Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
red127;;1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Введение
Обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.
В рамках деятельности по управлению персоналом возникает закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования деятельности организации, а также в необходимости построения некоей взаимосвязи между организацией и персоналом.
Очень важным моментом является то, что оценка относится к четко определенному промежутку времени и актуальна только в этот период, когда организация испытывает в этом необходимость. Соответственно, основной целью является не только проведение процедуры оценки, но и процесс использования результатов.
В рамках данной темы планируется рассмотреть в теоретической части:
В практической части рассматривается процесс деятельности предприятия, в области управления персоналом, отраженный на диаграммах нотации IDEF0.
Определения
Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места, соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала –это процедура установления качественных и количественных характеристик работника требованиям должности и рабочего места.
По мнению исследователей оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.
Два подхода
Ученые считают, в науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.
Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.
Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан постфактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям.
Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:
- определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;
- установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
- периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
- обучение и помощь сотрудникам;
- определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.
В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.
Деловая оценка персонала представляет собой один из инструментов управления. Оценка персонала решает следующие задачи: сбор и передача ведущему менеджеру управленческого звена компании информации для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала позволяет провести анализ уровня квалификации сотрудников. В соответствии с полученными результатами можно спланировать целевую систему обучения.
Опыт зарубежных стран.
Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.
Можно выделить такие особенности оценки кадров на предприятиях Японии:
1) господство социальной философии производства, направленной на человека;
2) достаточно жесткая связь результатов оценки работников с оплатой труда и премированием;
3) регулярность и всеобщность оценки;
4) использование количественных методов (бальной системы).
Оцениваются обычно результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.
Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центров оценок.
Подробнее о деловой оценке.
Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований: объективность, оперативность, гласность, демократизм, единство требований для одинаковых должностей, простота, четкость и доступность процедуры, результативность, механизация и автоматизация процедуры оценки.
Назначение деловой оценки персонала:
1. Деловая оценка персонала позволяет более качественно отбирать специалистов на ключевые должности в структурные подразделения организации.
2. Оценка позволяет определить соответствие квалификации работников требованиям организации сейчас и в перспективе.
3. Использование метода оценки помогают работникам организации сделать определенные выводы о собственной работе:
а) Всё ли я делаю правильно?
б) Что я делаю неправильно?
в) Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?
г) Что мне конкретно необходимо сделать, чтобы добиться этих изменений?
4. Деловая оценка персонала помогает высшему звену компании:
а) определить перспективы работников и формировать кадровый резерв;
б) определить эффективность подбора сотрудников и кадровой политики в целом;
в) определить эффективность программы развития профессиональных навыков сотрудников;
г) проверить корректность принятых ранее решений о повышении сотрудников в должности;
д) провести планирование и расстановку кадров;
е) выявить основные нужды и структуру мотивации сотрудников к работе;
ж) выбрать целесообразную мотивацию сотрудника для улучшения их работы в интересах организации;
з) проследить причины успехов и неудач отдельных сотрудников и структурных подразделений компании;
5. На основании результатов оценки персонала:
а) определяется необходимость обучения сотрудников;
б) разрабатываются планы и программы по развитию сотрудников;
в) определяются перспективы роста квалификации сотрудников;
г) рассматривается возможность изменения уровня заработной платы сотрудников;
д) вносятся изменения в систему мотивации персонала.
Деловая оценка персонала дает возможность:
1) установить место сотрудника в организационной структуре;
2) разработать программу развития сотрудника;
3) определить критерии и размера оплаты труда.
Возможные цели при проведении деловой оценки персонала:
1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;
2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;
3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;
4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;
5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;
6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.
Основные задачи:
1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Дополнительные задачи:
1) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Виды деловой оценки:
1) оценка кандидатов на вакантную должность;
2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.
Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:
1. Показатели результативности труда –здесь различают “жесткие” и “гибкие” показатели. “Жесткие” показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй –семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко. Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, “мягкие” показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие.
2. Показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развитию, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;
3. Показатели личностных качеств –свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: “На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности”. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты.
