Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Зміст процесу управління
Управління
Адміністративні (загальні) функції
Конкретні (бізнес-) функції
Управління
i = 1
i = 2
i = n
j = 1
j = 2
j = 3
j = m
Рис. 8.39
Місце функціонального підрозділу згідно з стратегією «загального розвитку системи управління» організації
Мета розвитку підсистеми
Загальна стратегія розвитку (скорочення) підрозділу
Ресурсні стратегії (для функціонального підрозділу)
Функціональні стратегії підрозділу
«Продуктові» стратегії підрозділу
(надання послуг всередині та поза межами підприємства)
Керівник підрозділу
Структурні одиниці підрозділу (підвідділи, групи)
Функції управління управлінською діяльністю
Виконавці
Функції управління об’єктом (певною сферою — НДПКР, виробництвом тощо)
Рис. 8.40
Аналіз зовнішнього середовища
Аналіз внутрішнього середовища
Урахування факторів зовнішнього середовища
Наявний стан підприємства
Необхідний стан підприємства
Визначення місії
Визначення ринкових можливостей
Цілі/стратегія
Стратегії на цільових ринках
Стратегії «marketing mix»
План (програма) маркетингу
Інструменти маркетингу:
продуктово-товарні
стратегії;
розподіл;
просування;
цінова стратегія
Виконання плану (програми)
Система контролю та коригування (перехід до альтернативних планів)
Інформаційна система
Оцінювання результатів
Рис. 8.41
Ціна
Висока
Середня
Низька
Якість
Висока
Середня
Низька
Стратегія преміальних націнок
Стратегія глибокого проникнення на ринок
Стратегія підвищеного цінового значення
Стратегія завищеної ціни
Стратегія середнього рівня ціни
Стратегія доброякісності
Стратегія «пограбування» («зняття вершків»)
Стратегія показного блиску
Стратегія низького цінового значення
Рис. 8.42
Міжнародний
Національний
Регіональний
Місцевий
Географічне охоплення
Багато
Кілька
Одне
Кількість рішень
Споживач
Виробництво
Уряд
Комбіноване
І. Ринок
Від кого походять рішення
Має стосунок до…
Не має стосунку до…
Подібність (схожість
Збільшення первинного попиту
Збільшення частки ринку
Розвиток
Повні
Часткові
На окремий продукт
Поширення змін
ІІ. Зміни в асортименті товарів
З конкурентами
Унікальний продукт («свій»)
Виробник комплексу обладнання
Частковий збіг
Державний стандарт
Модифікації
На замовлення
Ступінь виконання вимог замовника
Велика
Мала
Кількість каналів
Доповнюючі товари
Конкурентні
Причини рішення
ІІІ. Розподіл
Прямий продаж
Через роздрібну торгівлю
Оптові продавці
Оптові фірми
Інші
Кількість етапів
Спрямовані на весь обсяг
На вибір
Відбіркові
Рівень вибірковості
Знижена ціна
Середня ціна
Підвищена ціна
Рівень цін
ІV. Ціноутворення
Закупівля
Лізинг
Інші
Акцент
«Проштовхування»
Конкурентна боротьба
«Витягування»
Преса
Радіо
Телебачення
Кіно
Зовнішня реклама
V. Реклама та просування
Засоби масової інформації
Весь цикл
Виробництво
Збут
VІ. Організація
Охоплення всієї логістики
Повністю централізовані
СГЦ автономні
Рівень централізації
Рис. 8.43
Рада директорів
Президент
Віце-президент
З адміністративних питань
З фінансів
З персоналу
З виробництва
З маркетингу
З стратегічного планування
З міжнародних зв’язків
Керівник маркетингових програм для нових продуктів (послуг)
Керівник маркетингових програм для наявних продуктів
Керівник службою маркетингу
Керівник збутом
Відділ планування маркетингу
Відділ маркетингових досліджень
Відділ ціноутворення
Відділ закупок (в торгових компаніях)
Відділ реклами
Рис. 8.44
Зародження
Прискорене зростання
Уповільнене зростання
Зрілість попиту
Згасання
G1
G2
P1
P2
P3
P4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Рис. 8.45
Рівень освоєння технології
І. «Принада»
ІІ. «Виграшне парі»
ІІІ. «Надійна готівка»
ІV. «Загін для худоби»
Відносний рівень конкурентоспроможності технології
Рис. 8.46
Відносний рівень конкурентоспроможності технології
Низький
Високий
Низький
Рівень освоєння технологій
Високий
Рішення: модернізувати, реконструювати, демонтувати
Рішення: розвивати, підтримувати
Рішення: відмова від використання
Рішення: освоювати, підтримувати
Рис. 8.47
Високі
Середні
Низькі
Темпи зростання ринку
Сильна
Середня
Слабка
Відносна конкурентна позиція організації
Довгострокові НДПКР, що підтримують наступальну стратегію
Захисні НДПКР для збереження ринку
НДПКР для виходу на ринок з проміжною стратегією або відмова від НДРКР
Захисні НДПКР, якщо необхідно
Відмова від НДПКР
Рис. 4.48
Замовлення на проведення НДПКР іншій організації
Придбання патентів та ліцензій
Проведення досліджень власними силами
Проведення НДПКР на коопераційній основі
Купівля проекту нового виробу, які готові до впровадження
Рис. 8.49
Результати
Витрати
О1
О2
11
111
21
211
S1
S2
Рис. 8.50
Лідер
Послідовник
Технологічний ризик
І. НДПКР
Фундаментальні дослідження
Збалансовані дослідження
Прикладні дослідження
Акцент на етапі наукових досліджень і проектних розробок
Продукт
Збалансовані НДПКР
Процес
Технологічний акцент
Модульне проектування
Немодульне проектування
ІІ. Проектування виробів
Характер проектування
Не змінюється
Багато змін
Стабільність конструкції
Власні дослідження
Збалансовані
Закупівля результатів досліджень сторонніх організацій
ІІІ. Організація діяльності
Рівень самостійності
Великий централізований підрозділ
Децентралізовані лабораторії
Спільне підприємство
Ступінь централізації діяльності
Рис. 8.51
Сильна
Слабка
Конкурентна позиція
Ринкові стратегії
Виробничі стратегії
Розвиток виробництва
Скорочення виробництва
Закріплення (відстоювання) ринку
Витіснення конкурентів
Консолідація (інтеграція)
Заміна ринку (перехід на іншу СЗГ)
Диверсифікація
Ліквідація
Сильні
Слабкі
Можливості розвитку потенціалу підприємства
Рис. 8.52
Основні вироби досягли фази зрілості у ЖЦ
Вигідна пропозиція щодо придбання виробничих потужностей
Послаблення позиції в конкурентній боротьбі
Наявність конкурентоспроможного продукту на стадії розробки
Умови, що мотивують оновлення виробництва
Високий рівень ефективності нової технології
Можливість підвищення прибутковості шляхом оновлення виробництва
Висока ймовірність розширення частки ринку
Відносно низький процент банківського кредиту
Рис. 8.53
Для монопродуктових фірм
Ланцюжок вартості
Ланцюжок вартості
Ланцюжок вартості
Ланцюжок вартості
Для поліпродуктових (диверсифікованих)
Ланцюжок вартості
Ланцюжок вартості
Ланцюжок вартості
Ланцюжок вартості СГЦ
Ланцюжок вартості СГЦ
Ланцюжок вартості СГЦ
Ланцюжок вартості СГЦ
Ланцюжок вартості СГЦ
Рис. 8.54
Інфраструктура підприємства
Управління персоналом
Розвиток технології
Закупівля (постачання)
Внутрішнє матеріально-технічне забезпечення процесу виробництва (логістика)
Виготовлення продукції
