таблица 1 (здесь заполнена примерами). Правила кодировки весов и баллов: вес оценивается в диапазоне от 1 до 5 (1 – абсолютно не важно для предприятия, 5 – очень важно для развития предприятия); балл оценивается в диапазоне от 1 до 10 (1 – фактор отсутствует в организации и не имеет к ней никакого отношения, 10 – фактор полностью отражает особенность организации и напрямую имеет к ней отношение). Правила ранжирования:
Таблица 1.
|
Внутренняя среда |
вес |
балл |
Сильные стороны организации |
вес |
балл |
Слабые стороны организации |
|
Внешняя среда |
вес |
балл |
Возможности для развития |
вес |
балл |
Угрозы для развития |
Таблица 2.
|
Сильны стороны |
Слабые стороны |
|||||
|
1. |
2. |
3. |
1. |
2. |
3. |
|
|
Возможности |
1. |
План действий: |
План действий: |
|||
|
2. |
||||||
|
3. |
||||||
|
Угрозы |
1. |
План действий: |
План действий: |
|||
|
2. |
||||||
|
3. |
Вариант 2
1. SWOT – АНАЛИЗ: этапы проведения
Экспертные количественные оценки парных сочетаний
«Сильные стороны – Угрозы»
|
Сильные стороны |
|||||||||||||
|
Угрозы |
Атмосфера заботы и гостеприимства |
Полный пакет образовательных услуг |
Увеличение времени неформального общения между слушателями |
Привлечение высококвалифицированных преподавателей – практиков рекламной отрасли |
Акценты не на теории, а на практики |
Материально-техническая база МГУП |
Диплом государственного образца, известного ВУЗа |
Традиции и авторитет МГУП как единственного ВУЗа в сфере издательской деятельности и полиграфии |
Использование чувственных, эмоциональных и интеллектуальных каналов, специфическая форма популярного научного и практического опыта |
Удобное месторасположение |
Щадящая стоимость обучения, весомые скидки |
ИТОГО |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Нулевое присутствие РФ на мировом рынке обр. услуг (0.5%) |
2 |
2 |
4 |
4 |
4 |
1 |
1 |
4 |
4 |
1 |
1 |
28 |
|
|
Сокращение доли РФ на мировом рынке обр. услуг |
3 |
3 |
4 |
4 |
4 |
2 |
3 |
4 |
3 |
1 |
1 |
32 |
|
|
Приоритет государства: подготовка специалистов, обеспечивающих всю инновацион. цепочку от идеи до внедрен. |
1 |
5 |
3 |
5 |
4 |
5 |
1 |
5 |
2 |
3 |
5 |
39 |
|
|
Слабая образов. инфраструктура1 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
3 |
1 |
46 |
|
|
Отсутствие корпоративной позиции высшей школы по осуществлению доп. образования |
1 |
2 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
5 |
1 |
5 |
40 |
|
|
Отсутствие общепризнанных отечественных школ и традиций в сфере маркетинга и рекламы |
1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
42 |
|
|
Отсутствие символики, традиций, обычаев проф. группы (реклама) |
3 |
3 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
3 |
5 |
1 |
43 |
|
|
Перспективы: включение в общеевроп. систему образов2. |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
55 |
|
|
Отсутствие гос. стратегии вложения средств3 |
1 |
3 |
1 |
5 |
3 |
5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
27 |
|
|
Отсутствие взаимодействия между академич. и учебным миром и миром технологич. и производственным. |
1 |
5 |
1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
1 |
5 |
42 |
|
|
Отсутствие отечественной метаструктуры человеческих компетенций и квалификаций4 |
1 |
5 |
1 |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
5 |
1 |
1 |
31 |
|
|
Дефицит преподавателей с определённым набором компетенций |
2 |
5 |
5 |
5 |
5 |
2 |
4 |
5 |
5 |
1 |
5 |
44 |
|
|
Предубеждение академической среды по отношению к прикладным наукам, к реальным потребностям бизнеса |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
5 |
5 |
1 |
4 |
41 |
|
|
Доминирование теоретической составляющей в обучении |
1 |
4 |
4 |
5 |
5 |
2 |
5 |
5 |
5 |
1 |
5 |
42 |
|
|
Предпочтение СМК самостоятельно готовить кадры «под себя» и «для себя» (показатель недоверия к системе проф. подготовки и повыш. квалиф.) |
4 |
5 |
1 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
2 |
5 |
5 |
45 |
|
|
Специальность не является аргументом для работодателя при приёме на работу соискателя |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
4 |
1 |
1 |
1 |
16 |
|
|
Увеличивается разрыв между вузами и рекламной индустрией |
1 |
4 |
1 |
5 |
5 |
5 |
1 |
3 |
4 |
1 |
4 |
34 |
|
|
Недостаточные знания в области отечественного опыта маркетинг. коммуникаций |
1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
2 |
5 |
5 |
1 |
5 |
44 |
|
|
Преобладание стандартизированных путей поиска идей |
4 |
4 |
5 |
3 |
4 |
1 |
1 |
1 |
4 |
1 |
1 |
29 |
|
|
Угроза падения вовлеченности в учебный процесс |
5 |
5 |
5 |
2 |
4 |
4 |
5 |
1 |
5 |
4 |
5 |
45 |
|
|
Возникновение «новых форм конкуренции, кот. выходят за пределы традиционных концептуальных, институциональных и географ. границ5». |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
55 |
|
|
Появление принципиально новых участников рынка доп. обр. услуг6 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
55 |
|
|
Увеличение потребности предпр. в повышении квалиф. ведёт к поиску оптим. методов обучения (дистанцион. формы) |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
5 |
3 |
1 |
2 |
5 |
5 |
38 |
|
|
Планируется выход на рынок отечествен. инновационных бизнес-школ нового образца, во главе кот. встанет управленец международ. уровня |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
55 |
|
|
С каждым годом будет нарастать давление со стороны международного рынка обр. услуг7 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
55 |
|
|
Старые образоват. технологии, связан. с движением информации об уже известных фактах, постоянно падают в цене и становятся все доступнее |
1 |
5 |
1 |
5 |
5 |
2 |
4 |
4 |
5 |
1 |
5 |
38 |
|
|
Оплата преподавательского труда как труда «пересказчика» становится все ниже |
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
1 |
5 |
40 |
|
|
Передовые учебные заведения перешли от повествовательных способов обучения к деятельностным |
1 |
5 |
2 |
5 |
5 |
2 |
4 |
4 |
5 |
1 |
5 |
39 |
|
|
Масштабность вложений в корпорат. университеты США составляет 13-20 млн долларов ежегодно |
1 |
1 |
1 |
5 |
2 |
5 |
2 |
1 |
4 |
4 |
5 |
31 |
|
|
Расходы на обучение одного сотрудника в США: от 1,5 тыс. до 5 тыс. $ в год |
1 |
1 |
1 |
5 |
2 |
5 |
2 |
1 |
4 |
4 |
5 |
31 |
|
|
Масштабность необх. вложений в корпорат. университеты РФ составляет 100-150 тыс. в мегаполисах, 60-80 тыс. в городах «первого ряда8», 30-50 тыс. в городах «второго ряда9» |
1 |
1 |
1 |
5 |
2 |
5 |
2 |
1 |
4 |
4 |
5 |
31 |
|
|
Отсутствие инвестиционной привлекательности в глазах бизнес-сообщества |
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