Правовые аспекты деловой оценки персонала
По американским данным существует правовая система оценки персонала предприятий, которую в случае возникновения проблем в суде может оспорить работодатель:
1. Прием на работу не должен осуществляться по половозрастному признаку.
2. Должна быть доступна система подачи жалоб и предложений.
3. В управлении персоналом необходимо пользоваться официальной системой отчетности и подачи заявлений, а так же принятия кадровых решений.
4. Оценщики и иные лица по управлению персоналом должны иметь доступ к материалам по результативности труда.
5. Все данные оценки деятельности персонала должны измеряться эмпирически.
6. Критерии оценки эффективности труда должны быть открытой информацией.
7. Оценка осуществляется в соответствии с личностными качествами сотрудника, а не в общем по отделению.
Таким образом, деловая оценка персонала помогает собрать и проанализировать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации. Деловая оценка сотрудников выполняет свои задачи только в случае соблюдения ряда требований. Существуют определенные правовые аспекты деловой оценки персонала.
Деловая оценка кадров - достаточно сложная в Методическом и организационном плане работа. Прежде всего, нужно отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом.
По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения.
Здесь решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.
Рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, возникающие на каждом из этапов оценки кадров. Так, содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, - но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе предприятия. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительного периода работы, будет, по сути, оценкой не только потенциальных возможностей работника, но и их использования (например, через степень использования работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользование работника по вине предприятия (неудачно сформулированные должностные обязанности, низкий уровень исполнительской дисциплины) и по вине самого работника (стиль работы, неумение отделить в работе главное от второстепенного, низкая мотивация труда, трудовая дисциплина и др.).
Прежде всего, следует отметить, что самым распространенным методом оценки является метод сравнения. Так, при оценке соответствия работника занимаемой должности по деловым и личным качествам сравниваются показатели, характеризующие наличие тех или иных качеств у работника, и требования, предъявляемые содержанием его труда, закрепленными за ним должностными обязанностями. Оценка количества и качества труда проходит на их соответствие определенным запланированным количественным показателям по рабочему времени (месячный или годовой реальный к отработке фонд рабочего времени), по выработке (соответствие нормам выработки, количественным результатам деятельности руководимого коллектива и т.п.) и требованиям к качеству труда, а оценка процесса труда - по соответствию требованиям не только к содержанию труда, но и к форме осуществления трудовой деятельности.
Поэтому разработка методологии оценки включает:
- выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.;
- алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для расчетов информации;
- обоснование нормативных значений показателей и методики их установления;
- агрегирование информации и предоставление ее в форме, удобной для принятия решений по проведенной оценке.
Насколько это важная и сложная задача, можно судить хотя бы на примере оценки качеств работника. Уже на этапе выбора самих качеств, приходится сталкиваться с трудностями разграничения деловых и личных качеств работника.
Деловые качества
Понятие "деловые качества" не имеет единого толкования, нет и общепризнанного перечня такого рода качеств. На практике используются, например, такие похожие понятия, как "организаторские способности", "деловая квалификация" и др. Из-за не разработанности проблемы классификации качеств работника не исключен большой субъективизм в трактовке того или иного качества. Например, "трудолюбие", "работоспособность" лучше рассматривать как составную часть черт характера или как деловое качество работника? И такого рода вопросов, имеющих принципиальное значение, возникает много. Так, в одних случаях к деловым качествах относят исполнительность, инициативность, ответственность, целенаправленность, результативность деятельности, способность выполнять сложные задания и т.д. В других случаях, как это трактует, например, А.Г. Ковалев, деловые качества работника - это трудолюбие и работоспособность, инициативность и новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств, продуктивность в труде (количество и качество), исполнительность и самостоятельность.
Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески подойти к формированию перечня качеств работника, наличие и количественная характеристика которых будут выявляться в ходе оценки.
Исходной базой для выбора качеств являются характер выполняемой работы и требования к эффективному ее выполнению.
Процедура деловой оценки
Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.
2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.
3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.
4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.
Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.
Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.
