Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Интерактивный метакогнитивный комплекс: социальный блок
Перенесите баллы из предыдущей таблицы.
Затем сложите их по колонкам, чтобы получить сумму,
отражающую распределение баллов в соответствии с ролями в команде.
В каждом разделе оцените по 10-бальной системе высказывания, которые, по вашему мнению, лучше всего описывают ваше поведение. Баллы можно присвоить одному высказыванию, распределить между несколькими или, в крайнем случае, между всеми высказываниями раздела. Внесите результаты в «Таблицу баллов».
Преимущества команды
• более широкий круг навыков, знаний и опыта
• больше продуктивности
• творческие предложения в трудных ситуациях
• объединение общей целью
• преданность коллективу
.
«Много рук делают работу легкой»
Сущность объединения в команды:
общие интересы
зависимость друг от друга
четко определенные роли
вклад в общие цели
признание членства в команде
«ни один человек не является островом, самим по себе,
каждый человек – это кусочек материка, часть целого…»
поэт метафизик Джон Донн (1624)
3.8 Развитие способности работать в команде
Развитие способности к синергетическому взаимодействию на основе умения взаимодействовать с людьми в рамках команды, ценя различия и используя их для достижения целей.
Цели учебной деятельности:
Практическое применение полученной компетентности:
Используемые материалы, стратегии и инструменты:
Что происходит:
Этап 1: Введение в проблему
Лекция начинается с высвечивания на экране выражения известного поэта метафизика 17 века Джона Донна (см. рис. 3.8.1).
Рисунок 3.8.1 Высказывание Джона Донна
Внимание студентов обращается на тот факт что группы – это неотъемлемая часть нашей жизни. Мы рождаемся в группах (семьях), мы получаем образование в группах (классах), мы играем в группах (командах), мы покланяемся в группах (конгрегациях), и мы работаем в группах (организациях). Многие из групп пересекаются, или разделяются на отдельные подгруппы, как первая лига футбольных команд или маркетинговые группы. Некоторые группы, такие как классы, встречаются ежедневно, в то время как другие, такие как различные Комитеты, собираются менее часто. Одни группы формальны, образованы в рамках структуры компании, такие как подразделения, комитеты и группы проектов, в то время как другие – это неформальные социальные группы.
Сущность команды
Как известно, человек – это социальное животное, которое находится и действует в компании других. Студентам предлагается ответить, почему это происходит, в чем сущность команды. Варианты ответов заносятся на лекционных плакат, который охватывает следующие идеи (см. Рис. 3.8.2).
Рисунок 3.8.2 Сущность объединения в команды
Затем студентам предлагается обсудить и составить список идей, отражающих преимущества работы в команде. Список фиксируется на лекционном плакате и, как правило, отражает следующие преимущества (см. Рис. 3.8.3).
Рисунок 3.8.3 Преимущества команды
Определение своего положения в команде
Названные преимущества объясняют, почему мы проводим большую часть своей жизни в группах, которые создаются с определенной целью. Студентам предлагается в течение пяти минут обдумать, к каким группам и командам они принадлежат, и записать результаты на розданных листах (см. Табл. 3.8.1).
Таблица 3.8.1 К какой команде вы принадлежите?
|
Название команды |
Основные участники |
Мое положение |
После того, как студенты заполнят свои таблицы, полученные результаты необходимо обобщить, чтобы показать, что они действительно принадлежат к большому разнообразию команд. Затем студентам предлагается обратить внимание на одно из положений, которое они записали, заполняя колонку, «мое положение». Большинство, записывают свой статус в организации, но некоторые могут описать более формальную роль, такую как Председатель комитета, Секретарь клуба или могут сообщить социальную роль, такую, как Мама в семье или Капитан в футбольной команде. Этот анализ делается для того, чтобы затем сообщить студентам, что согласно специальным исследованиям, если команда претендует на успешность, кроме выполнения функциональных обязанностей, ее члены должны выполнять роли иного типа.