Зовнішнє матеріально-технічне постачання (логістика)
Маркетинг і товарообіг
Обслуговування
Межа діяльності фірми
Основна діяльність
Рис. 8.55
1. Визначення нових або підтвердження раніше встановлених довгострокових цілей підприємства
2. Оцінка стану та прогноз змін зовнішнього середовища
3. Оцінювання потенціалу підприємства
4. Уточнення цілей
11. Функціонування у звичному або оновленому режимі
Так
Ні
5. Оцінювання можливостей досягнення встановлених цілей при функціонуванні у звичному (оновленому) режимі
6. Оцінювання сильних і слабких сторін підприємства, перспектив нарощування потенціалу, виявлення ключових факторів успіху
10. Настроювання окремих підсистем підприємства та їхніх елементів (під обрані стратегії)
9. Формування конкретних цільових установок і задач підрозділів
7. Розробка виробничих стратегій, визначення критеріїв конкурентних переваг
8. Вибір виробничої стратегії
Рис. 8.56
Повна
Часткова («вперед» або «назад»)
Відсутність
Ступінь інтеграції
Високий
Неавтоматизоване
Ступінь автоматизації
І. Організація виробництва
Одне велике
Кілька невеликих
Розміри підприємства
Близько до ринків збуту
Близько до джерел сировини
Розташування підприємства
Універсальне
Спеціальне
Тип обладнання
Винахід
Замовлення споживачів
Виробнича орієнтація
ІІ. Планування та контроль виробництва
Високий
Середній
Низький
Рівень технологічності
Високий
Помірний
Слабкий
Контроль якості
Високий
Поточний
Оперативний
Рівень планування
ІІІ. Організація виконання функції
Централізований відділ
Збалансований
Децентралізовані (СГЦ)
Ступінь централізації
Рис. 8.57
Планово-економічний відділ
Директор підприємства
Відділ головного механіка
Відділ головного технолога
Відділ головного енергетика
Відділ управління якістю
Планово-диспетчерський відділ
Планово-диспетчерське бюро
Плановик ділянки
Заступник директора з виробництва
Начальник цеха
Майстер ділянки
Бригадир
Робочі місця (виробництво)
Функції, методи управління, стимули, заохочення виробничих підрозділів. Коригувальні дії
Підтримка функціонування та забезпечення розвитку виробничої системи
Продукція
Рис. 8.57
Виплата боргів (відшкодування)
Нові позики
Борги (Д) (позики)
Капітал (В)
Сумарний потік наявних капіталів після податків
Реінвестування, амортизація
ROE · B
Нерозподілені прибутки
P · ROE · B = gB
Реінвестування gB
Прибутки
Виплата відсотків Кр · Д
Дивіденди (1 – р) · ROE · B
Рис. 8.58
Короткострокові зобов’язання
Довгострокові зобов’язання
Нерозподілений прибуток
Надходження від продажу акцій
Джерела фінансування
Високий
Середній
Низький
Не виплачуються
Рівень дивідендів
Вкладання в основний капітал
Розвиток окремих підсистем
Благочинність
Фінанси (як функція)
Напрямки використання
Внутрішні можливості
Придбання
Обидва способи
Спосіб інвестування розвитку
Єдина система
Система з перехресним фінансуванням
Децентралізована
Рівень організації фінансової підсистеми управління
Рис. 8.59
Керівник фінансового підрозділу (підсистеми, відділу)
Керівник групи доходів
Керівник групи витрат
Керівник групи погоджень
Група цінних паперів (для акціонерних товариств)
Функції групи доходів
Функції групи витрат
Функції групи погоджень
Рис. 8.60
Високий рівень
Середній рівень
Низький рівень
Аналіз кадрового потенціалу
Керівники
Спеціалісти (функціональні)
Робітники (за професіями)
Визначення стратегічних проблем та планування забезпечення персоналом
Регулярна робота із ринком праці (залучення кадрів)
Аналіз ринку праці та використання окремих даних по ринку праці
Стихійний найм персоналу
Маркетинг ринку праці та найм персоналу
Найму
Просування
Облік руху персоналу
Звільнення
За кількістю
Оцінка персоналу
За рівнем використання
Кандидатів на вакантні місця
Облік та оцінка персоналу
«Кар’єрна стратегія»
Введення в посаду
Адаптація «новачків»
Навчання
Підвищення кваліфікації
Перепідготовка
Планування кількості, розвитку персоналу та підвищення кваліфікації
Організація праці персоналу
Нормування праці
Оплата праці
Тарифікація
Укладання контрактів
Умови праці
Участь у прибутках
Температура
Вологість
Освітлення
Ергономічність
Планування заходів по вдосконаленню організації праці
Програма соціального розвитку організації (в тому числі виконання «персонал-стратегії»)
Програма розвитку кадрового потенціалу
Стратегічний план «Персонал»
Розділ стратегічного плану «Персонал»
Формування планових документів різного рівня
Централізована система (підсистем відділ)
Децентралізована система
Мережева система
Організація виконання функціональної «персонал-стратегії»
Рис. 8.61
Директор підприємства (організації)
Зам. директора по управлінню персоналом (директор з кадрів)
Відділ стратегії та розвитку персоналу
Заступник директора з маркетингу та розвитку
Заступник директора з мотивації персоналу
Відділ аналізу персоналу
Відділ розвитку персоналу
Бібліотека
Відділ маркетингу персоналу
Музей
Відділ найму та обліку персоналу
Відділ організації виробництва та управління
Відділ організації праці та заробітної плати
Відділ морального стимулювання
Відділ соціального захисту
Цех соціального захисту
Заступник директора з роботи з трудовим колективом
Відділ роботи з профспілками та суспільними організаціями
Лабораторія соціологічних досліджень
Прес-секретар
Прес-центр
Редакція газети
Адміністративно-господарський відділ
АСУ «Персонал»
Юридичне бюро
Служба безпеки
Рис. 8.61
Вимоги продуктово-товарних та функціональних стратегій
Створення профілю пошуку
Активний пошук
Очікування слушної ситуації
Налагодження контактів з наявними та потенційними постачальниками
Оцінка кандидатів та створення картотеки
Ведення переговорів
Оформлення контактів
Інтеграція з постачальниками у різних формах та щільності зв’язків
Контроль якості виконання контрактів
Рис. 8.62
Документ основа: бланк замовлення
Відділ збуту (маркетингу) Система замовлень
Замовлення на закупівлю
Обробка замовлень
План випуску продукції на наступний день
Виробництво
Відділ матеріально-технічного забезпечення
ТМЦ
Оформлення накладних, що надходять, та доручень
Розподіл за видами ресурсів
Оприходування на складі
Автоматичний розрахунок потреби у сировині на наступний день
Оформлення повернених накладних
Видача зі складу
Передача матеріалів у виробництво
Вхідні рахунки Угоди
Послуги
Оформлення акту про прийом послуг
Контроль фактичних запасів на складах
Облік відхилень
Оформлення замовлення на закупівлю
Склад
Автоматичне оформлення складських карток
Перевірка відповідності накладних та складських карток
Склад цеху № 2
Директор
Бухгалтерія
Відділ економіки та виробництва
Постачальники
Рис. 8.64
Стратегії розвитку окремих функціональних підрозділів (згідно з функціональними стратегіями)