Последовательность действий при проведении деловой оценки персонала можем оформить в схему (рис. 1).
|
Подготовительный этап: определение целей проведения деловой оценки персонала |
|
Определение списка сотрудников/должностей, подлежащих оценке |
|
Определение основных требований, предъявляемых к должности |
|
Определение критериев для оценки сотрудников |
|
Разработка методического материала (опросного листа и т.д.) для оценки сотрудников |
|
Разработка регламента проведения оценки персонала (кто оценивает, метод оценки, в какие сроки и т.д.) |
|
Проведение оценки персонала |
|
Анализ результатов оценки и последующие выводы |
Рис. 1 - Этапы проведения деловой оценки персонала
В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель. Разработка системы оценки персонала включает в себя:
–определение критериев оценки и составление методики их измерения;
–разработка соответствующего вспомогательного материала для оценки персонала (опросные листы, тесты и т.д.);
–проведение оценки, анализ результатов оценки, представление выводов. Деловая оценка персонала может осуществляться единовременно полностью, включая все этапы, или отдельно по этапам, в соответствии с пожеланиями Заказчика, который может отказаться от проведения какого-либо этапа оценки.
Рассматриваемые этапы деловой оценки персонала на практике могут подвергаться трансформации в зависимости от специфики определенной организации. В то же время критерии системности и взаимосвязанности должны оставаться неизменным.
Существуют также правила использования полученных показателей:
1) не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю или группе показателей, т.к. это ведет к игнорированию других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
2) определять необходимое количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой - не перегружали оценку;
3) выделение показателей оценки личностных качеств в отдельную группу. Именно с этой группой показателей возможны наибольшие проблемы при их выборе, формулировке и учете. Это связано с большим набором индивидуальных качеств, существованием определенных ограничений при их восприятии и повышенной возможностью срыва правил выбора критериев.
Методы проведения деловой оценки.
Процедура проведения деловой оценки персонала включает в себя ряд методов.
1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 –редко, 2 –часто не соблюдается, 3 –в основном, 4 –с некоторыми исключениями, 5 –всегда).
Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем.
Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).
Графическое шкалирование –процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность –метод шкалирования рейтингов описания поведения.
При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.
2. Метод упорядочения рангов –в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:
- ненормируемая шкала ранжирования;
- повышенная субъективность оценки;
- невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 незначительной.
3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.
4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например - 20% отличный рейтинг; 20% - выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низкий рейтинг.
5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например.
6. Метод управления по целям (метод МВО). Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
1) Устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода.
2) По его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед.
3) Руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
7. Оценка по методу черт. В основе этого метода –признание влияние психологических свойств человека, например балльная оценка степени выраженности у сотрудника некоторых деловых и личностных качеств, оценка тех, которые в большей степени влияют на деятельность.
Предъявляется список из определенного набора черт, которыми должен обладать кандидат на должность, по ним выставляются по определенной шкале отметки. Основной целью оценки является выявление качеств руководителя. Однако такой метод является субъективным, так как он связан с личностью людей, принимающих участие таком методе оценке.
8. Оценка на основе анализа труда
Этот тип оценки проходит в рамках ситуационного похода, и по ряду свойств напоминает оценку черт. Однако здесь учитываются возможные варианты действий управленческих звеньев, при решении ими поставленных задач. То есть перед персоналом ставится определенная задача, управленческая проблема, которую должны решить несколько сотрудников. Впоследствии оценивается выбор ими решения, их поведения в рамках той или иной проблемы. Результатом такой проверки так же являются личностные компоненты характера сотрудника, позволяющие определить эффективность и оперативность его действий в различных ситуациях.
9. Функциональная основа
Такая оценка производится перманентно, в процессе труда начальника, и выяснении, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями. Оцениваются все виды его деятельности, анализ, прогнозирование, лидерство и т.д., все то, что составляет набор настоящего управленца. Ставится перечень основных функций, которые должен выполнять директор и сравнивается его труд с тем, который должен быть. Основным достоинством этого подхода является то, что анализируется именно деятельность руководителя, что наиболее точно открывает сильные и слабые стороны руководства.
10. Методика определения стиля руководства.