2 |
2 |
5 |
40 |
|
|
90% потенциальных потребителей слабо ориентируются в видах и формах повышения квалиф., их отличительных особенностях. |
3 |
5 |
3 |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
3 |
3 |
5 |
44 |
|
|
ИТОГО |
82 |
133 |
105 |
148 |
141 |
130 |
114 |
128 |
132 |
84 |
130 |
Экспертные количественные оценки парных сочетаний
«Слабые стороны – Угрозы»
Таблица 2
|
Слабые стороны |
|||||||||||||
|
Угрозы |
Незначительная доля рынка, низкая осведомлённость, противоречивое отношение |
Недостаток производственных мощностей для ув. объёма реализации услуг |
Отсутствие чёткой маркетинг. стратегии, системы сбора и анализа информации о рынке, сильных рекламных ходов, транслируемой идеологии |
Атмосфера академичности, отсутствие духа инновационности, отсутствие корпоративных стандартов для слушателей |
Недостаток современных аудиторий, помещений для неформального общения слушателей |
Разновозрастные и разностатусные группы |
Ограничения в привлечении доп. средств |
Выполнение роли организатора движения студентов по программам и решение вопросов функционирования учебной части, без акцента на обладание учебными программами |
Нехватка высокопрофессиональных практико-ориентированных преподавателей, отсутствие корпоративной приверженности преподавателей |
Отсутствие связей с работодателями в целях приближения обучения к реалиям бизнеса |
Отсутствие программы кредитования слушателей |
ИТОГО |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Нулевое присутствие РФ на мировом рынке обр. услуг (0.5%) |
1 |
3 |
4 |
4 |
3 |
1 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
34 |
|
|
Сокращение доли РФ на мировом рынке обр. услуг |
1 |
3 |
4 |
4 |
3 |
1 |
4 |
4 |
4 |
3 |
3 |
34 |
|
|
Приоритет государства: подготовка специалистов, обеспечивающих всю инновацион. цепочку от идеи до внедрения. |
5 |
4 |
5 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
4 |
4 |
5 |
35 |
|
|
Слабая образов. инфраструктура |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
2 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
51 |
|
|
Отсутствие корпоративной позиции высшей школы по осуществлению доп. образования |
2 |
3 |
5 |
5 |
5 |
1 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
46 |
|
|
Отсутствие общепризнанных отечественных школ и традиций в сфере маркетинга и рекламы |
4 |
3 |
5 |
5 |
1 |
1 |
2 |
4 |
5 |
4 |
1 |
35 |
|
|
Отсутствие символики, традиций, обычаев проф. группы (реклама) |
3 |
1 |
5 |
4 |
1 |
5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
25 |
|
|
Перспективы: включение в общеевроп. систему образов. |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
54 |
|
|
Отсутствие гос. стратегии вложения средств |
1 |
5 |
3 |
4 |
5 |
1 |
5 |
2 |
5 |
4 |
5 |
40 |
|
|
Отсутствие взаимодействия между академич. и учебным миром и миром технологич. и производственным. |
5 |
1 |
5 |
5 |
1 |
2 |
5 |
2 |
5 |
5 |
4 |
40 |
|
|
Отсутствие отечественной метаструктуры человеческих компетенций и квалификаций |
1 |
2 |
5 |
5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
5 |
1 |
28 |
|
|
Дефицит преподавателей с определённым набором компетенций |
2 |
3 |
5 |
5 |
1 |
1 |
2 |
1 |
5 |
5 |
1 |
31 |
|
|
Предубеждение академической среды по отношению к прикладным наукам, к реальным потребностям бизнеса |
1 |
2 |
4 |
5 |
1 |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
1 |
36 |
|
|
Доминирование теоретической составляющей в обучении |
5 |
1 |
2 |
5 |
1 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
1 |
38 |
|
|
Предпочтение СМК самостоятельно готовить кадры «под себя» и «для себя» (показатель недоверия к системе проф. подготовки и повыш. квалиф.) |
5 |
1 |
5 |
4 |
1 |
2 |
3 |
3 |
5 |
5 |
1 |
35 |
|
|
Специальность не является аргументом для работодателя при приёме на работу соискателя |
5 |
1 |
5 |
5 |
1 |
1 |
1 |
3 |
4 |
5 |
1 |
32 |
|
|
Увеличивается разрыв между вузами и рекламной индустрией |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
4 |
3 |
5 |
5 |
1 |
46 |
|
|
Недостаточные знания в области отечественного опыта маркетинг. коммуникаций |
1 |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
1 |
4 |
5 |
5 |
1 |
34 |
|
|
Преобладание стандартизированных путей поиска идей |
5 |
1 |
4 |
5 |
1 |
1 |
1 |
4 |
5 |
5 |
1 |
33 |
|
|
Угроза падения вовлеченности в учебный процесс |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
2 |
2 |
5 |
5 |
2 |
46 |
|
|
Возникновение «новых форм конкуренции, кот. выходят за пределы традиционных концептуальных, институциональных и географ. границ». |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
54 |
|
|
Появление принципиально новых участников рынка доп. обр. услуг |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
54 |
|
|
Увеличение потребности предпр. в повышении квалиф. ведёт к поиску оптим. методов обучения (дистанцион. формы) |
4 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
51 |
|
|
Планируется выход на рынок отечествен. инновационных бизнес-школ нового образца, во главе кот. встанет управленец международ. уровня |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
55 |
|
|
С каждым годом будет нарастать давление со стороны международного рынка обр. услуг |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
55 |
|
|
Старые образоват. технологии, связан. с движением информации об уже известных фактах, постоянно падают в цене и становятся все доступнее |
5 |
1 |
5 |
5 |
1 |
1 |
3 |
5 |
5 |
2 |
1 |
34 |
|
|
Оплата преподавательского труда как труда «пересказчика» становится все ниже |
5 |
1 |
2 |
5 |
1 |
1 |
3 |
5 |
5 |
5 |
1 |
34 |
|
|
Передовые учебные заведения перешли от повествовательных способов обучения к деятельностным |
1 |
5 |
1 |
4 |
5 |
5 |
1 |
4 |
5 |
5 |
1 |
37 |
|
|
Масштабность вложений в корпорат. университеты США составляет 13-20 млн долларов ежегодно |
5 |
5 |
5 |
3 |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
1 |
5 |
47 |
|
|
Расходы на обучение одного сотрудника в США: от 1,5 тыс. до 5 тыс. $ в год |
1 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
1 |
5 |
44 |
|
|
Масштабность необх. вложений в корпорат. университеты РФ составляет 100-150 тыс. в мегаполисах, 60-80 тыс. в городах «первого ряда», 30-50 тыс. в городах «второго ряда» |
5 |
5 |
5 |
3 |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
1 |
5 |
47 |
|
|
Отсутствие инвестиционной привлекательности в глазах бизнес-сообщества |
5 |
4 |
5 |
5 |
3 |
1 |
5 |
1 |
1 |
3 |
1 |
34 |
|
|
90% потенциальных потребителей слабо ориентируются в видах и формах повышения квалиф., их отличительных особенностях. |
5 |
3 |