Психологическая теория Мередита Беблина
Студентам сообщается, что им будет предоставлена возможность принять участие в деловой игре, которая позволит получить опыт работы в идеально сбалансированной команде. Командные роли для такой группы были идентифицированы Мередитом Беблином, работавшем в Колледже Менеджмента Хенли. Он сделал детальный обзор команд, принимавших участие в комплексной деловой игре, с целью установить лучший состав участников для создания эффективной команды. Отличие его работы от предыдущих исследований заключалось в том, что он ориентировался на личность членов команды и их черты, а не на функциональные роли. Используя личностный опросник Кэттела (16 PF), Беблин попробовал манипулировать членами группы в соответствии с их личностным профилем. Он обнаружил, что плохие результаты получаются тогда, когда команда составлена из людей с одинаковыми чертами личности. Такой вывод Беблин сделал после создания команд «Аполлон», куда вошли люди очень высокого уровня интеллекта. Эти команды были неэффективны, поскольку члены группы имели тенденцию скорее нейтрализовать, чем дополнять друг друга. Они могли, как индивидуальности блестяще выступать в интеллектуальных дебатах, но когда их собрали в команду вместе, обсуждения не приводили к эффективной реализации задач. Поэтому Беблин предположил, что идеальная команда нуждается в смеси личностных типов и способностей.
Беблин установил, что когда люди попадают в командную ситуацию, они придерживаются позиции, которая отражает предпочитаемую ими манеру поведения. Они как бы взаимодействуют выше и шире тех ролей, которые предъявляются их рабочими функциями. Беблин назвал это предпочтение – Предпочитаемая Командная Роль.
Из работы Беблина также следует понятие Командного баланса. Смесь ролей в команде позволяет индивидуальные слабости ее членов компенсировать за счет силы других членов команды. Такие команды обеспечивают холистскую синергию, в которой итоговый результат командных усилий больше, чем сумма индивидуальных вкладов ее членов.
Этап 2: Определение зоны индивидуального развития
Студентам предлагают снова взглянуть на идентифицированные ими реальные группы, но после определения предпочитаемой ими командной роли. Для этого используется «Опросник самовосприятия», разработанный Меридитом Беблином (см. Табл. 3.8.2).
Таблица 3.8.2 Опросник самовосприятия
|
1 |
Вклад, который, по моему мнению, я могу внести в команду: |
|
a |
Мне кажется, я могу быстро увидеть и извлечь преимущества из новых возможностей |
|
b |
Я могу хорошо работать с очень разными людьми |
|
c |
Производство идей – одно из моих природных плюсов |
|
d |
Я способен привлечь людей, как только обнаружу, что у них есть что-то ценное для вклада в цели группы |
|
e |
Моя способность доводить дело до конца в значительной мере определяет мою личную эффективность |
|
f |
Я готов встретиться с временной непопулярностью, если в итоге она ведет к стоящим того результатам |
|
g |
Я моментально чувствую, что сработает в ситуации, если я с ней знаком |
|
h |
Я могу предложить аргументированный вариант альтернативного хода действий без предубеждения |
|
2 |
У меня возможны слабые места в командной работе: |
|
a |
Мне не спокойно, если встреча хорошо не организована, не контролируется, не проходит гладко в целом |
|
b |
Я чересчур великодушен к тем, кто имеет ценную точку зрения, хотя и не достаточно проверенную |
|
c |
Как только группа берется за новые идеи, у меня есть тенденция много говорить |
|
d |
Мой объективный взгляд мешает мне присоединяться с готовностью и энтузиазмом к коллегам |
|
e |
Если существует необходимость сделать дело, я кажусь иногда напористым и авторитарным |
|
f |
Возможно оттого, что меня слишком заботит атмосфера в группе, мне трудно руководить, находясь выше |
|
g |
Я склонен слишком увлекаться идеями, которые пришли мне в голову и теряю нить происходящего |
|
h |
Коллеги воспринимают меня как человека, излишне озабоченного деталями и опасающегося развития событий не в том направлении |
|
3 |
При вовлечении в проект с другими людьми: |
|
a |
У меня есть способность влиять на людей без нажима |
|
b |
Моя осторожность предотвращает возможные недочеты и ошибки, сделанные по невнимательности |