Загальні цілі, задачі, критерії ефективності раціоналізації системи загального управління
Дослідження та діагностика діючої системи управління
Визначення вимог до змін з боку зовнішнього середовища
Визначення вимог до змін з боку внутрішнього середовища
Встановлення організаційного діагнозу, виявлення суперечностей у розвитку системи управління
Дослідження, експерименти, моделювання, проведення розрахунків щодо різних напрямків підвищення ефективності та дієвості системи управління
Вивчення літературних джерел, узагальнення світового досвіду процвітаючих підприємств
Узагальнення та балансування «організаційного зрізу» інших вітчизняних та іноземних процвітаючих підприємств
Розробка стратегій розвитку системи управління
Розробка планів і програм щодо організаційного розвитку підприємства
Рис. 8.65
Вертикальний
Горизонтальний
Функціональний
Технологічний
Кваліфікаційний
Тип розподілу праці
Комплекс функцій
Функції
Підфункції (основні та допоміжні)
Рівень організаційної концепції
Високотехнологічна комп’ютерізована для всієї системи
Охоплююча окремі технологічні цикли
Ручна
Технологія процесу управління
Дуже централізована
Середня
Повністю децентралізована
Рівень централізації
За спеціальностями
Посадами
Кваліфікаціями
Потенційні потреби
Загальне управління
Чиісельність управлінських праціввників
«Двоїста Структура»
Децентралізована дивізіональна
Лінійно-функціональна
Лінійна
Тип організаційної структури
Централізована система контролю
Система взаємного контролю
Самоконтроль
Система контролю
Збігається з формальною системою
Збігається з неформальною системою
Система розподілу влади
Переважно матеріальні мотиви
Переважно моральні мотиви
Система мотивації та винагороди в апараті управління
Рис. 8.66
Можливості вивчення і зворотній зв’язок
1. Цілі підприємства
2. Стратегія і плани підприємства
3. Ідентифікаця і класифікація потрібних видів діяльності згідно з визначеними стратегіями
4. Групування видів діяльності залежно від ресурсів і обставин (врахування обмежень здійснення стратегій)
5. Делегування повноважень і влади
6. Горизонтальна і вертикальна координація повноважень та інформаційні зв’язки
7. Укомплектування штатів
8. Керівництво
9. Контроль
Регулювання
Планування
Організація
Контроль
Рис. 8.66
Знання логіки підприємництва в галузі, структури виробництва, логіко-причинних зв’язків
Повні, визначені
Неповні, невизначені
Стратегії створені шляхом компромісу ІІІ
Стратегії розраховані та сплановані ІV
Стратегії, сформульовані «за натхненням» І
Стратегії, що базуються на здоровому глузді ІІ
Невизначені через відсутність згоди
Визначені, базуються на згоді
Цілі, завдання бажані результати розвитку підприємництва
Рис. 9.1
Бар’єри стратегічного планування
Негативний досвід
Нерозвиненість теорії та методів планування
Складність, невизначеність середовища
Небажання встановлювати, оприлюднювати цілі та стратегії
Опір змінам
Обмеження (матеріальні, час і гроші)
Ефективність процесу планування
Заходи щодо подолання бар’єрів
Початок поцесу подолання бар’єрів «згори»
Визначення існування обмежень
Встановлення ефективних зв’язків (із зовнішнім середовищем та всередині організації)
Участь усіх підсистем підприємства у плануванні
Контроль, аналіз і вдосконалення планування
Розробка альтернативних планів
Рис. 9.2
Очікування власників (акціонерів)
Цілі, політика ведення бізнесу та рішення керівників
Рішення про збільшення прибутку за рахунок розширення масштабів виробництва
Прогнозні та поточні (наявні) тенденції зростання прибутку за рахунок збільшення масштабів виробництва
Аналіз розриву між цілями та можливостями підприємства: визначення «стратегічної прогалини»
Сильні сторони компанії
Слабкі сторони компанії
Фактори зовнішнього середовища
Специфічні проблеми функціонування підприємства
Стратегії (плани)
Здійснення планів
Оцінка ходу виконання
Поточні та кінцеві (отримані) результати
Рис. 9.3
Стратегічні проблеми
Стратегічний профіль підприємства
Загальний аналіз ринкової позиції підприємства (в тому числі карта ринку SWOT-аналіз) тощо
Головні уявлення власників (акціонерів) менеджерів та ін. зацікавлених груп про напрямки розвитку підприємства
Місія, політика, цілі, стратегічні плани, проекти, програми
Тактичні плани
Бюджет
Виконання
Поточні результати
Рис. 9.4
Аналіз очікувань власників (акціонерів)
Перегляд визначних раніше цілей та стратегій
Аналіз внутрішнього виробничого потенціалу
Сильні та слабкі сторони
Аналіз конкурентоспроможності підприємства
Місія, політика, цілі, стратегії, програми та плани
Тактичні плани
Бюджет
Реалізація планів
Аналіз результатів
Аналіз зовнішнього середовища (опосередкованого та безпосереднього впливу)
Загрози та можливості
Аналіз конкурентів
Рис. 9.5
Аналіз місця підприємства на ринку та його конкурентоспроможності
Аналіз ставлення до фірми (аналіз «середовища інтересів»)
споживачів
постачальників
партнерів
акціонерів
профспілок
органів регулювання
та ін. зацікавлених груп
SWOT-аналіз, рівень соціальної відповідальності
Оцінка іміджу фірми
Місія, політика, цілі, стратегії, програми та плани
Тактичні плани
Бюджет
Реалізація планів
Аналіз результатів
Рис. 9.6
Вивчення літератури
Аналіз продаж
Виконавчий директор збирає інформацію і формує стратегію
Аналіз виробництва
Доведення прийнятих рішень до персоналу
Фінансові результати
Персональні зовнішні контакти
Контакти з працівниками
ІІ. Планування на великому підприємстві [62]
(6) Корпоративне стратегічне планування
(1) позиціонування
(2) портфельне планування
(3) стратегічний аналіз і діагностика
(4) Децентралізоване планування
(8) Стратегічне функціональне планування
(7) Децентралізоване планування
Стратегічні плани
Вищий (стратегічний) рівень менеджменту
Організаційний розвиток
Маркетинг
НДПКР
Юридичний відділ
Загальне адміністративне забезпечення
Фінанси
Дивізіон А
Дивізіон В
Дивізіон С
Дивізіон D
Дивізіон Е
(9) плани прибутку
(10) проекти (змеття, придбання, реконструкція тощо)
(11) альтернативні плани (в тому числі плани в непередбачених ситуаціях)
(12) планування на основі сценаріїв і досліджень
(13) управління за цілями (МВО)
Рис. 9.7
І. Загальний стратегічний план розвитку підприємства (основні стратегічні напрямки та орієнтири)
ІІ. Стратегічний план (СтП) (по окремих СЗГ1)
2.1. СтП НДПКР
2.2. СтП диверсифікації
2.3. СтП поглинання (злиття), розділення тощо
2.4. СтП ліквідації
(в тому числі):
Фундаментальні дослідження
розробки нової продукції
вивчення ринку
фінансування НДПКР
раціоналізація управління
2.5. СтП по персоналу (зв’язок з п.п. 2.1.—2.10.)