5 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
4 |
4 |
33 |
|
|
ИТОГО |
118 |
113 |
149 |
148 |
99 |
89 |
112 |
119 |
146 |
133 |
97 |
Экспертные количественные оценки парных сочетаний
«Сильные стороны – Возможности»
Таблица 3
|
Сильные стороны |
|||||||||||||
|
Возможности |
Атмосфера заботы и гостеприимства |
Полный пакет образовательных услуг |
Увеличение времени неформального общения между слушателями |
Привлечение высококвалифицированных преподавателей – практиков рекламной отрасли |
Акценты не на теории, а на практики |
Материально-техническая база МГУП |
Диплом государственного образца, известного ВУЗа |
Традиции и авторитет МГУП как единственного ВУЗа в сфере издательской деятельности и полиграфии |
Использование чувственных, эмоциональных и интеллектуальных каналов, специфическая форма популярного научного и практического опыта |
Удобное месторасположение |
Щадящая стоимость обучения, весомые скидки |
ИТОГО |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Глобальная инициатива РФ10 в области образования №1: «Качество профессионального образования как фактор глобального развития» |
1 |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
1 |
2 |
4 |
1 |
1 |
30 |
|
|
Планирование учреждения международного консорциума11 |
1 |
5 |
3 |
4 |
5 |
4 |
2 |
3 |
4 |
1 |
1 |
33 |
|
|
Глобальная инициатива РФ в области образования №2: решение задач социокультурной и профессиональной адаптации мигрантов образовательными средствами. |
5 |
5 |
5 |
3 |
3 |
4 |
5 |
3 |
3 |
5 |
5 |
46 |
|
|
Обеспечивать экономическую конкурентоспособность стран и регионов будут те, кто будет занимать лидирующие позиции на мировом рынке производства знаний, умений и компетенций. |
1 |
5 |
3 |
5 |
5 |
5 |
1 |
4 |
4 |
1 |
1 |
35 |
|
|
Пребывание в условиях быстроменяющегося рынка дает возможность России сложить конкурентоспособное управленческое и бизнес-образование, построить свою школу |
1 |
5 |
1 |
5 |
5 |
5 |
2 |
5 |
5 |
1 |
4 |
39 |
|
|
Готовность государства профинансировать программу развития (а не текущие расходы) ВУЗов |
1 |
5 |
1 |
4 |
4 |
5 |
1 |
3 |
1 |
1 |
5 |
31 |
|
|
Государство сформировало опред. критерии оценки инновационности проектов в сфере обр. |
1 |
5 |
1 |
4 |
4 |
5 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
26 |
|
|
Российская модель тяготеет к «немецкому варианту европейской модели12» |
1 |
5 |
1 |
4 |
4 |
4 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
25 |
|
|
Рынок бизнес-образов. находится на стадии интенсивного роста и будет расти ещё около 5 лет |
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
5 |
2 |
5 |
5 |
1 |
5 |
37 |
|
|
«Через тридцать-сорок лет образование будет самой дорогостоящей и самой актуальной деятельностью: цены в образовании растут, капиталоемкость растет, число занятых дорогостоящих специалистов растет»13 |
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
1 |
5 |
42 |
|
|
В технологических цепочках по изготов. продукта стоимость человеческого труда резко возрастает. А рекламная отрасль полностью зависит от качества человеческих ресурсов. |
2 |
5 |
1 |
5 |
4 |
4 |
2 |
5 |
5 |
4 |
4 |
31 |
|
|
В силу принципа непрерывности получения знаний, образовательные технологии являются самыми длинными из всех имеющихся |
5 |
5 |
3 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
50 |
|
|
Хаотичность рынка доп. образоват. услуг: потребитель не всегда знает, что он покупает, как его будут учить, какие квалификации, навыки и компетенции он точно приобретёт |
5 |
5 |
1 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
1 |
5 |
5 |
45 |
|
|
Серьезных корпоратив. университетов в РФ немного14, при этом полноценно не функционирует ни один из них |
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
5 |
1 |
1 |
2 |
5 |
5 |
35 |
|
|
Сфера приложения доп. обр. услуг в сфере рекламы зависит от развития и спроса в той или иной отрасли. Есть ряд отраслей, где данные услуги систематически востребованы |
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
4 |
1 |
2 |
2 |
1 |
5 |
31 |
|
|
Международный бизнес пытается найти страны с высоким потенциалом. Три основных кандидата – Китай, Индия и Россия |
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
5 |
1 |
4 |
4 |
1 |
1 |
28 |
|
|
Более востребованной становится работа по подготовки специалистов внутри компаний |
1 |
4 |
1 |
5 |
4 |
4 |
1 |
3 |
4 |
1 |
1 |
29 |
|
|
Развитие рекламной отрасли ведёт к появлению доп. специализаций |
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
3 |
1 |
3 |
1 |
1 |
4 |
29 |
|
|
Увеличивается и штат специалистов внутри агентств-подрядчиков рекламной сферы в связи с необходим. обслуживать растущие компании |
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
5 |
1 |
4 |
3 |
1 |
4 |
29 |
|
|
В сфере МК работает огромное количество уже сложившихся специалистов, кот. пришли из разных областей знаний и не имеют специальной подготовки |
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
5 |
1 |
4 |
3 |
1 |
3 |
34 |
|
|
В сер. 90-х годов, произошло псевдовосполнение дефицита специалистов в сфере управления и услуг: гуманитарных дипломов стало выдаваться существенно больше, однако качество подготовки было низким и получение диплома перестало гарантировать успешность карьеры |
1 |
2 |
1 |
1 |
5 |
2 |
5 |
4 |
2 |
1 |
1 |
25 |
|
|
Из ежегодного млн выпускников рос. вузов 300-350 тыс. человек устраивается работать по специальности, еще 150-200 тыс. хотели бы работать по специальности, но не могут устроиться. ½ млн выпускников не собирается работать по специальности |
1 |
5 |
1 |
1 |
4 |
2 |
1 |
4 |
2 |
1 |
1 |
23 |
|
|
Сегодня люди получают знания, в основном, из теории, из специальных разделов науки. А демонстрации того, что было сделано и обсуждение творч. решений, мощного показа – нет. |
1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
1 |
3 |
5 |
1 |
1 |
37 |
|
|
Системы образования порождают технологич. и социал. инновации. Они формируют новые индивидуальные характеристики и новые качества жизни групп людей |
5 |
1 |
5 |
3 |
3 |
3 |
2 |
4 |
1 |
5 |
5 |
37 |
|
|
Особенность молодёжи: в активном поиске идентичности. Компании играют роль адаптационной ниши, благодаря кот. удаётся найти приемлемый для них образ жизни и стиль общения |
5 |
1 |
5 |
4 |
3 |
2 |
4 |
4 |
1 |
5 |
5 |
39 |
|
|
«Образование» изменило характер и статус в иерархии ценностей: это более инструментальная, принимая утилитарно-прагматический характер, ценность. |
1 |
5 |
1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
46 |
|
|
Слушатели ориентир. на быстрое карьерное и материальное продвижение, на прагматичный отбор учебного материала, сокращённые сроки обучения |