|
c |
Я готов осуществить нажим в действиях, чтобы в ходе встреч не терять время и не упускать основные цели |
|
d |
На меня можно рассчитывать, если нужно выдать что-нибудь оригинальное |
|
e |
Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах |
|
f |
Я тонко ощущаю самые последние из новых разработок и идей |
|
g |
Я думаю, что моя способность к холодным суждениям ценится другими |
|
h |
На меня можно положиться, в том, что я прослежу за организацией всей основной работы |
|
4 |
Мой характерный подход к работе команды такой: |
|
a |
Мне довольно интересно лучше узнавать коллег |
|
b |
Я не колеблюсь, чтобы бросить вызов взглядам других или самому придерживаться взглядов меньшинства |
|
c |
Обычно я могу выдвинуть ряд аргументов с тем, чтобы отвергнуть слабые предложения |
|
d |
Я думаю, у меня есть талант заставить идеи работать как только план вступил в действие |
|
e |
У меня есть тенденция избегать очевидное и выдавать неожиданное |
|
f |
Я вношу оттенок завершенности в любую командную работу, в которой участвую |
|
g |
Я готов использовать контакты за пределами самой группы |
|
h |
Ознакомившись со всеми существующими точками зрения, я не колеблюсь ни минуты, чтобы осуществить решение, как только оно принято |
|
5 |
Я получаю удовольствие от работы потому, что: |
|
a |
Мне нравится анализировать ситуации и взвешивать все возможные варианты |
|
b |
Мне интересно находить практическое решение проблемы |
|
c |
Я люблю чувствовать, что я способствую укреплению хороших рабочих отношений |
|
d |
Я могу оказать сильное влияние на решения |
|
e |
Я могу встретить людей, которые могут предложить что-то новое |
|
f |
Я могу заставить (убедить) людей согласиться на необходимый ход действий |
|
g |
Я чувствую себя в своей стихии, когда я могу уделить задаче все свое внимание |
|
h |
Мне нравится находить область, в которой я развиваю свое воображение |
|
6 |
Если бы мне вдруг дали сложную задачу с ограниченными сроками и незнакомыми людьми: |
|
a |
Я бы отошел в сторонку, чтобы придумать выход из тупика прежде, чем развивать ход действий |
|
b |
Я бы работал с любым, кто продемонстрирует позитивный подход, каким бы сложным человек ни был |
|
c |
Я бы нашел способ упростить задачу через определение оптимального личного вклада различных людей |
|
d |
Мое природное чувство обязательности гарантировало бы, что мы не выбьемся из графика |
|
e |
Я думаю, что не потерял бы хладнокровия и сохранил свою способность мыслить здраво |
|
f |
Я бы, не смотря на давление, сохранил бы твердую приверженность цели |
|
g |
Я был бы готов принять руководство, если бы почувствовал, что группа не делает никакого прогресса |
|
h |
Я бы открыл дискуссию с намерением стимулировать новые мысли и получить какое-то продвижение |
|
7 |
В связи с проблемами, предметом которых я являюсь в работе группы: |
|
a |
Я склонен демонстрировать нетерпимость к тем, кто мешает прогрессу |
|
b |
Другие могут критиковать меня за то, что я слишком анализирую и недостаточно пользуюсь интуицией |
|
c |
Мое желание быть уверенным в том, что работа сделана должным образом, может задерживать работу |
|
d |
У склонен довольно легко впадать в скуку и полагаться на то, чтобы меня вдохновили |
|
e |
Мне трудно начать, пока цели ясно не определены |
|
f |
Я иногда неумело объясняю или выясняю сложные моменты, которые случаются со мной |
|
g |
Я осознаю, что требую от других то, что не способен сделать сам |
|
h |
Я колеблюсь в четком изложении своей точки зрения, когда наталкиваюсь на настоящую оппозицию |
Чтобы работа протекала без проблем целесообразно сначала самому заполнить опросник, прежде чем обсуждать его со студентами. Это позволит лучше понимать те вопросы, которые могут возникнуть. «Лист анализа опросника самовосприятия» (см. Табл. 3.8.4) должен находиться отдельно от «Таблицы баллов» (см. Табл. 3.8.3), чтобы студенты не узнали заранее, что их результаты подсчитываются для определения типа. Это нужно для того, чтобы их баллы могли стать прогнозом самореализации, по мере того как студент получит большинство очков в одном и том же типе. Таким образом, свои ответы по опроснику студенты сначала заносят в «Таблицу Баллов».