Основные проблемы на предприятии решаются путем прямого воздействия руководителя на своих подчиненных. Особенностью профессии руководителя выступает то, что сам он не производит товары и услуги, а всего лишь служит средством производства. Таким образом, система оценки стиля руководства подразумевает определение роли того или иного управленца в производстве товаров и услуг, уровень его ответственности. Еще одной особенностью данного метода является то, что он позволяет определить место управленца в системе отношений «руководство-подчинение».
11. Оценка по результатам деятельности коллектива.
Такой подход предполагает оценку деятельности руководителя с точки зрения эффективности работы его подразделения. Огромным плюсом является то, что используют экономические показатели производства, что дает возможность наиболее точно определить эффективность производства, например по объемам производства. Однако оценивать деятельность по прибыли в данном случае нельзя, так как даже за высокими показателями прибыли может скрываться крайне неэффективная система управления. То есть для расчета этого типа оценки необходимо исследовать всю совокупность экономических показателей. Оценивается так деятельность управленцев по внедрению новых технологий, ведение совместной деятельности, издержки производства, мера активности руководителя.
12. Метод анализа структуры управленческой деятельности.
Деятельность руководителя обычно направлена на тот или иной вид деятельности, и такой тип оценки персонала позволяет определить эффективность результатов деятельности. Например, оценивается, как разделены роли в коллективе, существует ли прядок выполнения операций и т.д. Причем, особое внимание уделяется именно влиянию руководителя на процессы, происходящие в коллективе. И на основе методов и результатов решения основных задач и составляется оценка деятельности руководителя.
13. Целевой метод оценки.
Суть этого метода состоит в том, что оценивается способность руководителя ставить наиболее грамотные цели, компетентность постановки основных задач, так же оцениваются методы по решению этих задач. Этот метод исходит из теории о том, что ни один руководитель не функционирует правильно, если он не обозначил четко цели. Данный подход дает возможность контролировать постановку и выполнение целей на более низких звеньях структуры организации. А среди недостатков можно выделить то, что руководитель может не достигнуть определенных целей не только вследствие своей не компетенции, но и в силу ряда непредвиденных факторов.
Системы деловой оценки для поступающих на работу и работающих сотрудников различаются между собой.
Оценка кандидата на соискание должности является ответственной процедурой, проведение которой требует большого опыта и высокого профессионализма.
Деловая оценка персонала - кандидата на соискание должности начинается с определения и составления основных требований, которые предъявляются к соискателю. Руководство компании может вести гибкую политику к соответствию претендента на должность основным требованиям. Следующим этапом идет оценка кандидата, которая может проводиться с помощью тестов, опросных листов и в обязательном порядке включает интервью с претендентом. На этом этапе деловая оценка персонала подвергается большому риску подачи ложной, недостоверной информации, поэтому интервью лучше доверить опытным специалистам. В завершение интервью, профессионалы чаще всего уже составляют свое мнение о кандидате, о котором сообщают руководству. И далее руководство компании решает, подходит им представленный соискатель или нет. Для оценки кандидатов применяются следующие методы:
- оценка соискателей по резюме и анкетам;
- интервью с кандидатами;
- профессиональные и психологические тесты;
- деловые и ролевые игры;
- интервью с профильным специалистом;
- выполнение практических заданий на рабочем месте;
- выполнение домашнего практического заданий;
- изучение рекомендаций с прежнего места работы;
- изучение ранее выполненных работ.
Текущая деловая оценка персонала предприятия
Проводится прямо на рабочем месте по контрольным листам. Применение текущей деловой оценки позволяет оперативно управлять выполнением бизнес–процессов. Процедура оценки применяется ко всем категориям сотрудников предприятия. Регулярная деловая оценка персонала, эффективности их работы проводится ежемесячно. Процедура общей оценки проводится для работников компании раз в год. Полная процедура общей оценки применяется для работников категории «Ведущие специалисты» и выше. Для работников нижних категорий применяется сокращенный вариант оценки. Контрольная оценка работы сотрудника проводится с определённым интервалом времени без предупреждения сотрудника об этой процедуре, методом наблюдения, путем заполнения специальных контрольных листов, которые отражают результаты контрольной оценки.
Деловая оценка персонала для выявления актуальных потребностей и мотивов сотрудников организации необходима для выбора наиболее эффективных методов воздействия с помощью мотивации на весь персонал и отдельных сотрудников с целью повышения их работоспособности в интересах фирмы.