2.6. СтП по інформаційному забезпеченню (зв’язок з п.п. 2.1.—2.10.)
2.7. СтП розвитку виробництва (зв’язок з п.п. 2.1., 2.2., 2.4., 2.5. і т. ін.)
2.8. СтП маркетингу (зв’язок з п.п. 2.1.—2.10.)
2.9. СтП по фінансах (зв’язок з п.п. 2.1.—2.10.)
2.10. СтП розвитку системи управління (зв’язок з п.п. 2.1.—2.10.)
ІІІ. Плани поточної діяльності
ІV. Плани виконання СтП (планів, проектів, програм)
стратегічних витрат
поточних витрат
Кошториси
0. План розробки плану (календарні плани-графіки)
V. Плани-графіки стратегічного обліку, контролю, аналізу
Плани які складаються зараз на українських підприємствах:
Плани з товарообігу
План реалізації
Плани з прибутків
Плани з інвестицій (інвестиційні проекти)
Плани з доходів
План руху готової продукції
План рекламної компанії
Баланс: доходи/витрати
Комплексні цільові програми
Рис. 9.8.
Цілі розвитку
Проект розробки і освоєння нового продукту (на 2 роки)
Програма підвищення продуктивності (на 7,5 років)
Програма підвищення конкурентоспроможності (на 6 років)
Програма запобігання кризи та підвищення фінансової усталеності (8 років)
Проект створення цеху пакування готової продукції (на 3 роки)
Стратегічний план підприємства (2 + 1 + 2)
Поточний план підприємства (1 рік) (бюджет)
Оперативний план
процес досягнення цілей;
процес формування планів
Рис. 9.9
Довгострокові прогнози
Короткострокові прогнози
Цілі
«Стратегічний набір»
Стратегія
Тактика
Стратегічні плани:
Поточні плани:
Довгострокові інвестиції
Короткострокові інвестиції
Рис. 9.10
Доведення до виконавців розробка оперативних планів
Збори менеджерів підсистем НДПКР, конструкторсько-технологічної підготовки, виробництва та маркетингу
Збори головних керівників підсистем підприємства
Збори керівників виконавчих підрозділів
Збори менеджерів служб контролю якості виробничих підрозділів
Попередня проробка (коректировка) проміжних (середньострокових планів) за результатами попереднього року
Завершальна проробка проміжних (середньострокових, проміжних планів)
Визначення Спостережною Радою та виконавчим комітетом перспектив розвитку розгляд стратегічних планів, внесення коректив
Загальні річні збори акціонерів затвердження стратегічних планів
Попередній розподіл ресурсів (квотування) згідно з визначеними критеріями
Визначення квот за напрямками
Доведення квот до підрозділів та їх узгодження
Жовтень
Листопад
Вересень
Грудень
Серпень
Липень
Червень
Травень
Квітень
Березень
Лютий
Січень
Початок розробки прогнозів, сценаріїв планів
Початок визначення цілей/стратегій (на основі політики)
Розгляд цілей/стратегій виконавчими органами
Розгляд показників комітетом із стратегічного управління
10. 11
Фактори внутрішнього середовища
Фактори зовнішнього оточення
Загальні стратегічні параметри: місія, цілі, політика та ін.
Загальна стратегія та інші складові «стратегічного набору»
Формування планів для виконання стратегій різного типу
Аналіз виконання планів: успіхи та невдачі організації
Зворотній зв’язок процесу стратегічного планування
«Віддалене» оточення
Історія та інерція організації
Зворотній зв’язок з зовнішнім середовищем
Рис. 10.12
Ключові задачі планового періоду
Організаційні зміни коротко та довгострокова реструктуризація
Доведення завдань (розподіл завдань) до виконавців і забезпечення їх виконання
Система «управління опором» змінами
Розподіл ресурсів по підрозділах та виконавцях (згідно з «стратегічним набором»)
Завдання можуть бути виконані?
Ні
Так
Навчання та виховання персоналу згідно нових цілей та цінностей
Цілі поточної Діяльності та критерії їх оцінювання
Перебудова (створення) інформаційної системи «під завдання»
Формування системи (мотиваційної винагороди)
Система стратегічних планів-проектів-програм
Розробка системи моніторингу, включаючи організаційні плани виконання системи: облік-контроль-аналіз-звітність
Виконання дій, що передбачені планом (програмою, проектом)
Завдання можуть бути виконані?
Так
Ні
Річний звіт
Проведення періодичних перевірок та аналіз (згідно з графіком)
Результати діяльності вдовольняють?
Ні
Так
Формування та реалізація контрзаходів (перехід до альтернативних планів)
Рис. 10.15
1) Чи отримані ввиконавцями завдання з програми/проекту?
2) Чи оформлено їх у вигляді персональних планів, функціональних обов’язків та ін. внутрішніх нормативних документів (ВНД)?
3) Чи затверджено ВНД належним чином?
4) Чи забезпечено виконавців необхідними ресурсами?
5) Чи створено необхідні комунікації між виконавцями, співвиконавцями?
6) Чи розроблена система поточного контролю виконання завдань за проектами програмами?
Оцінювання виконання робіт позитивна
Так
Умови виконані повністю?
Ні
З’ясувати причини невиконання
Ні
Причини з’ясовано в повному обсязі?
Так
Підготувати пропозиції з виправлення недоліків
Звітність щодо організації роботи по проекту (програмі)
Рис. 10.16
Виникнення адміністративних задач, що постійно повторюються:
Регулювання ситуації з метою як найкращого втілення стратегії:
Втілення стратегії:
Заходи щодо проведення у відповідності вимог стратегії та організаційних процесів (де саме)?