Таблица 3.8.3 Таблица баллов
Разделы |
Пункты |
|||||||
|
a |
b |
c |
d |
e |
f |
g |
h |
|
|
1 |
|
|||||||
|
2 |
||||||||
|
3 |
||||||||
|
4 |
||||||||
|
5 |
||||||||
|
6 |
||||||||
|
7 |
Затем студентам предлагается перенести результаты из таблицы баллов в лист анализа (см. Табл. 3.8.4). Здесь надо быть готовым помочь им, когда необходимо, поскольку некоторые студенты испытывают трудности в перемещении баллов.
Таблица 3.8.4 Лист анализа опросника самовосприятия
Раздел |
Работник компании |
Председатель |
Организатор |
Генератор идей |
Исследователь ресурсов |
Контролер |
Командный работник |
Итоговик |
|
1 |
g |
d |
f |
c |
a |
h |
b |
e |
|
2 |
a |
b |
e |
g |
c |
d |
f |
h |
|
3 |
h |
a |
c |
d |
f |
g |
e |
b |
|
4 |
d |
h |
b |
e |
g |
c |
a |
f |
|
5 |
b |
f |
d |
h |
e |
a |
c |
g |
|
6 |
f |
c |
g |
a |
h |
e |
b |
d |
|
7 |
e |
g |
a |
f |
d |
b |
h |
c |
|
Сумма |
Командные роли
Студентам сообщается, что Доктор Мередит Беблин провел серии психометрических тестов по всему миру на протяжении 7 лет. Результаты этих тестов привели к идентификации командных ролей, приведенных в Таблице 3.8.5. Из всех протестированных менеджеров, только 30% не попали в одну четкую ролевую категорию. Доктор Беблин считает, что потенциал индивидуального вклада в команду, может быть оценен в соответствии со следующими характеристиками:
1. Интеллект
2. Доминантность/подчиненность
3. Экстраверсия/интроверсия
4. Стабильность/тревожность
На основе этих характеристик доктор Беблин идентифицировал восемь отдельных командных ролей (см. их краткое описание в Таблице 4.60).
Таблица 3.8.5 Командные роли (1)
КОМАНДНЫЕ РОЛИ (1)
Председатель |
Ставит цели, определяет роли, координирует усилия, добивается уважения |
|
Организатор |
Руководит заданием, любит соревноваться, заставляет события происходить, резкий |
|
Генератор идей |
С богатым воображением, умный, источник оригинальных идей, игнорирует детали |
|
Контролер |
Взвешенный, бесстрастный, критичный, аналитичный, лишенный вдохновения |
|
Исследователь ресурсов |
Умеет продавать, дипломатичный, хороший импровизатор, много контактов, склонен терять интерес |
|
Итоговик |
Видит проект насквозь, проверяет детали, перфекционист, обеспокоен мелочами |
|
Командный работник |
Способствует гармонизации команды, хороший слушатель, поддерживает идеи, скромный, нерешительный |
|
Работник компании |
Организованные способности, практичный, здравый смысл, логичный, трудолюбивый, не хватает гибкости, невосприимчивый, неубедительный |
Студенты узнают, что доктор Беблин разделяет роли на две группы. Одна ориентирована на внешний мир, другая - на внутреннюю жизнь группы. Члены первой группы (Председатель, Генератор идей, Исследователь ресурсов, Организатор) заботятся и ориентируются на мир за пределами команды. В основном, это – ее доминирующие члены. Вторая группа (Работник компании, Контролер, Командный работник, Итоговик) принципиально связана с миром внутри команды. В основном, ее члены не доминантны, хотя и покорными их не назовешь. Беблин считает, что внешние и внутренние роли могут быть совмещены следующим образом: Председатель - Работник компании ; Генератор идей - Контролер; Исследователь ресурсов - Командный работник; Организатор - Итоговик.