1 |
5 |
3 |
5 |
4 |
4 |
4 |
1 |
3 |
5 |
5 |
40 |
|
|
Осведомленность не делает человека конкурентоспособным, а знания не являются содержанием обр. |
1 |
5 |
2 |
5 |
5 |
4 |
1 |
1 |
3 |
1 |
1 |
28 |
|
|
Развивать специальность можно только в тесном взаимодействии учеб. заведений и субъектов рекламного рынка |
1 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
1 |
2 |
3 |
1 |
1 |
32 |
|
|
Бурно развивающаяся индустрия СМК испыт. нарастающий кадровый голод15 |
1 |
5 |
1 |
5 |
2 |
2 |
1 |
1 |
3 |
1 |
1 |
23 |
|
|
Предстоит долгая работа по созданию в РФ системы подгот. и переподготовки кадров для СМК |
1 |
5 |
1 |
5 |
4 |
4 |
1 |
4 |
4 |
1 |
1 |
31 |
|
|
Филиалов западных бизнес-школ, осущ. подгот. по западным программам, мало в РФ |
1 |
4 |
1 |
5 |
2 |
1 |
5 |
4 |
2 |
1 |
5 |
31 |
|
|
Западные вузы, реализ. в РФ свои программы не относятся к числу крупнейших или лучших в мире школ (за искл. 1-2 школ) |
1 |
4 |
1 |
5 |
2 |
1 |
5 |
4 |
2 |
1 |
5 |
27 |
|
|
Конкурируют скорее не школы, а программы |
1 |
5 |
1 |
4 |
5 |
5 |
1 |
1 |
4 |
1 |
5 |
33 |
|
|
Конкуренция делится по сферам приложения знаний выпускников |
1 |
5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
1 |
1 |
1 |
19 |
|
|
В структуре платы за обуч. сокращ. доля «контактной педагогики» при увел. затрат на маркетинг, на исследования, предоставление доп. сервисов и опций |
5 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
1 |
1 |
2 |
4 |
5 |
41 |
|
|
Результат обучения: показатели успешной деятельности выпуск., например размеры их зарплаты после окончания обучения |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
1 |
1 |
14 |
|
|
Новые игроки приходят на рынок управленческого образования |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
11 |
|
|
Часть новых образоват. услуг сфере рекламы предлагается старыми игроками — вузами |
4 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
4 |
1 |
1 |
5 |
24 |
|
|
Практически все бизнес-школы зарабатывают деньги не на МВА, а на коротких программах для менеджеров |
1 |
5 |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
4 |
1 |
1 |
2 |
22 |
|
|
ИТОГО |
68 |
177 |
77 |
158 |
146 |
144 |
85 |
128 |
112 |
77 |
122 |
Экспертные количественные оценки парных сочетаний
«Слабые стороны – Возможности»
Таблица 4
|
Слабые стороны |
|||||||||||||
|
Возможности |
Незначительная доля рынка, низкая осведомлённость, противоречивое отношение |
Недостаток производственных мощностей для ув. объёма реализации услуг |
Отсутствие чёткой маркетинг. стратегии, системы сбора и анализа информации о рынке, сильных рекламных ходов, транслируемой идеологии |
Атмосфера академичности, отсутствие духа инновационности, отсутствие корпоративных стандартов для слушателей |
Недостаток современных аудиторий, помещений для неформального общения слушателей |
Разновозрастные и разностатусные группы |
Ограничения в привлечении доп. средств |
Выполнение роли организатора движения студентов по программам и решение вопросов функционирования учебной части, без акцента на обладание учебными программами |
Нехватка высокопрофессиональных практико-ориентированных преподавателей, отсутствие корпоративной приверженности преподавателей |
Отсутствие связей с работодателями в целях приближения обучения к реалиям бизнеса |
Отсутствие программы кредитования слушателей |
ИТОГО |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Глобальная инициатива РФ в области образования №1: «Качество профессионального образования как фактор глобального развития» |
1 |
3 |
1 |
1 |
4 |
1 |
1 |
4 |
4 |
4 |
1 |
25 |
|
|
Планиров. учреждения международного консорциума |
3 |
1 |
4 |
4 |
3 |
1 |
1 |
3 |
4 |
3 |
1 |
28 |
|
|
Глобальная инициатива в области образования №2: решение задач социокультурной и профессиональной адаптации мигрантов образоват. средствами |
3 |
4 |
4 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1 |
2 |
5 |
5 |
31 |
|
|
Экономически конкурентоспособны те, кто будет занимать лидирующие позиции в производстве знаний, умений и компетенций. |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
1 |
4 |
5 |
5 |
4 |
1 |
44 |
|
|
Пребывание в услов. Быстромен. рынка дает возможн. РФ сложить конкурентоспособное бизнес-образование, построить свою школу |
5 |
4 |
5 |
5 |
3 |
1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
47 |
|
|
Готовность государства финанс. программу развития (а не текущие расходы) |
3 |
3 |
3 |
1 |
4 |
1 |
5 |
2 |
5 |
2 |
2 |
31 |
|
|
Государство сформировало опред. критерии оценки инновационности проектов в сфере обр. |
4 |
4 |
5 |
5 |
3 |
1 |
5 |
5 |
4 |
1 |
1 |
38 |
|
|
Российская модель тяготеет к «немецкому варианту европейской модели» |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
1 |
4 |
5 |
4 |
4 |
1 |
26 |
|
|
Рынок бизнес-образов. находится на стадии интенсивного роста и будет расти ещё около 5 лет |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
1 |
5 |
5 |
5 |
4 |
1 |
44 |
|
|
«Через тридцать-сорок лет образование будет самой дорогостоящей и самой актуальной деятельностью: цены в образовании растут, капиталоемкость растет, число занятых дорогостоящих специалистов растет» |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
1 |
2 |
5 |
5 |
4 |
1 |
41 |
|
|
В технологических цепочках по изготов. продукта стоимость человеческого труда резко возрастает. А рекламная отрасль полностью зависит от качества человеческих ресурсов |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
3 |
1 |
4 |
5 |
5 |
1 |
42 |
|
|
В силу принципа непрерывности получения знаний, образовательные технологии являются самыми длинными из всех имеющихся |
5 |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
51 |
|
|
Хаотичность рынка доп. образоват. услуг: потребитель не всегда знает, что он покупает, как его будут учить, какие квалификации, навыки и компетенции он точно приобретёт |
5 |
3 |
5 |
5 |
2 |
1 |
1 |
4 |
5 |
1 |
1 |
33 |
|
|
Серьезных корпоратив. университетов в РФ немного, при этом полноценно не функц. ни один из них |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
16 |
|
|
Сфера приложения доп. обр. услуг в сфере рекламы зависит от развития и спроса в той или иной отрасли. Данные услуги системат. востребов. |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
2 |
4 |
3 |
4 |
5 |
1 |
42 |
|
|
Международный бизнес пытается найти страны с высоким потенциалом. Три основных кандидата – Китай, Индия и Россия |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
16 |
|
|
Более востребованной становится работа по подготовки специал. внутри компаний |
1 |
1 |
1 |