Здійснення вибору відносно того, як вирішувати задачі втілення стратегій (як?):
Рис. 10.16
Організаційне забезпечення стратегічного управління
Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління
Стратегічне планування
Фінансово-економічне забезпечення стратегічного управління
Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління
Рис. 11.1
Організаційно-структурні процеси
Організаційно-адміністративні процеси
Організаційно-економічні процеси
Організаційно-технологічні процеси
Соціо-організаційні процеси
Інформаційні процеси
Організаційно-методичні процеси
Теоретико-методологічні процеси
Структури управління
Процеси управління
Методологія управління
Концепції, цілі, стратегії, політика, методи, функції
Система управління організацією
Функціональна та організаційна структура, система організаційних відносин, взаємодія між вищими органами управління, норми, стандарти, тощо
Система планування, комунікацій, процеси розробки та виконання управлінських рішень, технологічний процес управління, процес керівництва, тощо
Рис. 11.2
Стратегія
Виконується у межах ОСУ підприємства
яка є (або ні) інструментом виконання
Рис. 11.3
Лінійні ОСУ
Функціональні ОСУ
Лінійно-функціональні ОСУ (лінійно-штабні ОСУ)
Децентралізовані ОСУ (з організаційними формуваннями різних типів)
Дивізіональні ОСУ
Матричні ОСУ
Проектні ОСУ
Цільові ОСУ
Двоїсті ОСУ
«Батомірні» ОСУ
Суміщені ОСУ різних типів (конгломерати) та мережеві структури (різних типів)
Адаптивна «стрисистемна» (стратегічна система управління)
Рис. 11.1.1.
Зміни в зовнішньому середовищі
1-й варіант проведення змін
2-й варіант проведення змін
І період Структура N + Стратегія N + 1
ІІ період Структура N та Стратегія N
Відбулось «коригування» стратегії, тобто повернення до «старих» характеристик системи
Структура N + 1 + Стратегія N
Структура N + 1 та Стратегія N + 1
Зміни відбулися, оскільки структура була вже «готова» до сприймання стратегії
Рис. 11.5
Інтегрована система управління
Підсистема маркетингу
Ринкове середовище
Виробнича підсистема
Техніко-економічне середовище
Підсистема НДПКР
Наукове середовище
Рис. 11.6
Президент
Віце-президенти
Відділ НДПКР
Виробничий відділ
Відділ маркетингу
Фінансовий відділ
Відділ кадрів
Керівник проекту (програми) 1
Керівник проекту (програми) 2
Керівник проекту (програми) 3
Мета 1
Мета 2
Мета 3
Рис. 11.7.
Президент
Віце-президент
Відділ НДПКР
Виробничий відділ
Відділ збуту
Фінансовий відділ
Відділ кадрів
Керівник проекту Б
Керівник проекту А
Рис. 11.8
Керівник ВУСП
Група аналізу
Група досліджень, розробок та обґрунтувань
Інформаційна підсистема
Група методології планування та нормативів
Група вдосконалення систем управління програмами та системи комунікації
Рис. 11.9
Президент
Продукт А
Продукт В
Продукт N
Продуктові дивізіони
Президент
Європейське відділення
Російське відділення
Українське відділення
Азіатське відділення
Географічні дивізіони
Президент
Відділення для роботи з індивідуальними споживачами
Відділення для роботи з організаціями
Відділення для роботи з банками-кореспондентами
Дивізіони для роботи зі споживачами різного типу
Рис. 11.10
Президент (виконавчий директор)
Штаб-квартира (централізований аппарат управління, що може охоплювати такі функції)
дослідження та розробки
фінанси
облік та аудит
маркетинг
стратегічне планування
управління персоналом
юридичні послуги та діловодство
public relation і зв’язки
(зокрема інформаційна система)
Віце-президент (директор) СГЦ1
Віце-президент (директор) СГЦ2
Віце-президент (директор) СГЦn
Підрозділи/дивізіони за напрямками діяльності
Підрозділи/дивізіони за напрямками діяльності
Підрозділи/дивізіони за напрямками діяльності
Рис. 11.10
Щорічні збори акціонерів
Спостережна рада
Правління
Голова
Рада директорів
Віце-президенти з питань:
Стратегічного планування
Науково-дослідних робіт
Маркетингу
Виробництва
Фінансів
Персоналу
Функціональні підрозділи
АПО1
ВЗП11
АПО2
ВЗП12
АПОn
ВЗПn
ІІ
ІІІ
Рис. 11.12
Концентрація (угрупування) підприємств
Об’єднання підприємств (асоціація)
Не здійснює самостійної економічної діяльності
Галузеві об’єднання
Торгові палати
Спілки
Здійснює економічну діяльність
Організаційні форми «з капіталом»
Організаційні форми «без капіталу»
Синдикат
Перехідне об’єднання (консорціум)
Спільне підприємство
З’єднання підприємств
Без втрати самостійності окремих організаційних одиниць (концерн)
Траст
Холдинг
Безпосереднє прийняття акцій
Із втратою самостійності організаційних одиниць (злиття)
Поглинання
Нова фірма
Рис. 11.13
Постачальник
Постачальник
Постачальник
Підприємство
Розподіл
Споживач
Постачальник 1
Постачальник 2
Постачальник 3
Підприємство
Розподіл
Торговельна організація
Розподіл
Споживач
Споживач
Споживач
Рис. 11.14
Розробники (проектанти)
Банки
Виробники
Координаційний центр
Постачальник
Споживачі
Торгівельні організації
Конструкторський відділ
Координаційний центр
Виробничий підрозділ
Відділ «постачальник»
Відділ «споживач»
Рис. 11.15
Характеристики ОСУ
Динамічність, гнучкість
Стабільність, контрольованість
Зовні
Усередину
Орієнтація ОСУ
Концепція організації: «людські стосунки»
Головна цінність: розвиток персоналу
Підцілі: комунікації, культура, мораль, освіта
Концепція організації: «внутрішній розвиток»
Головна цінність: порядок, стабільність, збалансованість
Підцілі: раціоналізація рішень, інформованість, комунікації
Концепція організації: «відкрита система»
Головна цінність: зростання, довгострокове існування
Підцілі: гнучкісь, еволюція, здатність до змін
Концепція організації: «раціоналізація цілей»
Головна цінність: продуктивність, ефективність, прибуток
Підцілі: плановий розвиток, досягнення цілей, високі результати
Рис. 11.15
Стабільне
Нестабільне
Зовнішнє середовище
Низька невизначеність
1. Механічна структура, формалізована, централізована.
2. Декілька спеціалізованих відділів у апараті управління.
3. Мінімальна інтеграція.
4. Низька, уповільнена реакція.
5. Орієнтація на поточну, операційну діяльність
Низька/середня невизначеність
1. Механічна структура, формалізована, централізована.
2. Досить багато відділів з певними горизонтальними зв’язками.
3. Певна інтеграція.
4. Наявність реакції на зміни певного типу.