Деловая оценка персонала компании в процессе обучения предназначена для определения потенциала работников, уровня их профессиональных знаний и навыков, наличие управленческих и коммуникативных качеств, организаторских и творческих способностей.
Комплексная оценка персонала подразумевает три группы критериев:
) Организационные и деловые качества.
2) Эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач.
3) Уровень организации производства.
Модель представления этой оценки является многофакторной, что дает возможность получать более точные данные. Пример комплексной оценки является диагностическая система. Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях:
а) как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;
б) в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;
в) для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;
г) для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.
Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.
Диагностическая система позволяет настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.
Использование полученных данных
Для того чтобы данные, полученные в ходе оценки персонала, могли быть использованы в дальнейшем, необходимо обеспечить их соответствие определенным параметрам. Оценка имеет высокое качество, когда выполняются следующие требования:
а) точность –соответствие оцениваемым параметрам;
б) объективность –независимость от ситуации и эксперта;
в) прогностичность –возможность предсказать поведение человека в будущем;
г) польза для руководства компании –возможность использования результатов оценки для принятия дальнейших кадровых решений;
д) польза для участников –возможность использовать результаты оценки для саморазвития.
По мнению американских ученых, существует пять целей проведения оценки персонала:
1. Аудит трудовых ресурсов.
2. Мотивирование персонала.
3. Создание резерва выдвижения.
4. Определение потребностей в обучении персонала.
5. Сокращение персонала.
Аудит трудовых ресурсов.
Его не следует путать с аудитом состояния кадровой документации на предприятии (хотя и такой аудит также полезен). Аудит трудовых ресурсов –это периодически проводимый анализ состояния персонала организации.
Аудит трудовых ресурсов служит для наведения порядка в численном и качественном составе персонала предприятия. Он отвечает на вопрос об оптимальности трудовых ресурсов, необходимости и целесообразности кадровых решений.
Эту процедуру стоит проводить хотя бы раз в 2-3 года, чтобы руководство организации имело представление, в каком состоянии находится персонал, достаточно ли его для выполнения стоящих задач, насколько он квалифицирован, нет ли балласта. Она помогает также предвидеть возможные негативные тенденции, например, возрастание текучести персонала.
Аудит трудовых ресурсов проводится путём сбора и анализа материалов о составе подразделений, показателях работы, отзывов руководителей о сотрудниках. Изучаются такие данные, как возрастной состав сотрудников, стаж работы, динамика прихода новых сотрудников, причины увольнений. Полезно также провести анализ уровней оплаты труда. По результатам аудита составляется отчёт с рекомендациями по кадровым решениям. Эти рекомендации могут включать увольнение слабых работников, усиление тех или иных подразделений дополнительным составом, повышение квалификации, перемещения, изменение оплаты труда, структуры вознаграждения.
Легко заметить, что аудит трудовых ресурсов может включать в себя остальные 4 цели оценки персонала. Его особенность в том, что он даёт обобщённую картину по предприятию и отдельным подразделениям, без деталировки, которая бывает, необходима для решения более конкретных управленческих задач.
Мотивирование персонала.
Вряд ли стоит кого-либо убеждать, что высокая мотивация, вовлечённость персонала обеспечивает процветание компании. Тем не менее, во многих отечественных и зарубежных фирмах работники страдают от отсутствия внимания к себе со стороны работодателя, не получают обратной связи (кроме замечаний), не видят краткосрочных и долгосрочных перспектив.
Для высокой мотивации человеку необходимо понимать, чего именно ждёт от него компания; при каких условиях он получит вознаграждение, есть ли у него возможности для дальнейшего служебного и профессионального роста.
Процедуры оценки результатов труда и управления по целям, не только служат для аудита трудовых ресурсов, но и направлены на создание мотивации персонала к работе. В тех организациях, где система работает эффективно, сотрудники ждут оценки и охотно участвуют в ней, поскольку для них она означает возможность получения положительной обратной связи, поддержки и карьерного роста. Однако, там, где оценка проводится формально, она играет скорее негативную роль, ухудшая атмосферу в коллективе, вызывая дурные ожидания, сплетни и слухи, и в конечном счёте снижая лояльность персонала и доверие к работодателю.