Студентам предлагается обсудить каждый командный тип на основе подробного описания типичных черт, положительных качеств и возможных слабостей (см. Табл.. 3.8.6). После каждого описания студентов спрашивают, получил ли этот командный тип у них самый высокий балл, или вторую оценку согласно результатам опросника. Полученные данные заносятся на лекционный плакат, где в колонках, соответствующих командным ролям фиксируется имя студента и рядом с ним в скобках баллы, отражающие предпочитаемую роль. Это продолжается до тех пор, пока все восемь командных ролей не будут перечислены. Если группа большая, целесообразно прикрепить восемь плакатов по классной комнате, каждый с разной командной ролью в заголовке. В таком случае студентов просят записать на плакате свое имя, баллы и был ли это первый или следующий за ним выбор. Таким образом, получается стенной дисплей, на котором видно командную роль каждого.
Таблица 3.8.6 Командные роли (2)
|
Председатель (шеф) |
Работник компании (роботяга) |
|
Устойчивый, доминантный, экстраверт |
Устойчивый, контролируемый |
|
Руководит командой и координирует усилия в достижении целей. Скорее разумный, чем одаренный, не тот, кто порождает идеи. Утверждает границы ролей и обязанностей в соответствии с индивидуальными способностями и концентрирует сотрудников на том, что они делают лучше всего. Хорошо общается в двух направлениях, проявляет самодисциплину. Если существует необходимость принять решение, то делает это уверенно, после того, как каждый высказал свое мнение. |
Практический организатор того, что выполнимо. Преобразует решения в определенные и контролируемые задачи, с которыми люди могут реально справиться. Не так легко обескуражить, хотя и работает не так хорошо в нестабильной, быстроменяющейся ситуации. Эффективный, систематичный, методичный, но может быть негибким. Если надо знать, что было решено или необходимо сделать, Работник компании это тот, кто знает об этом все. |
|
ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ |
КОНТРОЛЕР (КРЕПКИЙ ОРЕШЕК) |
|
Доминантный, высокий коэффициент интеллекта, интроверт |
Высокий коэффициент интеллекта, устойчивый, интроверт |
|
Производитель идей. Самый творческий и интеллектуальный член команды и тот, который, скорее всего, найдет новый подход к проблеме, если команда застряла. Может вызвать обиду, когда критикует идеи других, обычно противореча собственным идеям. Может сердиться, если собственные идеи рассматриваются критически или отвергаются. Нуждается во внимательном обращении со стороны Председателя, чтобы быть уверенным в обеспечении живительного вдохновения. |
Холодный человек («бесчувственная рыба»). Взвешенный, бесстрастный анализ – его сильная сторона. Скорее критичный, чем творческий – но только если может видеть связь аргументов. Самый объективный ум в команде, любит обдумывать события. Вероятнее всего удержит команду от траты времени на неуправляемый проект. Одно качество делает его незаменимым – его суждения редко когда бывают неверными |
|
ИССЛЕДОВАТЕЛЬ РЕСУРСОВ (СНАБЖЕНЕЦ) |
РАБОТНИК КОМАНДЫ (СВОЙ ПАРЕНЬ) |
|
То же, что и Председатель |
Устойчивый экстраверт, не доминантный |
|
Общительный, компанейский, конструктивный, энтузиаст. Выходит за пределы группы и возвращается с информацией, идеями и т.п. Дипломат, специалист по связям, всегда в поиске новых возможностей в более широком внешнем мире. Нуждается в стимулировании со стороны других; работа в одиночку быстро надоедает. Внутри команды хотя и хороший импровизатор, но активность проявляет при прессинге. Уберегает команду от разрыва с реальностью |
Самый осознающий индивидуальные нужды и эмоциональные подводные течения внутри команды. Самый активный распространитель информации внутри команды. Приятный, популярный, скромный: цемент команды. Лояльный по отношению к команде. Скорее достраивает идеи, чем разрушает их. Не любит конфронтацию, избегает ее и помогает охладить ее у других. Образцовый член команды, особенно в моменты напряжения. |