5. Окремі види планування
Висока/середня невизначеність
1. Органічна структура, участь в управлінні робітників, робота в команді, децентралізація.
2. Декілька універсальних відділів, пов’язаних між собою (межі «розмиті»).
3. Певний рівень інтеграції.
4. Швидка реакція.
5. Планова орієнтація діяльності
Висока невизначеність
1. Органічна структура, участь в управлінні робітників, робота в команді, децентралізація.
2. Багато відділів, диференціація, універсальність у роботі з «розмитими» межами.
3. Великий рівень інтеграції.
4. Широкий спектр реакцій.
5. Стратегічне планування на основі прогнозування
Просте
Складне
Зовнішнє середовище (оточення)
Рис. 11.16
Характеристика ОСУ
Орієнтація ОСУ
Організація А:
динамічна, нова організація, що розвивається; гнучка, зорієнтована «зовні», та, що адаптується; інноваційна, з нішевою орієнтацією
Організація Б: велика, добре відома організація; стабільна, багатопрофільна; та, що «тримає ринок»
Рис. 11.15
Де ми можемо розвивати свої переваги?
Що є нашими основними напрямками діяльності?
Що є нашими сильними сторонами?
Які наші цілі?
Що вже нам не годиться?
Якою повинна бути наша організаційна культура?
Які фірми ми можемо придбати для посилення нашого підприємства?
Рис. 11.17
Продукція та послуги
Аналіз
Продуктово-товарні стратегії
Функції
Аналіз
Функціональні стратегії
Організаційна структура та окремі виконавчі ланки
Аналіз
Стратегічний організаційний розвиток
Модель ОСУ
Рис. 11.18
Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на конфігурацію ОСУ
Обстеження та аналіз діючої ОСУ
Стратегії розвитку підприємства
Перелік цілей, завдань, функцій і робіт, які Забезпечують досягнення цілей
Формування системи цілей
Прийняття рішення про підвищення кваліфікації та перекваліфікації персоналу
Вивчення початкового рівня кваліфікації персоналу
Вивчення нормальної системи управління комунікацій
Форми та методи виробництва і управління, що використовуються на підприємстві
Визначення обмежень діючих об’єктивних критеріїв та факторів
Затвердження проекту ОСУ
Розробка організаційних нормативів і документів
Перехід до нової ОСУ
Розподіл функцій та робіт за рівнями управління
Формування (вдосконалення) структурних підрозділів та змісту їхньої роботи
Встановлення раціональних взаємозв’язків між структурними підрозділами та посадовими особами
Розробка (проектування) варіантів ОСУ
Чи відповідають параметри ОСУ наявним обмеженням?
Так
Ні
Так
Ні
Чи відповідають параметри ОСУ наявним обмеженням?
Розробка вимог до ОСУ
Визначення критеріїв та конфігурації ОСУ
Рис. 11.19
ОСУ
Філософія управління
Географічне розташування організації
Прагнення частин до самостійності
Технологія управління та тип контролю
Організаційна культура
Рівень кваліфікації кадрів
Ставлення до організації керівників і співробітників
Витрати та «капіталомісткість» рішень, що приймаються
Динаміка зовнішнього середовища
Стан виробничого потенціалу
Тип підприємництва у галузі
Стратегія, що реалізується організацією
Рівень розподілу праці
Розміри та ступінь різноманітності діяльності
Рис. 11.20
1. Стратегія
2. Навички
3. Цінності, що розділяються
4. Структура
5. Система
6. Стиль
7. Штат
Рис. 11.21
Податкова система
Банки
Страхові компанії
Споживачі
Фондовий та фінансові ринки
Бюджет
Інвестори
Засновники
Персонал
Постачальники
Надходження сировини
Оплата сировини
Відвантаження готової продукції
Отримання коштів від покупця
Аванси отримані
Аванси видані
Виробничий цикл (витрати)
Доходи, прибутки (збитки)
Період обороту товарно-матеріальних цінностей
Період обороту дебіторської заборгованості
Період обороту кредиторської заборгованості
Фінансовий цикл
Операційний цикл (витрати)
Рис. 12.1
Система ринкових відносин
Система відносин власності
Система відносин з державою
Система економічних відносин із суспільством
Кредитори
Споживачі
Постачальники
Інвестори (акціонери), власники
Менеджери
Співробітники
Суспільство
Органи державної влади
Проценти, гарантія сплати
Ціна, цінність та якість продукції, обслуговування
Регулярні платежі співробітників
Податки, зайнятість
Зростання капіталу, надійні інвестиції, дивіденди
Винагорода, престиж, влада
Винагорода, гарантія зайнятості, задоволення працею
Вплив на рівень життя через зайнятість, збереження середовища
Внутрішнє середовище підприємства: економічні відносини «всередині»
Рис. 12.2
Інформація про конкурентів
Аналітичний відділ
Підрозділи НДПКР
Інформація про середовище
Інформація для НДПКР (завдання на експертизу)
Інформація для відділу СП (завдання на аналіз даних)
Експертне заключення про обсяги необхідного фінансування проективних розробок
Відділ стратегічного планування
Директор або уповноважений орган управління
Заключення про доцільність фінансування окремих розробок
Рішення про обсяги фінансування окремих розробок
Рис. 12.3
Дослідження ситуацій та прийняття рішень про вровадження нового бізнес-напрямку
Продукт
Який?
Скільки треба?
НДПКР
Продукт чи процес?
Скільки коштує?
Виробництво
Де і як?
Які потужності?
Скільки коштує?
Яка вартість?
Персонал
Якої кваліфікації?
Скільки?
Яка платня?
Споживач
Який?
Скільки?
Де?
Маркетинг
Ціна?
Розподіл?
Місце продажу і т. ін.
Скільки коштує?
Фінанси
Скільки треба?
Скільки маєм?
Джерела?
Прибутки?