Ещё одна важная мотивирующая функция оценки –повышение роли в организации линейных руководителей. В обычных условиях они нередко оставляют за собой "производственную" часть работы, тогда как "человеческая" составляющая менеджмента либо теряется, либо делегируется службе управления персоналом. Процедура оценки непосредственных подчинённых с одной стороны даёт руководителям дополнительный управленческий инструмент, а с другой –стимулирует их ответственность за возглавляемый коллектив.
Создание резерва выдвижения.
Большинство преуспевающих компаний постоянно растут, создавая новые вакансии квалифицированных специалистов и руководителей всех уровней. Одновременно значительно выросли требования к кандидатам для работы: мало кто готов заполнить важную вакансию претендентами без значительного и успешного опыта. Со своей стороны, соискатели рабочих мест, особенно в управленческом звене, также стали разборчивее к предложениям работодателей. Нередки случаи, когда вакансию менеджера удаётся заполнить, лишь предложив новичку более высокую оплату труда, чем у "ветеранов" предприятия. Это ставит под угрозу и потенциал человеческих ресурсов: обиженные сотрудники компании получают сигнал о том, что другой работодатель может заплатить им больше…
Дефицит ресурсов рынка труда заставляет крупные предприятия обратить внимание на потенциал собственных сотрудников. Сейчас надёжнее и дешевле, оказывается, вырастить менеджера в собственном коллективе компании, чем долго искать его во внешней среде, рискуя ошибиться.
Оценку персонала с целью выявления кандидатур для включения в резерв выдвижения можно проводить разными способами: от общего аудита трудовых ресурсов, до сложных и дорогостоящих процедур ассессмента. Всё зависит от количественного и качественного состава предприятия, набора и сложности имеющихся вакансий, готовности работников сделать карьеру и взять на себя роль руководителя. Как правило, включение человека в резерв выдвижения требует освоения дополнительных знаний и компетенций, не нужных на прежней роли. Отсюда возникает следующая цель оценки персонала: определение потребностей в обучении и развитии.
Определение потребностей в обучении персонала.
Ориентация компании на внутренний рынок труда предполагает не только выдвижение руководителей из числа собственных сотрудников, но и повышение квалификации значительной части персонала. Чаще всего это происходит в связи с внедрением новых информационных и производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Как правило, одного диплома или свидетельства о полученном где-то образовании бывает не достаточно. Нет единых программ, да и деятельность каждого предприятия имеет много своих специфических моментов.
Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях. Оценка может проводиться в форме опроса руководителей о том, чему бы они хотели обучить своих подчинённых, или же опроса самих работников. Более точные результаты дают тестовые методы, решение задач, а в наиболее сложных ситуациях –решение кейсов и практических заданий, экспертная оценка.
Следует отметить, что как создание резерва выдвижения, так и обучение персонала играют значительную мотивирующую роль, демонстрируя работникам устойчивость предприятия и возможности карьерного. Однако всё это необходимо подкреплять другими мерами создания и поддержания образа предприятия как привлекательного работодателя. Многие предприятия жалуются, что фактически работают как учебный центр для своих конкурентов: обученные работники немедленно начинают искать себе лучших условий и нередко находят.
Сокращение персонала.
В условиях рынка организациям приходится не только развивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних работников. Чаще всего это происходит при приобретении компании новыми владельцами, при перепрофилировании предприятия или в условиях экономического кризиса.
Главная задача оценки персонала с целью сокращения –не ошибиться в выборе. Легко попасть в ситуацию, когда сокращение произойдёт отнюдь не за счёт худших работников. Например, люди, обладающие серьёзным потенциалом, узнав о сокращениях скорее всего не станут смиренно ждать, а начнут интенсивно искать себе новое место. В итоге предприятие окажется не просто с меньшим, а с меньшим и худшим составом персонала.
Как правило, перед предприятием стоит не одна, а одновременно 2 или 3 из этих целей. Рассмотрим их подробнее.