2 |
5 |
1 |
4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
19 |
|
|
Развитие рекламной отрасли ведёт к появлению доп. специализаций |
1 |
5 |
2 |
5 |
1 |
1 |
5 |
1 |
3 |
4 |
1 |
29 |
|
|
Увеличивается и штат специалистов внутри агентств-подрядчиков рекламной сферы в связи с необ. Обслуж. растущие компании |
1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
1 |
5 |
1 |
4 |
4 |
5 |
41 |
|
|
В сфере МК работает огромное количество уже сложившихся специалистов, кот. пришли из разных областей знаний и не имеют специальной подготовки |
1 |
4 |
3 |
4 |
3 |
4 |
3 |
1 |
4 |
4 |
1 |
32 |
|
|
Сер. 90-х годов: псевдовосполнение дефицита специал. в сфере управ. и услуг, гуманитар. дипломов стало больше, но качество подготовки было низким и получение диплома перестало гарантиров. успешность карьеры |
1 |
4 |
5 |
4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
5 |
5 |
30 |
|
|
Из ежегодного млн выпускников рос. вузов 300-350 тыс. человек устраивается работать по специальности, еще 150-200 тыс. хотели бы работать по специальности, но не могут устроиться. ½ млн выпускников не собирается работать по специальности |
1 |
4 |
5 |
4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
5 |
29 |
|
|
Сегодня люди получают знания из теории, из разделов науки. А демонстрации того, что было сделано и обсуждение творч. решений, мощного показа – нет |
1 |
3 |
4 |
4 |
5 |
1 |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
35 |
|
|
Системы образования порождают технологич. и социал. инновации. Они формируют новые индивидуальные характеристики и новые качества жизни групп людей |
5 |
1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
1 |
2 |
1 |
2 |
5 |
37 |
|
|
Особенность молодёжи состоит в активном поиске идентичности. Компании играют роль адаптационной ниши, благодаря кот. удаётся найти приемлемый для них образ жизни и стиль общения |
5 |
1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
1 |
2 |
1 |
2 |
5 |
37 |
|
|
«Образование» изменило характер и статус в иерархии ценностей: это более инструментальная, принимая утилитарно-прагматический характер, ценность |
5 |
1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
1 |
4 |
4 |
4 |
5 |
44 |
|
|
Слушатели ориентируется на быстрое карьерное и материальное продвижение, на прагматичный отбор учебного материала, сокращённые сроки обучения |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
1 |
1 |
4 |
5 |
5 |
5 |
44 |
|
|
Осведомленность не делает человека конкурентоспособным, а знания не являются содержанием образов |
1 |
1 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
4 |
4 |
5 |
1 |
26 |
|
|
Развивать специальность можно только в тесном взаимодействии учеб. заведений и субъектов рекламного рынка |
1 |
1 |
4 |
4 |
3 |
1 |
5 |
4 |
5 |
5 |
1 |
34 |
|
|
Бурно развивающаяся индустрия СМК испыт. нарастающий кадровый голод |
5 |
5 |
4 |
5 |
3 |
1 |
2 |
1 |
2 |
5 |
1 |
34 |
|
|
Признан факт, что предстоит долгая работа по созданию в РФ системы подгот. и переподготовки кадров для СМК |
1 |
3 |
1 |
3 |
4 |
1 |
2 |
1 |
4 |
5 |
1 |
29 |
|
|
Филиалов западных бизнес-школ, осущ. подгот. по западным программам, мало в РФ |
3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
1 |
5 |
1 |
4 |
1 |
1 |
32 |
|
|
Западные вузы, реализ. в РФ свои программы не относятся к числу крупнейших или лучших в мире школ (за искл. 1-2 школ) |
1 |
1 |
4 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
15 |
|
|
Конкурируют скорее не школы, а программы |
5 |
3 |
5 |
5 |
1 |
1 |
2 |
5 |
1 |
1 |
4 |
33 |
|
|
Конкуренция делится по сферам приложения знаний выпускников |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
5 |
1 |
16 |
|
|
В структуре платы за обуч. сокращ. доля «контактной педагогики» при увел. затрат на маркетинг, на исследования, предоставление доп. сервисов и опций |
1 |
5 |
5 |
5 |
5 |
2 |
5 |
2 |
3 |
5 |
5 |
43 |
|
|
Результат обучения: показатели успешной деятельности выпуск., например размеры их зарплаты после окончания обучения |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
1 |
14 |
|
|
Новые игроки приходят на рынок управленческого образования |
1 |
1 |
4 |
5 |
1 |
1 |
5 |
4 |
3 |
1 |
1 |
27 |
|
|
Часть новых образоват. услуг сфере рекламы предлагается старыми игроками — вузами |
4 |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
5 |
4 |
4 |
1 |
1 |
36 |
|
|
Практически все бизнес-школы зарабатывают деньги не на МВА, а на коротких программах для менеджеров |
1 |
1 |
4 |
5 |
1 |
1 |
4 |
1 |
4 |
1 |
1 |
20 |
|
|
ИТОГО |
112 |
129 |
149 |
154 |
113 |
62 |
116 |
113 |
136 |
128 |
87 |
Ранжирование возможностей внешней среды
|
В силу принципа непрерывности получения знаний, образовательные технологии являются самыми длинными из всех имеющихся |
101 |
|
«Образование» изменило характер и статус в иерархии ценностей: это более инструментальная, принимая утилитарно-прагматический характер, ценность |
90 |
|
Пребывание в условиях быстроменяющегося рынка дает возможн. РФ сложить конкурентоспособное бизнес-образование, построить свою школу |
86 |
|
Слушатели ориентируется на быстрое карьерное и материальное продвижение, на прагматичный отбор учебного материала, сокращённые сроки обучения |
84 |
|
«Через тридцать-сорок лет образование будет самой дорогостоящей и самой актуальной деятельностью: цены в образовании растут, капиталоемкость растет, число занятых дорогостоящих специалистов растет» |
83 |
|
Рынок бизнес-образов. находится на стадии интенсивного роста и будет расти ещё около 5 лет |
81 |
|
Обеспечивать экономическую конкурентоспособность стран и регионов будут те, кто будет занимать лидирующие позиции на мировом рынке производства знаний, умений и компетенций. |
79 |
|
Хаотичность рынка доп. образоват. услуг: потребитель не всегда знает, что он покупает, как его будут учить, какие квалификации, навыки и компетенции он точно приобретёт |
78 |
|
Глобальная инициатива в области образования №2: решение задач социокультурной и профессиональной адаптации мигрантов образовательными средствами |
77 |
|
Особенность молодёжи состоит в активном поиске идентичности, определяющей совокуп. стереотипов соц. поведения. Компании играют роль адаптационной ниши, благодаря кот. удаётся найти приемлемый для них образ жизни и стиль общения |
76 |
|
Системы образования порождают технологич. и социал. инновации. Они формируют новые индивидуальные характеристики и новые качества жизни групп людей |
74 |
|
В технологических цепочках по изготов. продукта стоимость человеческого труда резко возрастает. А рекламная отрасль полностью зависит от качества человеческих ресурсов |