Рис. 12.4
Стратегія отримання доходів (доходності «портфеля»)
Стратегія ціноутворення
Стратегія ЗЕД
Стратегія взаємодії із ЗСР
Стратегія поведінки на фінансових ринках (зокрема, фондовому)
Стратегія попередження платоспроможності підприємства
Стратегія стимулювання персоналу
Інвестиційна стратегія
Стратегія зниження виробничих витрат
Стратегія зниження трансаційних витрат
Економічна стратегія організації
Рис. 12.5
Бюджетуванн стратегічне тактичне
Основне бюджетування
Операційне бюджетування
Фінансове бюджетування
Бюджетування руху грошових коштів
Бюджетування доходів та витрат
Бюджетування за балансовим листом
Бюджетування продаж
Бюджетування інвестицій
Рис. 12.6
Цілевстановлення
Стратегічне планування
Оперативно-тактичне планування (інструменти виконання стратегічних планів)
Плани
Стратегічні орієнтири та цілі
Система стратегічних планів, проектів, програм
Плановий портфель та виробнича програма
План збуту
План виробництва
План постачання
План НДПКР
Інші плани
Бюджети та планові кошториси підприємств
Фінансові планові кошториси організації в цілому
Планові кошториси
Бюджет збуту
Бюджет виробництва
Бюджет постачання
Бюджет НДПКР
Інші бюджети
Стратегічний бюджет
План інвестування (деінвестування) за об’єктами
Виручка
Плановий кошторис збуту
Плановий кошторис витрат на матеріали
Плановий кошторис витрат на персонал
Плановий кошторис витрат на виробництво
Непрямі витрати
Майно
Плановий кошторис витрат на сировину та матеріали
Плановий кошторис витрат на персонал
Інші втрати
Планові кошториси
Виручка, Витрати, Результати
Дохід, Витрати, Результати
Плановий баланс
Грошові потоки
Фінансові результати
Рис. 12.6
Прибуток
Капітальні вкладення спрямовані на розвиток продукту (диверсифікація)
Капітальні вкладення спрямовані на розвиток ринків
Стратегічний бюджет
Капітальні вкладення спрямовані на розвиток конкурентоздатності
Капітальні вкладення спрямовані на підтримку конкурентоздатності
Капітальні вкладення спрямовані на зниження собівартості
Капітальні вкладення спрямовані на збільшення потужності
Рівень прибутків від використання наявних потужностей
Поточний бюджет
Рис. 12.7
Методичне керівництво розробкою бюджету
Призначення підрозділу (посадової особи, відповідальної за бюджет) у кожному автономному організаційному формуванні
Планування бюджету в межах кожної автономної одиниці
Встановлення нормативів витрат
Розробка поточного бюджету
Калькуляція нормативних витрат для виробництва (роботи) кожного продукту
У центральні органи управління
Звіти за плановими періодами
Контроль загальних витрат
Рис. 12.8
Центр інвестицій (СГЦ, дивізіон, відділення, філія) Показники: ROI, R, ROA, ROE
Довгострокова перспектива
Центр прибутків (відділ СГЦ, філія) Показники: собівартість + обсяг продажу
Короткострокова перспектива
Центр вартості (виробничий відділ)
Показники: вхід-вихід, ресурсів або продукції, обсяг виробництва
Центр видатків (відділ апарату управління). Система експертних оцінок, коефіцієнтів, видатків на утримання
Центр обороту (комерційні підрозділи).
Показники: прибуток, дохід
Рис. 12.8
Орган управління
Консультація
Запит
Оплата консультації
Межа організації
Підрозділ «постачальник»
Запит
Запит
Запит?
Підрозділ «виконавець»
Підрозділ «споживач»
Постачання матеріалів (інформації)
Виконання
Результати
Оцінка результатів
Оплата за роботу
Прийняття рішень Чиїми послугами користуватися?
Рис. 12.9
Вф
Зф
Функції (за індексами 1, 2 …)
Рис. 12.10
Матеріальний і/або нематеріальний взаємозв’язок
Організаційна відповідність
Управлінські дії щодо розподілу матеріальних ресурсів і нематеріальних знань і вмінь
Витрати, що асоціюються зі створенням умов для прояву синергії та з адміністративними витратами
Ефект перевищує витрати
Ефект як результат економії на масштабі, економії завдяки навичкам і/або знанням чи репутації
Так
Ні
Синергійного ефекту і вдосконалення досягнуто
Неефективні рішення та низькорезультативна діяльність
Рис. 12.11
Службові (формальні) відносини
Людина в організації
Неформальні відносини
Субординаційні, координаційні, горизонтальні (див. розд. 11), втілені:
Спільні (групові, міжгрупові) інтереси та потреби
Почуття
Симпатії (антипатії)
Традиції
Домовленості
Ритуали тощо
Рис. 13.1
Ступінь розуміння керівниками потреб та можливостей робітників брати участь у змінах
Низький
Високий
Провал впровадження стратегії
Сила та влада — можливий підхід до реалізації стратегії
Часткове впровадження стратегії
Мотивація та маніпулювання — підвищують рівень успіху
Часткове впровадження стратегії
Залучення до участі та навчання — підвищують рівень успіху
Повне впровадження стратегії
Потреба повного виконання системи соціально-психологічної підтримки змін
Низький
Високий
Ступінь розуміння виконавцями сутності стратегічних змін
Рис. 13.2
Зовнішнє середовище
Організаційні структури управління
Процеси управління
Організаційні норми, правила, технологія управління
Процеси керівництва, мотивація діяльності, система прийняття рішень
Громадська думка, звичаї, традиції організації, соціально-психологічний настрій, організаційний клімат і культура (внутрішній контур)
Міжособистісні стосунки та процеси соціально-психологічної адаптації (зовнішній контур)
Групова та міжгрупова динаміка
Рис. 13.3
Вплив стратегічних змін на діяльність працівників
Бар’єри
Небажання ризикувати
Відсутність бажань
Брак здібностей
Причини
Складнощі, зумовлені особливостями мислення: відсутність критики; відсутність ідей
Труднощі з викладенням думок («труднощі комунікації»)
Байдужість до подій на підприємстві
Розбіжності в цілях і оцінках робітника та декларованих на підприємстві
Небажання змін
Страх матеріальних втрат і збитків внаслідок змін
Страх нематеріальних втрат і збитків внаслідок змін
Індикатори
Відсутність критичного ставлення до роботи («сліпота»)
Домінування критичного ставлення без конструктивних пропозицій («критиканство»)
Надання переваги: усним формам спілкування; письмовим формам комунікації
Непідготовленість до творчості, співробітництва, відсутність інтереса до професії
Принципові ідеологічні розбіжності з власником
Негативний досвід змін, недовіра до форм і методів
Відсутність готовності до змін, опір нововведенням
Страх зменшення платні, втрати роботи та матеріальних привілеїв
Страх втрати влади
Страх перед колегами отримати таку оцінку: конформіст; «той, що біжить попереду паровоза»
Страх конфлікту з керівником через розбіжності у виборі шляхів проведення змін
Ризик потрапити «не до тієї» групи
Рис. 13.4
Активне не сприйняття та протидія
Опір змінам
Активне несприйняття
Пасивне несприйняття
Пасивне сприйняття
Сприйняття та активне сприяння змінам
Сприйняття змін
Рис. 13.5
Організаційні цінності та норми
Зміни параметрів (відкрита система)
Підтримка досягнутих параметрів (контрольована система)
Культура «якості»:
ефективне планування вирішення проблем
Сприйняття змін
Культура «створення»:
інновації підприємництво уміння ризикувати
Ініціація змін
Культура «продуктивності»:
ефективність стабільність процедури та технології звичаї, ритуали
Опір змінам
Культура «підтримки»
роботи в команді кооперація зростання
Відповідь на зміни
Технічні (диференційовані)
Соціальні (інтегровані)
Орієнтири організації
Рис. 13.6
Важливість елементів ОК для подальшого існування підприємства
Висока
Низька
Низька
Висока
Сумісність елементів культури з розробленою стратегією
Примушування:
попередня зміна культурних складових до початку впровадження стратегій
Підтримка:
одночасні зміни елементів культури з елементами стратегії
Зв’язок:
мінімальна увага до елементів культури, пов’язаних із стратегічними змінами
Зв’язок: мінімальна увага до елементів культури, пов’язаних із стратегічними змінами
Рис. 13.7
За мету
Забезпечити довгострокове успішне існування підприємства
За основні завдання
формування «бачення» того, яким має бути підприємство та як цього досягти
розвиток потенціалу для досягнення цього «бачення»
гарантія здійснення необхідних дій для досягнення мети
За основні поточні завдання
встановлення та коригування стратегічних цілей та стратегій
розробка та встановлення організаційних цінностей і норм
підтримка ефективних комунікацій
розпоряджання ресурсами
організація поточної діяльності згідно з цілями та стратегіями
Ключові ролі
той, хто встановлює пріоритети
інтегратор
той, хто приймає рішення
Рис. 13.8.