|
ОРГАНИЗАТОР (ПРАГМАТИК) |
ИТОГОВИК (НАЧАЛЬНИК ПАНИКИ) |
|
Тревожный, доминантный, экстроверт |
Тревожный, интроверт |
|
Руководитель задания, в котором Председатель играет роль социального лидера. Если Председатель отсутствует, организатор руководит, придает форму реализации командных усилий. Добивается преобразования идей в решения и действия. Импульсивный, беспокойный, люди вне команды считают его грубым. Может вызвать ощущение дискомфорта, но заставляет события происходить. |
Беспокоится о последствиях. Проверяет каждую деталь. Эта одержимость выражается в беспокойстве. Озабочен порядком, сроки – его навязчивая идея, он поддерживает постоянное ощущение срочности. Хотя и ценен для команды, но может быть и деморализующим ее членом, мучаемым опасениями, т.е. «делать из мухи слона». |
КОМАНДНЫЕ РОЛИ (2)
После того, как все члены команды записаны в соответствии с полученными баллами строго под каждой категорией, необходимо проверить, чтобы студенты были согласны с описанием. При работе с группой, в которой хорошо знают друг друга, можно попросить подтвердить согласие членов группы с полученным результатом. Эта тактика может быть полезной, когда участникам не хватает инсайта, и они отрицают, что они такие, как показал результат подсчета. Взгляд группы позволит улучшить возможность рефлексии и уменьшит персональную атаку на преподавателя.
Этап 3: Выбор
На этом этапе студентам предлагают сделать выбор. Сообщается, что у них есть реальный шанс определить, соответствует ли их поведение установленным ими командным ролям. Для этого дается испытательное задание действовать как группа. Для комплектации сбалансированных команд используется анализ предпочитаемых командных ролей, которые возникли в результате работы с Опросником самовосприятия. Для сбалансированной комплектации необходимо удостовериться, что существует член группы с высоким результатом в каждой из восьми командных ролей, которые были идентифицированы.
В идеале, нужно создать хорошо сбалансированные команды. Отсутствие любой из ролей обязательно будет оказывать ослабляющее воздействие, но в равной мере и присутствие слишком многих представителей одного типа может стать причиной поражения команды. Например, когда в команде слишком много Генераторов, появится масса хороших идей, но они никогда не будут воплощены в действие. Команда, полностью состоящая из Генераторов и Организаторов, может показаться блестящей, но потерпит поражение от полностью укомплектованной и сбалансированной команды.
Вместе с тем, чтобы не утратить баланс в случае, если в команде меньше восьми членов, можно дублировать роли там, где это необходимо и выполнять две функции вместо одной. Это значит, что можно выполнять вторую роль. Другими словами, можно действовать эффективной командой и с четырьмя членами, если это необходимо.
Студентов просят, чтобы они взглянули как на свои высшие, так и низшие результаты. Нет ничего необычного, если в результате получен ноль в категории. Студентам предлагают подумать на этот счет и обращают их внимание на то, что если один из членов команды получил низкий результат в категории и не хочет брать на себя эту роль, то команда будет не сбалансирована до тех пор, пока кто-либо не возьмет ее на себя.
Если возникает такая ситуация дисбаланса студенты вынуждены стать перед выбором: то ли в угоду командной эффективности пожертвовать предпочитаемой ролью, получившей высший балл и выполнить роль второго плана, получившую следующую за высшей оценку, то ли выполнять первую роль и ослабить команду. Как правило, студенты после некоторых колебаний отдают предпочтение командной эффективности и успешно формируют сбалансированные команды.