73 |
|
Сфера приложения доп. обр. услуг в сфере рекламы зависит от развития и спроса в той или иной отрасли. Есть ряд отраслей, где данные услуги систематически востребованы |
73 |
|
Сегодня люди получают знания из теории, из разделов науки. А демонстрации того, что было сделано и обсуждение творч. решений, мощного показа – нет |
72 |
|
Увеличивается и штат специалистов внутри агентств-подрядчиков рекламной сферы в связи с необходим. обслуживать растущие компании |
70 |
|
В сфере МК работает огромное количество уже сложившихся специалистов, кот. пришли из разных областей знаний и не имеют специальной подготовки |
66 |
|
Развивать специальность можно только в тесном взаимодействии учеб. заведений и субъектов рекламного рынка |
66 |
|
Конкурируют скорее не школы, а программы |
66 |
|
Государство сформировало опред. критерии оценки инновационности проектов в сфере обр. |
64 |
|
Филиалов западных бизнес-школ, осущ. подгот. по западным программам, мало в РФ |
63 |
|
Готовность государства финанс. программу развития (а не текущие расходы) ВУЗов |
62 |
|
Планиров. учреждения международного консорциума |
61 |
|
Признан факт, что предстоит долгая работа по созданию в РФ системы подгот. и переподготовки кадров для СМК |
60 |
|
Часть новых образоват. услуг сфере рекламы предлагается старыми игроками — вузами |
60 |
|
Развитие рекламной отрасли ведёт к появлению доп. специализаций |
58 |
|
Бурно развивающаяся индустрия СМК испыт. нарастающий кадровый голод |
57 |
|
Глобальная инициатива РФ в области образования №1: «Качество профессионального образования как фактор глобального развития» |
55 |
|
В сер. 90-х годов, произошло псевдовосполнение дефицита специалистов в сфере управления и услуг: гуманитарных дипломов стало больше, но качество подготовки было низким и получение диплома перестало гарантировать успешность карьеры |
55 |
|
Осведомленность не делает человека конкурентоспособным, а знания не являются содержанием образов |
54 |
|
Из ежегодного млн выпускников рос. вузов 300-350 тыс. человек устраивается работать по специальности, еще 150-200 тыс. хотели бы работать по специальности, но не могут устроиться. ½ млн выпускников не собирается работать по специальности |
52 |
|
Российская модель тяготеет к «немецкому варианту европейской модели» |
51 |
|
Серьезных корпоратив. университетов в РФ немного, при этом полноценно не функц. ни один из них |
51 |
|
Более востребованной становится работа по подготовки специалистов внутри компаний |
48 |
|
Международный бизнес пытается найти страны с высоким потенциалом. Три основных кандидата – Китай, Индия и Россия |
44 |
|
В структуре платы за обуч. сокращ. доля «контактной педагогики» при увел. затрат на маркетинг, на исследования, предоставление доп. сервисов и опций |
44 |
|
Западные вузы, реализ. в РФ свои программы не относятся к числу крупнейших или лучших в мире школ (за искл. 1-2 школ) |
42 |
|
Практически все бизнес-школы зарабатывают деньги не на МВА, а на коротких программах для менеджеров |
42 |
|
Новые игроки приходят на рынок управленческого образования |
38 |
|
Конкуренция делится по сферам приложения знаний выпускников |
35 |
|
Результат обучения: показатели успешной деятельности выпуск., например размеры их зарплаты после окончания обучения |
28 |
Ранжирование угроз внешней среды
|
Планируется выход на рынок отечествен. инновационных бизнес-школ нового образца, во главе кот. встанет управленец международ. уровня |
110 |
|
С каждым годом будет нарастать давление со стороны международного рынка обр. услуг |
110 |
|
Перспективы: включение в общеевроп. систему образов. |
109 |
|
Возникновение «новых форм конкуренции, кот. выходят за пределы традиционных концептуальных, институциональных и географ. границ». |
109 |
|
Появление принципиально новых участников рынка доп. обр. услуг |
109 |
|
Слабая образов. инфраструктура |
97 |
|
Угроза падения вовлеченности в учебный процесс |
91 |
|
Увеличение потребности предпр. в повышении квалиф. ведёт к поиску оптим. методов обучения (дистанцион. формы) |
89 |
|
Отсутствие корпоративной позиции высшей школы по осуществлению доп. образования |
86 |
|
Доминирование теоретической составляющей в обучении |
80 |
|
Предпочтение СМК самостоятельно готовить кадры «под себя» и «для себя» (показатель недоверия к системе проф. подготовки и повыш. квалиф.) |
80 |
|
Увеличивается разрыв между вузами и рекламной индустрией |
80 |
|
Недостаточные знания в области отечественного опыта маркетинг. коммуникаций |
78 |
|
Масштабность вложений в корпорат. университеты США составляет 13-20 млн долларов ежегодно |
78 |
|
Масштабность необх. вложений в корпорат. университеты РФ составляет 100-150 тыс. в мегаполисах, 60-80 тыс. в городах «первого ряда», 30-50 тыс. в городах «второго ряда» |
78 |
|
Отсутствие общепризнанных отечественных школ и традиций в сфере маркетинга и рекламы |
77 |
|
Предубеждение академической среды по отношению к прикладным наукам, к реальным потребностям бизнеса |
77 |
|
90% потенциальных потребителей слабо ориентируются в видах и формах повышения квалиф., их отличительных особенностях. |
77 |
|
Передовые учебные заведения перешли от повествовательных способов обучения к деятельностным |
76 |
|
Дефицит преподавателей с определённым набором компетенций |
75 |
|
Расходы на обучение одного сотрудника в США: от 1,5 тыс. до 5 тыс. $ в год |
75 |
|
Приоритет государства: подготовка специалистов, обеспечивающих всю инновацион. цепочку от идеи до внедрения. |
74 |
|
Оплата преподавательского труда как труда «пересказчика» становится все ниже |
74 |
|
Отсутствие инвестиционной привлекательности в глазах бизнес-сообщества |
74 |
|
Старые образоват. технологии, связан. с движением информации об уже известных фактах, постоянно падают в цене и становятся все доступнее |
72 |
|
Отсутствие символики, традиций, обычаев проф. группы (реклама) |
68 |
|
Отсутствие гос. стратегии вложения средств |
67 |
|
Сокращение доли РФ на мировом рынке обр. услуг |
66 |
|
Нулевое присутствие РФ на мировом рынке обр. услуг (0.5%) |
62 |
|
Отсутствие взаимодействия между академич. и учебным миром и миром технологич. и производственным. |
62 |
|
Преобладание стандартизированных путей поиска идей |
62 |
|
Отсутствие отечественной метаструктуры человеческих компетенций и квалификаций |
59 |
|
Специальность не является аргументом для работодателя при приёме на работу соискателя |
48 |
Примечание к таблицам: зеленым цветом выделены наиболее существенные для развития предприятия возможности рынка; розовым цветом выделены наиболее значимые угрозы для осуществления запланированного.