На основе результатов
Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:
а) совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
б) улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
в) выявлять направленность повышения квалификации работников;
г) стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
д) совершенствовать формы и методы работы руководителей;
е) формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.
На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:
1. Подбор кадров:
а) оценка личных качеств претендентов;
б) оценка квалификации претендентов.
2. Определение степени соответствия занимаемой должности:
а) переаттестация работников;
б) анализ рациональности расстановки работников;
в) оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
г) оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.
3. Улучшение использования кадров:
а) определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
б) совершенствование организации управленческого труда.
4. Выяснение вклада работников в результаты работы:
а) организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
б) установление меры взыскания.
5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:
а) прогнозирование продвижения по службе работников;
б) формирование резерва на выдвижение;
в) отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
г) необходимость повышения квалификации и ей направленность;
д) разработка программ повышения квалификации работников управления;
е) оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.
6. Улучшение структуры аппарата управления:
а) обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
б) проверка нормативов численности;
в) обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
г) разработка и уточнение должностных инструкций.
7. Совершенствование управления:
а) совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);
б) повышение ответственности работников;
в) укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке. Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, Выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников.
Различие обязанностей, выполняемых разными категориями Управленческого персонала, требует дифференцированной оценки Результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.
Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:
1) объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;
2) оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;
3) гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
4) демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;
5) единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
6) простота, четкость и доступность процедуры оценки;
7) результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
8) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки
Систему деятельности деловой оценки персонала можем оформить в схему:
|
Определение целей проведения деловой оценки персонала |
Формирование перечня задач по проведению деловой оценки персонала |
Определение критериев и показателей оценки |
|
Использование результатов деловой оценки персонала |
Получение результатов деловой оценки персонала |
Выбор методов проведения деловой оценки персонала |
Рис. 2 - Система деловой оценки персонала
Таким образом, деловая оценка персонала используется в подборе кадров, определении степени соответствия занимаемой должности, в улучшении использования кадров, выяснении вклада работников в результаты работы, продвижении работников, улучшении структуры аппарата управления, совершенствовании управления. Результаты деловой оценки персонала могут быть использованы только при выполнении ряда требований.
Исследователи считают, что в отдельных случаях люди далеко не всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на материальные стимулы и требуют индивидуального, а не стандартизированного подхода. К таким выводам пришел в 1920-е годы профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо, изучая влияние разных факторов на повышение производительности труда. В ходе ставших классикой Хоуторнских экспериментов на заводах Western Electric под Чикаго Мэйо заметил: четко разработанные операции и хорошая заработная плата сами по себе не гарантируют увеличение производительности, но эту задачу можно решить, продемонстрировав интерес к деятельности рабочих.
Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.
Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. Систематизированы основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал.
Основные ошибки деловой оценки
1. Ошибки восприятия
2. Ошибки подчинения
3. Применение производственных критериев оценки
4. Отсутствие коммуникаций
5. Оценка ради оценки
Ошибки восприятия
Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect). С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке:
1) ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки;
2) ошибка «нимба»: оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления;
3) ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки;
4) ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей;
5) ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;
6) явление ореола: завышение оценки работника под влиянием формальных характеристик;
7) ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку;
8) ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.
Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам –высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время.
Психологи получили свидетельства того, что физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой. Внешне успешный сотрудник может оказаться не так эффективен, как это кажется на первый взгляд.
Ошибки подчинения
Две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет –чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной –систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы.
Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.
Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных. Даже великий менеджер, оказывается, был не без греха: «По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки»,–написал Якокка. Стремление подчиненного предстать в лучшем свете перед начальником, как и желание руководителя помочь менеджеру, вполне объяснимо. Чтобы избежать таких ситуаций, достаточно иметь в виду перечисленные нюансы.
Из всего вышесказанного следует, что результаты деловой оценки персонала необходимо использовать с учетом возможных ошибок, а также с учетом влияния факторов, выявленных в процессе деловой оценки на трудовую деятельность персонала.
2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Рис.3 0 уровень
Рис.4 1 уровень
Рис.5 2 уровень
Рис.6 3 уровень
Рис.7 4 уровень
Рис.8 4 уровень