Прояв ставлення до змін
Відкритий
Прихований
«Прихильник»
«Пасивний прихильник»
«Супротивник»
«Небезпечний елемент»
Приймаються
Не приймаються
Ставлення до змін
Рис. 13.9
Теперішня робота
Наступна робота
Майбутня робота (згідно з розробленими стратегіями)
Наявна кваліфікація
Потрібна кваліфікація
Наявна компетенція
Потрібна компетенція
Спроможність працівників виконувати майбутню роботу
Порівняння і оцінка
Порівняння і оцінювання
Плани навчання (розділ персонал-стратегії)
Готовність до навчання (оцінка)
На робочому місці
На підприємстві
Зовнішнє
Навчання
Оцінка
Організаційний розвиток
Рис. 13.10
Зовнішнє середовище
Внутрішнє середовище
Усвідомлення необхідності процесу організаційних змін
Діагностика стану організації
Виявлення проблем стосовно організації стратегічного управління
Розробка концепції стратегічного організаційного розвитку згідно з стратегічним набором
Визначення ступеня відповідальності результатів стратегічним настановам
Організаційна культура
Розробка конкретних заходів по формуванню інструментів СОР
Оцінка і корекція організаційних змін
Виконання розроблених програм і контроль (проведення організаційних стратегічних змін)
Планування процесу організаційного розвитку (плани — програми — проекти)
Розробка нових, систем ОЗ, ФЕЗ, СПЗ СУ, згідно з виробленою концепцією та новими обмеженнями
Рис. 13.11
Причини опору організаційним змінам
Методи подолання опору організаційним змінам
1. Невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги до розміру і типу змін
2. Особиста зацікавленість окремих менеджерів чи груп працівників у збереженні «статус-кво»
3. Різне сприйняття сутності організаційних змін (упередженість, емоційність тощо), нерозуміння доцільності
4. Почуття втрати «точок опори»
5. Нестача надійної інформації та зворотнього зв’язку
1. Залучення до участі
2. Навчання
3. Сприйняття
4. Переговори
5. Кооптація
6. Маніпулювання
7. Примус
8. «Аналіз поля сил»
Рис. 13.12
Рівень опору (R1)
R12
R11
T11
T12
T13
Поведінкові елементи опору
Організаційні елементи опору
Стратегія впроваджується у повному обсязі
Стратегічна мета
Система
Поведінка
Рівень опору (R2)
R21
T23
T22
T21
Стратегія вважається досягнутою (освоєною)
Поведінкові елементи опору
Організаційні елементи опору
Початок впровадження стратегії (Т22)
Стратегія впроваджується у певному обсязі (Т21)
Час (Т1)
Поведінка
Система
Стратегія
Рис. 13.13
Ставлення до цінностей поширених в організації
Поділяє
Не поділяє
Відданий та дисциплінований член організації
«Оригінал»
«Той, що пристосовується»
«Бунтар»
Приймає
Не приймає
Ставлення до норм поведінки поширених в організації
Рис. 13.15
Оточення
Поведінка
Здібності
Переконання
Ідентичність
Духовність (фундамент буття)
(відчуття самого себе, місія)
Основні ідеї, що є для людини правильними «я — образ», «я — концепції»
Загальні вміння, навички, що використовуються, успішна стратегія виконання завдання
Загальні специфічні дії, що стосуються здібностей, будь-яка активність
Ті чинники, на які ми реагуємо (насамперед)
Рис. 13.13
індивідуальні результати праці
Винагорода за
результати колективної праці
Спрямовані на
короткострокові результати
довгострокові результати
Підвищення платні
Система винагород (бонусів)
Система заохочувальних нагород (різного типу)
Участь у прибутках, винагорода акціями
Рис. 13.14
За формою передачі
За джерелами формування
За часовими характеристиками
За підсистемами управління
За можливостями використання
За роллю у процесі управління
За ступенем обробки
За методами обробки
Інформація
Рис. 14.1
Координаційна рада по програмі
робоча група
Керівник програми
3 та 18 числа збирає нараду по аналізу ходу робіт, приймає рішення по забезпеченню якісного та вчасного виконання програмних заходів
25 — затверджує план роботи на наступний місяць
Центр правління
2 та 17 числа готує огляд про хід робіт передає інформацію в Раду
4 та 19 проводить нараду для організації забезпечення прийнятих корегуючих рішень
з 4 по 10 та з 19 по 25 бере участь у підготовці заходів, готує інформацію для розрахунків та аналізу
27 доводить до виконавців скорегований план робіт (якщо є необхідність)
4 передає керівництву звіт про роботу, достовірність інформації про відхилення
число місяця
Відповідальні виконавці
1 та 16 числа готують та відправляють звіти (довідки) про хід робіт в керівні органи по програмі (якщо виникла потреба в незапланованих діях — відомості про це передаються у центральні органи негайно)
Керівники підрозділів з 4 по 10 та з 19 по 25 разом з відповідальними виконавцями впроваджують заходи щодо виконання робіт по програмі (якщо є заходи, які потребують змін, то вони передаються для затвердження в центр управління)
Міжнародний центр приватизації, інвестицій та менеджменту
Рис. 14.3
Об’єкт контролінгу за встановленими періодами
Випуск продукції
Чисельність персоналу
Обсяги закупівлі та запасів сировини, матеріалів, комплектуючих
Ритмічність роботи машин та обладнання
Виконання стратегічних планів, проектів, програм, цілі, окремі стратегії
Реєстрація відхилень
Коригування плану
Ініціація планування
Реєстрація відхилень
Коригування потреби у кадрах
Ініціація планування
Реєстрація відхилень
Коригування відповідних планів
Ініціація планування
Реєстрація відхилень
Коригування відповідних планів
Ініціація планування
Реєстрація відхилень
Коригування та координація планів
Ініціація планування
Зв’язок з процедурою планування
Скоригований план випуску
Скоригований план по кадрах та контракту
Скориговані плани та договори
Скориговані плани та графіки
Скоригована система стратегічних планів
Рис. 14.4