Определение вектора позиционирования методом стратегической группировки
Этапы применения метода стратегической группировки
1. Определение ключевых конкурентных характеристик участников рынка (масштаб предприятия, уровень цен на товары и услуги, качество, широта и глубина ассортимента, уровень развития торговой марки, наличие послепродажного обслуживания и т.д.).
2. Определение приоритетных стратегических областей (зависимость ценовых характеристик и масштабов предприятия, зависимость качественных характеристик и широты ассортимента).
3. Оценка силы конкуренции:
а) чем насыщеннее стратегическая области, тем сильнее конкуренция внутри одной стратегической группы (среди конкурентов первого порядка);
б) чем ближе друг к другу располагаются стратегические группы, тем сильнее соперничество среди конкурентов второго порядка (различающиеся между собой по размерам, целевым группам и др. характеристикам).
4. Выбор менее распространенных характеристик товара в данной товарной категории и наделение этими характеристиками своего продукта.
Возможные источники конкурентных преимуществ:
Достижение конкурентного преимущества посредством управления затратами
Экономия как один из способов снижения затрат
Различные виды экономии могут возникать в рамках реализации любой функции предприятия, обусловленной спецификой сферы деятельности к которой это предприятие принадлежит. Экономическая выгода от реализации различных подходов к осуществлению экономии достигается только тогда, когда эта экономия приводит к снижению средних затрат, повышению качества продукции ил и услуг, а также повышению уровня спроса. Простое увлечение объемов производства или масштабов деятельности не приводит к экономической выгоде. Признаком эффективного внедрения подходов к экономии является изменение структуры затрат их уровня, например, снижение общих затрат на единицу прибыли.
Подходы к осуществлению экономии
а) Экономия на объемах
Наблюдается, когда затраты на производство и продажу товаров (или услуг) снижаются по мере того, как объемы производства или продаж товаров или услуг увеличиваются. Речь, в данном случае, идет о производстве и продаже одного вида товаров или услуг. Знание возможного уровня экономии на объемах, которого могут достигать предприятия отрасли, способствует определению в рамках стратегического анализа максимального числа фирм, способных прибыльно конкурировать в данной отрасли. Если значение показателя минимального эффективного объема производства (для получения достаточного уровня прибыли или выхода на уровень рентабельности) выше уровня предъявляемого спроса, то на рынке создаются условия для конкуренции сравнительно небольшого числа фирм.
Виды экономии на объемах: экономия на одном факторе, многофакторная экономия, концепция «опытной кривой». Экономия на одном факторе характеризует ситуацию использования одного элемента затрат для достижения экономии (например, технологическая экономия – использование уникальной технологии, высокопроизводительного оборудования или собственного сырья и проч.). Многофакторная экономия характеризует ситуацию использования нескольких элементов затрат для достижения экономии (достижение полной занятости высокооплачиваемых сотрудников, оптимизация вложений в маркетинговые коммуникации, обеспечение гарантий качества). Сущность концепции «опытной кривой»: себестоимость производства и затраты на продажу снижаются тем больше, чем произведено и продано товаров и услуг (уменьшается время рабочего на одну операцию, снижается затраты «продажников» на достижение договоренностей о поставках, повышается качество и т.д.)
Результат экономии – снижение средних затрат на производство примерно на 10-30% с каждым последующим удвоением совокупного объема производства.
б) Экономия на масштабах
Возникает, когда затраты на производство и продажу одновременно (например, одним предприятием) нескольких видов товаров и услуг являются более низкими в сравнении с затратами на производство и продажу аналогичных товаров и услуг, выпускаемых по отдельности (например, разными предприятиями). Т.е. объединение нескольких бизнес-процессов (например, разноплановых производств) стоит дешевле, нежели их осуществление по отдельности. Например, репутация компании, созданная в рамках одного сегмента, может распространятся на другой – таким образом, будет достигнута экономия на достижении осведомленности в т.ч. средствами маркетинговых коммуникаций. Самый яркий пример расширения масштабов деятельности предприятия – стратегия диверсификации.
Недостатки внедрения экономии на объемах
Недостатки внедрения экономии на масштабах
Стоимостная цепь и особенности её построения
Стоимостная цепь – схематическое представление всей деятельности предприятия в виде отдельных бизнес-процессов. Использование стоимостных цепей для двух разных бизнесов позволяет определить их сходства и различия для принятия решения о возможной диверсификации с целью достижения запланированной экономии на масштабах. Т.е. необходимо определить, какими уникальными ресурсами обладает предприятие в рамках осуществления основной деятельности, с целью реализации потенциала прибыльности в другой сфере деятельности, где наличие этих ресурсов позволит достичь конкурентного преимущества.