Этап 4: Практика
Для начала практики в формате деловой игры необходимо попросить добровольцев из каждой группы, которые должны получать краткие инструкции по заданию. Если возникает замешательство в «шаге вперед», следует в каждой группе назначить кого-либо, кто имеет высокую оценку в категории Председатель, чтобы он был Лидером. Лидеру каждой группы вручается инструкция (см. Рис. 3.8.4).
Рисунок 3.8.4 Инструкция лидеру
Интересным вариантом практики может быть задание по созданию рекламного клипа, который может быть либо записан на видеокамеру, либо просто показан в виде скетча.
Председатель читает инструкции и получает ответы на возникшие вопросы, если в этом есть необходимость. Ведущий деловую игру должен попросить участников быть как можно более изобретательными и постараться не давать им слишком много инструкций на этом этапе. Единственные ограничения, как и всегда, они накладывают на себя сами. Когда на все вопросы ответы получены, сверяются часы и сообщается что в распоряжении у команд 45 минут, чтобы подготовить и записать обращение на предоставленной кассете. В течение практики ведущий должен находиться рядом, чтобы ответить на любые вопросы, которые могут появиться у группы. Однако следует быть внимательным, чтобы не прерывать их запись.
В конце отведенного времени команды собираются вместе и каждая проигрывает записанную пленку (или разыгрывает скетч) в присутствии всей группы. Можно определить победителя. И хотя важно не содержание, а сам процесс упражнения, обычно такое соревнование воспринимается молодой аудиторией с большим энтузиазмом.
Анализ хода и результатов практики
По окончании демонстрации результатов работы группа разделиться на первичные команды и обсуждает поведение каждого ее члена в процессе выполнения практики. Для помощи в обсуждении им дается образец «Отчета о выполнении задания» (см. Рис. 3.8.5).
Рисунок 3.8.5 Отчет о выполнении задания
После завершения командами анализа хода и результатов их практики в своем узком кругу им предлагается доложить основной группе краткие выводы относительно своих открытий. Если кто-то из членов команды не смог продемонстрировать ожидаемое поведение, необходимо проанализировать, почему это произошло и исследовать стоящие за этим причины. Если кто-то из членов команды продемонстрировал дополнительные предпочтения, необходимо взглянуть на это с позиций перспективы. А именно, предложить проанализировать, думают ли они, что смогут использовать эту гибкость как члены команды в реальной жизненной ситуации или на собственном рабочем месте.
Затем следует предложение каждому участнику взять лишнюю копию опросника и испытать ее на собственных командах в реальной жизни. Следует отметить, что хотя опросник измеряет самовосприятие, он всегда интересен для проверки того, как другие видят нас. Можно предложить, чтобы студенты попросили членов своей реальной команды, предпочтительно тех, кто довольно хорошо их знают, заполнить опросник по их работе в командной ситуации. Будет интересно сравнить восприятие товарищей с собственным.
Этап 5: Генерализация
По окончании анализа хода и результатов практики, группой проводится обзор ключевых моментов, которые фиксируются на лекционном плакате и, как правило, охватывают следующие идеи (см. Рис3.8.6)
Рисунок 3.8.6 Обзор ключевых моментов
Извлекая максимум из своей команды
В итоге студентов просят снова вернуться к своим реальным командам, которые были идентифицированы в самом начале. Они должны подумать и отобрать одну из команд, которую внесли в список, и исследовать ее в свете только что полученных знаний. Это позволит им увидеть, составлена ли их реальная команда из сбалансированного набора личностей, обладающего определенными способностями (см. Рис. 3.8.7).
Рисунок 3.8.7 Извлекая максимум из своей команды
Когда студенты сделают анализ своих реальных команд на предмет их сбалансированности, целесообразно осуществить пленарный обзор, в котором каждый задает себе вопрос: «Существуют ли значимые пробелы в составе моей команды?». Отвечая на этот вопрос, сначала в парах, а затем группой студенты исследуют идеи или предложения, которые могли бы заполнить существующие пробелы.
Результаты всей работы обобщаются в формате дневника обучения.
Эко-гуманистическая технология саморазвития