Возможности снижения цен в условиях конкурентной борьбы
Снижение цены в условиях конкурентной борьбы может быть обусловлено следующими ситуациями:
Негативные последствия снижения цены:
Прогнозирование развития ситуации осуществляется следующим образом:
Вспомогательные расчеты: определение запаса финансовой прочности, расчет безубыточного прироста продаж при пассивном ценообразовании (сохранении цены на прежнем уровне), определение границ минимальных и максимальных цен для потребителя посредством измерения цены методом покупательской ценности (PSM – измерение чувствительности к цене)
CVP (АВС) – анализ – метод стратегического анализа
(Cost – затраты; Volume – объем; Profit – прибыль).
С помощью данного метода стратег может решить следующие задачи:
– анализ ассортиментной политики;
– определить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации;
– оценить финансовые результаты;
– экономически обосновать выбор стратегии;
– минимизировать предпринимательский риск.
Понятийный аппарат метода:
Маржинальный доход – разница между выручкой от продажи товаров или услуг и суммой переменных затрат. Коэффициент маржинального дохода – доля величины маржинального дохода в выручке от продажи товаров или услуг. Средний маржинальный доход – разница между ценой продукции и средними переменными издержками. Средний (удельный маржинальный доход) - маржинальный доход на единицу продукции.
Порог рентабельности (точка безубыточности) – объем реализации продукции, при котором выручка от продажи товаров или услуг равна всем совокупным затратам.
Производственный леверидж (рычаг) – механизм управления прибылью организации, основанный на оптимизации соотношения постоянный и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли организации в случае изменения объема продаж и определить точку безубыточности деятельности. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат организации, тем больше изменяется величины прибыли по отношению к темпам изменения выручки организации.
Маржинальный запас прочности – процентное отклонение фактической выручки от продажи товаров или услуг от порога рентабельности. Чем выше маржинальный запас прочности, тем лучше для предприятия. Например, значение маржинального запаса прочности равного 15% - ам показывает, что если в силу изменения рыночной ситуации выручка сократится менее, чем на 15%, то предприятие будет получать прибыль, если более, чем на 15% - окажется в убытке.
Таблица расчетов
|
Товар или услуга |
Затраты переменные на объём |
Затраты постоянные на объём |
Выручка |
Прибыль = Выручка – (Затраты переменные + затраты постоянные) |
Рентабельность продукции = Прибыль ÷ (Затраты переменные + затраты постоянные), в % |
Рентабельность продаж = Прибыль ÷ Выручка, в % |
Прибыль маржинальная = Выручка – Затраты переменные на объём |
Коэффициент маржинальной прибыли = Прибыль маржинальная ÷ Выручка |
Объем безубыточности = Затраты постоянные на объём ÷ Коэффициент маржинальной прибыли |
Запас финансовой прочности = (Выручка – Объём безубыточности) ÷ Выручка |
Операционный рычаг = Прибыль маржинальная ÷ Прибыль |
|
А |
250000 |
80000 |
375000 |
45 000 |
14% |
12% |
125000 |
0,33 |
242 424 |
0,35 (35%) |
2,78 |
В данном примере эффект производственного левериджа (значение операционного рычага) означает, что при снижении выручки предприятия на 1% прибыль сократится на 2,78%, а при снижении выручки на 35% достигается порог рентабельности, т.е. прибыль станет нулевой. Предположим, что выручка сократится на 10% и составит 337 500 руб. Тогда прибыль предприятия сократится на 27.8% и составит 32 490 руб.
Полный ассортимент
ирокий ассортимент
Стандартная продукция
Специализированная продукция
Национальное – транснациональное (крупное предприятие)
Региональное (среднее) предприятие
Локальное (малое)
предприятие
Цена – качество (посредством оценки имиджа и репутации)
Карта стратегической группировки
1 Наличие и эффективное использование учебных лабораторий, студенческих кампусов, компьютерных парков и т.д.
2
Общеевропейская система образования предполагает уникальную систему поощрения мобильности студентов и преподавателей, систему аккредитации учебных программ и систему контроля качества образовательных услуг.
3 Государство чётко не определило в какие сегменты направить основные вложения: в додипломное образование, в бизнес-образование, специализированное обучение? Может, сосредоточиться на изменении технологии обучения? Развитие каких специальностей и каких исследований инвестировать в первую очередь?
4 Европа, интенсивно пытаясь соединить экономическое, социальное и образовательное пространство, стала разрабатывать так называемую метаструктуру человеческих компетенций и квалификаций. Это таблица 8 на 3, где по одной оси прописаны профессиональные уровни (от неквалифицированного рабочего до суперпрофессионала), а по другой — знания, навыки и компетенции. Всего получается 24 позиции. Смысл в том, чтобы и работодатели, и государство, и граждане, и образовательные институты могли говорить на одном языке. На языке получаемых квалификаций и компетенций.
5 Доклад Всемирного банка «Общество, основанное на знаниях. Новые задачи высшей школы» (2003 год).
6 К новым действующим лицам относятся: виртуальные университеты; лицензионные (франчайзинговые) университеты; корпоративные университеты; компании, библиотеки, музеи и иные заведения, созданные СМК и т.д. К этим новым лицам вплотную приближаются производители программного обеспечения, издательства, предприятия индустрии развлечений, стремящиеся извлечь выгоду из потенциала нового международного рынка услуг в сфере высшего образования.
7 Направления экспансии международного рынка образовательных услуг: а) выделение аккредитованных в США и Западной Европе учебных программ как элитного сегмента российского образования; б) открытие в РФ кампусов зарубежных провайдеров образовательных услуг; в) прямой импорт содержания учебных программ; г) развитие интернет-образования и расширение в нем сегмента нерезидентов; д) рекрутинг в России студентов для зарубежных учебных заведений.
8 Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург и др.
9 Владимир, Пенза и др.
10 В качестве Председателя саммита «Большой восьмёрки».
11 В целях разработки принципов и механизмов оценки результатов образования, необходимых для создания системы сопоставимости качества обучения всех уровней, а значит — прозрачности и взаимопризнании результатов обучения.
12 Германия самостоятельно развивает ряд элементов прикладного инструментария бизнеса и менеджмента, но в теории бизнеса и менеджмента активно использует американские разработки.
13 А. Волков, помощник министра образования и науки и руководитель экспертной группы по образованию в рамках председательства РФ в странах G8.
14 Корпоративные университеты существуют при крупных предприятиях, таких как «Северсталь», «Норильский 32никель», РАО «ЕЭС России».
15 В России только за девять месяцев этого года 2005 г. было зарегистрировано 2430 средств массовой информации. Из них 1657 печатных и 773 электронных. Примерная потребность новых игроков в журналистских кадрах — 24 300 человек. Еще примерно столько же понадобится менеджеров: директор, бухгалтер, коммерческий директор, менеджеры по продажам рекламы. За год все факультеты журналистики страны выпускают едва две тысячи человек.